Aula 02 Texto para discussão - Papel do Controller

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Tradução livre de: 
BRAGG, Steven M.; ROEHL-ANDERSON, Janice M. Controllership: The Work of the Managerial Accountant. 7ª ed. 
John Wiley & Sons, 2004. Retirado dos capítulos 1 e 2. 
Tarefas da função de contabilidade 
A função de contabilidade tem a responsabilidade exclusiva de processar a maior parte das transações de 
uma empresa por muitos anos. A principal dessas transações é o processamento de faturas de clientes e faturas de 
fornecedores. Embora essas duas áreas compreendam a maior parte das transações, também há um longo histórico 
de delegação de rastreamento de ativos à função de contabilidade. Isso envolve todas as transações relacionadas ao 
movimento de dinheiro, estoque e ativos fixos. Por fim, a equipe de contabilidade tem sido responsável pelo 
acompanhamento da dívida, o que pode envolver um acompanhamento contínuo dos níveis de dívida por 
instrumento de dívida, bem como dos pagamentos efetuados para reduzi-los. Essas têm sido as atividades da equipe 
de contabilidade baseadas em transações. 
Uma série de mudanças no ambiente de negócios alterou o papel da função de contabilidade. Uma mudança 
foi o surgimento da função de serviços de informática. Em uma empresa maior, essa função é administrada dentro 
de seu próprio departamento e não fica sob a responsabilidade do controlador. No entanto, é comum que o grupo 
de serviços de informática caia sob o guarda-chuva de gerenciamento do controlador em uma empresa menor. Da 
mesma forma, a função de auditoria interna frequentemente cai também sob a área do controlador. Essa função 
cresceu em importância nas últimas décadas, à medida que as empresas perceberam os benefícios de ter um ‘cão de 
guarda’ interno sobre os controles principais. Embora deva se reportar diretamente ao conselho de administração, é 
comum que uma pequena equipe de auditoria interna se reporte ao controlador. É cada vez mais comum que os 
serviços de informática e as funções de auditoria interna sejam integrados ao papel da equipe de contabilidade, 
especialmente em empresas menores. 
Além de agregar novas áreas funcionais, a equipe de contabilidade tem outras novas responsabilidades que 
surgiram devido ao aumento do nível de competição. Com as barreiras mundiais à competição desmoronando, cada 
empresa sente a pressão dos preços competitivos mais baixos e agora pede à equipe de contabilidade que forneça 
um trabalho de análise além do processamento tradicional de transações. Essas tarefas incluem análise de margem 
em linhas de produtos existentes ou projetadas, regiões geográficas de vendas ou produtos individuais. Além disso, a 
equipe de contabilidade pode até ser solicitada a atuar em equipes de desenho de novos produtos, para que possam 
determinar o custo projetado de novos produtos, especialmente em relação aos custos-alvo. Além disso, a equipe de 
contabilidade deve revisar e relatar continuamente os custos não relacionados a produtos, que podem variar de 
propaganda a serviços compartilhados. Esse nível de revisão de custos e relatórios exige um tipo de equipe de 
contabilidade diferente do tipo tradicional que não faz nada além de processar grandes volumes de papelada 
relacionada às transações. Agora, requer contadores de custos e analistas financeiros altamente treinados, quase 
sempre com diploma universitário e certificados profissionais, para realizar o trabalho. 
Além disso, a tecnologia alterou drasticamente os níveis de habilidade exigidos da equipe de contabilidade. 
Por exemplo, os funcionários agora devem saber como implementar e operar programas de contabilidade, sistemas 
de intercâmbio eletrônico de dados, sistemas sem papel usando documentos digitalizados e dinheiro eletrônico. 
Como a maioria desses elementos de tecnologia impactam diretamente a equipe de processamento de transações, é 
necessário elevar o padrão de conhecimento dessas pessoas. Consequentemente, o nível de educação até mesmo 
das pessoas mais baixas na hierarquia contábil deve ser melhorado para lidar com as mudanças nas circunstâncias. 
O mundo dos negócios tornou-se mais internacional. Muitas empresas estão fazendo um volume crescente 
de negócios com empresas sediadas em outros países. Isso aumenta muito a complexidade da contabilidade, pois 
uma empresa agora deve determinar os ganhos e perdas nas vendas para outros países. Pode até haver transações 
de troca com organizações que não têm acesso imediato a moeda. Além disso, se não houver uma função financeira 
separada, a equipe de contabilidade pode ser chamada para lidar com cartas de crédito1 e transações de hedge2 que 
visam reduzir o nível de risco inerente aos negócios no exterior. Todos esses problemas exigem um nível de 
habilidade que não era necessário na época do processamento de transações simples. 
Diante de uma concorrência mais intensa, muitas empresas também estão incorporando ou adquirindo 
subsidiárias. Isso adiciona uma grande complexidade ao trabalho da equipe de contabilidade, pois agora ela deve 
coordenar uma infinidade de tarefas adicionais em outros locais. Isso inclui a configuração de procedimentos padrão 
para o processamento de recebimentos, remessas e dinheiro. Além disso, fechar os livros financeiros no final de 
cada período de relatório torna-se muito mais complexo, pois a equipe de contabilidade deve agora coordenar a 
montagem e consolidação das informações de várias subsidiárias. Mesmo que uma empresa decida consolidar todas 
as suas instalações contábeis em um local de processamento central para evitar todos esses problemas, ela ainda 
requer a experiência de gerenciamento para reunir os diferentes sistemas de contabilidade em uma instalação 
operacional sem problemas. Esta não é uma tarefa fácil. O ambiente de fusões e aquisições aumenta muito a 
habilidade necessária para a equipe de contabilidade. 
