Unidade 1

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O CRESCIMENTO DA GESTÃO DE 
PROJETOS
 
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Olá! A partir de agora daremos início aos nossos estudos sobre a Gestão Ágil. Particularmente, abordarei
sobre o crescimento da gestão de projetos. Vivemos em um mercado em crescente expansão e, como
consequência, evidenciamos as constantes modificações nos negócios. Isso requer das empresas a busca de
flexibilidade e agilidade no que diz respeito à satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores em um
mercado em que a concorrência é muito acirrada. É exatamente neste contexto que pretendemos apresentar
este assunto: o crescimento da gestão de projetos.
De acordo com os estudos de Crawford, Pollack e England (2006), essa área está em constante crescimento e
sua evolução está relacionada diretamente com os novos desafios presentes no mercado, principalmente no
que diz respeito a sua aplicação nos mais diversos segmentos, tais como a construção civil, defesa,
aeroespacial, cadeia de suprimentos, software e na área de desenvolvimento de produtos. Algo realmente
amplo, não é mesmo?
E não há como relatar o crescimento da gestão de projeto sem a compreensão do significado da palavra
“projeto”. Então, a partir de agora, vamos entender essa definição. De forma bem simples, Kerzner (2006)
menciona que se trata de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob
pressão de prazos, custos e qualidade.
Pode-se dizer que os projetos são considerados como atividades exclusivas em uma organização. Essa
exclusividade reside nas necessidades e características peculiares de cada empresa: a minha empresa
(podendo ser do mesmo ramo da sua, por exemplo) pode carecer de projetos com características bem
distintas da sua. É sobre esta exclusividade que estamos nos referindo. É importante que você tenha ciência
de que o grande desafio para quem não deseja ser apenas mais uma empresa no mercado está no fato de
gerenciar ações nunca realizadas no passado, e que podem jamais se repetir no futuro.
De acordo com o PMI (Project Management Institute):
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Um projeto pode criar um produto que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento de outro
item, ou um item final. Ele também pode criar um serviço ou a capacidade de realizar um serviço. Um projeto
ainda pode criar uma melhoria nas linhas de produtos e serviços, além da possibilidade de promover um
resultado, como um produto ou documento (PMI, 2015, p. 3).
Para que você entenda melhor, o projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo,
destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único. Então, podemos destacar que um projeto é
considerado temporário, pois apresenta um início e um fim definido no tempo. Ele não deve ser tratado como
uma operação de rotina, mas um conjunto de operações com o intuito de alcançar um objetivo específico.
Desta maneira, uma equipe de projeto contempla pessoas que, via de regra, trabalham juntas, podendo, em
alguns casos, vir de diferentes empresas e de diversas localidades. Quando elas estão dispostas em empresas
que estão distanciadas uma das outras, dá-se o nome de equipes distribuídas. Faça uma leitura do material
que está disponibilizado a seguir.
Em comparação às equipes presentes no mesmo local, as equipes distribuídas (também denominadas de
virtuais) apresentam diferentes desafios. Nesse contexto, perceba que a confiança e a comunicação são de
extrema importância entre gerentes e colaboradores que não se veem com certa regularidade. Logo, uma das
primeiras etapas é contratar funcionários confiáveis e bons comunicadores. Estes deverão ter um conjunto de
habilidades que os manterão em evidência, e a autonomia deles permite que os gerentes se concentrem na
criação de um ambiente onde sua equipe virtual deverá progredir. Via de regra, a palavra virtual geralmente
significa trabalhar em casa, podendo fazer referência também a uma equipe “distribuída”, ou seja, um conjunto
de pessoas cujos membros estão distribuídos em vários escritórios, espalhados por várias localidades.
Saiba mais sobre os benefícios de uma equipe virtual, como proceder no que diz respeito à contratação de
bons funcionários, verificação da importância do treinamento nesse processo, identificação das ferramentas
de suporte para a gestão da comunicação, além de algumas dicas sobre como gerenciar a distância.
Fonte: Zendesk (on-line).
Na verdade, projetos são ferramentas organizacionais utilizadas para otimizar a utilização de recursos para
atingir um determinado objetivo em tempo, custo e qualidade. Em linhas gerais, você deve compreender que
as características de um projeto são: um projeto tem um prazo bem definido (começo e fim); deve ser bem
planejado, executado e controlado; um projeto deve entregar algo exclusivo (que atenda os anseios da
empresa), sendo desenvolvido por etapas e com uma evolução progressiva, e deve envolver uma equipe de
profissionais capacitados, lembrando-se de que os recursos são limitados.
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O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK- Project Management Body of
Knowledge) é elaborado por um instituto renomado no mundo (PMI – Project Management Institute) que
fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais e define os conceitos relacionados com o
gerenciamento de projetos. Ele também descreve o ciclo de vida de gerenciamento de projetos e seus
respectivos processos, assim como o ciclo de vida do projeto. Caso você tenha interesse em se aprofundar
neste tema, vale a pena conferir este material.
Fonte: PMBOK (on-line).
