GESTÃO-DE-SERVIÇOS-DE-TECNOLOGIA-DA-INFORMAÇÃO-1

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 3 
2 CONCEITO DE SERVIÇO .......................................................................... 4 
3 CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS SERVIÇOS ........................................ 5 
3.1 Intangibilidade ...................................................................................... 5 
3.2 Inseparabilidade ................................................................................... 6 
3.3 Variabilidade ......................................................................................... 6 
3.4 Perecíveis ............................................................................................. 7 
4 GOVERNANÇA DE TI ................................................................................ 7 
5 GESTÃO DE SERVIÇOS DE T.I .............................................................. 10 
5.1 Information Technology Infrastructure Library – ITIL .......................... 13 
5.2 Central de Serviços ............................................................................ 17 
5.3 Gerenciamento de Incidentes ............................................................. 19 
5.4 Gerenciamento de Problema .............................................................. 21 
5.5 Gerencia de disponibilidade ............................................................... 22 
5.6 Relacionando gerências à equipe de suporte .................................... 23 
6 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 25 
6.1 Quadro Teórico .................................................................................. 26 
6.2 Planejamento Estratégico do Negócio (PEN) ..................................... 27 
6.3 Planejamento Estratégico de TI (PETI) .............................................. 28 
6.4 Alinhamento Estratégico ..................................................................... 29 
6.5 Modelos de Alinhamento Estratégico de TI ........................................ 32 
7 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 43 
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 43 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que 
lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
2 CONCEITO DE SERVIÇO 
Os diversos setores de serviços constituem, certamente, a parte da economia 
das nações que mais se desenvolve atualmente no mundo, atuando em segmentos 
tradicionais, como segurança e limpeza, e em segmentos que cresceram 
recentemente, como turismo, envolvendo empresas aéreas, de receptivo, hotéis e 
estruturas de lazer, desenvolvimento de softwares, corretoras de títulos e valores 
mobiliários, serviços bancários, assistência médica e outros. 
Segundo Lovelock e Wright (2006, p. 5, apud GUILHERME, 2015), 
Os serviços constituem o grosso da economia de hoje, não só no Brasil, onde 
respondem por 56,7% do Produto Interno Bruto (PIB), mas também no 
mundo. Nos Estados Unidos e no Canadá, respondem respectivamente por 
75, 2% e 73,4% do Produto Nacional Bruto (PNB). Em 2000, 64% da riqueza 
mundial foram gerados pelas instituições financeiras operadoras de telefonia, 
provedores de internet e todas as formas de comércio, entre outras atividades 
que fazem parte da categoria de serviços. O setor de serviços responde pela 
maior parte do crescimento dos novos empregos – no Brasil, são mais de 34 
milhões de pessoas empregadas. 
Na maioria dos países, o setor dos serviços na economia é muito diversificado, 
incluindo uma ampla gama de atividades diferentes, variando desde 
empreendimentos gigantescos que operam a nível global até pequenas empresas que 
atendem a uma única cidade ou bairro. 
O porte das empresas de serviços varia desde grandes corporações 
internacionais como companhias aéreas, bancos, seguradoras, empresas de 
telecomunicações, cadeias de hotéis, transportadoras, fast food, entretenimento, até 
pequenas empresas de propriedade e administração local, que incluem restaurantes, 
lavanderias, táxis, médicos, dentistas e variados serviços específicos. 
Existe também uma fração de serviços oculta em muitas grandes corporações 
que são classificadas pelas estatísticas governamentais como atividade industrial, 
agricultura e extração de recursos naturais. 
Os governos e organizações sem fins lucrativos também estão no ramo da 
prestação de serviços, variando muito de um país para outro, em função da tradição 
e dos valores políticos. 
Em muitos países, universidades, creches, hospitais e museus são de 
propriedade pública ou operam em uma base não lucrativa, mas também existem 
versões lucrativas de cada um desses tipos de instituição. 
 
Por essa razão, é importante o estudo e a compreensão sobre os conceitos de 
serviços, no qual se observa a interação entre clientes e fornecedores, as 
características e a natureza dos serviços, enfatizando que são intangíveis – ou seja, 
são apenas percebidos pelos clientes, pois não podem ser tocados por eles – 
baseados em atividades e, muitas vezes, produzidos e consumidos simultaneamente, 
tendo os clientes como participantes do processo de produção dos serviços. 
A classificação dos serviços se caracteriza pelo agrupamento por ramo de 
atividades, variando o grau de tangibilidade e intangibilidade, destinatário direto do 
processo de serviço, tempo e lugar da entrega do serviço e o grau de personalização 
e padronização. 
Nas categorias de processos de serviços, pode-se observar o envolvimento 
com pessoas, bens, estímulos mentais e informações. 
3 CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS SERVIÇOS 
Os Serviços podem ser baseados em máquinas e equipamentos (máquinas de 
venda, lava-jatos, digitação de trabalhos), onde esses instrumentos tangíveis levam a 
execução do serviço em si e em pessoas que podem ser inexperientes ou profissionais 
especializados. Nesse último aspecto os serviços se mostram em seu pleno caráter 
intangível, pois, as habilidades das pessoas envolvidas é que fará o serviço se 
efetivar. 
3.1 Intangibilidade 
São as intangibilidades, que farão com que o fornecedor tente tornar tangível a 
abstração em que já se consiste no serviço. Em razão disso, ele busca tornar mais 
visível ao cliente sua qualidade, atribuindo-lhe segundo Kotler, características 
bastante concretas como: 
 Localização: Se o prestador de serviço pretende relacionar a empresa 
com a agilidade, por exemplo, o espaço físico deverá corresponder com 
vias livres de passagem, isto é, um layout planejado para a melhor 
circulação de pessoas ou materiais. 
 
 Funcionários: Tal qual o espaço físico, estes também deverão ser 
eficientes sendo o mais veloz possível e na quantidade certa dentro da 
empresa. 
 Equipamentos: Os mais ágeis e modernos, materiais de comunicação 
tecidos e fotos, comunicação visual e sugestiva, indicando movimento e 
velocidade. 
 Símbolos: Que assumam formas ou personagens queexpressem 
qualidade. 
A Qualidade de Procura é uma característica bastante ligada aos produtos, pois 
seus diversos aspectos podem ser avaliados antes da compra, os serviços, entretanto, 
possuem a Qualidade de Experiência, onde o consumidor poderá avaliá-lo somente 
após a compra e ainda Qualidades Credenciais, onde até mesmo depois de utilizar o 
serviço encontra dificuldades em avaliar. Nesse sentido, o que se diz a respeito ou 
qual o conceito deste serviço na opinião de consumidores que já o utilizou, parece 
determinante no momento de optar por este ou aquele serviço verifica-se então sua 
credibilidade na praça. 
3.2 Inseparabilidade 
Nos serviços não existe um processo longo de elaboração do resultado final, 
como no caso dos produtos. O fornecedor de serviços e o cliente estão inseridos no 
processo onde este último obtém um benefício que lhe ofertado pelo primeiro. Ao 
contrário da formação de um bem físico, nos serviços seus funcionários estão frente 
a frente com o cliente, a produção e o consumo são realizadas simultaneamente. Isso 
faz com que o aspecto do controle da qualidade de serviços, seja de difícil avaliação, 
pois não há um interim entre o prestador e o cliente para ser analisados e corrigida 
quaisquer falhas. Por isso elas devem fundamentalmente serem prevenidas. 
3.3 Variabilidade 
Assim os são definidos por dependerem de pessoas para realizá-los, sendo 
que estas mudam de acordo com as circunstâncias internas e externas a elas. Para 
minimizar estes efeitos e garantir a qualidade, os prestadores de serviço devem 
investir substancialmente em treinamento e seleção de pessoal, para que como 
 
consequência seja verificada a padronização em qualquer unidade daquela empresa, 
conquistando a clientela. Bom atendimento sempre e em todo lugar. 
3.4 Perecíveis 
Os serviços não são estocáveis. Como exemplificou Kotler “ ....Alguns médicos 
cobram de seus pacientes o horário quando eles não comparecem à consulta 
marcada, porque o valor do serviço existiu apenas naquele momento” . Não se pode 
“guardar a lavagem de um carro”, se o cliente não tiver a necessidade e ir até o lava-
jato, o serviço simplesmente nunca existiu. 
4 GOVERNANÇA DE TI 
Governança de TI é o termo usado para descrever a forma como as pessoas 
responsáveis pela governança de uma organização considerarão a TI em supervisão, 
monitoramento, controle e direção. A forma como a TI é aplicada na organização terá 
um impacto imenso sobre o alcance (ou não) da visão, da missão e dos objetivos 
estratégicos da organização (ITGI, 2003). Para Weill e Ross (2006, p. 8), GTI é “a 
especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para 
estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI”; e Lunardi (2008, p. 38) 
detalha: (apud TEODORO et al, 2014) 
Governança de TI consiste no sistema responsável pela distribuição de 
responsabilidades e direitos sobre as decisões de TI, bem como pelo 
gerenciamento e controle dos recursos tecnológicos da organização, 
buscando, dessa forma, garantir o alinhamento da TI às estratégias e aos 
objetivos organizacionais. 
As definições de GTI possuem em comum aspectos que tratam de estrutura, 
processos, controle e pessoas da TI, alinhamento da TI com os processos de negócio, 
estratégias e objetivos da organização, tomada de decisão e geração de valor para a 
organização (Peterson, 2004; Alves et al., 2013, apud TEODORO et al, 2014). 
Trabalhos recentes, como os de Jaeger Neto, Becker, Luciano e Testa (2009) 
e Tarouco e Graeml (2011), corroboram a importância da GTI na área de 
administração, no Brasil. Alves et al. (2013) demonstram que há um crescente 
interesse pelo tema na literatura acadêmica brasileira. Com base nos conceitos 
 
