UNIDADE 4

Prévia do material em texto

UNIDADE 4. Conduzindo e construindo equipes de alto 
desempenho 
 
OBJETIVOS DA UNIDADE 
 
 Desenvolver conhecimentos a respeito da diferença entre grupos e 
equipes, bem como as condições de formação das equipes de 
trabalho; 
 Desenvolver os conhecimentos a respeito da formação das equipes 
de trabalho e os diferenciais internos e de tarefas que podem 
promover nas organizações; 
 Capacitar os alunos à aplicação de diferentes tipos de grupos na 
prática, dentro das diversas organizações (sociais, hospitalares, 
indústria, serviços, religiosas etc.). 
 
TÓPICOS DE ESTUDO 
 
O papel do líder no século XXI 
– 
// Construindo equipes de alto desempenho 
// Tipos de grupos e equipes 
O líder coach 
– 
// O desenvolvimento das equipes de trabalho 
// A prática do líder coach (a agenda do coach) 
 
O papel do líder no século XXI 
A liderança é um fenômeno humano de grande valia para as organizações. Por meio 
dela, a gestão de grupos e equipes é potencializada e os resultados positivos podem 
ser ampliados. A tarefa principal do líder é conjugar as necessidades socioemocionais e 
as demandas de tarefas do seu agrupamento de pessoas. Seja em organizações 
públicas ou privadas, a liderança, enquanto papel que os gestores podem assumir e 
desenvolver, traz resultados diferenciados em relação aos objetivos do negócio. 
Os vários estilos de liderança (autocrático, democrático e permissivo) auxiliam a 
identificação de diferentes momentos em que a equipe se encontra e que demandam 
do líder determinados papéis. Assim, manter um time performando de maneira 
adequada, concentrado na produtividade e no atingimento das metas de tarefas 
específicas (por exemplo, quantidade de vendas, de atendimentos na ala hospitalar, de 
produção de insumos, sejam eles cosméticos ou da indústria automobilística, ou então 
em uma organização social, com o atendimento adequado ao público-alvo e o auxílio 
nas demandas pessoais e familiares etc.), é a tarefa de condução que a liderança deve 
executar. 
O líder que é apaixonado pelo desenvolvimento de seus liderados sai na frente. Ele 
demonstra, de forma prática, que o engajamento individual e coletivo passa pelo 
respeito e pela compreensão das demandas individuais, sem perder o foco do que a 
organização produtiva precisa, ou seja, quais são as expectativas de desempenho tanto 
do colaborador quanto do coletivo, potencializado pelas equipes de trabalho. 
Ao líder que tem seu poder promulgado pela organização dentro da estrutura 
hierárquica é exigida a capacidade de coordenar, planejar, dirigir e controlar. Enquanto 
isso, àquele que tem papel importante de influência nas demandas de condutas 
produtivas, são exigidos sensibilidade e conhecimento técnico para saber interpretar e 
agir sob demandas complexas, que envolvem exigências organizacionais, pessoais, de 
mercado, do departamento e aquelas que não estão sob seu controle, por exemplo, os 
efeitos da política econômica do país em que está situada a organização. 
Desta forma, habilidades pessoais, interpessoais e intrapessoais devem ser elevadas. 
Sua experiência comportamental deve mostrar aos liderados uma posição 
suficientemente adequada para lhes garantir credibilidade. Seu papel de condutor de 
pessoas, de trazer à superfície o melhor de cada um, exige autonomia para se 
antecipar quanto aos membros da equipe. Este papel exige do líder uma sensibilidade 
extremamente alta, garantida por meio de experiências bem-sucedidas, ou seja, 
decorrente de um rico repertório comportamental. É importante ressaltar que cada 
perfil de competências estará mais ou menos adequado a depender da equipe 
formada, da cultura da organização e das demandas do cargo. Assim, é indispensável 
que as habilidades técnicas e comportamentais estejam bem desenvolvidas para 
resultar em uma excelente performance. 
Um verdadeiro líder sabe escutar seus liderados, tanto individual quanto 
grupalmente. As demandas de ambos os níveis, do sujeito e do coletivo, sempre 
existirão. As decisões que o líder deve tomar precisam considerar as demandas 
psicossociais e de tarefas. De uma forma prática, um grupo que está com as demandas 
psicossociais atendidas pode lidar com demandas cada vez maiores. A cada ponto de 
equilíbrio e proficiência, ou seja, a cada novo “estado de conforto”, o líder tem em 
mãos oportunidades para seguir desafiando seu time. A leitura deste processo deve 
ser objetiva, mas os fenômenos grupais e individuais encontram-se no campo 
subjetivo. 
É diante disto que o processo de coaching se faz importante. Sua agenda está em 
estreita ligação com as demandas do “mundo do trabalho”, portanto, ligada ao 
comportamento motivacional produtivo. Por outro lado, compreende também as 
nuances e singularidades da experiência humana, considerando que cada indivíduo 
experimenta situações (profissionais e pessoais) diversas e únicas, e que, sim, as 
dificuldades laborais podem ser superadas e potencializadas. Aqui, o ditado popular 
“nós aprendemos mais com os erros do que com os acertos” é de grande valia. 
Encontra-se justamente neste fato o repertório comportamental ampliado de líderes 
eficazes e de pessoas mais adaptadas e em busca de autorrealizações. 
 
Figura 1. Síntese da organização do trabalho quando há liderança. Fonte: Shutterstock. 
Acesso em: 27/06/2019. (Adaptado). 
 