As tarefas da função de contabilidade são detalhadas a seguir. As tarefas que pertencem a outro lugar - mas 
geralmente são atribuídas à equipe de contabilidade em uma pequena empresa - são anotadas em um título 
separado. 
• Tarefas de contabilidade tradicionais 
o Processamento de transações de contas a pagar 
o Processamento de transações de contas a receber 
o Processamento de transações de ativos 
o Processamento de transações de dívidas 
• Novas tarefas de contabilidade 
o Transações de permuta 
o Coordenação e consolidação de contabilidade em subsidiárias 
o Conversões de moeda 
o Análise de margem 
o Análise de custo de não-produto 
o Seleção, implementação e operação de software de contabilidade e sistemas relacionados 
o Custeio alvo 
• Novas tarefas atribuídas à função de contabilidade de pequenas empresas 
o Instalação e manutenção de sistemas de serviços de computador 
o Transações de hedge e cartas de crédito 
o Programas de auditoria interna 
Dado o ambiente de negócios altamente volátil e em constante mudança de hoje, a única declaração segura 
a fazer sobre as novas atividades apresentadas nesta seção é que elas irão apenas tornar-se mais complexas, 
exigindo ainda mais habilidade da equipe de contabilidade para ser realizado de uma maneira eficiente e eficaz. 
Papel da função de contabilidade 
 Tendo notado o aumento do número de tarefas agora assumidas pela moderna função de contabilidade, é 
importante notar também como o papel do pessoal de contabilidade mudou em relação ao resto da empresa. 
Quando o número de tarefas contábeis era mais estreitamente definido em torno do processamento de 
transações, era comum que a equipe de contabilidade ficasse alojada em um canto isolado da empresa, onde 
trabalharia sem ser atrapalhado por outras funções. Agora, com um número muito maior de tarefas, a equipe de 
contabilidade se vê envolvida na maioria das decisões importantes. Por exemplo, espera-se que o contador de 
custos atue nas equipes de desenho de produto e informe outros membros da equipe se os novos desenhos terão 
 
1 uma carta emitida por um banco para outro banco (normalmenteem um país diferente) para servir como uma garantia para 
pagamentos feitos a uma pessoa específica sob condições especificadas. 
2 o contrato de hedge fixa o valor da mercadoria, ação, título ou taxa cambial negociados, que deverá ser cumprido no momento 
da entrega ou efetivação da venda. 
custos que atenderão às metas de custo almejadas. Um analista de contabilidade pode ser solicitado pelo gerente de 
vendas para avaliar a lucratividade de um contrato de arrendamento estendido a um cliente. O controlador é 
frequentemente convidado a participar das reuniões do comitê executivo para dar opiniões sobre as questões de 
fluxo de caixa para aquisições ou compras. O escriturário de contas a receber pode trabalhar em conjunto com a 
equipe de vendas para cobrar faturas vencidas de clientes. Por essas e outras razões, a função de contabilidade 
agora se vê desempenhando uma variedade de tarefas que a tornam parte integrante da organização. 
Uma área particularmente importante na qual o papel do contador mudou está relacionada aos processos. 
Quando outra área da empresa muda suas operações, o que é cada vez mais comum, a equipe de contabilidade deve 
elaborar alterações nos sistemas existentes de processamento de transações que irão acomodar essas mudanças. 
Por exemplo, se a função de manufatura muda para produção just-in-time ou manufatura integrada por 
computador, isso tem um profundo impacto na maneira como a equipe de contabilidade paga suas contas, fatura 
clientes, monitora os custos do trabalho e cria relatórios internos. Além disso, se a equipe de gerenciamento de 
materiais decidir usar o planejamento de requisitos de materiais ou o gerenciamento integrado de distribuição, 
esses novos sistemas emitirão informações de grande utilidade para a equipe de contabilidade; deve conectar seus 
sistemas aos da equipe de gerenciamento de materiais para acessar essas informações. Para alterar seus processos, 
a equipe de contabilidade deve primeiro estar ciente dessas mudanças, exigindo que a equipe de contabilidade se 
envolva em mais interação com outras partes da empresa para descobrir o que está acontecendo. 
O papel mais historicamente importante que o pessoal de contabilidade deve mudar é o de ser um freio para 
outras atividades. Como a maioria dos contadores é treinada na implementação de controles para garantir que os 
ativos não sejam perdidos, a equipe de contabilidade tende a derrubar as mudanças propostas por outros 
departamentos - as mudanças vão interferir nos controles. O pessoal de contabilidade deve perceber que as 
alterações apresentadas por outras funções não têm o objetivo de interromper os controles, mas para melhorar a 
posição da empresa no mercado ou aumentar sua eficiência. Isso significa que alguns controles devem ser 
modificados, substituídos ou eliminados. É muito útil para o pessoal de contabilidade ter uma mente aberta sobre a 
alteração de sistemas, mesmo quando os novos sistemas interferem no sistema de controles do pessoal de 
contabilidade. 