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No Guia PMBOK® (PMI, 2013, p. 15), o ciclo de vida de um projeto (fases para execução de um projeto)
“consiste nas fases do mesmo que, geralmente, são sequenciais e que, às vezes, se sobrepõem, cujo nome e
número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a
natureza do projeto em si e sua área de aplicação”. PMI (2013) afirma que os projetos podem variar em
tamanho e complexidade, porém é possível serem mapeados por meio de estrutura de ciclo de vida: início,
organização e preparação, execução do trabalho e encerramento.
Por sua vez, a partir das definições de projetos supracitadas, você pode se questionar como ocorre esse
gerenciamento, isto é: o que é gerenciamento de projetos? Ele pode ser definido como a aplicação de
conhecimento, técnicas e ferramentas a várias atividades para atender aos requisitos apontados em um
projeto. Trata-se de uma competência estratégica para as organizações, permitindo que elas unam os
resultados dos projetos com os objetivos do negócio para, assim, melhor competir em seus mercados.
Nesse contexto, o PMI destaca que um bom gerenciamento de projetos é de suma importância para converter
estratégias de negócios em resultados positivos para este mesmo negócio. Perceba que o gerenciamento de
projetos é uma área de conhecimento que tem despertado interesse cada vez maior em diversos tipos de
empresas pelo fato de oferecer elementos que suportam a tomada de decisão empresarial nas diversas fases
de empreendimentos temporários, usualmente permitindo que estes obtenham melhores resultados.
Segundo o PMI (2015), o gerenciamento de projeto é realizado através da aplicação e integração apropriadas
de 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos, sendo:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento (Figura 1).
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Figura 1 – Etapas de um projeto / Fonte: adaptada de PMI (2015, on-line).
Iniciação: esta etapa está atrelada à identificação das necessidades, uma definição dos objetivos, análise
de viabilidade, a busca de alternativas, seleção do projeto, a identificação de restrições, premissas e riscos,
a autorização do projeto e a identificação das gerências de projeto.
Planejamento: entre outras, condiz com a definição do escopo, refinamento dos objetivos, sequenciamento
de atividades, programação das competências necessárias e de recursos operacionais e financeiros,
análise dos resultados, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas, desenvolvimento de planos de
gerenciamento de comunicação, risco e de qualidade e a elaboração do plano de projeto.
Execução: está associado com o cumprimento das atividades planejadas, treinamento de pessoal
operacional, as aquisições necessárias, monitoramento e controle das atividades, comunicação entre
participantes, adaptação dos planos às mudanças, verificação da qualidade do projeto e a aprovação do
resultado.
Monitoramento e Controle: este item está relacionado com o acompanhamento/monitoramento das
etapas para garantir que os objetivos delineados no projeto sejam alcançados.
Execução: está associado com o cumprimento das atividades planejadas, treinamento de pessoal
operacional, as aquisições necessárias, monitoramento e controle das atividades, comunicação entre
participantes, adaptação dos planos às mudanças, verificação da qualidade do projeto e à aprovação do
resultado.
É importante salientar que um projeto está organizado em dez áreas de conhecimento, a saber:
gerenciamento da integração, gerenciamento do escopo, gerenciamento dos custos, gerenciamento do tempo,
gerenciamento dos recursos humanos, gerenciamento da qualidade, gerenciamento das comunicações,
gerenciamento dos riscos, gerenciamento das aquisições e gerenciamento das partes interessadas
(stakeholders). Esta última área está de acordo com a última versão do Guia PMBOK®. Importante ressaltar
que nem todo projeto precisa executar, rigorosamente, todas essas áreas de conhecimento.
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O gerenciamento de projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a
execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações,
permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor
competir em seus mercados. Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como uma
profissão distinta nos meados do século XX (PMI, on-line).
Significa dizer que o gerenciamento de projetos condiz com a aplicação de técnicas, conhecimentos e
habilidades para que haja garantia na execução de um projeto com sucesso. Nesse sentido, vale uma ressalva:
é claro que, por mais que se apliquem todos os processos possíveis, o gerenciamento de projetos não garante
que o projeto vai ter sucesso. Seguir as boas práticas do PMBOK® certamente aumenta a possibilidade de
ser um sucesso, mas não garante.
Esta gestão envolve todas as etapas da atividade, do início ao fim. É por este motivo que a gestão de projetos
está ganhando força nas empresas brasileiras, pois os projetos viabilizam mudanças nas organizações,
principalmente quando elas estão inseridas em um ambiente muito competitivo. Neste cenário, fica nítido e
evidente a presença de um gestor de projetos para organizar, minimizar riscos, otimizar recursos e,
consequentemente, compreender as necessidades de seus clientes.
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A Importância de um Gestor de Projetos
Ao longo dos últimos anos, muitos setores da economia brasileira têm investido em novas contratações,
ampliações e reestruturações. Como contrapartida, surgem novos desafios, e o papel de um gerente de
projetos se faz presente neste momento: encará-los. Desde a criação de um software até a expansão de uma
indústria, muitos setores dependem desses gestores para planejar, executar e coordenar o time envolvido.