A profissão de coaching advém de uma demanda objetiva por profissionais mais 
adequados às demandas das organizações. Espera-se deste profissional o auxílio a 
pessoas para encontrar seu melhor potencial, visando à melhoria e ao 
desenvolvimento, bem como lidar com aquelas que já estão muito bem desenvolvidas, 
mas podem reforçar suas habilidades. O coach, portanto, é um grande parceiro das 
pessoas e organizações que buscam melhores resultados. 
O coach é um profissional em ascensão. Sua atividade segue crescentemente 
requisitada tanto por pessoas quanto por empresas. Além disso, está enquadrada em 
um campo que permite seu exercício por profissionais com curso superior de 
diferentes áreas, sempre respondendo a critérios científicos e éticos. Desenvolver as 
habilidades de um coach depende do leque de possibilidades no qual eles podem atuar 
(coaching de carreira, coaching de desenvolvimento de liderança, coaching de 
mudança de fase e orientação profissional/vocacional), passando por todos os níveis 
de uma hierarquia organizacional e podendo também focar no desenvolvimento 
daqueles que demonstram potencial de liderança. 
Há de se considerar importantes limites para esta atividade, visto que está baseada 
em métodos científicos, que visam a trazer respostas práticas e eficazes aos 
problemas e dificuldades das sociedades. O foco do coach recai diretamente sobre 
demandas profissionais, dificuldades e soluções encontradas no âmbito do trabalho. É 
um papel, portanto, que diversos profissionais podem desenvolver. Formar-se em 
coaching significa possuir o desejo de auxiliar pessoas e organizações a obterem 
melhores resultados. Dentro do método científico, é uma profissão que abrange 
diversos conhecimentos e conecta diferentes ciências e não deve ser objeto de 
descrença, tampouco de crença exagerada, assim como todos os outros profissionais 
igualmente importantes. 
O trabalho do coach é desenvolver pessoas dentro e fora das organizações, trazendo à 
tona e despertando o melhor de cada um. A liderança situacional, por sua vez, também 
é objeto de trabalho desses profissionais. O coaching de grupos se mostra muito 
frutífero, pois age não só sobre o âmbito individual, mas potencializando também 
grupos de trabalho. Entretanto, quando o nível de trabalho do coach, seja com 
indivíduos ou com grupos, passa para o pessoal, algo que pode ocorrer devido à 
demanda de profundidade e difícil delimitação, cabe ao gerente com formação em 
Psicologia prosseguir com o processo. Afinal, um profissional sem a formação 
adequada, ao operar nesse nívelde intimidade e subjetividade, corre risco de produzir 
resultados desastrosos para a pessoa, para a organização e para si próprio. 
Na execução do papel de liderança, seja ele voltado ao desenvolvimento desta 
importante figura nos diversos ambientes em que se insere ou na execução da 
liderança formal, outorgada pela hierarquia organizacional, é comum vermos os limites 
de um cargo com funções de chefia serem extrapolados. Ao coach, seja ele líder ou 
profissional liberal, ou nas tarefas relativas ao corpo de Recursos Humanos das 
organizações, cabe a leitura ética das demandas que lhe são trazidas e o trabalho com 
elas de forma multidisciplinar. Há pessoas que precisam de processos 
psicoterapêuticos, ou até mesmo psiquiátricos, para melhorar seu desempenho e se 
adequarem a tais demandas. Isso expande a atuação do coach, somando a ela sua 
verdadeira ética de auxiliar genuinamente. 
A necessidade de melhores produtos, serviços e respostas aos problemas, buscando o 
desenvolvimento da sociedade e das pessoas, contribui para o aumento da 
competitividade e para constantes inovações. A criativa adaptação humana às 
exigências internas e externas, derivadas, por exemplo, da evolução de processos 
como a automação industrial ou da crescente tecnologia, transforma as profissões e 
conduz os seres humanos à reinvenção de suas rotas. O líder coach é importante neste 
contexto, pois dele é esperado o compartilhamento de ensinamentos que tornem seus 
liderados pessoas e profissionais melhores. É uma troca humana de desempenho de 
tarefas e habilidades interpessoais. O líder, desta forma, pode utilizar diversas 
estratégias para a potencialização de sua equipe: dramatizações, dinâmicas de 
grupos e simulações, sempre enriquecendo o repertório dos comportamentos 
organizacionais. São atividades que visam agregar valor ao desempenho do 
funcionário e que devem ser somadas ao escopo de funções, papéis e habilidades dos 
gestores. Conduzir e construir equipes de alto desempenho, portanto, exige muitas 
das habilidades de liderança situacional e de coaching. 
Comumente tratados como sinônimos, os conceitos de grupos e equipes são distintos 
pela literatura especializada. Equipes designam um conjunto de pessoas que atendem 
a critérios de entrega de resultados e relacionamento diferenciados, não deixando, 
apesar desta especificidade, de ser grupos de trabalho. A liderança adequada ao 
contexto, ou seja, adaptada situacionalmente, e utilizando o coaching, facilita a 
tradução dos grupos em autênticas equipes. 
 
DICA 
As dinâmicas de grupo podem ser de extrema relevância no desenvolvimento de líder 
de equipes. Entretanto, sua utilização deve seguir algumas regras: é necessário que o 
conjunto de pessoas encontre um sentimento de compartilhar, para que atinjam 
resultados saudáveis e eficazes em suas produções diárias. As dinâmicas visam o 
estabelecimento de um clima particular entre as pessoas, que possa permitir que elas 
reflitam sobre comportamentos e atitudes que já possuem. 
Elas podem ser utilizadas em distintos momentos e visam o controle das emoções 
grupais. Os conflitos inerentes aos grupos, como o respeito às normas e à 
individualidade, comunicação verdadeira e apoio, permitem que haja um estado de 
confiança, combatendo os sentimentos conflituosos. 
 