citados na revisão de 90 artigos, de 2004 a 2011, os autores propuseram quatro 
variáveis-chave para a GTI, que podem ser aplicadas aos estudos de organizações 
brasileiras: (apud TEODORO et al, 2014) 
 Estrutura organizacional e participação da TI e de outras áreas na 
tomada de decisão sobre GTI; 
 Negócios e alinhamento de TI; 
 Tamanho e tipo de empresa; 
 Relações entre pessoas e áreas para entender as relações de poder e o 
fluxo da informação. 
No entanto, embora a GTI seja um tema importante para as organizações, sua 
influência nas medidas de sucesso dos negócios não acompanha o nível de 
importância que lhe é atribuído (Jaeger Neto et al., 2009, apud TEODORO et al, 2014). 
As decisões da GTI são centralizadas e localizadas em áreas de TI ou unidades de 
negócios e estão quase sempre estritamente relacionadas a assuntos internos da 
organização, o que significa que as direções de TI são determinadas por orientação 
de redução de custos, em vez de contribuir para formas inovadoras de fazer negócio 
(Alves et al., 2013, apud TEODORO et al, 2014). 
Diversos estudos têm apontado que a GTI é utilizada nas organizações por 
meio de um conjunto de mecanismos referentes à estrutura, aos processos e ao 
relacionamento da TI com as demais áreas de negócio (Peterson, 2004, apud 
TEODORO et al, 2014). As estruturas estão relacionadas aos responsáveis pelas 
ações de TI e aos diversos comitês para tomada de decisões. Os processos estão 
relacionados ao direcionamento estratégico e a seu monitoramento pela TI. Nos 
relacionamentos, estão inclusos a participação da TI nas demais áreas, o diálogo 
estratégico, o aprendizado e a comunicação apropriada (Van Grembergen, De Haes 
& Guldentops, 2004, apud TEODORO et al, 2014). 
Segundo Van Grembergen et al. (2004), os mecanismos mais comumente 
ligados à estrutura de tomada de decisão de TI são: a clara definição de 
responsabilidades e dos papéis na TI, a estrutura da TI na organização, a presença 
do Chief Information Officer (CIO) no conselho de administração ou em um comitê 
executivo, a existência de um escritório de projetos, além da possibilidade de 
existência de diversos outros comitês. Os mecanismos de GTI ligados a processos 
fazem com que os responsáveis por TI e pelas áreas de negócio trabalhem em 
 
conjunto para que as decisões de TI e o negócio estejam alinhados, executando e 
monitorando a aplicação das decisões, em um processo de retroalimentação do 
aprendizado dessas iniciativas (Ribbers, Peterson & Parker, 2002). Segundo De Haes 
e Van Grembergen (2005), os mecanismos de governança de TI relacionados aos 
processos são: a utilização de indicadores de desempenho, o planejamento 
estratégico de sistemas de informação, a utilização de metodologias como Information 
Technology Infrastructure Library (ITIL) e Control Objectives for Information and 
Related Technology (Cobit), e a utilização de acordos de nível de serviço (SLA – 
Software Level Agreement). O relacionamento entre TI e as demais áreas de negócio 
permite que as soluções para problemas ou projetos possuam saídas mais ligadas às 
reais necessidades de negócio, ultrapassando as fronteiras funcionais (Lunardi, 
2008). Os mecanismos que o implementam são canais de comunicação entre as 
áreas de negócio e a TI, e pode-se criar um âmbito de colaboração que aproxima as 
necessidades de negócio às soluções e às restrições da TI (De Haes & Van 
Grembergen, 2005). (apud TEODORO et al, 2014) 
Segundo Lunardi (2008), pode haver casos em que os processos e a estrutura 
da TI estejam bem ajustados, mas, mesmo assim, em virtude de problemas de 
relacionamento entre a TI e o negócio, a área de TI não funcione de forma satisfatória. 
Os mecanismos de relacionamento são indispensáveis para a governança, haja vista 
a importância da comunicação efetiva com os diversos públicos da organização. 
Segundo Weill e Ross (2006), quanto mais a organização comunica os mecanismos 
de governança e seu funcionamento, mais eficaz será sua governança. Outro exemplo 
é o compartilhamento de aprendizagem, que assegura o compartilhamento de 
conhecimento entre as áreas de negócio e a TI, de forma que a TI se mantenha 
alinhada aosobjetivos da organização (Callahan & Keyes, 2004; De Haes & Van 
Grembergen, 2005). O compartilhamento e a gestão do conhecimento são facilitados 
por algumas ferramentas, como o treinamento funcional entre TI e as áreas, a 
educação continuada e a utilização de banco de projetos (Lunardi, 2008). (apud 
TEODORO et al, 2014) 
Para Lunardi, Becker e Maçada (2010, apud TEODORO et al, 2014), algumas 
áreas podem ser destacadas como foco de atuação da governança de TI das 
organizações: 
 Alinhamento estratégico – faz com que o trabalho executado pela TI e 
suas prioridades estejam atendendo às necessidades estratégicas 
 
estabelecidas pelas áreas de negócio da organização (ITGI, 2003, apud 
TEODORO et al, 2014); 
 Valor da TI – busca assegurar que a TI entregue ao negócio os 
benefícios pretendidos, dentro dos prazos e custos dos investimentos 
propostos; 
 Gerenciamento de riscos – propõe a proteção dos ativos da TI, tanto 
ativos físicos quanto informação ou disponibilidade dos serviços; 
 Recursos de TI – buscam utilizar da melhor forma a infraestrutura e os 
conhecimentos de TI da organização, por meio de investimentos e da 
utilização adequadamente distribuída dos recursos, sejam pessoal, 
dados, suporte, tecnologia etc. (Lunardi, 2008, apud TEODORO et al, 
2014); 
 Mensuração do desempenho da TI – busca acompanhar e monitorar a 
implementação da estratégia, os processos, o gerenciamento e os 
projetos de TI, com o intuito de melhorar a entrega de valor da TI ao 
negócio; 
 Accountability – visa definir, para cada decisão da TI, quem são os 
responsáveis e as diversas partes envolvidas, e assegurar que a 
organização compreenda essas estruturas. Segundo Van Grembergen 
et al. (2004, apud TEODORO et al, 2014), é um ponto-chave para uma 
boa GTI. 
5 GESTÃO DE SERVIÇOS DE T.I 
O uso de Tecnologia da Informação (TI) pelas organizações tem se tornado 
cada vez mais expressivo, suportando a execução dos processos ou estratégias de 
negócio e colocando a TI no centro da atenção das empresas (BOWEN; CHEUNG; 
ROHDE, 2007, apud LUCIANO et al, 2012). No entanto, à medida que aumenta o uso 
da TI e uma vez que mais componentes operam em paralelo, sua complexidade 
também cresce e passa a ser necessária uma adequada gestão do ambiente de TI 
(RODGER; PENDHARKAR; PAPER, 1999, apud LUCIANO et al, 2012). Esta gestão 
tem como objetivo um atendimento mais qualificado e ágil aos clientes (internos e 
externos), a garantia de continuidade do negócio e o alinhamento às estratégias da 
 
organização (SILVA et al., 2006, apud LUCIANO et al, 2012). No mesmo sentido, a 
preocupação com práticas de gestão que reduzam o risco das operações e garantam 
a sustentabilidade e a continuidade das organizações tem sido cada vez mais 
observada. Essas questões são tratadas pela governança corporativa, que pode ser 
entendida como o processo de tomada de decisão que dirige as operações de uma 
organização (MENDES-DASILVA; MAGALHÃES FILHO, 2005, apud LUCIANO et al, 
2012). 
Weill e Ross (2006) definem governança corporativa como “a criação de uma 
estrutura que determina os objetivos organizacionais e monitora o desempenho para 
assegurar a concretização desses objetivos”. Alinhada a esta, a governança de TI se 
refere à estrutura de relações e ao processo de tomada de decisão em TI, como as 
decisões de investimento e de priorização (WEILL, 2004; RAU, 2004, apud LUCIANO 
et al, 2012). Ambos os tipos de governança podem influenciar significativamente o 
desempenho da empresa por meio da criação de valor para o negócio e do 
gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento (WEILL; ROSS, 
2006; XUE; LIANG; BOULTON, 2008, apud LUCIANO et al, 2012). 
O aumento da complexidade da TI, combinado com a exigência crescente de 
disponibilidade e continuidade, passou a exigir recursos especiais para seu controle, 
gerenciamento e manutenção (OLUGBODE; RICHARDS; BISS, 2007, apud 
LUCIANO et al, 2012), enquanto a necessidade de gerenciamento provocou a busca 
por sistemáticas e práticas para viabilizar o gerenciamento de um ambiente de TI. 
Para isso, as organizações aplicaram à TI regras análogas a outros serviços, iniciando 
o movimento para a qualificação dos serviços prestados pela TI (KAKABADSE; 
KAKABASSE, 2001, apud LUCIANO et al, 2012). 
É em meio a esse esforço que se inserem mecanismos como o ITIL (Information 
Technology Infrastructure Library) e o CMM Services (Capability Maturity Model). O 
ITIL é um conjunto de melhores práticas, agrupadas em livros, que orientam as 
organizações sobre como gerenciar adequadamente os serviços de TI. O ITIL foi 
criado em 1980 pelo Office Government of Commerce (OGC), a partir de uma 
coletânea de práticas das empresas que tinham sucesso na implantação, 
gerenciamento e manutenção da TI (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, apud LUCIANO 
et al, 2012). Já o CMM Services é um modelo de maturidade direcionado às empresas 
prestadoras de serviços de TI, tais como gestão, operação e manutenção de hardware 
e software. Segundo Weill (2004), a gestão de serviços do ITIL indica as melhores 
 