No ambiente cada vez mais competitivo de hoje, é muito importante para as empresas desenvolverem 
relacionamentos fortes com seus principais fornecedores e clientes. Esses parceiros de negócios exigirão serviços 
extras, alguns dos quais devem ser cumpridos pela equipe de contabilidade. Essas alterações podem incluir o uso de 
transações de intercâmbio eletrônico de dados, o fornecimento de formatos especiais de cobrança aos clientes ou o 
pagamento de fornecedores por transferência eletrônica. Se essas etapas forem necessárias para reter os principais 
parceiros de negócios, a equipe de contabilidade deve estar disposta a fazer sua parte no trabalho. Com muita 
frequência, a equipe de contabilidade resiste a esse tipo de mudança, alegando que todas as transações devem ser 
realizadas exatamente da mesma maneira. O departamento de contabilidade deve perceber que, às vezes, é 
necessário alterar sua maneira de fazer negócios para apoiar as relações comerciais em andamento. 
Alterar o foco da equipe de contabilidade de um grupo introvertido que processa papel para um que 
trabalha com outras partes de uma empresa e está disposto a alterar seus sistemas para acomodar as necessidades 
de outros departamentos é necessário no ambiente de negócios de hoje. Isso contrasta fortemente com o 
departamento de contabilidade do passado, que tinha um papel mínimo em outras atividades da empresa e que era 
sua âncora conservadora. 
O papel do controlador 
 O controlador tradicionalmente é aquele que gerencia alguns ciclos importantes de transações, monitora os 
ativos e entrega as demonstrações financeiras. Embora os detalhes da posição sejam tratados no Capítulo 2, basta 
dizer aqui que a posição se expandiu em grande medida. Conforme observado anteriormente neste capítulo, a 
função de contabilidade como um todo agora deve assumir tarefas adicionais, trabalhar com outros departamentos 
mais de perto, oferecer continuamente conselhos à alta administração e alterar sistemas para atender às 
necessidades de mudança de outras áreas da empresa. Todas essas mudanças tiveram um impacto enorme na 
função do controlador dentro da organização. 
O fator-chave é que, devido à interação amplamente aumentada com outros departamentos, o controlador 
deve ser altamente qualificado em negociações interdepartamentais. Isso envolve interações constantes com outros 
chefes de departamento, participação em uma enxurrada de reuniões e a emissão de opiniões sobre uma variedade 
de tópicos relativos ao funcionamento de funções com as quais o controlador não tinha conexão anteriormente. Por 
causa dessa função alterada, o controlador deve agora ter habilidades interpessoais e de gerenciamento de alto 
nível - o primeiro para lidar com outros departamentos e o último para supervisionar as mudanças necessárias para 
os outros departamentos. 
Além disso, o controlador deve administrar um grupo de funcionários muito mais educado do que antes. Isso 
requer atenção constante ao progresso profissional de cada pessoa do departamento, o que requer definição de 
metas, discussão mútua dos requisitos de treinamento e feedback contínuo sobre o desempenho dos funcionários. 
Isso claramente exige habilidades de gerenciamento de uma ordem muito mais elevada do que anteriormente 
exigida de um controlador que presidia uma função administrativa. 
Além disso, a gama mais ampla de funções gerenciadas pelo controlador agora requer uma gama mais ampla 
de conhecimentos. Além do treinamento tradicional em contabilidade, um controlador agora precisa de pelo menos 
um conhecimento básico de sistemas de computador, auditoria interna e funções administrativas (porque esta área 
frequentemente cai sob a área de responsabilidade do controlador). Além disso, as funções contábeis tradicionais 
agora se tornaram mais complexas; um controlador deve saber sobre a terceirização de funções de contabilidade e 
gerenciamento em um ambiente de crescimento de alta velocidade, bem como as complexidades crescentes das leis 
tributárias, exigências da autoridade reguladora do mercado de valores mobiliários e princípios de contabilidade 
geralmente aceitos. Seria necessário um aluno perpétuo para ter um conhecimento aprofundado de todas essas 
áreas, por isso é mais comum para o controlador gerenciar um grupo de subordinados altamente treinados que têm 
mais conhecimento em áreas específicas e que podem aconselhar o controlador conforme os problemas surgem. 
Em suma, o papel do controlador foi expandido para além de um contador puro para alguém com ampla 
gestão e habilidades interpessoais que podem interagir com outros departamentos, bem como gerenciar as 
atividades de um grupo de subordinados cada vez mais instruído, enquanto também trabalha com eles para 
promover suas carreiras profissionais. Essa é uma função muito mais difícil para o controlador moderno, exigindo 
alguém com pelo menos tanta experiência em gerenciamentoquanto conhecimento em contabilidade. 
Impacto da ética no papel da contabilidade 
 Com a globalização dos negócios, a competição se tornou mais intensa. É possível que os fundamentos éticos 
aos quais uma empresa adere tenham se deteriorado diante dessa pressão. Tem havido inúmeros exemplos na 
imprensa de relatórios de lucros falsificados, suborno, propinas e furtos de funcionários. Existem muito mais casos 
de falhas éticas que muitos perceberiam como mínimas, como o uso de propriedade da empresa pelos funcionários 
para uso pessoal, "suavização" dos resultados financeiros para mantê-los alinhados com as expectativas dos 
investidores ou previsões de vendas ou lucros excessivamente robustas. O controlador e a equipe de contabilidade 
em geral desempenham um papel muito grande na orientação ética de uma empresa, pois eles controlam ou têm 
alguma influência sobre as questões primárias que estão mais sujeitas a problemas éticos - lucros relatados, uso de 
dinheiro e controle sobre ativos. Esta seção discute como a função de contabilidade pode modificar o 
comportamento ético de uma empresa - para o bem ou para o mal. 