Logo, isso acaba por gerar uma demanda por profissionais desta área. Ainda assim, muitos empresários não
estão seguros sobre a real importância desse profissional e, por não tê-los, acabam não alcançando os
objetivos determinados. Saiba mais sobre este assunto no link abaixo. Neste material, você fará uma leitura
sobre a importância deste profissional, bem como as características implícitas em sua função.
Fonte: Project Builder (on-line).
E como ocorre esse processo de gerenciamento? É provável que duas empresas dificilmente gerenciem
projetos da mesma maneira. Logo, há de se destacar que esta implantação deverá tomar como base a cultura
organizacional. É notório destacar que o ambiente empresarial está reconhecendo definitivamente a
importância da gestão de projetos na empresa, bem como o seu impacto na lucratividade da mesma.
De acordo com os resultados de uma pesquisa realizada pela Archibald & Prado, relativa ao ano de 2014, os 
dados apresentados mostraram, por exemplo, que existe uma relação direta entre maturidade e indicadores 
de desempenho. Isto é, quanto maior a maturidade, maior o sucesso total, menor o fracasso, menor o atraso, 
menor o estouro de custos, e maior o percentual de execução do escopo previsto.
Maiores informações estão disponíveis em: www.maturityresearch.com. Fonte: Archibald & Prado (2017, on-
line).
Algumas empresas até buscam formas para potencializar o aprendizado para atingir a excelência em gestão 
de projetos (Figura 2).
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Figura 2 – Os Seis Componentes da Excelência em Gestão de Projetos / Fonte: Kerzner (2006, p. 29).
Segue abaixo uma breve explicação de cada um dos seis componentes da excelência em gestão de projetos:
Processos Integrados: vários novos processos de gestão têm alavancado a aceitação da gestão de
projetos, de tal forma que os processos complementares de gestão mais importantes são: gestão da
qualidade total, engenharia simultânea, equipes autônomas, delegação de autoridade aos funcionários,
reengenharia, custos dos ciclos de vida, gestão de mudanças, gestão de riscos, escritórios de projetos,
equipes multinacionais, planejamento estratégico para gestão de projetos, modelos de planejamento de
capacidade, entre outros. Destaca-se que a integração da gestão de projetos com esses processos
complementares é considerada um fator decisivo para se alcançar a excelência. Claro que nem todos esses
processos são utilizados pelas empresas de forma simultânea. Cada qual faz a sua opção de acordo com a
sua necessidade e interesses. Após esta escolha, os mesmos são combinados e integrados na metodologia
de gestão de projetos.
Cultura: antes de mais nada, a palavra cultura pode ser declarada como o conjunto de conceitos, normas,
crenças, valores e experiências que (juntas) passam a ser responsáveis para dar uma descrição a um grupo
específico. Então, é importante ressaltar que uma cultura para gestão de projetos está alicerçada no
comportamento organizacional e não no processo Ela reflete os objetivos as metas e aspirações da alta
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comportamento organizacional, e não no processo. Ela reflete os objetivos, as metas e aspirações da alta
administração. A sua maturidade dependerá do tamanhoda organização, do porte e da natureza do projeto
e do tipo de cliente (interno ou externo). Se uma cultura na área de gestão de projetos funcionou em uma
empresa (sucesso), não significa dizer que ela funcionará em outra.
Suporte Gerencial: conforme explicitado no item anterior, perceba que a participação da alta gerência é de
extrema importância na gestão do projeto. Na verdade, ela é a responsável por garantir a cultura
empresarial, sendo indispensável tanto para a criação quanto para a continuidade da cultura de gestão de
projetos.
Treinamento e Ensino: pode-se destacar que este é um dos maiores desafios enfrentados pelos gerentes
da área de recursos humanos, dada a abrangência da gestão de projetos. Nos dias de hoje, as empresas
proporcionam treinamento e desenvolvimento para os colaboradores interessados em fazer carreira na
área, sendo justamente isto que dá sustentação à gestão de projetos como profissão. Destaca-se aqui que,
para que o treinamento ocorra, faz-se necessário a identificação de sua necessidade, a seleção dos
funcionários que dele precisam, um bom planejamento e condução do treinamento, assim como uma
avaliação (custo x benefício) do investimento que será realizado neste processo.
Gestão Informal de Projetos: sabe-se que a gestão formal de projetos tem um preço muito alto, com um
elevado custo de documentação (por exemplo). Nesse sentido, os gestores de projetos passaram a
incentivar as equipes de projetos a se comunicarem sem a necessidade de recorrerem a um excesso de
documentação. É claro que a mudança da formalidade para a informalidade (dado a necessidade exposta)
exige uma alteração na própria cultura da empresa. É bem verdade que à medida que a organização cresce
em tamanho (e complexidade), maior será a tendência quanto à utilização da gestão formal de projetos.