práticas a serem utilizadas de diferentes maneiras dentro de uma organização, 
independentemente do tamanho desta ou de seu nicho de atuação. Em 2005, a 
International Organization for Standardization (ISO) lançou a ISO 20000, denominada 
Information Technology — Service Management. Essa norma é baseada na biblioteca 
ITIL, mas acaba por refletir também os princípios do CMM Services, já que o objetivo 
de todos é a melhoria do planejamento, fornecimento, suporte, controle e 
acompanhamento dos serviços de TI. (apud LUCIANO et al, 2012) 
Em uma investigação preliminar (via websites e fóruns de discussão), 
identificou- se que o CMM Services ainda está em fase de análise nas organizações 
brasileiras, havendo poucos registros de sua utilização. 
De acordo com o ITSMF (2003:7), “o processo de prover um serviço é uma 
combinação de produção e uso, onde cliente e fornecedor interagem 
simultaneamente”. Assim, de uma maneira simplificada, os serviços podem ser 
apresentados em cinco grupos: serviços empresariais, comerciais, sociais, públicos 
ou de infraestrutura. A infraestrutura é abordada neste trabalho e inclui áreas como 
comunicações, TI, transportes e outros recursos que são fundamentais para o 
desempenho de uma organização. 
De acordo com o ITSMF (2003:7), “o processo de prover um serviço é uma 
combinação de produção e uso, onde cliente e fornecedor interagem 
simultaneamente”. Assim, de uma maneira simplificada, os serviços podem ser 
apresentados em cinco grupos: serviços empresariais, comerciais, sociais, públicos 
ou de infraestrutura. A infraestrutura abordada e inclui áreas como comunicações, TI, 
transportes e outros recursos que são fundamentais para o desempenho de uma 
organização. 
O desenvolvimento de novos serviços determinado pela pesquisa e inovação 
tecnológica é caracterizado por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, apud LUCIANO et 
al, 2012) como teoria da inovação empurrada, na qual primeiro é criado um serviço ou 
produto e, a partir dessa criação, encontram-se utilidades variadas para o invento. 
Esse modelo, embora sugira grandes mudanças de paradigma a cada novidade, tem 
um uso improvável na economia globalizada, onde o foco nas soluções é essencial e 
a agilidade, eficiência e eficácia de serviços são controladas por contratos rígidos 
(GOO; HUANG, 2008, apud LUCIANO et al, 2012). 
Em contrapartida, Sterne (1996, apud LUCIANO et al, 2012) defende que as 
expectativas dos usuários devem ser sempre consideradas, com o propósito de 
 
produzir algo que tenha completa utilidade e atenda às reais necessidades deles. 
Desta forma, dar satisfação àquele que consome um serviço implica melhoria contínua 
e evolução da infraestrutura, por meio da renovação, ampliação e revigoramento dos 
serviços disponibilizados (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, apud LUCIANO etal, 2012). A TI é fundamental para as organizações porque, sem o seu funcionamento, 
as organizações não conseguem entregar os bens gerados, impedindo a entrada de 
receitas. A qualidade de um serviço de TI, segundo Magalhães e Pinheiro (2007, apud 
LUCIANO et al, 2012), pode ser medida considerando-se: a) a disponibilidade (tempo 
que um serviço leva para estar pronto e disponível para uso); b) o desempenho 
(resposta do serviço em termos de atendimento do que foi combinado em contrato); 
c) a capacidade de resposta (garantia de que a capacidade da prestação de serviço 
se mantenha como combinado em contrato); d) e a continuidade do serviço (tempo 
necessário para que o serviço volte a ficar disponível em caso de indisponibilidade). 
A percepção dos fatores essenciais de gerenciamento dos serviços e de 
gerenciamento dos níveis de serviço torna-se fator crítico de sucesso, por assegurar 
que não haverá falhas e, consequentemente, perda de produtividade, de dados, de 
tempo (para os usuários das ferramentas tecnológicas e informacionais disponíveis 
na organização). Para o ITSMF (2003, apud LUCIANO et al, 2012), os preceitos da 
qualidade nos serviços seguem três premissas básicas: o serviço deve atender às 
expectativas; o serviço deve ter qualidade igual, ou melhor, ao longo do tempo; o 
serviço oferecido deve ter um custo aceitável. A insatisfação com o serviço é gerada 
se não há estabilidade sempre que um serviço é oferecido. Segundo Pink Elephant 
(2006), há uma série de desafios envolvidos para que o serviço tenha e mantenha sua 
qualidade. Como forma de ajustar as necessidades de serviços aos recursos de uma 
infraestrutura eficiente e eficaz pode-se utilizar o ITIL, assunto da próxima seção. 
5.1 Information Technology Infrastructure Library – ITIL 
No final dos anos 80, um conjunto de melhores práticas de gestão de 
infraestrutura de TI teve seu desenvolvimento iniciado, para uso do governo do Reino 
Unido. Passou então a ser utilizado por organizações que desejavam um caminho 
confiável para a gestão de serviços de TI. Desde então, o ITIL tem sido adotado em 
todo o mundo como uma biblioteca de recursos para o gerenciamento da 
infraestrutura e serviços de TI de organizações de qualquer porte. 
 
O modelo de trabalho do ITIL mostra objetivos, atividades gerais, entradas e 
saídas de processos que podem ser utilizados nas organizações. Os processos não 
são fixos justamente pelo motivo de que cada organização tem suas características 
específicas. 
O ITIL está atualmente na terceira versão. A primeira versão, criada no final 
dos anos 80, trazia visões elementares de gerenciamento de serviços de TI. Foi na 
versão 2 (lançada no ano 2000) que o ITIL se popularizou em todo o mundo, trazendo 
a visão de 10 disciplinas agrupadas em dois grupos: entrega de serviços e suporte a 
serviços. A versão 3, lançada em 2007, manteve os princípios da versão 2, mas com 
uma estrutura diferenciada, a de ciclo de vida do serviço. A versão 2 focava o que 
deveria ser feito para melhorar os processos relacionados aos serviços, enquanto a 
versão 3 enfatiza como fazer isso (ITSMF, 2007). A estrutura da versão 3 é composta 
de cinco grupos (em vez de dois, da versão anterior): estratégia, design, transição, 
operação e melhoria contínua dos serviços, dispostos em uma visão de ciclo de vida, 
de maneira a ter ciclos de feedback e melhoria dos serviços. Este ciclo é baseado na 
visão de melhoria contínua por meio do PDCA (Plan, Do, Check and Act) e age no 
sentido de melhorar continuamente a qualidade dos serviços de TI (MAGALHÃES; 
PINHEIRO, 2007, apud LUCIANO et al, 2012). 
Independentemente da versão em processo de adoção, uma série de 
elementos deve ser ajustada na organização para que se inicie o processo de 
implantação do ITIL. Dentre eles, podemos citar: procedimentos de alinhamento 
estratégico (objetivos da empresa versus objetivo da TI), processos (que são 
necessários para as atividades da empresa), pessoas (suas habilidades e 
competências), tecnologia (que é empregada para dar andamento aos processos) e a 
cultura (o tratamento e a importância dados à TI dentro da organização). 
Ao se preparar a adoção do ITIL, é necessário realizar a gestão dos riscos 
desse processo. Questões como escopo, tempo, custo, qualidade, organização do 
projeto e capacidades do time devem ser analisadas (WEILL, 2004, apud LUCIANO 
et al, 2012). Esses riscos normalmente estão associados à forma como o escopo foi 
concebido; questões técnicas ou ainda recursos e competências que estejam 
ausentes no time escolhido podem dificultar o processoITIL V3 
A revisão e atualização destas práticas são constantemente feitas por 
empresas públicas e privadas que utilizam ITIL, contribuindo com a experiência 
adquirida na sua utilização. 
 
A ITIL V2 foi desenvolvida nos anos 90. Desde então, as TI e a forma como as 
empresas se relacionam com os recursos computacionais – assim como toda a 
sociedade – amadureceram a um ritmo elevado. Com os novos modelos de negócio 
e o desenvolvimento das tecnologias, o que se dizia que eram as “melhores práticas”, 
provavelmente agora são apenas "boas práticas", criando a necessidade de atualizar 
o ITIL, de forma a assegurar que ele vá de encontro às necessidades das 
comunidades de hoje. 
Seguindo essa premissa, a ITIL V3 foi lançada em junho de 2007, e tem como 
base o ciclo de vida dos serviços, o que o torna mais abrangente que a V2, portanto, 
mais completo e adequado para as organizações de TI. 
A figura abaixo apresenta a linha do tempo referente às publicações das 
versões da ITIL, desde sua concepção e ideias iniciais, no início da década de 80, até 
o lançamento da versão 3.0 em 2007. 
 
 ITIL: Linha do Tempo. Fonte: BERNARDO, 2011. 
Cohen (2008, apud BERNARDO, 2011) apresenta a definição de serviço pela 
ITIL V3 como “um meio de entregar valor ao cliente, facilitando os resultados que os 
clientes querem alcançar, sem ter que assumir custos e riscos”. 
 