CONSTRUINDO EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO 
Para o dia a dia do trabalho, conhecer as peculiaridades de equipes e grupos de 
trabalho auxilia no tratamento das demandas individuais e das expectativas de 
desempenho e retorno das organizações. De maneira geral, podemos considerar que 
toda equipe tem aspectos da dinâmica e estruturas com suas próprias leis de 
funcionamento. Por sua vez, as equipes de trabalho são grupos com qualidades 
especiais. A diferença encontra-se no fato de que as equipes são grupos de pessoas 
com qualidades diferenciadas, seja em relação a desempenho, criatividade, resolução 
de problemas, criação de produtos ou soluções novas. Por isso, exige dos participantes 
alta integração, comunicação facilitada, entre outras características. 
A liderança tem um papel especial sobre as equipes de trabalho. As novas exigências 
em desempenho e competitividade de mercados extremamente dinâmicos exigem que 
as pessoas, em grupos, somem seus esforços de maneira conjunta (TONETTO; REIS; 
BECKER JR., 2010, p. 42-43). O todo, neste caso, é maior do que a simples soma das 
partes: o conjunto é capaz de produzir melhores resultados. O responsável por esta 
condução e direção é o líder. 
De forma tradicional, líderes são vistos como aqueles que dirigem e que vão à frente 
dos seus seguidores, o que constitui uma visão individualista do trabalho do gestor. 
Entretanto, no contexto de alta competição e especialização de diversos segmentos, a 
atuação do líder tem passado do individual para o coletivo, voltado mais à promoção 
das autonomias e à facilitação da participação coletiva. Desta forma, as habilidades 
interpessoais são cada vez mais importantes. 
Ainda, as rápidas mudanças tecnológicas, somadas às verdadeiras revoluções na 
gestão de pessoas, estão fazendo com que o ato de liderar venha a passar por uma 
série de adaptações às novas realidades (TONETTO; REIS; BECKER JR., 2010). Podemos 
considerar, por exemplo, os empreendimentos de tecnologia da informação, como as 
startups: organizações pequenas que demandam alta criatividade na produção de 
soluções, enxutas em seus níveis hierárquicos e, muitas vezes, compartilhando 
responsabilidades e poderes de decisão. Exige-se um trabalho muito mais 
caracterizado pela equipe do que grupal, sobretudo se os propósitos forem voltados à 
inovação, à resolução de problemas, à criação de produtos e mudanças de serviços. 
Se olharmos atentamente para as organizações, perceberemos que existem muito 
mais grupos do que equipes. Equipes ainda são raras, embora muitas se concedam 
essa denominação. 
A diferença entre grupos e equipes encontra-se na gradação de atributos ou em 
características diversificadas. Um grupo pode chegar a ser uma equipe de forma 
natural, ou ainda precisará de recursos específicos para provocar essa transformação. 
O que faz do grupo uma equipe é o seu funcionamento qualificado. 
Conforme Bergamini, pode-se entender a equipe como um grupo que compreende 
seus objetivos e se engaja em alcançá-los de forma compartilhada. A comunicação 
entre os membros é verdadeira; opiniões divergentes são estimuladas; a confiança é 
grande e riscos são assumidos. Além disso, as habilidades complementares dos 
membros possibilitam o alcance de resultados e os objetivos compartilhados 
determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação estão em 
graus elevados. O próprio grupo investe em seu próprio crescimento. 
Com isso, podemos perceber que as equipes são grupos de pessoas com alta 
maturidade para encarar tanto as suas atribuições individuais, ou seja, aquilo que cada 
um deve realizar, quanto a qualidade das suas relações interpessoais no nível 
socioemocional. Aspectos como a comunicação são extremamente importantes, uma 
vez que atitudes interpessoais como respeito, mente aberta e cooperação são 
indispensáveis para que todos se sintam importantes, tanto nos seus aspectos pessoais 
como profissionais. 
Para Bergamini, três aspectos subjetivos grupais importantes para passagem do estado 
de grupo para o de equipe são: 
 
 Respeito; 
 Mente aberta; 
 Cooperação. 
Desta forma, o grupo é capaz de investir no seu próprio crescimento. Ele passa a 
prestar atenção em sua própria forma de operar e procura resolver tudo que afeta seu 
funcionamento. Esse processo contínuo de autoexame e avaliação, que se dá em ciclos 
recorrentes de percepção dos fatos, diagnose, planejamento de ação, 
prática/implementação, resolução de problemas e avaliação, é recorrentemente 
praticado e reforçado pela equipe. 
A equipe de trabalho partilha um modo de funcionamento qualificado,que faz com 
que os problemas sejam tratados de forma mais natural possível. Suas habilidades de 
diagnosticar os problemas e de se autoexaminar continuamente, incorporados à sua 
dinâmica de funcionamento, permitem uma superação de dificuldades mais 
espontânea, exigindo menos desgaste e tempo. Este modo de funcionamento, 
amadurecido coletivamente, torna-se tão natural que deixa de ser uma ferramenta 
disponível para utilização somente em circunstâncias específicas. Trata-se de uma 
característica que passa a prevalecer em todas as equipes como uma habilidade 
proficiente. Com isto, os níveis socioemocionais e de tarefas tendem a uma 
harmonização de procedimentos. 
Entretanto, ocorrem conflitos nos agrupamentos de pessoas, inclusive nas equipes de 
trabalho. Tais conflitos devem ser encarados como inerentes à vida em grupo. A 
escassez de recursos ou oportunidades para tamponar todas as demandas pessoais e 
grupais, sobretudo àquelas que dizem respeito às necessidades e desejos de poder e 
afetividade, gera conflitos intermináveis entre os membros. A grande sacada é que as 
mudanças no grupo, seu crescimento e desenvolvimento resultam do modo como os 
conflitos são enfrentados. Cada resolução, seja ela satisfatória ou não, caracteriza uma 
nova etapa na história do grupo. 
 
Constantemente denota-se um valor negativo aos conflitos, encarando-os como 
patológicos e danosos. Relaciona-se a eles o combate, as brigas, a violência, a guerra e 
a destruição. As concepções modernas dos conflitos, no entanto, os entendem como 
oportunidades para alterar as percepções erroneamente construídas. As mudanças 
significativas de um grupo resultam justamente de como ele cresce e se desenvolve, 
ou seja, de como encara os conflitos. 
A dinâmica das equipes de trabalho demonstra que sempre que a equipe se encontra 
em um estágio de equilíbrio, de estagnação do sistema, com alta concordância de 
todos, os resultados não são ultrapassados, não há resolução de problemas e nem 
inovação. O desequilíbrio causado pela controvérsia, no entanto, faz a equipe se 
movimentar, gerando crises que possibilitam mudanças significativas para o 
desenvolvimento pessoal e social. Portanto, desta forma, é por meio do conflito que 
surgem novas possibilidades de atuação e novas fórmulas para antigas demandas. 
Os conflitos, portanto, podem ser encarados de diversas maneiras, que vão da simples 
negação até a busca pela resolução adequada. O primeiro passo consiste em admitir 
que existe um conflito, com o qual é necessário lidar. Segundo Moscovici, o 
reconhecimento da existência de conflitos predispõe as pessoas a agir em vez de 
insistir na estratégia de negação. Para o autor, há duas maneiras de enfrentar os 
conflitos: com táticas de luta/fuga e de diálogo (MOSCOVICI, 2013). 
Táticas de luta/fuga 
 
Pressupõem que há competição, repressão e evasão. Quando existe competição 
dentro de equipes de trabalho, é importante reconhecer o conflito e tentar enfrentá-lo 
por meio de lutas abertas com o adversário. Esse tipo de tática é muito positivo no 
mundo dos esportes e na área de negócios. Em ambos os enquadres, a competição 
gera motivação para que cada um faça o seu melhor e, consequentemente, entregue 
melhores resultados. Torna-se, assim, um mecanismo de melhoria contínua, 
crescimento e desenvolvimento das empresas e do país. A competição intergrupal, 
neste mesmo sentido, é estimulada. Cada grupo deve apresentar melhores 
performances, obedecendo à disposição prévia do outro, se superando a cada novo 
desafio. 
 