 A função de contabilidade pode ter um impacto negativo sério sobre os padrões éticos de uma empresa por 
nada mais do que indiferença ou falta de cuidado. Por exemplo, se o controlador continuamente concorda com as 
demandas da administração para modificar ligeiramente as demonstrações financeiras, isso pode levar a alterações 
cada vez maiores. Uma vez que o controlador tenha estabelecido um padrão para permitir mudanças nos lucros 
relatados, como o controlador pode definir onde traçar os limites? Outro exemplo é quando a equipe de 
contabilidade não impõe controle sobre os ativos; se conduzir uma auditoria de ativos fixos e descobrir que uma 
televisão foi apropriada por um funcionário por vários meses, ela pode encorajar indiretamente a continuação de 
um comportamento desse tipo simplesmente não realizando nenhuma ação. Outros funcionários verão que não há 
penalidade para a remoção de ativos e farão a mesma coisa. Ainda outro exemplo é quando a equipe de 
contabilidade não analisa atentamente os relatórios de despesas dos funcionários em busca de despesas 
inadequadas. Mais uma vez, se os funcionários virem que as regras do relatório de despesas não estão sendo 
cumpridas, eles gradualmente incluirão mais despesas em seus relatórios que não deveriam ser incluídas. A equipe 
de contabilidade tem uma influência negativa significativa sobre os padrões éticos de uma empresa simplesmente 
por não fazer cumprir as regras. 
 O argumento anterior pode ser revertido para um departamento de contabilidade ativo. Se o controlador e o 
restante da equipe de contabilidade aplicarem rigidamente as políticas e procedimentos da empresa e adquirirem 
uma reputação de não se desviar desses padrões, o restante da empresa será arrastado para a linha. É 
especialmente importante que o controlador siga rigorosamente os mais altos padrões, pois o resto da equipe de 
contabilidade seguirá o exemplo do controlador. Por outro lado, se o controlador não mantiver um alto padrão ético, 
o restante da equipe de contabilidade não terá um líder ético e rapidamente cairá na apatia. Consequentemente, o 
controlador é o principal executivo de ética da empresa, pois o cargo tem uma forte influência sobre a ética. É uma 
semana rara que passa sem que algum tipo de dilema ético encontre seu caminho para o controlador para uma 
resolução. 
 Não é suficiente simplesmente dizer que a equipe de contabilidade deve manter elevados padrões éticos, se 
os padrões não forem definidos. Para evitar esse problema, o controlador deve criar e aplicar um código de ética. 
Este documento pode não se originar do controlador - muitos CEOs preferem assumir essa tarefa. No entanto, o 
controlador pode certamente pressionar para que um código de ética seja desenvolvido mais alto na organização. 
Alguns tópicos ilustrativos a serem incluídos em um código de ética são: 
• Licitações, negociações e execução de contratos governamentais 
• Conformidade com as leis antitruste 
• Conformidade com leis e regulamentos de valores mobiliários 
• Conflitos de interesse 
• Consciência de custos 
• Discriminação de funcionários por qualquer motivo 
• Presentes e pagamentos de dinheiro 
• Eliminação de resíduos perigosos 
• Boicotes internacionais 
• Licença para serviço militar ou outro serviço federal 
• Refeições e entretenimento 
• Contribuições políticas 
• Preservação de ativos 
• Práticas comerciais restritivas 
• Normas de conduta 
• Uso de ativos da empresa 
• Segurança do local de trabalho e do produto 
A ampla gama de tópicos éticos, alguns indo muito além da arena financeira, deixam óbvio que o CEO é 
realmente a melhor fonte deste documento, ao invés do controlador, embora o controlador certamente possa 
contribuir com as partes relacionadas às questões financeiras. 
Uma vez criado o código de ética, ele deve ser comunicado a todos os funcionários. Mais uma vez, este é o 
trabalho do CEO, mas o controlador deve reforçá-lo constantemente com sua equipe. É especialmente útil se o 
controlador fizer referência visível ao código de ética sempre que surgir uma questão ética, para que a equipe de 
contabilidade saiba que o controlador está aderindo de forma decisiva ao código. 
É extremamente importante que o controlador emita regras consistentes sobre questões éticas, para que os 
funcionários saibam que estão sendo tratados com justiça. Embora possa parecer um grande aumento na 
burocracia, pode ser útil para o controlador registrar todas as decisões éticas em um único documento, para que 
haja uma boa fonte de referência no caso de problemas éticos futuros. Isso permite que o controlador volte e veja 
qual julgamento foi dado em casos anteriores, dando ao controlador uma base adequada para tratar novos 
problemas de maneira semelhante. 