A versão 3.0 é composta de uma biblioteca de cinco livros que traz 
documentadas as melhores práticas para o fornecimento e suporte de serviços de 
Tecnologia da Informação para as necessidades atuais, sendo eles: 
 Estratégia de serviço: prevê e conceitua um conjunto de serviços que 
ajuda o negócio a alcançar seus objetivos. É aqui que são tomadas as 
decisões estratégicas relacionadas aos serviços que vão ser 
desenvolvidos. 
 Desenho de serviço: desenha o serviço tendo em mente objetivos de 
utilidade e garantia. Basicamente desenha o que a estratégia decidiu. 
 Transição do serviço: move os serviços para o ambiente de produção. 
Os serviços são desenvolvidos, testados e liberados de forma 
controlada. 
 Operação de serviço: gerencia os serviços em produção para assegurar 
que seus objetivos de utilidade e garantia sejam alcançados. 
 Aqui estão os processos do dia-a-dia, que mantêm os serviços 
funcionando. 
 Melhoria de serviço continuada: avalia os serviços e identifica 
formas de melhorar sua utilidade e garantia no suporte aos objetivos 
do negócio. 
Através da Figura abaixo é possível visualizar melhor como os livros se 
integram no ITIL V3 para formar o ciclo de vida dos serviços. 
O ITIL V3 tem um eixo (núcleo) de condução das atividades, o livro de 
Estratégia de Serviço, que norteia os demais livros / processos, que são Desenho de 
Serviço, Transição de Serviço e Operação de Serviço. Circundando todos os 
processos está o livro de Melhoria Contínua de Serviço. Todos são tidos como fases 
do ciclo de vida dos serviços, sendo a Estratégia a fase inicial do mesmo. Processos 
e funções são distribuídos ao longo do ciclo de vida. 
 
 
ITIL V3: Ciclo de vida dos serviços. Fonte: BERNARDO, 2011. 
5.2 Central de Serviços 
A crescente demanda por serviços de TI faz com que as áreas responsáveis 
sejam pressionadas a oferecer maior agilidade e qualidade. Em geral, as áreas de TI 
das organizações trabalhamde modo reativo, isto é, suas ações são orientadas para 
atender a demanda do momento. 
A Central de Serviços possui um papel muito importante na busca pela melhoria 
dos serviços de TI, pois é nela que está imbuída a responsabilidade de atender e 
resolver chamados o mais rápido possível. A Central de Serviços é o único ponto de 
contato entre os clientes e usuários e a área de TI. 
Por meio da Central de Serviços é possível que os processos de negócio sejam 
integrados ao serviço de gerenciamento da infraestrutura. A Central de Serviços não 
se limita apenas em lidar com incidentes, problemas e requisições de serviços. Por 
meio de relatórios, provê informações de contratos de acordos de nível de serviços, 
disponibilidade dos serviços e dos itens de configuração que compõem um serviço de 
TI. Este intrínseco relacionamento da Central de Serviços com as demais gerências 
do ITIL possibilita o acesso às informações acerca das necessidades de TI da 
organização, em termos de: 
 Deficiências que os serviços de TI possuem; 
 Desempenho dos serviços de TI; 
 
 Necessidade de treinamento dos clientes e usuários; 
 Associação dos custos dos serviços de TI; 
A Central de Serviços permite a integração dos processos de negócio aos 
processos de gerenciamento da infraestrutura de TI. 
Para Martins (2006, apud BERNARDO, 2011) uma das habilidades que uma 
Central de Serviço deve possuir é a capacidade de comunicação entre o negócio e 
área técnica, transmitindo as necessidades dos usuários e do negócio para a área 
técnica e vice-versa. 
A tarefa de se fazer entender entre dois universos tão distintos é possível 
devido ao alinhamento de vocabulário que o ITIL propicia. Podemos pensar na Central 
de Serviços como um tradutor: ela transmite as necessidades dos usuários, do 
negócio para a área técnica e vice-versa. 
 
Central de Serviços. Fonte: BERNARDO, 2011. 
A Central de Serviços é a única função da ITIL. É responsável por receber todas 
as comunicações de Incidentes que afetam o ambiente, solicitações de mudanças em 
serviços já existentes, solicitação de criação de novos serviços. (ITSMF, 2007, apud 
BERNARDO, 2011) 
Além destas informações, a Central de Serviços deve receber e disponibilizar 
informações a respeito de acompanhamento de Incidentes relatados bem como o 
 
estado de resolução destes, agenda de mudanças no ambiente de TI, roteiros a serem 
realizados pelos usuários para sanar problemas que já tenham sido identificados e até 
mesmo realizar mudanças pré-aprovadas no ambiente, visando garantir maior 
agilidade aos processos. 
5.3 Gerenciamento de Incidentes 
Um incidente é qualquer acontecimento que altere os níveis de serviço 
acordados nos acordos de nível de serviços (SLA) ou ainda qualquer acontecimento 
que não faça parte da operação normal dos sistemas e ambientes estabelecidos. 
(ITSMF, 2007, apud BERNARDO, 2011) 
O tratamento e a resolução de todos os incidentes de serviços de TI é papel do 
Gerenciamento de Incidentes. Visa restabelecer os serviços no menor prazo possível 
e com o menor impacto negativo ao usuário. Sua parte operacional é apoiada pela 
Central de Serviços, uma vez que trabalha com as solicitações e eventos recebidos 
por esta (MAGALHAES E PINHEIRO, 2007, apud BERNARDO, 2011). 
O Gerenciamento de Incidentes envolve o processamento de solicitações e 
eventos que a Central de Serviços venha a receber e não consiga solucionar. É 
executado por especialistas que são agrupados de acordo com o perfil de 
desenvolvimento profissional em unidades de suporte. 
A função do Gerenciamento de Incidente é a resolução mais rápida possível 
destes incidentes, retornando o estado de funcionamento das soluções de TI para os 
níveis acordados, ou níveis normais de operação. 
Para Martins (2006, apud BERNARDO, 2011), as principais atividades 
associadas à Gerência de Incidentes são: 
 Identificar e documentar todos os incidentes; 
 Priorizar (determina urgência) e categorizar (avalia o risco); 
 Fazer análise inicial do incidente e fornece suporte; 
 Corrigir a falha e restaurar o serviço; 
 Fechar e documentar o incidente; 
 Monitorar, acompanhar e comunicar progressos no tratamento do 
incidente; 
 Avaliar incidentes e preparar relatórios para melhoria dos serviços. 
 
A grande missão a ser desempenhada pelo Gerenciamento de Incidentes é 
restaurar a operação normal dos serviços tão rápido quanto possível e minimizar os 
efeitos negativos no processo de negócio. É importante salientar que a operação de 
serviço dita normal, é definida dentro dos limites dos SLA. (ITSMF, 2007, apud 
BERNARDO, 2011) 
Para registrar todos os detalhes do incidente, o gerenciamento de Incidentes 
faz uso do CMDB, sigla em inglês para Configuration Management Database (banco 
de dados de gerenciamento de configuração). 
O CMDB é um banco de dados que contém todas informações relevantes de 
todos componentes de uma infraestrutura de TI, e também o relacionamento e 
interdependência entre eles. O CMDB provê uma visão organizada dos dados e uma 
maneira de examiná-los de qualquer perspectiva desejada. 
Dentro deste contexto cada peça de informação é chamada de Item de 
Configuração. Um CI pode ser qualquer componente conceitual de TI, ou seja, 
software, hardware, documentação, pessoas, e também a combinação existente entre 
eles. 
A partir das informações do CMDB, o incidente passa a ser priorizado de acordo 
com a extensão de seu impacto nos objetivos estratégicos no negócio. 
Pelo acesso às informações do CMDB, o Gerenciamento de Incidentes tem 
condições, por exemplo, de identificar o impacto que um incidente representa para a 
organização. Isso é possível devido ao relacionamento dos IC presentes no CMDB. 
O processo de resolução de incidentes é iniciado através do acionamento da 
Central de Serviços. Caso já exista algum procedimento disponível para resolver o 
incidente registrado, o mesmo é executado. 
Após o registro do incidente, a Central de Serviços fará sua classificação e 
tentará resolvê-lo em primeira linha. Havendo a impossibilidade de atendimento, o 
Gerenciamento de Incidentes irá trabalhar na investigação, análise e recuperação do 
incidente. O fechamento de um incidente só ocorre mediante a autorização do 
indivíduo que iniciou o processo. 
 
5.4 Gerenciamento de Problema 
O Gerenciamento de Problema é o processo que investiga na infra- estrutura 
todos os incidentes que afetam o ambiente. Este processo busca identificar as causas 
dos atuais e potenciais erros na entrega do serviço. 
A investigação acontece, pois, nem sempre a relação entre incidentes é óbvia. 
Vários erros podem estar ligados a um mesmo problema. Esta correlação tem como 
função buscar as causas comuns para a origem de vários incidentes, que podem ser 
classificadas como problemas. Essa ação de investigação leva a busca pela causa 
raiz do problema. 
Um problema descreve uma situação indesejável, indicando a causa 
desconhecida de um ou mais incidentes existentes ou em potencial. Erros conhecidos 
são problemas para os quais já existe uma solução temporária, ou seja, uma solução 
de contorno, ou mesmo uma solução definitiva. 
Segundo Martins (2006, apud BERNARDO, 2011), o Gerenciamento de 
Problemas introduz diversos benefícios para a organização, dos quais podemos citar: 
Melhoria da qualidade e gerenciamento de serviços de TI: erros são 
documentados e eliminados; 
Aumento da produtividade dos usuários: como consequência o aumento da 
qualidade; 
Aumento da produtividade do pessoal de suporte: as soluções são 
documentadas, o que permite que o pessoal com pouca experiência possa resolver 
os incidentes com mais eficiência e rapidez; 
Aumento da credibilidade dos serviços de TI: resultando no incremento da 
estabilidade do serviço e no aumento da confiança e credibilidade para o uso dos 
novos serviços pelos clientes; 
Aumento dos conhecimentos e aprendizados de gerenciamento e operaçãode 
serviços de TI: o Gerenciamento de Problemas conta com informação histórica que 
ajuda na identificação de tendências e pode servir para tomar medidas que evitem 
novos incidentes. 
Melhoria do registro de incidentes: há a introdução de padrões para o registro 
e classificação de incidentes para identificar problemas e seus sintomas 
eficientemente. 
 