Competição 
 
A competição, no entanto, é negativa nos pequenos grupos e equipes de trabalho. Isso 
porque ela visa à obtenção de sucessos individuais e à resolução de conflitos por meio 
do embate entre os pares. Esta tática, quando utilizada, pode trazer consequências 
extremamente negativas para os adversários, deixando, muitas vezes, sequelas 
incontornáveis entre as pessoas envolvidas e dificilmente sanáveis no seu desempenho 
profissional. 
 
Tática de repressão 
 
Admite a negação do conflito e procura aniquilá-lo negando sua existência. Consegue, 
no entanto, eliminar sintomas e as dificuldades, mas não o conflito em si. O líder, 
muitas vezes, nesses casos, incentiva que os participantes cessem a disputa, proibindo 
manifestações a respeito, aplicando até punições, se necessário. As partes envolvidas, 
então, reprimem os sentimentos e emoções mal trabalhadas, dando a parecer que 
houve a extinção do conflito. Ele não desaparece, mas permanece em estado latente. 
Manter o conflito reprimido drena muita energia da equipe, que poderia usá-la de 
formas muito mais proveitosas. 
 
 
 
Evasão 
 
No outro oposto, a tática da evasão abranda as emoções, sem, contudo, enfrentar o 
conflito. Aqui, um dos participantes é incentivado a sair de cena, afastar-se para não 
alimentar a discórdia já instalada. Contudo, da mesma forma, o conflito permanece 
latente. 
No âmbito dos pequenos grupos e equipes, as táticas de luta/fuga são muito usadas, 
mas não promovem melhorias de relacionamento nem resultados satisfatórios na 
resolução de conflitos, ocasionando comportamentos de oposição e contraposição de 
posições, de opiniões, de valores e de ideias. 
O preço que se paga por fugir ou encarar os conflitos de maneira beligerante quando 
não se consegue usar mecanismos de defesa adaptáveis às situações é a possibilidade 
de se sucumbir às pressões dali decorrentes, prolongando o estado de estresse, que 
pode até mesmo chegar a um estado de somatizações, neuroses ou psicoses mais 
graves. 
As maneiras produtivas de lidar com o conflito pressupõem o uso das táticas de 
diálogo. Os grupos que se desenvolvem em equipes são capazes de utilizar essa 
modalidade na administração de desordens. Estas incluem apaziguamento, 
negociação, confrontação e resolução de problemas. 
 
Tática de apaziguamento 
 
Trata-se do auxílio hábil de uma outra pessoa, que ajuda na abertura do espaço para o 
diálogo, mediando os ânimos e dando oportunidade de desabafo a cada um dos 
contendores. O apaziguamento e a mediação dos conflitos com o auxílio de um 
terceiro propiciam o encaminhamento da situação de conflito para uma negociação 
entre as partes envolvidas. 
 
 
 
 
Tática de negociação 
 
Ocorre quando o estado de emoções fortes já foi superado. Neste momento, existem 
margens para que o diálogo auxilie na superação dos obstáculos, criando alternativas 
para a solução do conflito. A comunicação na negociação deve ser aberta e autêntica, 
não devendo as partes utilizarem subterfúgios, palavras ambíguas ou mensagens 
duplas, sob pena da negociação ficar prejudicada e não se completar. Para que se 
complete a fase de negociação, é preciso uma exploração ampla das ideias e 
sentimentos ligados ao conflito, distinguindo-se elementos de percepção, preconceitos 
e lacunas/omissões quanto aos “fatos” presenciados e vividos por ambos. 
 
Tática de confrontação 
 
Exige maior habilidade interpessoal de negociação entre as partes. A figura do 
mediador também pode ser importante. É um processo cansativo e moroso, que exige 
sincronização dos esforços de escuta, acompanhamento das necessidades, auto 
exposição e meios apropriados de comunicação e equilíbrio do nível de tensão. 
 
Tática de resolução dos problemas 
 
Começa com o diálogo, que é realizado em duas etapas: diferenciação e integração. Na 
fase de diferenciação, procura-se compreender e explorar detidamente as percepções 
e sentimentos de ambas as partes. Exerce função catártica e de alívio de tensão 
acumulada e de aquecimento para a comunicação genuína. É a etapa mais demorada e 
decisiva na administração do conflito. Quando realizada adequadamente, a tensão e a 
ansiedade tornam-se diminuídas, podendo-se distinguir ideias de sentimentos, 
verificar e corrigir distorções da avaliação preconcebida em função da seletividade 
perceptiva individual. Com isto, afase de integração torna-se facilitada, levando à 
reformulação dos problemas existentes como tarefa participativa ao estabelecer 
prioridades e elaborar alternativas para sua resolução. 
 
O líder precisa ter uma participação facilitadora dos fenômenos grupais, 
principalmente aqueles que elevam os grupos ao estatuto de equipes, que conseguem 
atingir e apresentar resultados diferenciados. Ele deve estimular e facilitar o 
desempenho das pessoas, viabilizando melhor trabalho em equipe. Nesse papel, 
caberá ao líder evidenciar comportamentos e procedimentos que contribuem para 
que sua equipe se desenvolva mais prontamente e encontre maiores facilidades na 
execução das atividades (TONETTO; REIS; BECKER JR., 2010). 
 
 
DICA 
Existe um ditado comum no meio gerencial e corporativo: “há um bocado de diferença 
entre pessoas trabalhando juntas em um projeto e todas elas apenas trabalhando ao 
mesmo tempo”. Nesse sentido, a essência da equipe está em colocar todos os esforços 
em uma mesma direção: o grupo desempenha de forma conjunta. 
 