Excelência Comportamental: esse item tem relação direta com o treinamento e ensino. Nos dias de hoje,
as empresas de sucesso buscam compreender o fracasso de seus projetos, buscando, antes de tudo, a
causa dos mesmos. Não adianta contornar um insucesso, mas sim tentar identificar o que o originou para
que situações semelhantes não ocorram mais. Nesse sentido, sabe-se que os fracassos dos projetos atuais
estão muito condicionados às questões comportamentais (falta de motivação, relacionamentos
interpessoais, ausência de comprometimento, entre outros). Logo, cabe à empresa saber lidar com
aspectos atrelados a fatores humanos, tais como a liderança situacional e de solução de conflitos.
Cada vez mais, as organizações que pretendem alcançar a excelência em gestão de projetos terão de
desenvolver um processo de implantação de seus projetos de forma bem sucedida, de tal forma que esta
velocidade é quem determinará os benefícios da gestão de projeto para estas empresas. Isso pode ser
potencializado mediante a realização de programas de treinamento e ensino. Significa dizer que a
participação e envolvimento do fator humano são fundamentais.
Entretanto, é importante que você perceba que não basta que a empresa tenha interesse e parta
simplesmente na busca do gerenciamento de seus projetos, pois se trata de um sistema que necessita de
educação e muito treinamento por parte de seus colaboradores, partindo da cúpula organizacional e
permeando para os níveis inferiores. Poderia afirmar que o envolvimento da alta direção é fator primordial
para que o gerenciamento de projetos de uma organização dê resultado positivo e favorável em sua operação.
Significa dizer que a gestão de projetos beneficiará a todos aqueles que se interessam pelo destino da
empresa.
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Diante de uma economia desfavorável, como a que o Brasil vem apresentando nos últimos tempos, as
empresas se tornam mais seletivas no que diz respeito à realização de seus projetos. A relação custo-
benefício deve ser evidenciada, e apenas os melhores projetos devem ser aplicados na prática.
Destaca-se que a falta de aprovação dos executivos é uma das maiores razões pelas quais a gestão de
projetos pode não alcançar todas as suas potencialidades. Segundo Kerzner (2014), a alta gestão necessita
compreender que o sucesso e a excelência em gestão de projetos exigem descentralização (o que não é muito
bem vindo a alguns). Os gerentes de projetos devem ser municiados pela alta direção de informações críticas,
bem como de um controle parcial das despesas. Algumas organizações ainda resistem à implantação da
gestão de projetos por acreditarem que os seus conceitos são dispensáveis. Em alguns casos, ela é evitada de
forma equivocada, sendo confundida, muitas vezes, como uma área de inspeção (ou auditoria interna), o que,
na verdade, não tem fundamento algum.
Em seus 20 anos de trajetória, uma empresa de abatimento de aves, com sede na cidade de Maringá–PR,
cresceu de forma sustentável. Desenvolvendo produtos de forma competitiva, ela alcançou todo o Brasil e
exterior, atuando em vários países. Com isto, todo esse movimento na busca pelo crescimento culminou na
transformação da empresa em um grupo. Atualmente, possui cerca de 7.500 colaboradores, com um
faturamento aproximado de 1 bilhão e 500 milhões. A empresa encontra-se na 4ª colocação em número de
aves abatidas/mês, com um abatimento de aproximadamente 500.000 aves/dia. Dado este crescimento, a
busca pela gestão de projetos foi apenas uma questão de tempo.
A empresa possuía vários projetos envolvidos com um valor de investimento muito grande, com uma
necessidade de controle de todo esse processo (promover organização e sincronização). Diante deste fato,
em 2013, partiu da alta direção da empresa a necessidade de implantação de um escritório de gerenciamento
de projeto (PMO), ou seja, sua atuação é recente.
A implantação deste PMO gerou algumas resistências e dificuldades, principalmente em função de alguns
“vícios” que a empresa detinha do passado. Contudo, segundo um gerente de projetos da própria empresa,
certamente a maior dificuldade foi na implantação de uma área de planejamento, produção e controle. Uma
das maiores dificuldades foi fazer com o que o escritório de gerenciamento de projetos não fosse visto como
um órgão fiscalizador. Assim, pode-se perceber com este exemplo que, em alguns casos, a gestão de projetos é
evitada de forma equivocada, sendo confundida muitas vezes como uma área de inspeção.
As empresas que priorizam a utilização de uma metodologia para gerenciar os seus projetos perceberam que
os benefícios desta ação são muito promissores. A Tabela 1, a seguir, destaca os benefícios da gestão de
projetos dessas metodologias, ressaltando informações atinentes à visão anterior e à visão posterior à
gestão de seus projetos:
 Tabela 1 – Benefícios da Gestão de Projetos
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Fonte: Kerzner (2006, p. 30).
O que se percebe é que muito se tem falado sobre o gerenciamento de projetos dentro das diversas empresas
pelo mundo e o papel do gestor. Com as constantes mudanças no cenário dos negócios, as organizações têm se
posicionado para obter uma maior flexibilidade e agilidade no atendimento às necessidades de seus clientes
frente a um mercado cada vez mais competitivo.