Alto índice de soluções no primeiro nível: soluções para incidentes e problemas 
com soluções de contorno disponíveis na base de conhecimento, permitindo que a 
Central de Serviços resolva os incidentes no primeiro contato. (ITSMF, 2007, apud 
BERNARDO, 2011) 
O Gerenciamento de Problemas visa identificar os problemas e investigar suas 
causas. O imperativo do controle de problemas é converter problemas em erros 
conhecidos, diagnosticando a causa raiz do problema. 
O Gerenciamento de Problemas, por meio do relacionamento com outros 
processos da ITIL, recebe informações sobre os incidentes que a Central de Serviços 
trata. A princípio, qualquer incidente que não possua uma causa raiz associada deve 
ser investigado. 
O Gerenciamento de Problemas trabalha na busca pelas causas raízes dos 
problemas. 
Ao identificar a solução de um problema, o Gerenciamento de Problemas 
alimenta a sua base de conhecimentos para que a Central de Serviços possa melhor 
atender de forma mais eficiente os seus chamados. Propicia também uma maior 
estabilidade de infraestrutura, pois, a partir da correção de um problema, os incidentes 
que antes ocorriam acabam por cessar. O Gerenciamento de Problema demonstra o 
seu sucesso justamente pela redução do número de incidentes. 
5.5 Gerencia de disponibilidade 
Ter o recurso não é o mesmo que tê-lo disponível: Disponibilidade é poder 
contar com o recurso no momento certo. 
A gerência de disponibilidade visa assegurar de uma forma consistente e 
ininterrupta, a entrega dos níveis de disponibilidade exigidos pela organização. 
Baseia-se em processos que visam a maior disponibilidade possível, minimizando as 
paradas programadas dos serviços (ITSMF, 2007, apud BERNARDO, 2011). 
A disponibilidade do serviço define os níveis de paradas não programadas que 
podem ser toleradas na organização. 
Esta gerencia será utilizada no que tange a disponibilidade do Recurso humano 
de atendimento de suporte. O profissional integrante da Equipe de Suporte que 
disponibiliza seu conhecimento à serviço do atendimento dos incidentes e solução de 
problemas. 
 
5.6 Relacionando gerências à equipe de suporte 
De acordo com a gerência de incidente, um Incidente deve ser sempre 
resolvido com o menor custo possível ao negócio, através de uma solução definitiva 
ou uma solução de contorno, temporária. 
A causa de um ou mais incidentes pode estar ligada à existência de um 
problema, que deve ser tratado pela gerencia de problemas. 
Assim, pelas boas práticas apresentadas pelo ITIL, nunca um incidente se 
transforma em problema, ou vice-versa. 
Na prática de pequenas empresas, ter equipes de suporte separadas para 
tratar incidente e problemas resulta em aumento considerável do custo financeiro com 
pessoal, encarecendo a operação. Assim, é comum utilizar-se da mesma equipe para 
tratar tanto incidentes quanto problemas, relacionando-os e solucionando-os. 
Para entendimento da diferença entre incidente e problema ser mais clara, é 
feito uso da metáfora de uma goteira em casa num dia de chuva. Se começa a pingar 
água pelo telhado da casa, criando poça de água, isto é um incidente. Para resolver 
o incidente de forma imediata, um balde d’água é colocado sob a goteira. Isto é uma 
solução de contorno, o que não resolve a causa raiz do incidente. Uma vez que a 
chuva tenha findado, é possível identificar a causa raiz do incidente – possivelmente 
uma telha quebrada – e tratar a solução definitiva do problema – efetuando a troca da 
telha. Neste caso está sendo feito o gerenciamento do problema, pois a causa raiz foi 
identificada e tratada. 
Trazendo o exemplo para o cenário diário de suporte ao usuário, tomemos a 
situação hipotética de um usuário que faz uma solicitação à Central de Serviços, 
informando que “seu computador não funciona”. O profissional integrante da equipe 
de suporte designado para atender à solicitação, identifica que se trata do monitor que 
não liga, substituindo-o. Neste ponto foi executada uma solução de contorno, tendo 
sido resolvido da forma mais rápido possível estes incidentes, retornando o estado de 
funcionamento das soluções de TI para os níveis acordados, ou níveis normais de 
operação (ITSMF, 2007, apud BERNARDO, 2011), conforme prescrito pela gerencia 
de incidentes. 
Já o monitor foi retirado para manutenção por estar apresentando problema. 
Tal como prescreve a gerencia de problemas, um problema descreve uma situação 
 
indesejável, indicando a causa desconhecida de um ou mais incidentes (ITSMF, 2007, 
apud BERNARDO, 2011). 
Para garantir que haja a disponibilidade de um profissional para efetuar o 
atendimento do incidente e/ou do problema, poder ser utilizadas as boas práticas 
apresentada pela gerência de disponibilidade. 
Assim, é possível relacionar estas três gerencias no objetivo de modelar as 
necessidades de atendimento para um profissional integrante da equipe de suporte. 
A figura abaixo apresenta visualmente esta relação para melhor entendimento. 
 
 
 
Relacionando as gerencias ao suporte. Fonte: BERNARDO, 2011. 
Atualmente, trata-se de um desafio a ser superado pelos coordenadores de 
Equipes de Suporte, garantir a disponibilidade de profissionais para efetuar 
atendimento de suporte, face aos anseios do setor financeiro de redução de custos, 
ficando o setor de TI cada vez mais compelido a apresentar uma folha de despesas 
cada vez mais enxuta. 
A disponibilidade do serviço define os níveis de paradas não programadas que 
podem ser toleradas na organização, mas no que se refere à equipe de Suporte, a 
falta de um integrante da equipe pode compreender risco de parada para um serviço 
prestado pela TI, ou atividade exercida pela empresa atendida. 
 
Assim, visando apenas diminuir os custos financeiros de curto prazo, a maioria 
das empresas opta por oferecer aos integrantes da equipe de suporte a troca de suas 
horas trabalhadas por horas de folga, o que é denominado Banco de Horas. 
6 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
O alinhamento estratégico de TI é um processo contínuo de ajustes que as 
organizações utilizam para obter-se a interligação entre os objetivos e estratégias de 
negócios e os objetivos e estratégias da área de TI, com o intuito de obter vantagem 
competitiva. Ao longo dos anos, diversos conceitos, metodologias e modelos ligados 
ao alinhamento estratégico (AE) de sistemas de informações e de tecnologia da 
informação foram desenvolvidos. 
A importância do AE para as empresas tem sido estudada por diversos 
pesquisadores nacionais e internacionais. Evidências teóricas e empíricas indicam 
que o melhor alinhamento da TI aos negócios facilita a obtenção da vantagem 
competitiva (Hirschheim; Sabherwal, 2001, apud AFFELDT, 2009), dependendo do 
posicionamento dos gestores em relação à estratégia (Sabherwal; Chan, 2001, apud 
AFFELDT, 2009). Além disso, o AE proporciona a visualização das informações 
estratégicas, bem como posiciona a área de TI e os sistemas de informação como 
elementos chave dentro das empresas (Peak; Guynes, 2003, apud AFFELDT, 2009). 
A importância do tema pode ser observada no crescente número de estudos 
acadêmicos e na prioridade que o Alinhamento Estratégico. Em uma survey periódica 
realizada pela SIM (Society for Information Management), Luftman (2005, apud 
AFFELDT, 2009) ressalta que o tema Alinhamento entre TI e Negócios foi o primeiro 
do ranking nas últimas duas edições da pesquisa, nos anos 2003 e 2004. A pesquisa, 
que trata sobre os principais temas considerados para a gestão da TI, apresentou 
ainda que o AE foiparte dos “temas top ten” nos últimos anos (desde 1983), sendo 
que sua posição cresceu no ranking na última década. Adicionalmente, 70% dos 
respondentes dessa pesquisa, no ano 2004, indicaram que suas organizações estão 
entre os níveis 2 e 3 de maturidade do AE (sendo os níveis de 1 a 5 medidos de forma 
crescente por escala do tipo Likert). O nível de maturidade relativamente baixo 
apresentado enfatiza a necessidade de se compreender melhor o tema e apoiar a 
 
prática das organizações na busca de um alinhamento mais efetivo entre a TI e os 
negócios. 
6.1 Quadro Teórico 
Estratégia 
A origem do termo estratégia remonta a Grécia Antiga, onde se originou da 
expressão strategos, que significava inicialmente ‘a arte do general de exército’ 
(EVERED apud MINTZBERG; QUINN, 2001, apud AFFELDT, 2009). O sentido da 
estratégia, que antigamente representava uma forma de vencer o inimigo, foi 
estendido, com o passar do tempo, para outros campos do relacionamento humano, 
político, econômico e também para o contexto empresarial. Seu significado foi 
preservado no contexto empresarial no sentido de aumento das chances de vitória. A 
evolução do conceito de estratégia no contexto organizacional resultou na definição 
do termo como a noção das metas e dos objetivos básicos de longo prazo de uma 
organização, bem como a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos para 
realizar essas metas. Mintzberg e Quinn (2001, apud AFFELDT, 2009) relatam que o 
fato de buscar-se uma definição única para estratégia levou esses autores a 
identificarem cinco características básicas para o termo, conforme a Tabela abaixo. 
Tabela: Definições de Estratégia, segundo os 5 Ps da Estratégia. 
 
Fonte: Mintzberg e Quinn, 2001. 
 