TIPOS DE GRUPOS E EQUIPES 
Existem diversos tipos de grupos e equipes de trabalho. Cada um tem características 
próprias a depender da demanda que precisam resolver, tanto com relação às tarefas 
quanto aos perfis de profissionais necessários. 
Katzenbach e Smith propõem uma curva de desempenho de equipes. Por meio dela, é 
possível classificar os grupos de acordo com seu modo de funcionamento em uma das 
cinco posições (KATZENBACH; SMITH apud MOSCOVICI, 2013), conforme 
mostra Tabela 1. 
 
Tabela 1. Fases da equipe. Fonte: MOSCOVICI, 2013. (Adaptado). 
Ainda, a curva de desempenho sugere uma sequência evolutiva de funcionamento dos 
grupos na organização. Esse desenvolvimento, todavia, não acontece de imediato. É 
importante realizar intervenções técnicas com o objetivo de provocar mudanças no 
mindset dos grupos. 
Além disso, grupos de trabalho podem funcionar indefinidamente sem se tornarem 
equipe potencial ou real. Nos organogramas e na estrutura organizacional, pode haver 
simplesmente uma mudança de nomenclatura, de título ou rótulo, sem as 
consequências concretas na forma de agir, assim como nos planos, esforços e 
resultados de modernização da empresa. 
Existem diversos tipos de grupos e equipes de trabalho, que variam conforme seus 
objetivos. 
 
 
Figura 2. Curva de desempenho. Fonte: Shutterstock. Acesso em: 27/06/2019. 
(Adaptado). 
 
 Grupo de brainstorming (BS) 
O grupo de brainstorming é conhecido como um grupo de promoção de ideias, no qual 
ocorrem interações que incentivam a livre promoção de pensamentos, sem restrições 
ou julgamentos antecipados quanto à exequibilidade delas. 
Um grupo se reúne para tomada de decisões em formato de brainstorming quando 
tem por finalidade encontrar ideias ou soluções novas assim que se torna necessário 
utilizar a imaginação, ou seja, a abstração livre de ideias e conceitos. O escopo do 
grupo tem como efeito produzir o maior número possível de ideias sobre um problema 
particular. 
A análise de um problema é realizada. Os dados são reunidos em grupo e a situação 
problemática ou de difícil resolução é bem definida. 
Exposição de abertura 
Na qual ocorre a apresentação do problema, realizada pelo animador. Tem duração de 
10 a 20 minutos. Ao término de sua apresentação, o animador resume o problema em 
uma só questão, perfeitamente clara. 
Exposição de ideias 
Fase produtiva do brainstorming. Duração de uma hora a uma hora e meia. 
Fase de escrutínio 
Seleção das ideias emitidas ou escolha das ideias obtidas. Duração variável de duas a 
três horas. 
Para tanto, existem três fases do grupo de brainstorming: 
 
Exposição de abertura 
Na qual ocorre a apresentação do problema, realizada pelo animador. Tem duração de 
10 a 20 minutos. Ao término de sua apresentação, o animador resume o problema em 
uma só questão, perfeitamente clara. 
 
Exposição de ideias 
Fase produtiva do brainstorming. Duração de uma hora a uma hora e meia. 
 
Fase de escrutínio 
Seleção das ideias emitidas ou escolha das ideias obtidas. Duração variável de duas a 
três horas. 
 
 Family groups 
 
Significa, literalmente, grupos de família. Em um sentido mais amplo, traduz grupos 
naturais, constituídos por pessoas que pertencem ao mesmo serviço ou 
departamento. É uma das formas derivadas dos estudos de Carl Rogers. A essa 
categoria somam-se diversos tipos de grupos conduzidos por meio da técnica de 
aconselhamento, ou counselling, de maneira não diretiva, buscando a mudança de 
atitudes, a compreensão, o comportamento individual e o sentimento de pertencer ao 
grupo. São exemplos de family groups os fóruns para decisão, os grupos de 
apresentação, de cochicho (zunzun) e de desenvolvimento do pensamento operatório 
(usado no desenvolvimento de pré-adolescentes). 
 
 
Group-work (GW) 
Trata-se de uma forma de grupos humanos que se encarrega do trabalho social, 
metodicamente orientados em forma de assistência ou de ajuda psicológica. Tem por 
objetivo o esclarecimento de necessidades do grupo, bem como a maneira de 
trabalhar suas aspirações e expectativas. Fica na fronteira da socioterapia e das 
terapias de grupo e busca trabalhar grupos parecidos de pessoas e suas necessidades 
de cunho psicossocial. 
 
 Estudo dirigido em grupo 
 
Voltado para a discussão e a aprendizagem em grupo, é um grupo de aprendizagem, 
ou, ainda, uma técnica de estudo dirigido. Constitui-se por um estudo silencioso prévio 
de algum texto, determinado pelo professor, e a elaboração de uma síntese, com 
anotações do material estudado. Pela lógica, não se pode discutir sem preparação, 
pois a ignorância do tema facilita o desenvolvimento de discussões “acaloradas”, mas 
sem conteúdo. A técnica exige o treinamento dos instrutores ou dos líderes antes do 
início do trabalho. O desenvolvimento sistemático da aprendizagem visa eliminar as 
falsas percepções de aprendizagem. 
 
 Grupo de novela coletiva 
 
É uma técnica utilizada como trabalho para realizar a união intergrupos. Por meio de 
uma discussão de histórias, crônicas ou acontecimentos recentes, estimula-se a 
formação de pequenos grupos dentro de uma equipe já montada, visando à 
multiplicação de sua interação. 
 
Grupo de painel 
Neste grupo, reúnem-se várias pessoas dispostas a expor ideias sobre determinado 
assunto diante de um auditório. A conversação é basicamente informal: os membros 
não atuam como oradores e não expõem os conteúdos: o diretor planeja a reunião. 
Para tanto, deve realizar previamente encontros com os indivíduos que participarão do 
painel, a fim de estabelecer normas de ação. Compete-lhe abrir a reunião e apresentar 
o moderador, bem como os painelistas. Após o término dos debates, processará o 
encerramento; já os painelistas devem preparar o material necessário sobre o assunto 
a ser discutido, procurando orientar a discussão por meio de um raciocínio metódico e 
de alcance do público. Devem ter capacidade de ouvir com atenção o que têm a dizer 
os outros participantes, e interrompê-los quando oportuno. 
A modalidade de painel com interrogadores varia do convencional, pois neste existe a 
troca e discussão entre uma ou duas pessoas versadas em um assunto dado e quatro a 
seis interrogadores sob a orientação de um moderador. Um perito, especialista no 
assunto, pode auxiliar na fase de interrogatório também. 
 