Uma coisa é certa: é provável que você não conheça nenhuma empresa que tenha desistido de utilizar o
gerenciamento de projetos após a sua efetiva implantação. Isto é, provavelmente muitas empresas que
adotaram a gestão de projetos nos seus negócios ainda a utilizam até hoje em função de seus resultados
favoráveis. Dessa forma, fica fácil de concluir que a gestão de projetos veio para ficar.
Os exemplos a seguir comprovam os benefícios da gestão de projetos:
A Hewlett-Packard evidenciou o aumento nas vendas e na satisfação dos clientes. Com a integração de
equipes projeto/produto, conseguiu reduzir os custos dos projetos,diminuir o tempo de desenvolvimento e
melhorar a integração do sistema e do design dos produtos.
A 3M reduziu o tempo de desenvolvimento de produtos e, utilizando equipes integradas de
projeto/produto, superou suas metas de custos e melhorou seu desempenho.
Fonte: Kerzner (2006).
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GESTÃO TRADICIONAL DE 
PROJETOS VERSUS GESTÃO ÁGIL 
DE PROJETOS
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Nos últimos tempos, destacam-se duas formas de gerenciamento de projetos de destaque e até hoje são
muito utilizadas nas empresas. Uma delas tem como apoio o guia PMBOK®: trata-se da gestão tradicional de
projetos. Este guia fornece um conjunto de boas práticas e processos de gerenciamento de projetos em várias
áreas do conhecimento, partindo do gerenciamento do escopo até, por exemplo, o gerenciamento das
aquisições relacionadas a este. Em contrapartida, a outra forma de gerenciamento se baseia no Manifesto
Ágil: referimo-nos à gestão ágil de projetos. Em linhas gerais, este manifesto busca priorizar valores tais
como a interação e a colaboração entre as pessoas, bem como adaptação perante as mudanças, entre outros.
No centro da crescente globalização, onde a grande certeza está centrada na palavra mudança, as empresas
precisam de gerentes de projetos para lidar com esta ebulição nos negócios. Estes gerentes precisam ser
flexíveis no gerenciamento de seus projetos para serem capazes de ajustar constantemente os desafios e
oportunidades emergentes. É claro que muitos projetos não estão totalmente a mercê dessas mudanças, pois
são mais constantes em suas propostas, onde as suas etapas têm poucas alterações durante a sua realização.
A partir desta situação, surge um questionamento: qual método para gerenciar um projeto uma empresa
deverá adotar, tradicional ou ágil.
Um item merecedor de atenção junto a você condiz com abordagens de gerenciamento de projetos. Estou me
referindo às abordagens prescritivas e as abordagens adaptativas. Não tenho dúvidas quanto à importância
da compreensão destas para o conteúdo deste estudo, principalmente no que diz respeito às diferenças entre
as metodologias tradicionais em detrimento às metodologias ágeis.
Segundo Godinho (2008), as abordagens prescritivas buscam apoiar e dar maior consistência aos projetos
através da definição de uma estrutura mais rígida de desenvolvimento, necessitando de um maior controle no
cumprimento de todas as etapas definidas para o projeto. De Bortoli et al. (2006) afirmam que estes
processos são considerados pesados e lentos, sendo mais adequados em circunstâncias nas quais os
requisitos não mudam constantemente, ou seja, para aqueles que são mais estáveis e previsíveis. Nesta
abordagem, deve-se buscar o planejamento antecipado como meio de evitar mudanças de escopo no decorrer
do projeto em andamento (vide Figura 3).
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Figura 3 - Modelo de Processo em Cascata / Fonte: Rech (2013, p. 19).
O processo em cascata é o modelo prescritivo mais conhecido, sendo idealizado, em 1970, por Winston W.
Royce. Recebeu este nome em função da sequência em cascata de uma fase para outra, conforme destacado
na figura. Trata-se de um método linear e sequencial, pois cada fase deve ser concluída para que a próxima
seja iniciada.
Além da abordagem prescritiva, temos também a abordagem adaptativa. Segundo Cohen & Lindvall (2004),
as abordagens adaptativas aplicam um conjunto de práticas guiadas por princípios e valores que podem ser
aplicados por profissionais de software no dia a dia, onde a comunicação é um dos fatores de grande
importância. Um dos exemplos mais conhecidos de abordagens adaptativas são os métodos ágeis. Ainda de
acordo com os mesmos autores, o processo originou-se da visão de que o modelo em cascata era burocrático,
lento e contraditório se comparado à forma usual com que os profissionais de desenvolvimento de software
realizam seus projetos.
Com isso, obtém-se um novo modelo onde o gerente do projeto é responsável pelo envolvimento e integração
das equipes que estão envolvidas no projeto. Isto é, ele acaba exercendo um papel de facilitador das tarefas.
Por sua vez, esta definição contrasta com as abordagens tradicionais que apontam o gerente do projeto como
o principal condutor das atividades do mesmo. A Figura 4 demonstra as diferenças no envolvimento das
equipes com o gerente do projeto.