 
No campo organizacional não é possível adotar-se um conceito único para 
estratégia, segundo os autores, que possa ser utilizado para todas as empresas de 
uma maneira uniforme. Então, o conceito de estratégia pode depender da organização 
que a adota e da sua visualização da forma de atuação empresarial. Assim, a 
estratégia para algumas empresas possui uma relação com os planos e para outras 
está mais relacionada à forma de concorrer no mercado ou ao padrão de agir. 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, apud AFFELDT, 2009) definem dez escolas 
para o pensamento acerca da estratégia, distribuindo-as em três grupos, quanto à 
natureza do processo: prescritivas, descritivas e de configuração. O grupo prescritivo 
se preocupa em prescrever como deve ser a formulação da estratégia. O segundo 
grupo, descritivo, se preocupa mais com aspectos específicos do processo e com a 
descrição de como se formulou a estratégia e menos em pesquisar como, 
especificamente, a estratégia deveria ser formulada. O terceiro grupo, que possui 
apenas uma escola, busca uma concepção mais ampla que define, agrupa e combina 
elementos de todas as outras escolas na busca de uma definição mais ampla da 
formulação estratégica. 
6.2 Planejamento Estratégico do Negócio (PEN) 
Analisando-se a perspectiva formal da estratégia como um plano, sugere-se a 
elaboração de um planejamento a partir de decisões estruturadas em um processo. 
Assim, o Planejamento Estratégico de Negócio (PEN) pode ser considerado como um 
sistema integrado de decisões, capaz de produzir dados e informações para ajudar os 
gestores a pensar estrategicamente, apoiando a articulação das estratégias ou visões 
de futuro (MINTZBERG; QUINN, 2001, apud AFFELDT, 2009). Este tema, segundo 
Audy e Brodbeck (2003, apud AFFELDT, 2009), teve seu auge em estudos realizados 
com as abordagens de Porter e Mintzberg, na década de 1980, porém nos anos que 
se seguiram o tema foi menos abordado. O tema retornou no final da década de 1990, 
alcançando destaque na sua associação com outras ferramentas como a 
aprendizagem, o processo decisório e o alinhamento estratégico. 
A relação do PEN com a estratégia é que ele representa um plano formal para 
disseminar a consciência de elementos estratégicos de uma organização: pontos 
fortes, pontos fracos, objetivos, metas, ameaças e oportunidades, dentre outros 
 
elementos. É considerado uma programação estratégica que forma uma articulação e 
a elaboração de visões que os gestores obtêm de diversas fontes, tanto de vivências 
e experiências pessoais, quanto de números coletados em planilhas, relatórios, 
bancos de dados, agregações ou sínteses. Essas informações são utilizadas para 
definir a direção que o negócio deve seguir. 
6.3 Planejamento Estratégico de TI (PETI) 
Da mesma forma que o PEN é formulado para o negócio, o Planejamento 
Estratégico de TI (PETI) relaciona-se com a estratégia de Tecnologia da Informação. 
Consiste em um conjunto de ferramentas e técnicas utilizadas para a identificação de 
elementos na área de TI que possibilitam apoiar os negócios empresariais e o 
desenvolvimento de arquiteturas de informação, objetivos, estratégias e aplicações 
estratégicas. As ferramentas e técnicas utilizadas devem basear-se nas necessidades 
dos usuários da TI, sendo o resultado do processo um plano formal, semelhante ao 
PEN, para a área de TI. 
Outro conceito relacionado ao planejamento da área de TI foi identificado por 
Lederer e Sethi (1992, apud AFFELDT, 2009), os quais definem o Planejamento 
Estratégico de Sistemas de Informação, da sigla SISP (Strategic Information Systems 
Planning), considerado o processo utilizado para identificar o conjunto de aplicações 
baseadas em sistemas de informação que apoiarão a organização na execução de 
seus planejamentos de negócios e na realização de seus objetivos. O SISP também 
auxilia na identificação das bases de dados, aplicativos e possibilidades que melhor 
atenderão às necessidades identificadas. 
Zviran (1990, apud AFFELDT, 2009) propõe que, se o Planejamento 
Estratégico dos Sistemas de Informação for efetivo, poderá apoiar a organização no 
entendimento do impacto dos sistemas na estratégia e na utilização de sistemas e 
aplicações da TI para atingir os objetivos de negócio. Apesar de existirem diferentes 
concepções sobre a estratégia da área de Tecnologia da Informação. Assim, o PETI 
compreende a concepção de planos de ação dos sistemas e da tecnologia em longo 
prazo, uma questão chave para suprir direção, esforço de concentração, consistência 
de propósito, flexibilidade e continuidade dos recursos da TI apoiando ao negócio. O 
apoio da TI para o negócio, seja operacional ou estratégico, é representado pelo 
Alinhamento Estratégico. 
 
6.4 Alinhamento Estratégico 
Relacionando-se a tecnologia com o processo de planejamento e a estratégia, 
Abetti (2001, apud AFFELDT, 2009) ressalta três posicionamentos da tecnologia 
dentro do processo de planejamento: como um elemento reativo, como um elemento 
que leva a empresa a ser proativa e como um direcionador da estratégia empresarial. 
De maneira análoga, pode-se analisar o Alinhamento Estratégico (AE) entre TI e os 
negócios, pois a TI pode ser utilizada de uma forma que possa automatizar processos 
(em sistemas de processamento de transações), de uma forma que busque o apoio e 
as decisões para a pro atividade (como em sistemas de informações gerenciais e em 
sistemas de inteligência empresarial) ou como um elemento que faz parte dos 
processos de negócios da organização, alterando e sendo alterado pelo negócio e 
pelo ambiente, em um modelo sistêmico. 
 Segundo Luftman e Brier (1999, apud AFFELDT, 2009), o AE é um conceito 
chave para os executivos de negócios: refere-se à aplicação da TI do modo correto, 
no tempo correto e em harmonia com as estratégias de negócios. O alinhamento pode 
tanto mostrar como a TI se alinha ao negócio, quanto mostrar como o negócio pode 
se alinhar com a TI. Os autores relatam que de forma frustrante as organizações 
parecem achar difícil ou impossível utilizar o poder da TI para benefícios em longo 
prazo, mesmo sendo evidente seu poder de transformar indústriase mercados. 
O alinhamento estratégico da área de TI vem sendo estudado há anos como 
um objetivo a ser buscado pelas áreas de TI das organizações. Um dos pressupostos 
básicos é o alinhamento entre o Planejamento Estratégico do Negócio (PEN) e o 
Planejamento Estratégico de TI (PETI). Diversos conceitos de alinhamento estratégico 
podem ser ressaltados, todos eles enfatizando a importância de atingi-lo. A Tabela 
abaixo apresenta uma síntese dos principais conceitos acerca do alinhamento 
estratégico, o objeto de estudo, a importância para a organização, bem como a 
referência a esses pesquisadores do alinhamento estratégico nos últimos anos. 
Tabela: Síntese dos Conceitos e Importância do Alinhamento Estratégico de TI. 
 
 
 
 
Fonte: AFFELDT, 2009 
 
Essa transformação pode ser vista em alguns modelos de negócios inovadores 
em que a TI se alinha de forma sistêmica ou até mesmo direciona os negócios da 
empresa. Modelos como o da Amazon que vende artigos através da internet, do 
Google, que atua na área de internet, ou mesmo o da Embraer, que desenvolve 
 
simultaneamente os projetos de seus aviões em ambientes virtuais em oito países 
diferentes, são exemplos de como a TI pode modificar os negócios por meio de 
estratégias inovadoras. Pode verificar-se que esses modelos são inovadores não 
somente pela TI estar posicionada como apoio ao negócio, mas pelo fato de a TI e o 
negócio estarem alinhados a resultados de modo sistêmico, em que a TI influencia e 
é influenciada pelo negócio. 
6.5 Modelos de Alinhamento Estratégico de TI 
Em uma tentativa de apresentar a melhor forma de adequação do PETI ao PEN 
ou da TI ao negócio da organização, diversos modelos de alinhamento estratégico de 
TI surgiram nos últimos anos. Porém, na prática, nem sempre os modelos são 
implementados nas organizações (BRODBECK; HOPPEN, 2002, apud AFFELDT, 
2009). Muitas vezes, o processo de alinhamento da TI ao negócio empresarial é feito 
de maneira empírica, sem o apoio de uma metodologia e, em alguns casos, sem existir 
ao menos o planejamento da área de TI. 
Esta seção apresenta um estudo sobre alguns dos modelos de AE de TI 
existentes. Foram estudados alguns modelos internacionais, considerados trabalhos 
seminais na área. Posteriormente, são apresentados dois modelos atuais, propostos 
por pesquisadores no Brasil e que apresentam questões como o horizonte de 
planejamento e elementos sustentadores do alinhamento estratégico. A apresentação 
dos modelos detalhados será na ordem cronológica de suas publicações. 
 
Modelo de Alinhamento de Leavitt (1965) 
Um dos modelos precursores referentes ao alinhamento de TI surgiu com 
Leavitt (1965, apud AFFELDT, 2009), autor que cunhou o termo “Tecnologia da 
Informação” (TI), em 1958 no artigo “Managing in the 1980´s”. O modelo de Leavitt 
propunha a organização como um sistema complexo onde quatro variáveis interagem: 
tarefas, atores, tecnologia e estrutura. 
As tarefas correspondiam às atividades fim de uma organização ou às 
operações que levariam à produção de bens e serviços. Atores seriam todas as 
pessoas que estariam envolvidas na realização das tarefas organizacionais. A 
tecnologia estaria ligada ao conjunto de elementos capazes de resolver os problemas 
na organização de forma direta. Por exemplo, a técnicas de mensuração da 
 
produtividade, sistemas computacionais e computadores. A estrutura estaria ligada 
aos processos organizacionais, aos sistemas de comunicação organizacionais e ao 
fluxo dos processos de trabalho. 
O alinhamento, por esse modelo, se daria através da definição das quatro 
variáveis, interagindo entre si. Por isso, para atingir-se o alinhamento, não bastaria a 
sua definição mas deveria ser levado em conta que elas são interdependentes, sendo 
que a modificação de itens em uma das variáveis poderia causar modificações em 
uma ou em todas as demais. O modelo de Leavitt é apresentado na Figura abaixo. 
 