 Grupo Phillips 66 ou discussão 66 
 
Também é um método que consiste em fracionar a equipe em pequenos subgrupos. É 
chamado de “66” porque seis pessoas discutem um assunto durante seis minutos. 
Pode ter variantes, por exemplo “88”, oito pessoas discutindo um assunto em oito 
minutos, ou ainda G4-10, um grupo de quatro pessoas discutindo um assunto em dez 
minutos. A utilização do grupo Phillips 66 vai depender da criatividade e das demandas 
necessárias e adaptadas, que podem se enquadrar nas variantes do método. 
 
Role-playing– desempenho de papéis – mimodrama 
Trata-se de um grupo no qual duas ou mais pessoas representam uma situação da vida 
real, assumindo papéis de um caso, com o objetivo de que tornar a situação (ou a 
personagem) mais bem compreendida pelo grupo. Em vez de verbalizar uma situação 
conflitiva, a pessoa (ou qualquer um que possa se colocar no lugar) poderá 
representar, teatralizando. Isso facilita não só a compreensão pessoal como também 
de todo o grupo em relação a determinados aspectos da situação. Esse tipo de 
atividade motiva o grupo, leva à participação espontânea e facilita a discussão do 
problema, visto de forma mais viva. É importante ressaltar que neste método não se 
realizam ensaios e os papéis são desempenhados espontaneamente. 
A técnica da dramatização exige certa maturidade do grupo, para que os membros 
estejam suficientemente preparados para a utilização da técnica, sem que as 
dramatizações possam provocar intimidação, vergonha, ou riso dos participantes. 
Neste tipo grupal, voltado ao desenvolvimento de competências comportamentais, 
existem alguns papéis principais: diretor, membros, atores e observadores. Ao diretor 
cabe coordenar a ação e estimular o grupo. Ele prepara de antemão o problema ou a 
situação, se for o caso, ou orientará o role-playing se surgir oportunidade espontânea 
durante uma reunião. Ele fará a escolha dos personagens, atribuindo os papéis aos 
atores. 
Os membros do grupo escolhem os atores que irão desempenhar os papéis. Cada um 
recebe um nome fictício, ou o nome da pessoa que está representando, o que, de 
certa forma, ajuda no desempenho. Os atores atuam sem ensaio prévio, de acordo 
com a própria técnica; os observadores, também escolhidos pelo grupo, observam a 
atuação de cada membro e fazem uma conclusão da representação, se atentando a 
contradições, com fidelidade à situação interpretada, propondo explicações 
psicológicas que possam fundamentar o comportamento, entre outros. 
Sabatinas 
 
As sabatinas visam a aumentar o interesse em assuntos que, de outra forma, seriam 
enfadonhos e cansativos. Não pode ser usado no fim dos treinamentos ou de reuniões, 
pois opera por meio da formulação de perguntas ou proposição de problemas 
relacionados com assuntos de interesse. Também chamada de Labor Information 
Please (“responda, por favor”, em tradução literal), pode assumir diversas formas, 
dentre as quais um técnico dispõe diversos recortes de papéis com questões, ou 
tópicos norteadores, que servirão de iniciativa para a formulação das questões. 
 
Simpósio 
É um grupo de discussões informais diversas e exposições verbais apresentadas por 
vários indivíduos sobre um tema comum. Também pode ser utilizado para a 
apresentação formal de assuntos, de forma coletiva, permitindo a apresentação 
sistemática e, até certo ponto, completa de um assunto. O coordenador do simpósio 
pode dividir vários temas a fim de expor os conteúdos de forma lógica. Ele também 
pode controlar o tempo, os temas, a forma de exposição e sua duração. O interesse 
pelo simpósio depende muito do assunto de motivação do auditório, dos pontos de 
vista competitivos e, sem dúvida, do assunto em exposição. 
 Task-model (modelo de tarefa) 
Os grupos de modelo de tarefa, ou task-model, são atividades de grupo decorrentes 
dos chamados testes situacionais de personalidade e comportamentos. Representam 
amostras do comportamento social e de tarefas específicas. Testes como o de 
capacidade e aptidão podem verificar o que o indivíduo é capaz de realizar; já o teste 
situacional verifica o que ele realmente faz em situações da vida ou do trabalho. São 
muito utilizados em grupos de seleção desde a Segunda Guerra Mundial, quando ainda 
eram utilizados para selecionar pessoas para missões secretas. 
Os grupos situacionais também são utilizados em grupos que visam o treinamento de 
laboratório ou de sensibilidade, desenvolvendo habilidades comportamentais e 
afetivas que envolvam tarefas complexas e estimulam discussões acerca de fatores 
críticos de liderança, comunicação e problemas de organização ou supervisão. É uma 
técnica que utiliza recursos de procedimentos do role-playing em jogos de empresas, 
por exemplo. Este grupo é muito utilizado no desenvolvimento gerencial e de 
supervisão, no desenvolvimento de executivos, treinamento para administradores, 
diretores, professores, assistentes sociais, psicólogos, coaches etc. 
 
 
 
Workshop 
 
São pequenos grupos de pessoas que trabalham em vários tipos de projetos, que 
incluem aprendizagem e prática de certa matéria ou ofício. Também chamado de 
oficina, poderá necessitar que os participantes colham fatos ou informações fora da 
classe, constituindo experiências que complementam o trabalho teórico. Pode ser 
utilizado todo tipo de recursos audiovisuais para a sua elaboração. As oficinas ainda 
podem incluir várias sessões recreativas, como canto, dramatização, colagem, 
pinturas, criação com a utilização de computadores e celulares etc. É um bom 
momento para a descontração dos grupos, sendo utilizado ao anoitecer ou no final dos 
cursos e seminários. 
 
