Estudo de Caso: Crise e Reestruturação na Globo

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�� UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA – UFV
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO 
Nome dos integrantes com matrícula:
ESTUDO DE CASO – CRISE E REESTRUTURAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES GLOBO
A estrutura organizacional do Grupo Globo
As Organizações Globo são um grupo integrado de diversas empresas que atuam em diferentes setores, mas, principalmente, no ramo da mídia e comunicação. A institui​ção cresceu e se desenvolveu sob o comando de Roberto Marinho, que herdou de seu pai, Irineu Marinho, em 1925, os jornais A Noite e O Globo. Na gestão de Roberto Mari​nho, o grupo diversificou suas atividades, expandindo seus negócios, primeiro, para outras mídias além da impressa e, depois, para outros setores empresariais. O grande salto da empresa aconteceu com a inauguração da TV Globo, criada em 1964, com a qual a organização se tornou líder no segmento de mídia.
A organização tem suas atividades separadas em divisões independentes, cada uma delas compostas por várias empresas. A adoção desse modelo estrutural visou a melhor departamentalização e coordenação das atividades. As principais divisões do grupo são:
MIRA: Mídia Impressa e Rádio.
Globopar: Globo Participações e Comunicações S.A.
Fundação Roberto Marinho.
A MIRA é subdividida em duas unidades de negócio: a Infoglobo, que reúne os jornais (O Globo, Extra, Expres​so, Diário de São Paulo e Valor Econômico) e portais de notícias do grupo na Internet; e o Sistema Globo de Rádio, que engloba todas as emissoras de rádio do grupo.
A Globopar, por sua vez, é subdividida em seis unida​des: a TV Globo e Rede Globo de Televisão, responsáveis pela produção e veiculação em televisão aberta da progra​mação da emissora; a Globosat, que concentra os canais por assinatura da Globopar; a Distei S.A, que é responsável pela veiculação, pela TV a cabo e via satélite, da programa​ção por assinatura e pelos serviços de Internet banda larga; a Editora Globo; a Som Livre, gravadora do conglomerado empresarial; e a Globo Filmes.
Por fim, a Fundação Roberto Marinho responde pelos serviços de responsabilidade social do grupo. É uma asso​ciação filantrópica que, em nome das Organizações Globo, financia projetos educacionais, culturais e esportivos que contribuem para o desenvolvimento da sociedade brasileira.
Além dessas subdivisões, as Organizações Globo ainda possuem outras empresas não relacionadas ao ramo das comunicações: a Indústria Brasileira de Alimentos (In​basa) e o Banco, a Imobiliária e a Seguradora RoMa.
Cada um desses subgrupos, por sua vez, também está dividido em outros departamentos e unidades de negócio.
Modelo de gestão
O tamanho organizacional, ao mesmo tempo em que demonstra o poder do conglomerado, também pode ser considerado seu 'calcanhar-de-aquiles'. O controle de uma estrutura tão grande é difícil, e muitas vezes os processos decisórios são emperrados por causa da hierarquização e do inchaço do corpo administrativo.
O modelo apresentado de departamentalização visa reduzir a lentidão dos procedimentos organizacionais e fa​cilitar a coordenação por parte da alta administração. Caso o controle de todas as atividades e decisões ficasse nas mãos de uma única pessoa, os processos na organização seriam altamente burocratizados. Isso faria com que os pro​cedimentos e as respostas às pressões ambientais fossem lentos, atrapalhando o rumo dos negócios organizacionais. Para evitar isso, cada empresa pode adotar uma estrutura independente do modelo de gestão da holding,desde que os objetivos organizacionais definidos no planejamento cor​porativo sejam atingidos. O grupo preza a produtividade e a eficiência empresariais; logo, se o modelo adotado por uma das empresas não garantir essa boa gestão dos problemas e das tarefas, reestruturações são efetuadas.
Também com esse objetivo, busco-se descentra​lizar a direção das empresas, por meio de transferências de poder. As decisões não são centralizadas nas mãos da alta gerência do conglomerado, apesar de ela concentrar a maior parcela de poder. Os presidentes e diretores das empresas afiliadas reportam-se aos diretores gerais das subdivisões que, por sua vez, recebem do presidente da organização ordens e recomendações para a gestão dos negócios. Cada alto gestor tem considerável autonomia para efetuar as modificações necessárias, desde que estas atendam aos objetivos de crescimento e melhoria dos ser​viços prestados pelas empresas.