Modelo de Alinhamento de Leavitt (1965). Fonte: Leavitt (1965). 
 
Embora o modelo de Leavitt (1965, apud AFFELDT, 2009) tenha sido um dos 
precursores por ter identificado a interdependência entre as variáveis no modelo, 
talvez ele estivesse frente à realidade tecnológica da época, em que os sistemas eram 
geralmente operacionais e direcionados a uma tarefa específica dentro da 
organização (financeira, contas a pagar e contas a receber, por exemplo). Porém, ele 
serviu de base para o modelo de Rockart e Scott Morton (1984, apud AFFELDT, 
2009), apresentado a seguir, em que foram realizadas modificações, incluindo-se 
variáveis e modificando-se algumas concepções do modelo. 
 
Modelo de Alinhamento de Rockart e Scott Morton (1984) 
O trabalho de Rockart (1979, apud AFFELDT, 2009) também é um dos 
precursores para a área de TI que antecede o modelo de Rockart e Scott Morton. 
Nele, o autor cunhou o termo Fatores Críticos de Sucesso (FCS), que veio da 
expressão do inglês Success Critical Factors (SCF). A metodologia dos FCS procura 
identificar os fatores (em número limitado) que deverão assegurar o sucesso e a 
performance de uma organização. Tais fatores são áreas em que “as coisas devem ir 
 
bem para que o negócio flua de forma harmônica. São áreas em que a atividade deve 
receber atenção constante e cuidadosa da gestão” (ROCKART, 1979, p. 85, apud 
AFFELDT, 2009). 
A sequência dos trabalhos de Rockart, mais precisamente em um dos trabalhos 
considerados clássicos na área, apresenta o Modelo de Alinhamento de Rockart e 
Scott Morton (1984). No modelo desses autores, cujos componentes foram adaptados 
de Leavitt (apud ROCKART; EARL; ROSS, 1996, apud AFFELDT, 2009), existem 
cinco elementos que são responsáveis pelo equilíbrio do funcionamento 
organizacional: estrutura organizacional e cultura corporativa; processos de gestão; 
indivíduos e papéis das estratégias da organização e das tecnologias. Talvez, por este 
modelo ser mais atual que o de Leavitt (1965, apud AFFELDT, 2009), ele seja mais 
citado em estudos relacionados ao AE. O modelo de Leavitt (1965, apud AFFELDT, 
2009) é citado diretamente por Rockart, Earl e Ross (1996, apud AFFELDT, 2009), 
em que os autores relatam a inclusão de uma variável: processo organizacional. 
No modelo de Scott e Morton está implícito que a gestão de TI pode mudar 
somente uma variável para o equilíbrio do sistema organizacional: a variável 
tecnologia (ROCKART; EARL; ROSS, 1996, apud AFFELDT, 2009). Assim como no 
modelo de Leavitt (1965), um pressuposto do modelo é que haja o equilíbrio, ou seja, 
as variáveis do modelo devem estar alinhadas e qualquer mudança em uma área 
poderá ser percebida nas outras. Há ainda a inclusão de uma quinta variável, a 
estratégia da organização. 
O modelo de Rockart e Scott Morton (1984, apud AFFELDT, 2009) propõe que 
o AE pode ser atingido através de basicamente três tipos de mudanças: a mudança 
tecnológica que pode trazer novas ferramentas para a empresa, mudando a sua forma 
de operação; a mudança estrutural que prevê a alteração do projeto da empresa, 
sendo em atividades organizacionais ou estruturas que influenciam o comportamento 
dos indivíduos na organização; a mudança comportamental em que podem ser 
otimizados os sistemas social e técnico, os quais influenciam um ao outro. O Modelo 
de Alinhamento de Rockart e Scott Morton (1984, apud AFFELDT, 2009) é 
apresentado na Figura abaixo. 
 
 
Modelo de Alinhamento de Rockart e Scott Morton (1984). Fonte: Rockart e Scott Morton (1984). 
 
Somente no estudo realizado por Rockart, Earl e Ross (1996, apud AFFELDT, 
2009) é que o alinhamento estratégico é proposto em duas vias. Nesse trabalho, os 
autores pressupõem oito aspectos para a organização em relação à TI: alinhamento 
estratégico de duas vias (TI => empresa e empresa => TI); desenvolvimento de 
relacionamento efetivo (gerências); entrega e implementação de novos sistemas; 
construção e gerenciamento de infraestrutura;reconstrução da área de TI; 
gerenciamento de parcerias com fornecedores; construção de uma posição de alta 
performance; e redesenho e gerenciamento da organização de TI. É importante 
destacar que os autores dão ênfase ao redesenho de processos de negócios e a 
disponibilidade do acesso às informações necessárias a esses processos como 
funções essenciais da área de TI. 
O modelo de Rockart e Scott Morton (1984, apud AFFELDT, 2009) serve de 
base para outros estudos e modelos. Por exemplo, Benjamin et al. (1984, apud 
AFFELDT, 2009) tratam a TI como fazendo parte de um modelo com duas forças 
básicas: uma nova economia baseada em informações, processos, software, 
hardware e telecomunicações e uma segunda força caracterizada como um ambiente 
desafiador e competitivo. Macdonald (1991) utiliza o modelo para desenvolver o seu 
próprio modelo que explora resultados operacionais e o alinhamento transversal entre 
estratégias de negócios e de TI. 
Yetton, Jonhston e Craig (1994, apud AFFELDT, 2009) realizam uma 
adaptação do modelo de Benjamin et al. (1984, apud AFFELDT, 2009), baseando-se 
em um estudo de caso, na qual relatam que a TI e demais recursos podem promover 
 
uma mudança radical nas estratégias de negócios de uma empresa. Em outro modelo, 
McGee e Prusak (1994, apud AFFELDT, 2009) colocam as alternativas de negócio 
em paralelo às de TI. Esta seria recurso a ser observado durante o processo de 
definição ou de redesenho estratégico. Chan e Huff (1993, apud AFFELDT, 2009) 
desenvolvem uma base de obtenção de resultados, na qual as estratégias de TI 
proporcionam efetividade e geram desempenho nos negócios. 
 
Modelo de Alinhamento de Henderson e Venkatraman (1993) 
O modelo de Henderson e Venkatraman (1993, apud AFFELDT, 2009) é um 
dos mais referenciados na bibliografia estudada. É considerado um modelo precursor 
para outros trabalhos como o de Brodbeck e Hoppen (2002, apud AFFELDT, 2009) e 
o de Audy e Brodbeck (2003, apud AFFELDT, 2009). O modelo parte do princípio do 
estudo dos autores da alavancagem da TI para transformar as organizações, sendo 
ela utilizada não somente como uma ferramenta de suporte, mas com o seu potencial 
para apoiar novas estratégias de negócios. O conceito de alinhamento dos autores 
leva em consideração os ambientes externo e interno, as estratégias de negócios e 
de TI, as infraestruturas de negócios e de TI e parte dos princípios de formulação e 
implementação estratégica, sendo baseado em alguns conceitos básicos: a) 
Integração estratégica: é o link entre as estratégias de negócios e a estratégia de TI 
refletindo os componentes externos do modelo. Mais especificamente, trabalham com 
a capacidade ou a funcionalidade de TI para modelar e suportar a estratégia de 
negócios; b) Interação funcional: é o link entre os domínios internos, ou seja, o elo 
entre a infraestrutura organizacional e a infraestrutura de TI que deve proporcionar 
coerência entre os requisitos organizacionais e as expectativas, entregando à 
organização produtos e serviços de acordo com as necessidades. O modelo de 
Henderson e Venkatraman (1993, apud AFFELDT, 2009) é apresentado na Figura 
abaixo. 
 
 
Modelo de Alinhamento de Henderson e Venkatraman (1993). Fonte: Henderson e Venkatraman 
(1993). 
 
No modelo proposto por Henderson e Venkatraman (1993, apud AFFELDT, 
2009) é possível verificar a existência de uma integração cruzada em que os 
componentes (quatro) dos ambientes interno e externo devem se alinhar formando o 
alinhamento cruzado ou multidimensional. Dessa forma, a estratégia de TI pode estar 
alinhada à estratégia de negócios e à infraestrutura de negócios. Esse alinhamento 
multidimensional pode definir diversas formas da formulação e implementação 
estratégica, dependendo da indústria em que a organização atua e da orientação em 
relação à TI. 
O alinhamento, por esse modelo, pode ser implementado liderado pela 
estratégia do negócio, havendo uma reestruturação da estrutura organizacional e da 
infraestrutura de TI. Por exemplo, se a empresa possui facilidade na reestruturação 
dos processos de negócios e de TI, os executivos podem delegar essas tarefas e focar 
no estudo da dinâmica do mercado. Outra forma de alinhamento seria aquela em que 
a estratégia de negócio determina os caminhos da empresa, enquanto que a 
estratégia de TI determina a estrutura de sistemas e tecnologia que deverão ser 
utilizadas. A exploração de capacidades tecnológicas também pode ser a responsável 
pelo alinhamento, sendo que por essa perspectiva a TI lidera os aspectos estratégicos 
da empresa, influenciando elementos chave dos negócios e desenvolvendo novas 
formas de relações entre tecnologia e estratégia. Por fim, pode-se criar uma 
perspectiva em que a área de TI serve como um centro de excelência de serviços para 
 
os negócios. A estratégia de TI é uma direcionadora de recursos e a infraestrutura de 
TI deve suportar a estrutura do negócio de forma ágil e dinâmica. 
 