Equipes virtuais 
As equipes virtuais são muito utilizadas frente ao desenvolvimento da tecnologia da 
informação, a fim de reunir seus membros fisicamente dispersos e atingir um 
resultado comum. A equipe virtual permite que os membros interajam e colaborem 
on-line, usando os links de redes sociais, videoconferência, intranet ou e-mail, onde 
quer que estejam, seja na sala ao lado ou em outro continente. Tais equipes estão tão 
difundidas e a tecnologia tem avançado tanto que é praticamente um termo impróprio 
chamá-las de virtuais, mas muito mais designadas à distância. Uma das dificuldades é a 
ausência de trocas presenciais, de discussões face a face, fazendo com que seus 
membros apresentem menor satisfação socioemocional do que as presenciais. 
A Fim de que as equipes virtuais possam ser eficazes, os gestores devem permitir que: 
a) Haja confiança entre os membros; 
b) O progresso da equipe seja monitorado de perto, de modo que ela não perca de 
vista seus objetivos e que nenhum membro fique oculto; 
c) Os esforços e produtos da equipe virtual sejam divulgados para a organização, de 
modo que a equipe não fique invisível. 
 
O líder coach 
Podemos perceber que a formação das equipes de trabalho, pensando na gradação 
que conduzem os grupos de trabalho da inércia total até o excelente desempenho com 
a conjugação de todos os membros, passa estritamente pelo papel da liderança. 
Enquanto gestor, em suas diversas responsabilidades, e pensando na cultura da 
organização, o papel de liderança facilita o sucesso frente às expectativas da equipe de 
trabalho. O papel de auxiliar a aprendizagem e, consequentemente, aplicar no dia a dia 
os conteúdos aprendidos, é fundamental. Seja você o líder da equipe de vendas ou a 
líder de unidades de produção industrial, é importante saber que os métodos de 
coaching potencializam o desempenho em direção aos objetivos da empresa. 
 
O DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES DE TRABALHO 
 
O contexto globalizado, somado à ampliação e à competição dos mercados, tem 
exigido que os grupos desempenhem e performem melhor no trabalho, que sejam 
flexíveis em suas ações, além de rápidos e altamente competentes naquilo que fazem. 
A qualidade passa a não ser mais uma característica dos serviços que prestam, mas um 
estado interno que vivenciam e praticam de forma permanente. As equipes têm se 
apresentado de forma muito positiva neste cenário, pois tendem a ser mais eficazes no 
alcance das metas e objetivos de trabalho. 
Para tanto, os grupos devem abrir mão de um trabalho individualizado para operarem 
de forma mais ampla, aprendendo a realmente lidar com as nuances do trabalho em 
equipe. O trabalho segmentado, individualizado, realizado por pessoas de forma 
particularizada, já não se mostra mais eficiente, portanto, perde a valorizaçãoa cada 
dia em detrimento do trabalho em equipe. fim de manter um diferencial competitivo, 
a rcias do novo contexto. Nenhuma equipe de trabalho nasce pronta: ela aprende e se 
Em grupo, a realização das tarefas depende unicamente dos indivíduos que, mesmo 
em conjunto, continuam responsáveis por suas tarefas e responsabilidades 
particulares. Já em equipe, há a distribuição das tarefas e cada indivíduo deve ser 
responsável por uma parcela do todo. A responsabilidade pelos resultados e pelo 
atingimento das metas é de todos os componentes. Quando alguém encontra uma 
dificuldade, fraqueja ou não cumpre uma tarefa por qualquer motivo ou impedimento, 
outro é capaz de assumir o seu lugar. Desta forma, uma diferença entre grupos e 
equipes é a interdependência entre os membros da equipe. 
Outro aspecto que os diferencia é o nível de comprometimento organizacional, 
entendido de maneira geral como o desejo pela adesão aos objetivos da organização, 
pessoais e a percepção associada aos custos de sua saída (PUENTE-PALACIOS; 
PEIXOTO, 2010). Os grupos de trabalho apresentam menor comprometimento 
organizacional, enquanto as equipes dispõem de níveis maiores e se responsabilizam 
pelo seu próprio comprometimento com as estruturas de tarefas e socioemocionais. 
A interação entre poder e a liderança está diretamente relacionada ao entendimento 
do comportamento dentro das organizações. Entender como é obtido caracteriza-se 
como um exercício que pode produzir muitos frutos na carreira profissional, direta ou 
indiretamente ligada às corporações produtivas. 
 
De maneira geral, a verdadeira equipe apresenta características que exigem esforço e 
persistência para serem conquistadas e desenvolvidas (HACKMAN apud TONETTO; 
REIS; BECKER JR., 2010). Pode ser comparada a uma corrente, na qual a força e o valor 
da equipe são iguais aos de seus elos. Assim, nas equipes, todos precisam se empenhar 
em fortalecer tanto a si próprios quanto aos demais. Para que isso ocorra, entretanto, 
é necessária a presença de algumas condições básicas, que podem ser desenvolvidas 
por processos de desenvolvimento e treinamento, utilizando-se métodos de coaching 
de grupos, laboratório de desenvolvimento interpessoal e treinamento de lideranças, 
utilizando-se diversos recursos adaptáveis a cada realidade. 
 
De forma geral, no desenvolvimento das equipes, é necessário o desenvolvimento dos 
aspectos sintetizados na Tabela 2. 
 
A PRÁTICA DO LÍDER COACH 
A liderança está imersa em diversos desafios. Pensar no amanhã, no futuro das 
equipes de trabalho e da performance das organizações são necessidades dos líderes 
no contexto pós-moderno. Quando falamos em estratégia organizacional, na verdade, 
estamos falando de estratégias necessárias para garantir o sucesso da organização. Da 
mesma forma é pensado o coaching estratégico: como as pessoas, equipes e líderes se 
encontram hoje e como eles estarão amanhã diante dos desafios? 
A base do coaching estratégico, ou seja, o foco nas organizações e o desenvolvimento 
dos Recursos Humanos ou das pessoas no contexto do trabalho, é dividido em três, 
conforme Goldsmith, Lyons e Freas: aconselhamento de carreiras, desenvolvimento de 
equipes e transformação organizacional. Os autores afirmam que, nesta proposta de 
mudança, deve-se balizar o trabalho no tripé organização x equipe x indivíduo, sempre 
fornecendo feedback e aprendizado (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003). O foco da 
estratégia, portanto, é garantir a mudança adaptada e de sucesso dos negócios. 
 
Para tanto, lançam mão de estratégias 
como mentoring, tutoria, counselling, desenvolvimento 
interpessoal, desenvolvimento de habilidades de inteligência emocional e trabalho 
multidisciplinar. Sempre que o aconselhamento ultrapassar as agendas de trabalho, 
cujas pautas são difíceis de serem nomeadas e mais profundas, devem ser tratadas 
pelo gerente coach que possua formação especializada. Desde o desenvolvimento de 
CEOs às lideranças altas e médias, os processos de desenvolvimento organizacional e 
coaching estratégico mostram-se altamente eficazes. 
 