Em resumo, a equipe de contabilidade tem um grande papel na aplicação dos padrões éticos em toda a 
empresa, uma vez que tem forte influência sobre várias áreas-chave que exigem julgamentos éticos, como a 
qualidade dos lucros relatados, controle sobre os ativos e o uso de dinheiro. Consequentemente, é do interesse do 
controlador ter um código de ética que a equipe de contabilidade possa aderir ao fazer cumprir os padrões éticos 
apropriados. 
Evolução do papel da contabilidade 
 Embora existam muitas variáveis que podem impactar a direção da função de contabilidade e o papel do 
controlador no futuro, existem algumas tendências gerais que provavelmente continuarão, e a partir das quais se 
pode prever a evolução do papel da contabilidade. 
A função de contabilidade está passando por uma mudança fundamental de um grupo administrativo sem 
treinamento significativo para um quadro de técnicos e gerentes muito experientes. Embora sempre haja 
necessidade de ajuda de escritório (na verdade, esse grupo continuará a compreender a maioria do departamento), 
haverá um foco crescente em trazer pessoal mais experiente. Essa previsão é baseada na tendência tecnológica que 
traz níveis contínuos de automação à função contábil, reduzindo a necessidade de atendentes. Além disso, a mesma 
tendência em direção a mais tecnologia significa que uma proporção maior dos funcionários de contabilidade deve 
ter melhor treinamento sobre como usar o novo hardware e software. Essas tendências forçarão o departamento de 
contabilidade do futuro a estocar pessoal altamente treinado com boas habilidades de gestão. 
O departamento de contabilidade provavelmente se tornará uma rota mais comum para os cargos de alta 
gerência. A área de contabilidade sempre foi fértil para treinar as pessoas nos aspectos básicos das transações e 
como devem funcionar. Isso é útil para um gerente de nível inferior, mas agora que o departamento também lida 
com uma infinidade de tarefas adicionais, como análise de custos, cálculo de custo-alvo e funções financeirasavançadas, torna-se uma área de treinamento muito melhor para gerentes de nível superior. A empresa do futuro 
não só verá muitas pessoas bem treinadas saindo da contabilidade, mas também verá uma grande proporção de 
novos recrutas clamando para entrar nela, para que também possam receber o treinamento e a experiência 
necessários. 
Esta seção discutiu algumas mudanças evolutivas a serem esperadas no papel da função de contabilidade e 
do controlador. É provável que haja uma diminuição na proporção de cargos puramente administrativos na área 
contábil, em favor de pessoal mais sênior com habilidades técnicas e de gestão extras. Além disso, devido à maior 
amplitude de responsabilidade a ser obtida nesta área, será mais comum que o pessoal da alta administração saia 
dessa área. 
Responsabilidades do controlador 
O trabalho de um controlador pode variar drasticamente com base no tamanho da empresa e se ela possui 
outros gerentes para lidar com funções relacionadas. Se uma empresa for pequena e houver poucos outros 
gerentes, o controlador pode acabar com uma lista formidável de tarefas na descrição do cargo. No entanto, à 
medida que uma empresa cresce em tamanho, a função se torna mais precisa e estreitamente definida. 
Variações no título 
Numerosos títulos podem ser aplicados ao cargo de chefe de contabilidade; entretanto, o título mais comum 
usado é controlador. As funções às vezes são assumidas por um contador-chefe, gerente de escritório, controlador, 
tesoureiro, tesoureiro assistente ou secretário. No entanto, com a ênfase cada vez maior no controle contábil, nos 
deveres administrativos e nas informações estatísticas e financeiras adicionais sobre a tomada de decisões, os 
deveres do cargo estão mais frequentemente sendo segregados na função de um gerente separado, chamado de 
controlador (controller). Isso é especialmente verdadeiro em organizações maiores, onde há muito mais 
especialização. O termo controlador é lamentável, pois parece enfatizar apenas a função de controle; como o leitor 
descobrirá depois de ler este capítulo, há várias outras funções básicas que essa pessoa executa, como 
planejamento, relatórios e gerenciamento, que são tão importantes quanto a função de controle. Entendemos que a 
denominação de chefe de contabilidade (Chief Accounting Officer) é mais completa e adequada ao cargo. 
Função de Planejamento 
O estabelecimento e manutenção de um plano integrado de operação é uma função importante do 
controlador. O objetivo do negócio é o lucro, e o planejamento é necessário para alcançá-lo, pois os lucros não 
"acontecem por acaso". Visualize, então, o papel do controlador moderno no planejamento de negócios. 
Em primeiro lugar, existe a responsabilidade de verificar se existe um plano e se ele é apoiado por todos os 
níveis de gestão. A implicação de um plano integrado é que todas as partes serão interligadas para apoiar o objetivo 
do negócio. Por esse motivo, todos os membros da administração devem participar de boa vontade e contribuir com 
as informações do plano. Deve ser o plano da empresa e não o plano do controlador. A principal tarefa do 
controlador é atuar como o coordenador que monta e mantém o plano, o que resulta em uma declaração de 
receitas e despesas previstas, bem como um conjunto de cronogramas e premissas de apoio. 
Função de controle 
A função de gerenciamento de controle é a medição e correção do desempenho para que os objetivos e 
planos de negócios sejam cumpridos. O controle de gestão busca obrigar o desempenho a um plano ou padrão. O 
controlador auxilia nessa função, fornecendo informações aos gestores de cada função, para que possam fazer 
cumprir as questões relacionadas ao controle. O controlador não pode impor questões de controle em outros 
departamentos, uma vez que não há supervisão gerencial dessas áreas, mas o controlador corrige problemas 
relacionados ao controle dentro da função de contabilidade. 