Modelo de Alinhamento de Brodbeck e Hoppen (2002) 
O modelo de alinhamento estratégico de Brodbeck e Hoppen (2002, apud 
AFFELDT, 2009), apresentado em Audy e Brodbeck (2003, apud AFFELDT, 2009), 
originou-se do modelo teórico de Henderson e Venkatraman (1993, apud AFFELDT, 
2009), combinado com as concepções de Reich e Benbasat (1996, apud AFFELDT, 
2009). Neste modelo, o alinhamento é formado por um elo multidimensional entre as 
estratégias de negócios e objetivos organizacionais e pelas estratégias e objetivos de 
TI, dependendo também do contexto organizacional e dos ambientes interno e 
externo. O modelo, que está representado na Figura 4 e que pode ser visualizado 
como um cubo formado pelo ciclo de cada processo de planejamento, possui n ciclos. 
Esses ciclos representam a continuidade no processo de planejamento. 
 
 
Modelo de Alinhamento de Brodbeck e Hoppen (2002). Fonte: Audy e Brodbeck (2003). 
 
O alinhamento entre os objetivos e as estratégias de negócio e de TI é realizado 
em ambos os sentidos, tanto da TI para o negócio quanto do negócio para a TI. Isso 
indica reciprocidade e redirecionamento a qualquer momento. O alinhamento indica 
movimento no tempo e espaço, enfatizando as mudanças de estados do presente 
para uma posição de futuro. O modelo é apresentado de forma tridimensional, isto é, 
com três eixos, em que o Eixo Z representa o tempo e o dinamismo do processo de 
planejamento. Os eixos X e Y apresentam os processos de formulação e 
implementação do planejamento de firma estática. É o tempo (eixo Z) que representa 
o dinamismo dos diversos ciclos de planejamento e alinhamento. 
Os elementos de contexto organizacional também são importantes para este 
modelo, porém não aparecem visíveis no seu desenho. Os elementos da etapa de 
formulação do processo de planejamento são formados por três fatores: adequação 
estratégica entre objetivos de negócio e de TI; integração funcional da infraestrutura, 
processos e pessoas de TI para suporte dos objetivos do negócio; integração 
informacional entre as informações dos sistemas e os objetivos organizacionais, 
permitindo o controle do alcance das metas estabelecidas para cada um deles. 
Já os elementos relacionados ao contexto organizacional são os seguintes: 
cultura única de gestão, patrocínio dos projetos, política de incentivos e cobrança de 
resultados, sistemas integrados de informação e proatividade. Os elementos 
associados ao modelo de planejamento estratégico são: formalização dos planos de 
negócios e de TI e estruturação dos planos de negócios e de TI. Os elementos de 
alinhamento para a etapa de formulação dos planos são representados pela 
adequação estratégica, consistência dos objetivos, integração informacional e 
integração funcional e informacional dependente dos sistemas. Os elementos de 
alinhamento para a etapa de implementação são representados por uma metodologia, 
pelo comprometimento, pela sincronizaçãodos recursos envolvidos e pela 
instrumentação da gestão. 
Neste modelo, a promoção do alinhamento é realizada de duas formas: circular 
e cíclica. A característica circular é representada pelo ajuste contínuo dos objetivos e 
recursos organizacionais com os recursos e os projetos de TI. O ajuste deve ser 
mantido por todo o tempo (horizonte de planejamento). A característica cíclica é 
representada pela execução de revisões do alinhamento, de acordo com os ciclos de 
planejamento. Ou seja, o alinhamento deve ser promovido durante a execução do 
planejado, podendo existir mudanças ao longo do tempo, de acordo com o ciclo em 
 
que se está. O sincronismo dos planos (PEN-PETI) deveria ser obtido por reuniões de 
avaliação contínuas das estratégias e dos objetivos planejados. Em processos de 
planejamento com prazo mais longo (3-5 anos), os autores sugerem que os objetivos 
estratégicos devem ser descritos através de projetos, divididos em objetivos de curto 
prazo (até um ano). Isso permitiria melhor controle operacional de metas e ajuste mais 
apurado. O alcance do AE total seria identificado quando a tecnologia e os sistemas 
de informação da empresa estivessem fornecendo a totalidade das informações 
necessárias ao modelo de gestão estratégico da organização, permitindo ajuste 
permanente das metas executadas. 
 
Modelo de Maturidade do Alinhamento Estratégico 
O Alinhamento Estratégico pode existir em determinados níveis dentro de uma 
empresa, pois existem princípios importantes que representam as questões 
necessárias às áreas de TI das organizações. Chan e Huff (1993, apud AFFELDT, 
2009) propõem três níveis: o primeiro nível é a consciência, o reconhecimento de que 
é importante ter os sistemas e a área de TI conectados e em harmonia com os 
negócios. Esse nível parece ser o nível mais básico e ultrapassado na maior parte das 
organizações. 
O segundo nível é a integração, nível relacionado aos planos. Pode existir de 
forma que os planos de TI sigam os planos de negócios; os planos de TI sejam 
realizados simultaneamente aos de negócios; e os planos de TI liderarem o processo 
de planejamento da organização. As integrações possuem diferenças, variando 
quanto à indústria ou tipo de serviço. 
O terceiro nível é o alinhamento, nível do alinhamento estratégico em que a 
integração é mais elaborada, não se relacionando apenas a questões operacionais. 
Nesse nível de AE, existe uma adequação total das informações em relação ao 
negócio da organização (CHAN; HUFF, 1993, apud AFFELDT, 2009). 
No entanto, o Modelo de Maturidade do AE foi proposto por Luftman (2003, 
apud AFFELDT, 2009) e propõe a busca da maturidade do alinhamento de forma 
gradual, ou seja, em níveis, conforme o CMM (Capabilyty Maturity Model). Neste caso, 
a TI também pode, em uma perspectiva sistêmica, modificar e ser modificada, 
redirecionando os negócios da empresa com base na Tecnologia da Informação ou 
remodelando-se a área de TI para atender os objetivos empresariais. O autor propõe 
que esse é um importante instrumento para que se atinja o AE nas organizações. 
 
Luftman (2003, apud AFFELDT, 2009) ressalta que esses níveis são difíceis de 
serem mensurados empiricamente. No entanto, ressalta-se que essa mensuração é 
importante para que identifique-se ações específicas para certificar-se que a TI está 
sendo utilizada de maneira apropriada e alinhada com a estratégia de negócio. Apesar 
do CMM ser um modelo prescritivo, não foram identificados na literatura estudos que 
o implementaram na prática. Nesse modelo, em que o alinhamento se dá através cinco 
níveis, é apresentado na Tabela abaixo. 
 
Fonte: Luftman (2003) 
Um exemplo de uso do modelo em pesquisas encontra-se no estudo de Löbler 
et al (2008, apud AFFELDT, 2009), que apresenta uma análise dos níveis de 
maturidade em duas empresas, sob a ótica dos fatores críticos de sucesso. O Modelo 
de Maturidade do AE, além de identificar níveis de maturidade, apresenta seis critérios 
que formam a metodologia para a mensuração de qual nível que uma organização se 
encontra. Cada um dos critérios é composto de diversas variáveis. Os seis critérios 
propostos são descritos a seguir: maturidade das comunicações - claro entendimento 
das questões referentes ao que importa para uma estratégia de sucesso nos negócios 
bem como uma troca efetiva de ideias entre TI e negócios; maturidade na mensuração 
de valor/competências: - métricas comuns e claras do valor e desempenho da TI e 
 
dos negócios. A TI deve demonstrar o seu valor em termos de contribuição para as 
necessidades dos negócios; maturidade de governança: certificação de que há a 
discussão conjunta acerca das prioridades e alocação dos recursos de TI. 
A autoridade para a tomada de decisão neste sentido precisa ser claramente 
definida; maturidade de alianças/parcerias: envolvimento, relacionamentos existentes 
entre a TI com demais áreas, deve envolver como a TI habilita e também direciona as 
mudanças nos processos e estratégias de negócios; maturidade da tecnologia 
(escopo e arquitetura): TI indo além do back office e front office da organização. 
Assume um papel de suporte flexível e transparente para todos os parceiros e clientes 
contemplando a abrangência e efetividade da arquitetura de TI para atender às 
necessidades do negócio; maturidade de habilidades de RH: envolve todas as 
considerações acerca das pessoas para a organização. Ir além das considerações 
tradicionais, como salário, treinamento e performance, incluindo o ambiente social e 
cultural. 
A análise dos cinco níveis de maturidade, mensurados a partir de cada critério, 
é realizada de acordo com uma metodologia específica. Caso uma organização esteja 
no nível mais alto da maturidade no alinhamento (nível cinco), o alinhamento será 
total. Caso ela esteja no primeiro nível, o alinhamento é inexistente. 
 
 
 
7 BIBLIOGRAFIA 
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Informação: Análise De Modelos E Propostas Para Pesquisas Futuras. 2009. 
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diferencial competitivo. 2014. 
TEODORO, A. N.; PRZEYBILOVICZ, É.; CUNHA, M. A. Governança de tecnologia da 
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8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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Haussler Carneiro Ramos, Karoll Ramos, Luiz Fernando. Gestão de Tecnologia da 
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Joia, Luiz Antonio Silva, André Antunes Nogueira Da Ramos, Eduardo Augusto De 
Andrade. Gestão Estratégica de Tecnologia de Informação. 2012.