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Figura 4 - O papel do Gerente de Projetos em abordagens de gerenciamento de projetos / Fonte: Rech (2013, 
p. 21).
De forma geral, métodos ágeis priorizam o funcionamento do software como principal métrica de progresso.
Conforme Cukier & Prikladnicki (2010), em função da preferência pela comunicação presencial, as
abordagens adaptativas normalmente produzem menos documentação do que abordagens prescritivas. Os
projetos atrelados às abordagens adaptativas têm maior aceitação às mudanças se comparados àqueles com
abordagens prescritivas.
Mais prescritivo significa dizer que as “coisas” estão mais bem definidas do que nos mais adaptativos. Com
isso, cria-se uma escala que parte do mais prescritivo ao mais adaptativo: RUP, XP, SCRUM e KANBAN.
Significa destacar que o RUP define diversos papéis, artefatos e práticas a serem realizadas dentro do
projeto do software, em relação ao SCRUM e o KANBAN. Resumindo: quanto menor o número de “coisas”
predeterminadas, mais “coisas” serão adaptadas, flexíveis, considerando a realidade de cada projeto.
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Figura 5 - Escala SCRUM e KANBAN / Fonte: Kniberg e Skarin (2009, on-line).
Enfim, você deve ter percebido, até este momento, a importância e a necessidade do gerenciamento de um
projeto em uma empresa. Cabe à empresa extrair todas as suas potencialidades. Para o seu conhecimento,
neste item, pontuaremos algumas informações sobre a gestão tradicional de projetos e a gestão ágil de
projetos. Ao comparar diferentes estratégias de projeto, é possível detalhar as diferenças entre os projetos
tradicionais e ágeis. Então, antes de decidir sobre um método ou outro, você precisa compreender como cada
um deles trabalha.
Gestão Tradicional de Projetos
Os projetos tradicionais são claramente definidos com características fortemente atreladas à documentação,
funções e requisitos. Neles, o produto somente faz sentido quando ele é entregue praticamente na sua
totalidade, ou seja, próximo dos 100% do cumprimento do projeto é que o cliente perceberá algum valor.
Imagine, também, um projeto na área de construção civil. O planejamento, no que diz respeito à construção de
um grande edifício, certamente será longo e muito bem realizado antes da sua execução, pois é claro que não
poderá dar nenhuma margem de erro ou sequer possibilidades de queda após a sua construção. Enfim, para
projetos onde os requisitos, recursos e tecnologias são melhores conhecidos, a utilização de um projeto
tradicional pode ser mais interessante.
Outro ponto para ser considerado quanto à utilização de um método ou outro condiz com a cultura
empresarial. Para Gaj (1990), a cultura representa um conjunto de crenças e expectativas transformadas em
normas e princípios que afeta os comportamentos dos indivíduos e grupos na organização. Nesse sentido,
verifica-se um forte vínculo entre a cultura e as estratégias organizacionais.
Segundo Fernandez e Fernandez (2008), os gerentes de projetos tradicionais gerenciam seus projetos
levando em consideração o orçamento, cronograma e escopo. O gerente de projeto tradicionalquer reduzir o
risco e preservar as limitações de tempo e dinheiro. Tudo muito bem definido desde o início do projeto, rumo a
uma situação precisa e com poucas variações.
O que se percebe é que as abordagens tradicionais fazem uso intensivo de documentos para capturar e
representar o conhecimento adquirido nas atividades de um ciclo de vida de um projeto. Isso pode garantir
(não obrigatoriamente) produtos e processos em conformidade com os planos anteriores, apoiando iniciativas
de melhoria da qualidade, bem como de normas legais satisfatórias.
Quando metodologias tradicionais estão em uso, o objetivo da Gestão do Conhecimento é tentar, o máximo
possível, transformar o conhecimento tácito (aquele carregado de subjetividade e inerente às habilidades de
uma pessoa) em conhecimento explícito (aquele que pode ser codificado e armazenado de alguma forma em
alguma mídia). Assim, as tarefas relacionadas com a gestão, como aquisição, armazenamento, atualização e
compartilhamento, podem ser facilitadas.
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Figura 6 - A dinâmica da criação do conhecimento organizacional / Fonte: Silva (2002, on-line).
Sumariando o contexto, o método tradicional é muito utilizado quando os requisitos de um determinado
problema são compreendidos, isto é, sabe-se, com certa exatidão, o que se pretende obter. Este modelo
poderá ser utilizado quando houver necessidade de fazer algum tipo de aperfeiçoamento em um sistema
existente. É o caso, por exemplo, de um sistema que precisa fazer uma readequação em função de alguma
regulamentação que partiu de uma lei governamental. Também poderá se utilizar desse modelo qualquer
software que necessite de uma nova funcionalidade, desde que os requisitos estejam bem definidos e estáveis.