As atividades na função de controle absorvem uma grande parte do tempo da equipe de contabilidade. 
Algumas informações de controle são fornecidas à administração pela equipe de contabilidade todos os dias; outros 
dados são preparados com menos frequência, conforme as circunstâncias exigem. Por exemplo, empresas maiores 
que exigem muita mão de obra podem descobrir que as informações por hora ou diária sobre o desempenho da 
mão de obra podem ser úteis, ou podem ser necessários números semanais de despesas de fabricação. 
No entanto, o envolvimento do controlador não termina com o mero feedback de relatar informações para 
várias partes de uma empresa. Em vez disso, o controlador deve dedicar muito tempo para mapear os sistemas 
existentes, examinar os resultados para problemas de controle e implementar mudanças de processo que eliminarão 
os problemas de controle. Só depois de toda essa atividade um controlador poderá emitir relatórios sobre os 
resultados dos controles. 
Um gerente não pode controlar o passado. Em vez disso, pode-se estudar a ação passada para determinar o 
lugar e a causa do desvio. Aqui, como no planejamento, o melhor tipo de controle é o futuro. O controlador deve 
manter essa orientação em mente enquanto participa da função de controle, pensando constantemente nas etapas 
que podem ser executadas antes da ação operacional para garantir o nível de desempenho desejado. Este é um 
controle preventivo ou antecipatório. 
Um controlador deve se envolver fortemente em todos os estágios da função de controle, que se estende 
desde a análise do sistema até a identificação do problema e implementação da mudança, terminando em relatórios 
de controle que observam os resultados das alterações de controle. Esta é uma das tarefas mais importantes para o 
controlador. 
Função de relatório 
No que diz respeito à gestão interna, a função de relatório está intimamente relacionada com as funções de 
planeamento e controle. Os relatórios são essenciais para tornar o planejamento e o controle eficazes. No entanto, a 
função de relatório não é meramente de apresentação de tabulações e não é totalmente rotineira, embora algumas 
fases possam ser automatizadas. Além disso, a administração que toma decisões muitas vezes não pode ser mantida 
adequadamente informada apenas por meio de declarações periódicas, independentemente de quão bem 
elaboradas possam ser. A função de relato abrange a interpretação dos números, e a função do controlador não é 
cumprida até que a administração realmente entenda o que está sendo apresentado. 
Garantir que a administração entenda o que lê exige um conjunto totalmente separado de habilidades do 
que aquelas dadas a um controlador na escola de negócios. Isso requer reuniões informais constantes com todos os 
destinatários dos relatórios contábeis, não apenas para examinar variações excessivamente grandes, mas também 
simplesmente para garantir que eles entendam o que estão lendo. Um bom método suplementar é construir um 
programa de treinamento formal que descreva a natureza e o significado das informações que estão sendo emitidas, 
e atualizar constantemente e apresentar novamente esse treinamento à gerência. Mesmo uma reiteração trimestral 
do treinamento nem sempre é suficiente. 
Além disso, o controlador pode ser obrigado a relatar a entidades externas, o que geralmente requer alguma 
reformatação dos relatórios internos. Os destinatários típicos dos relatórios são acionistas, credores, o público em 
geral, clientes, a autoridade reguladora do mercado de valores mobiliários3 e a autoridade tributária. 
O controlador não é apenas responsável por reunir dados sobre muitos tópicos em relatórios de fácil leitura 
para consumo dentro e fora da empresa, mas também por garantir que os destinatários entendam o que é 
fornecido. 
Função de contabilidade 
O registro sistemático de transações financeiras é frequentemente considerado a função principal do 
controlador. Espera-se que o controlador aplique princípios e práticascontábeis sólidas dentro da empresa, bem 
como se mantenha atualizado sobre os últimos avanços tecnológicos, para que isso possa ser feito da maneira mais 
eficaz e eficiente possível. As últimas décadas revelaram mais avanços na teoria de gestão que agora se espera que 
um controlador implemente na função de contabilidade, incluindo: 
• Práticas chave de benchmarking. Um controlador deve regularmente comparar o desempenho do 
departamento de contabilidade para várias tarefas com os resultados de outras funções de contabilidade em 
outras empresas, não necessariamente no mesmo setor, para ver se alguém está fazendo melhor e, em caso 
afirmativo, para copiar suas práticas no departamento de contabilidade. Isso resulta em uma grande 
melhoria na eficácia operacional do departamento. 
• Conversão para transações eletrônicas. Muitas das grandes empresas agora enviam transações entre si por 
meio de intercâmbio eletrônico de dados, em vez de transações em papel. Isso é uma vantagem para o 
departamento de contabilidade, porque as transações podem ser inseridas automaticamente no sistema de 
computador de contabilidade (uma vez que já está em formato eletrônico) sem qualquer recriação manual 
de informações sujeita a erros. 
• Redução do tempo de ciclo. O controlador deve se envolver ativamente na redução do tempo de ciclo, de 
modo que o tempo necessário para concluir as transações primárias seja bastante reduzido. Isso permite 
que uma empresa atue com mais rapidez, bem como gere informações sobre os resultados de suas ações, o 
que lhe permite competir em um nível superior. 