Crise nas Organizações Globo
Os grupos brasileiros de comunicação apostaram no crescimento e na estabilidade nacional na segunda meta​de da década de 1.990. Com o objetivo de crescer, eles se endividaram em moeda estrangeira para investir maciça​mente em modernas tecnologias de produção e veiculação. As mudanças que ocorreram no setor de mídia e comuni​cações, no entanto, não foram benéficas para as organiza​ções desse mercado. Graças ao desenvolvimento de novos meios de acesso à informação e, principalmente, à difusão da Internet, as empresas brasileiras do ramo enfrentaram lima grave crise. Em 2002, segundo especialistas, as or​ganizações atingiram o 'fundo do poço'. A circulação de revistas caiu de 17,1 milhões para 16,2 milhões de exem​plares/ano entre 2000 e 2002. Simultaneamente, a venda diária de jornais passou de 7,9 milhões para 7 milhões no mesmo período. Ao todo, a receita publicitária caiu de R$ 9,8 bilhões para R$ 9,6 bilhões.
Nesse contexto, as Organizações Globo foram alta​mente afetadas. A dívida da companhia atingiu cerca de 6 bilhões de reais e deixou de ser paga em outubro de 2002. Nesse mesmo ano, em março, foi posto em prática pela alta cúpula das Organizações Globo Um extenso plano de reestruturação do grupo. O conglomerado não via outra solução para resolver seus graves problemas que não fosse a renegociação da divida e a reformulação de seu modelo organizacional. A maioria das empresas do grupo,passou por mudanças, principalmente aquelas ligadas à Globopar. Entre elas, as principais modificações ocorre​ram na Globo Cabo (atual Distei S.A), na Editora Globo e na Rede Globo de Televisão.
O primeiro passo para a reestruturação foi a contrata​ção de Henri Philippe Reichstul, ex-presidente da Petrobras e ex-banqueiro, para o cargo de diretor geral da Globopar. O executivo teria amplos poderes para modificar estruturas arcaicas na organização e comandar as mudanças nas empresas com problemas. Sua missão era resolver os pro​blemas financeiros, societários e administrativos do grupo e, para isso, mudanças no modelo de organização eram necessárias.
Reestruturação da Globo Cabo e da Editora Globo 
Sua primeira iniciativa foi em relação à Globo Cabo, que reunia os serviços de TV por assinatura (cabo e satéli​te) e Internet banda larga, comercializados pelas empresas Net Virtua e Sky. A subdivisão havia sido criada na década de 1990 para atender à demanda crescente por serviços de TV a cabo. No entanto, o mercado foi superestimado e a empresa apresentou seguidos prejuízos. Reichstul reuniu-se, com os principais credores e procurou alongar os prazos de vencimento e oferecer participação no capital da empresa. O melhor exemplo desse processo foi a renegociação com o BNDES. O banco estatal não apenas renegociou os 157,8 milhões de reais que lhe eram devidos pela Globo Cabo, como também aumentou sua participação minoritária no I
capital da empresa corno forma de capitalizá-la. A injeção de capitais chegou a 800 milhões de reais e foi o primeiro passo para a reestruturação dessa unidade de negócio da Globopar.
Essa divisão, contudo, enfrentava problemas não apenas por seu endividamento, mas também por erros es​tratégicos e administrativos. Em 2002, quando se esperava' que o mercado total de assinantes de TV por assinatura' estivesse em torno de 7 a8 milhões de consumidores, ele, não passava de 3,6 milhões de pessoas. Falhas como esta foram as culpadas pelos insucessos e prejuízos da organização. Além disso, as atitudes perdulárias do comando da empresa teriam sido responsáveis pela crise em que ela se encontrava. Reichstulcomandou, então, uma reorgani​zação da estrutura empresarial. Ele implantou uma política de redução de gastos com o objetivo de 'enxugar' a organi​zação e torná-la mais preparada para enfrentar os desafios dos mercados em que atua.
Entretanto, não foi só na Globo Cabo que o executi​vo teve de intervir para corrigir falhas estruturais. A Editora Globo, outra empresa afiliada à Globopar, passava por se​melhante situação. A organização publica extenso portfólio de revistas, além de editar livros e fascículos. No entan​to, desde sua criação, em 1986, a empresa nunca havia fechado o ano no lucro. Esse Jato nunca pareceu ser um grande problema para as Organizações Globo, já que a lucratividade de outras divisões cegava a alta gerência, que acreditava ser desnecessária uma reformulação da editora. Mas em 2002 o contexto era outro. Grandes empresas e divisões do conglomerado apresentavam problemas, e a Globopar tinha uma divida monumental. Reichstul sabia que era preciso cortar gastos e não pouparia esforços para fazê-lo nem que, para isso, tivesse de decretar a venda de organizações do grupo.
Nesse projeto de reestruturação, chegou a ser cogita​da a venda da editora, mas o negócio continuou nas mãos da família Marinho. Em 2002, toda a cúpula foi modificada, e se estudou a redução do número de revistas publicadas, com o corte daquelas que não se auto-sustentavam. A nova gestão tinha como objetivos o aumento da rentabilidade e a melhoria dos processos na empresa. Ocorreram demissões com o objetivo de reduzir as despesas para que a editora buscasse seu primeiro lucro.