Quando o líder tem o papel de coach de forma genuína e verdadeira, a confiança e o 
respeito interpessoais adquirem importância substancial. Somos solicitados a aprender 
novos conhecimentos e aptidões, correr riscos, experimentar comportamentos 
inusitados e, como todo ser humano, falhar algumas vezes. O exercício da liderança e 
seu sucesso dependem de sua capacidade de construir um relacionamento duradouro, 
no qual a pessoa de talento veja o coach como um parceiro e um modelo de papel. É, 
na realidade, auxiliá-la a apresentar sua melhor performance, melhorar aquilo que 
fazem com base no cargo que desejam ou que se encontram. A ponte para tal objetivo 
deve ser afetiva, devendo-se ter um interesse autêntico pelo outro ser humano e 
realizando o auxílio no desenvolvimento com o “coração”. 
DICA 
Conforme Goldsmith, Lyons e Freas, os seres humanos não colocam o coração naquilo 
em que não acreditam. Ele não assume um compromisso com energia e intensidade 
com algo que não lhe cai bem pessoalmente. É como se fosse usar uma calça apertada 
demais; torna-se desconfortável, fazendo sentir pouco à vontade, sem graça, além de 
não ser possível se movimentar com facilidade (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003). 
 
 
 
Para os autores citados, o estabelecimento de um relacionamento de coaching de 
sucesso está baseado em três pontos: 
 
 Estabelecer normas claras; 
 Manter a melhor expectativa; 
 Dar o exemplo. 
Quando há uma congruência entre os desejos e valores pessoais compartilhados com o 
cargo e a organização em que se encontram, o líder-coach consegue se certificar de 
que o trabalho não seja um simples vai e vem de tarefas, mas que de fato se 
estabeleçam propósitos reais na execução das tarefas. Desta forma, o 
comprometimento organizacional estará potencializado. O próprio aprendiz se 
engajará na busca de motivação para o trabalho. Estabelecer normas claras é traduzir 
as expectativas de comportamento e desempenho, fornecendo um modelo de 
exemplo e abrindo espaço para pensar em atuações condizentes com novas 
demandas. 
Da mesma forma, manter e estimar melhores expectativas de desempenho fazem do 
líder-coach um exemplo de congruência, de equilíbrio entre as necessidades 
organizacionais e as entregas em performance pessoais. 
a é a hora de sintetizar tudo o que aprendemos nessa unidade. Vamos lá?! 
 
SINTETIZANDO 
Na presente unidade, vimos algumas das condições fundamentais para o 
desenvolvimento das equipes e sua diferença em relação aos diferentes tipos de 
grupos de trabalho. A liderança é um fenômeno extremamente importante para 
empresas e organizações, pois pode implementar técnicas e mecanismos com 
potencial para aprimorar os resultados, ampliando seus efeitos. Um bom líder atenta-
se para as necessidades socioemocionais do grupo de pessoas lideradas e seu papel, 
dentre os que ele pode assumir, traz resultados diferenciados aos objetivos do 
negócio. 
O líder que preza pelo desenvolvimento dos funcionários é o que melhor percebe, 
posteriormente, que os engajamentos individual e coletivo decorrem do atendimento 
às necessidades particulares. Tudo isso deve estar, logicamente, articulado ainda às 
necessidades organizacionais, dando origem a um todo harmônico, onde demandas 
em todos os níveis são igualmente atendidas. 
 A compreensão de que o grupo é uma unidade viva, que sempre vai avançar e 
retroceder, demanda do líder pulso e ação para controlar as necessidades do seu time, 
sem o qual a empresa não consegue atingir os resultados almejados. A condução do 
grupo, portanto, é tarefa que se mostra mais efetiva quando se consegue ter jogo de 
cintura e flexibilidade frente a diversas situações que podem ocorrer. 
A liderança situacional precisa se adaptar às demandas do grupo. Equipes encorpadas 
tendem a apresentar melhor desempenho,o que exige que o líder entenda sua 
dinâmica para, assim, lançar mão de ações que facilitem o trabalho de todos. 
No grupo, a realização das tarefas e as responsabilidades são executadas a nível 
individual, dando origem a um conjunto fragmentado, ao passo que, na equipe, todos 
direcionam seus trabalhos para a constituição do todo que os engloba. Enxergando 
desta forma, o esforço por atingir os resultados esperados e as metas se faz mais 
presente e parte de todos. Além disso, os funcionários estão em posições 
intercambiáveis, podendo terminar as tarefas começadas por outro e vice-versa. 
Para fechar esta unidade, vale retomar outro aspecto indispensável: a consonância 
entre desejos e valores pessoais com os objetivos organizacionais, afinal, aquilo que 
está sendo feito dentro de uma empresa deve necessariamente estar articulado com o 
que o funcionário traz consigo em sua individualidade, de forma que a realização de 
tarefas não seja realizada de forma automática e despersonalizada, e é por isso que 
chamamos a atenção para o propósito que deve mover o funcionário. 
Esses são os pontos básicos para se compreender os métodos realmente significativos 
para o desenvolvimento de líderes e liderados. O coaching e a psicoterapia, cada vez 
mais requisitados nas empresas, despontam como indispensáveis para a constituição 
de grupos de alta performance e para que desafios sejam superados em todos os 
níveis, levando ao sucesso de cada um e da equipe. Ao final deste processo, todo 
mundo sai ganhando. 
 
	UNIDADE 4. Conduzindo e construindo equipes de alto desempenho
	OBJETIVOS DA UNIDADE
	TÓPICOS DE ESTUDO
	O papel do líder no século XXI
	CONSTRUINDO EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
	TIPOS DE GRUPOS E EQUIPES
	Grupo de brainstorming (BS)
	Family groups
	Group-work (GW)
	Estudo dirigido em grupo
	Grupo de painel
	Role-playing – desempenho de papéis – mimodrama
	Simpósio
	Task-model (modelo de tarefa)
	Workshop
	Equipes virtuais
	O DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES DE TRABALHO
	A PRÁTICA DO LÍDER COACH
	SINTETIZANDO