• Terceirização de funções de contabilidade. O controlador deve procurar entregar algumas ou todas as 
funções de contabilidade aos fornecedores que estão mais bem equipados para lidar com transações 
importantes. Por exemplo, muitas empresas agora terceirizam o processamento da folha de pagamento para 
fornecedores que calculam impostos, fazem depósitos de impostos e pagam funcionários por depósito 
direto. O controlador deve revisar esta opção para outras funções de contabilidade também. 
• Funções-chave de reengenharia. Algumas funções de contabilidade podem exigir tanto esforço para serem 
concluídas que é melhor descartar o sistema e começar com uma nova abordagem que reduz muito o 
esforço, a taxa de erro e o custo da função antiga. 
Todas essas novas metodologias garantem que o controlador de hoje será armado com ferramentas 
suficientes para melhorar muito a eficácia operacional da função de contabilidade. 
Funções adicionais do controlador em empresas menores 
O controlador de uma empresa menor descobrirá que o cargo inclui uma série de tarefas adicionais além das 
já enumeradas na última seção. Isso ocorre porque uma pequena empresa não pode se dar ao luxo de contratar 
também um CFO, um gerente de escritório, um gerente de serviços de informática e um diretor de recursos 
humanos. Consequentemente, todas essas funções podem cair no controlador. Ao se candidatar a um cargo de 
controlador em uma pequena empresa, é útil ver se esses outros cargos são preenchidos - caso contrário, o 
 
3 No Brasil, a Comissão de Valores Mobiliários – CVM. 
controlador terá uma gama muito mais ampla de atividades de trabalho. As principais atividades em cada uma 
dessas áreas provavelmente cairão sob o guarda-chuva gerencial do controlador. 
As funções adicionais mais comuns que um controlador assume são as da área de finanças. Essas tarefas são 
normalmente realizadas pelo CFO, que é uma posição que muitas pequenas empresas dispensam se tiverem 
necessidades mínimas de financiamento ou não forem de capital aberto. As principais tarefas da função de finanças 
são: adquirir cobertura de seguro; realizar ofertas públicas; lidar com investidores; lidar com credores; determinar os 
níveis de crédito do cliente; investir fundos de pensão; investir fundos excedentes. 
Uma pequena empresa, geralmente com menos de 100 funcionários, frequentemente não possui um 
gerente de recursos humanos. Isso significa que a função, mais uma vez, deve ser gerenciada pelo controlador 
sitiado. Muitas dessas novas funções são administrativas e procedimentais por natureza - tarefas para as quais a 
maioria dos controladores é amplamente qualificada. No entanto, outros, como planejamento de carreira e 
recrutamento, não. Essas tarefas posteriores às vezes são transferidas para outro lugar na organização, dependendo 
de quem está mais qualificado para executá-las. 
A função adicional mais comum para o controlador gerenciar é a administração. Isso inclui o conjunto de 
secretárias (se houver), a função de recepção, todo o equipamento do escritório e o sistema telefônico. Como essa 
área afeta todas as funções, é comum ter um volume desproporcional de reclamações sobre isso que consomem 
uma quantidade excessiva de tempo do controlador. Consequentemente, é frequentemente transferido para um 
controlador assistente. Além disso, é aconselhável terceirizar o reparo e a manutenção de todos os equipamentos do 
escritório e do sistema telefônico a um fornecedor qualificado. Isso reduz a gestão do dia a dia do controlador para 
entrar em contato com fornecedores e garantir que a equipe administrativa seja complementada por um número 
suficiente de ajuda temporária para concluir projetos de curto prazo, como mala direta especial, que passa por esta 
área. 
Finalmente, o controlador às vezes gerencia a função de serviços do computador. A maioria das pequenas 
empresas mantém apenas o número mínimo de aplicativos de computador, e geralmente são pacotes de software, o 
que lhes permite evitar um departamento em tempo integral para lidar com essa função. Em vez de um 
departamento separado, o controlador é responsável por fazer o backup do sistema do computador, garantindo que 
ele seja reparado prontamente, que o sistema seja expandido conforme a situação exigir e que o novo software seja 
implementado de maneira eficiente. Devido à natureza altamente técnica desse trabalho, um controlador é 
aconselhado a terceirizar o máximo possível desse trabalho, em vez de lidar com ele internamente; Essa abordagem 
não apenas reduz a carga de trabalho do controlador, mas também traz muito mais pessoal qualificado do que a 
maioria das pequenas empresas pode manter internamente. 
Existem áreas adicionais que o controlador de uma empresa menor pode encontrar para supervisionar. As 
áreas mais prováveis são recursos humanos, administração, serviços de informática e finanças. O controlador é 
aconselhado a terceirizar o máximo possível desse trabalho extra, a fim de colocá-lo nas mãos de especialistas dos 
fornecedores, ao mesmo tempo que transfere tarefas selecionadas para outros membros da organização que 
possam ser mais qualificados para executá-las. As demais tarefas devem ser gerenciadas pelo controlador ou 
subordinado. Como essas são áreas nas quais a maioria dos controladores é apenas parcialmente treinada, isso pode 
envolver uma experiência de aprendizado muito rápida e intensiva. 