Conforme destaca a Figura 7, o ciclo waterfall sugere uma abordagem sequencial e sistemática para o
desenvolvimento de um software. De forma mais explicativa, tem-se início com o levantamento de requisitos
junto ao cliente, partindo para a fase de planejamento (definição das estimativas, cronograma e
acompanhamento). Após esta fase, parte-se para a modelagem (análise e projeto), seguido da construção, na
qual ocorre a codificação e os testes, passando para a implantação onde se efetua a entrega, suporte e
feedback do software concluído.
Figura 7 - Ciclo Waterfall / Fonte: Massari (2014, p. 17).
Na etapa de levantamento dos requisitos há o estabelecimento junto aos clientes quanto aos requisitos do
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Na etapa de levantamento dos requisitos, há o estabelecimento junto aos clientes quanto aos requisitos do
produto desejado, que consiste nos serviços a serem fornecidos, com suas limitações bem como os objetivos
do software. Nesta etapa também incide a documentação, assim como o estudo de viabilidade do projeto para
que se determine o processo de início de desenvolvimento do projeto do sistema. Perceba que tudo deve ser
muito bem planejado.
Na etapa de planejamento é contemplada a definição das estimativas, do cronograma e do acompanhamento,
tendo como base os requisitos e a determinação das tarefas. Por sua vez, a etapa de modelagem é uma prévia
da próxima fase de construção: nela se define a estrutura de dados, arquitetura do software, interfaces, entre
outros. A etapa de construção abrange a implementação, onde os programas são efetivamente criados e
testados. Finalizando, a etapa de implantação compreende a entrega do software para o cliente (instalação do
produto). A partir daí, tem-se ainda o suporte, que é onde esclarece as dúvidas dos clientes. Também pode ser
oferecida a manutenção, que consiste na correção de erros que não foram previamente detectados durante a
geração do projeto.
Gestão Ágil de Projetos
A globalização, a crescente complexidade de mercados cada vez mais dinâmicos e as mudanças ecológicas
são as mais frequentes tendências percebidas ao longo dos últimos anos. De acordo com um trabalho de
Antlova (2014), eles trazem novas ideias visionárias sobre a direção futura da sociedade contemporânea e as
organizações modernas. Destaca-se a necessidade de a empresa ser capaz de responder a essas novas
condições. Por sua vez, uma das possíveis soluções, como reagir rapidamente a tudo isso, é através da
realização de uma variedade de atividades e mudanças nas organizações, através dos seus projetos. Significa
dizer que projetos realizados com sucesso apontam para a necessidade de novas abordagens para o cliente,
com possibilidades de flexibilização e uma gestão adequada de suas necessidades, o que vem ao encontro das
abordagens ágeis.
Junto de todas essas tendências ainda temos a presença de uma palavra chave: a inovação. Ela é
caracterizada como uma força motriz de nossa sociedade. Dentro de todo este contexto, destaco os desafios
para os profissionais de gerenciamento de projetos, sendo: condução de projetos com alto nível de incerteza;
obtenção da cooperação das equipes de diferentes formações; realização do projeto em ambientes de redes
de inovação; envolvimento de clientes nos respectivos projetos; e a busca por solução de problemas
complexos.
Enfim, o que é a Gestão Ágil de Projetos (GAP)? Qual é a sua origem? Na verdade, diante deste relato inicial,
podemos destacar que o Manifesto Ágil foi a primeira definição de gerenciamento ágil de projetos, a partir do
momento em que destaca a necessidade de uma nova abordagem com outras características até então
presentes na gestão tradicional.
Então, vamos por partes: você deve estar se perguntando, como surgiu este tal Manifesto Ágil? No ano 2000,
um grupo de líderes da comunidade do Extreme Programming (este conteúdo será debatido mais adiante) se
reuniu em uma região rural de Oregan, com o objetivo de discutir algumas questões que envolviam o processo
de desenvolvimento com XP (Extreme Programming). Nesta ocasião, foi discutida a relação entre Extreme
Programming e os processos similares conhecidos inicialmente como métodos leves (Lightweight Methods). Os
métodos leves eram uma reação aos métodos pesados (tradicionais), que detinham como características a
formalização exagerada nas documentações e regulamentações. Como consequência, perceberam que havia
um espaço entre o XP e os métodos leves.
Foi em fevereiro de 2001, através de uma reunião nas montanhas nevadas do estado norte-americano de
Utah, que se deu o marco no surgimento e propagação no desenvolvimento de softwares ágeis. No total,
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dezessete pessoas compareceram nesta ocasião para dar início ao conhecido manifesto ágil. Durante as
discussões, decidiram formatar um documento que serviria como uma referência aos novos processos de
desenvolvimento de software.
A primeira parte se apoiava na necessidade do encontro de um nome que expressasse o significado daquela
ocasião: a palavra “ágil” foi a que melhor se adequou à abordagem proposta. Por sua vez, a segunda metade da
reunião foi direcionada para a estruturação de um documento que desencadearia o manifesto ágil: o seu
conteúdo demonstraria uma declaração das crenças e valores dos envolvidos naquela ocasião. Como
consequência dessa discussão entre os membros, assinaram o manifesto ágil contendo quatro valores e doze
princípios, conforme mencionado a seguir. É cabível ressaltar que, na sequência de todo esse trabalho (leia-se
meses seguintes), tais princípios e valores foram trabalhados.