A resistência da Rede Globo
A todo-poderosa Rede Globo de Televisão, principal empresa do grupo e a maior rede de TV do Brasil, também enfrentava semelhantes problemas. Além do endividamento, outros desajustes assolavam a rede. Um número exagerado de funcionários, mordomias excessivas, salários irreais e al​guns departamentos inchados e desnecessários eram defei​tos de ordem gerencial que precisavam de solução.
O executivo, mais uma vez, sabia que precisaria, corrigir essas falhas, fruto de práticas ultrapassadas de gestão. Nesse caso, enfrentaria um problema ainda maior, visto que a alta administração da Rede Globo resistiria às mudanças por enxergar a empresa como a principal do conglomerado. Reichstul teve de apresentarem dados e conscientizá-los da urgência do processo de reestruturação. Foi promovida uma automatização de processos, por meio do I uso da tecnologia de informação, que propiciou ganhos de produtividade e facilitou o controle e a coordenação.
O gestor tentou reduzir ainda mais os custos, mas foi barrado pela resistência dos administradores de topo. Diferentemente do que ocorreu na Globo Cabo e na Edi​tora Globo, Reichstul não obteve o apoio necessário na rede de TV para pôr em prática as mudanças estruturais. Um de seus principais projetos para reduzir custos era a diminuição das despesas com novelas, um dos principais produtos da Rede Globo. A cúpula da emissora discordou do executivo contratado e, na 'queda-de-braço', ele saiu enfraquecido. Depois dessa derrota, Reichstul ainda perdeu ou​tro embate importante. Ele tentou reduzir benefícios do alto escalão das Organizações Globo, como forma de diminuir os gastos excessivos. A situação entre ele é o conglomerado deteriorou-se, o que acabou levando a seu afastamento da presidência da Globopar. Roberto Irineu Marinho, filho de Roberto Marinho, assumiu a presidência executiva da Divisão e do Conselho Administrativo. Reichstul continuou como membro do conselho; participando do processo de reestruturação da instituição.
No período em que comandou a Globopar o executi​vo conseguiu cortar gastos e promover reformas na gestão e na estrutura corporativa da divisão e de empresas a ela ligadas. Foi o inicio de um processo de alterações que objetivava, primeiro, diminuir os prejuízos para, posteriormente, gerar lucros para a holding. Após fechar o ano de 2002 com prejuízo de R$ 5 bilhões, a divisão fechou 2003 com lucro de R$ 47,5 milhões. No primeiro semestre de 2004, os ga​nhos atingiram R$ 798 milhões e a dívida total somou R$ 6,83 bilhões, contra R$ 13,46 bolhões de apenas seis meses antes. A reorganização promoveu alterações drásticas no modelo estrutural da Globopar, melhorando sua saúde fi​nanceira e dando novo fôlego para os desafios do futuro, mas também de fortes indícios da resistência a maiores mudanças organizacionais.
QUESTÕES
O que é ser gerente ou o que consiste a gerência no caso em estudo?
Descreva os elementos da estrutura organizacional existentes no caso em estudo? (Faça também um comentário, a exemplo do Fórum On-line realizado na disciplina, sobre a relação entre a estrutura e a estratégia organizacional).
Caracterize o processo de planejamento e de controle no caso em estudo?
De que forma o processo de direção ou execução se apresenta neste caso em estudo?
Quais são as dificuldades que a organização em estudo pode enfrentar na atualidade e nos próximos anos em relação ao seu processo administrativo?
Fontes: SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração. São Paulo: Perason, 2008. p.194-196. Informações disponiveis em: <www.editoraglobo.globo.com> e <www.redeglobo3.globo.com/institucional>. André Siqueira, "Editora Globo” faz mudanças na cúpula", O Estado de S.Paulo, 15 mar. 2002; "Globo mexe em mais uma peça frágil de seu tabuleiro", Cidade Biz, 13 mar. 2002; "Globo Cabo anuncia reestruturação", Reuters, 14imar. 2002; Elvira Lobato, "Mídia nacional acumula dívida de R$ 10 bilhões", Folha de S.Paulo, 15 fev. 2004; "ReichstuL assume para mudar Globo", Jornal do Brasil, 28 fev. 2002; "Economista e banqueiro assumirá a Globopar", Folha de S.Paulo, 28fev. 2002; Mônica Bergamo, "BNDES deve ampliar capital na Globo Cabo", Folha de S.Paulo, 9 mar. 2002; "B8 e BNDES avaliam megaope​ração para Globo", Folha de S.Paula, 12rnar. 2002; Chico Santos, "Globo Cabo renegocia divida com BNDES", Folha de S.Paulo, 21 dez. 2001; Hélio Contreíras, "Murdoch ronda a Globo", Isto É, 2 seT. 2002; Chico Santos e László Varga, "Globo afasta mais dois ligados a ReichstUl", Folha de S.Paulo, 21 se!. 2002.
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