Mudanças futuras nas origens e responsabilidades do controlador 
A função de contabilidade mudou drasticamente ao longo do último meio século, e o controlador mudou 
junto com ela. Onde a posição costumava exigir alguém com um foco estrito no processamento de transações e 
demonstrações financeiras, o trabalho agora requer muito mais habilidade gerencial, bem como uma ideia geral de 
diversos corpos de conhecimento como tributação, melhoria de processos de negócios, terceirização e sistemas de 
informática. Isso exige um controlador com um background muito mais diverso do que era anteriormente. Também 
aponta para uma direção de carreira diferente para o controlador do futuro. 
O controlador do futuro virá de uma formação educacional e de experiência diferente. A maioria das 
empresas atualmente recorre às empresas de auditoria “Big Four” para seus controladores, e muitos auditores 
entram nas Big Four supondo que serãoeventualmente contratados por seus clientes para essa função. No entanto, 
os auditores são treinados nas áreas de princípios contábeis geralmente aceitos, verificando a precisão das 
demonstrações financeiras e revisando os processos contábeis subjacentes para garantir que funcionem 
corretamente. Embora essas tarefas ainda façam parte da descrição do trabalho do controlador, e assim 
permanecerão no futuro previsível, uma proporção crescente do trabalho do controlador agora inclui tarefas para as 
quais um auditor não está preparado. Essas novas tarefas incluem seleção, implementação e gerenciamento de 
sistemas de computador, bem como terceirização, redução do tempo de ciclo, benchmarking e reengenharia de 
processos. Por causa dessas novas tarefas, a administração da empresa descobrirá que pode ocupar o cargo com 
pessoal mais qualificado de outras fontes. Uma fonte será o programa de contador gerencial certificado (CMA)4, que 
enfatiza um maior corpo de conhecimento do que o exame de contador público certificado (CPA). As melhores 
empresas também buscarão empresas de consultoria para pessoas com um conhecimento detalhado de melhoria de 
processos e gerenciamento de sistemas. Finalmente, a alta administração acabará percebendo que os controladores 
não precisam ser CPAs; pelo contrário, será mais importante possuir uma boa capacidade de gestão e estar rodeado 
por uma equipa de profissionais de contabilidade altamente qualificados que possam aconselhar nas questões mais 
técnicas da contabilidade. Em suma, os controladores virão de outras fontes além das empresas de auditoria, porque 
essa fonte não fornece mais às pessoas um conjunto completo de habilidades. 
A direção futura da posição do controlador é provavelmente em direção a algo com muito mais 
responsabilidade. As empresas estão competindo cada vez mais em questões como tempos de ciclo rápidos e custos 
baixos, e o controlador é parte integrante do trabalho necessário para melhorá-los. À medida que a gerência 
percebe que o controlador tem um enorme impacto nessas áreas competitivas mais críticas, ela colocará o 
controlador no comando delas. Isso significa que o controlador do futuro se tornará mais um chefe de processos 
(CPO), com autoridade geral para alterar processos. Essa função cruzará as linhas de departamento tanto quanto os 
processos que o controlador está corrigindo, portanto, a posição deve ter autoridade adicional para fazer alterações. 
Essa autoridade adicional elevará o controlador na hierarquia de gerenciamento a um ponto acima dos chefes de 
departamento. Também podemos descobrir que o controlador terá mais probabilidade de gerenciar novas áreas que 
são fortemente orientadas e influenciadas por processos, especialmente gerenciamento de materiais. O controlador 
do futuro ocupará uma posição mais influente, devido à sua influência nos processos de toda a empresa. 
À medida que a posição de controlador adiciona processos de toda a empresa à sua área de autoridade, o 
controlador descobrirá que, devido a essa responsabilidade extra, as oportunidades promocionais se desviarão da 
posição de CFO e se direcionarão para a posição de diretor operacional (COO). Isso não significa que haverá um 
abandono total da posição de CFO, uma vez que esse continua sendo o objetivo da maioria dos controladores, mas 
os controladores terão um conhecimento tão profundo de todas as operações de uma empresa que se tornarão a 
primeira escolha para promoção ser COO, ou pelo menos um dos favoritos para o cargo. 
Já existem mudanças em andamento que estão impedindo muitos controladores de alcançarem a cobiçada 
posição de CFO e que podem fornecer um impulso adicional na direção de promoções para a posição de COO. O 
problema com a posição de CFO é que seus requisitos de trabalho são significativamente diferentes daqueles de um 
controlador, e poucos controladores são treinados para assumir o trabalho. Envolve relações com credores e 
investidores, bem como fazer os devidos investimentos de caixa excedente. Os requisitos para o cargo de CFO 
realmente exigem que alguém com experiência na área de tesouraria do negócio, ou talvez de mercado de capitais, 
assuma o controle. 
Se virmos CFOs sendo promovidos de direções diferentes da posição de controlador, isso também 
questionará a relação de subordinação tradicional que tem o controlador reportando-se ao CFO. Se o CFO não tem 
um histórico que produza qualquer conhecimento do campo contábil, então não faz muito sentido que essa pessoa 
controle a função. Em vez disso, pode ser mais apropriado que o controlador se reporte diretamente ao CEO, ao lado 
do CFO. Devido às novas fontes de contratação de CFO, há muitos motivos para retirar o controlador da gestão do 
CFO. 
 
4 Certified Management Accountant – CMA e Certified Public Accountant – CPA são programas de certificação para profissionais 
de contabilidade.