Quadro 1 - Manifesto para o desenvolvimento ágil de software
Fonte: Manifesto... (on-line).
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Segue os 12 princípios do software ágil:
1. Nossa maior prioridade é satisfazero cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de
valor;
2. Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam às
mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas;
3. Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até meses, com preferência aos
períodos mais curtos;
4. Pessoas relacionadas a negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diariamente, durante
todo o curso do projeto;
5. Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e
confiar que farão seu trabalho;
6. O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time de
desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara;
7. Software funcional é a medida primária de progresso;
8. Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários
devem ser capazes de manter, indefinidamente, passos constantes;
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade;
10. Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito;
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis;
12. Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então se ajustam e otimizam seu
comportamento de acordo.
Fonte: Agile Manifesto (on-line).
Fica evidente a presença do fator inovação dentro do contexto da gestão ágil de projetos. A criação de
produtos, processos e modelos de negócios inovadores necessita de uma nova abordagem de gestão,
principalmente no que tange aos projetos. De acordo com Highsmit (2004, p. 10),
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[...] desenvolver novos produtos e serviços no atual mundo de negócios e tecnologias complexas requer uma
mentalidade que adota inovação. Esforçar-se para agregar valor ao cliente, criar um produto que atenda as
atuais exigências do cliente, conduz esse contínuo processo de inovação. Ideias inovadoras não são geradas
em ambientes estruturados, autoritários, mas em uma cultura adaptável baseada nos princípios da auto-
organização e autodisciplina.
Ainda segundo o mesmo autor, a gestão ágil de projetos é caracterizada como um conjunto de princípios,
valores e práticas que auxiliam a equipe de projetos a entregar produtos ou serviços de valor em um
ambiente de projeto desafiador. Logo, perceba que a Gestão Ágil de Projetos (GAP) pode ser considerada
como uma alternativa à abordagem tradicional de modo a permitir que as organizações sejam mais efetivas
no gerenciamento de projetos em ambientes de instabilidades e incertezas.
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Figura 8 - Desenvolvimento iterativo e incremental / Fonte: Carçalto (2008 apud MAKINO, 2009).
Em contraste com a abordagem tradicional, os projetos ágeis são executados através de iterações (ou seja,
são planejados em detalhes apenas no curto prazo e conduzidos a ciclos curtos de realização e testes) e,
portanto, reduzindo e eliminando a incerteza daquela entrega. Devido a isso, os métodos ágeis tendem a ter
menor risco em comparação com a abordagem tradicional. Significa dizer que os métodos ágeis têm
flexibilidade para ajustar mais facilmente às mudanças nos requisitos durante a realização do projeto.
Segundo Amaral et al. (2011, p. 21),
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[...] o gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo
objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter
melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforço em gerenciamento e maiores
níveis de inovação e agregação de valor ao cliente.
Massari (2014) destaca que a estratégia de entregas iterativas (processo de repetição para se chegar a um
resultado), curtas e incrementais, combinada com ciclo adaptativo (funcionalidades) que permite mudanças
ao plano original, ajuda a minimizar os riscos derivados do cenário complexo (vide Figura 9).
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Figura 9 - Framework SCRUM / Fonte: Heptagon (on-line).
Mas você deve estar se perguntando: qual é o significado das palavras iterativo, incremental e adaptativo,
destacadas na figura anterior? Vamos explicar tais conceitos dado a sua importância neste assunto:
De acordo com Massari (2014), a iteração diz respeito a uma fase do projeto cujo resultado está sempre
relacionado a um incremento do produto do projeto. Uma boa prática é determinar que as iterações tenham
duração entre uma e quatro semanas, sempre levando em consideração o tempo adequado para entregar
valor (para o cliente), obtenção de feedback e mitigação de riscos (redução ou adequação do risco a valores
aceitáveis).
Conforme Sommerville (2007), no modelo incremental, um sistema é dividido em incrementos que possuem
conjuntos de funcionalidades. Destaca-se que o primeiro incremento é definido com as funcionalidades de
maior prioridade, e os incrementos posteriores são classificados com as funcionalidades adicionais.
Importante destacar que cada incremento desenvolvido e validado é entregue ao cliente, que pode colocá-lo
em operação e, assim, começar a usufruir antecipadamente desta parte do sistema solicitado.
Por fim, o conceito de adaptativo é aquele que pretende dar uma resposta a um número bastante elevado de
mudanças e um envolvimento contínuo dos stakeholders (públicos de interesse de uma organização). Pode-se
dizer que há uma preferência pelos métodos adaptativos quando há necessidades por alterações rápidas, e
quando o escopo e os requisitos são difíceis de serem totalmente determinados.
Após esta pausa, daremos continuidade no contexto das metodologias ágeis. As informações contempladas
na figura seguinte (Figura 10) destaca e reforça que a aplicação dos métodos ágeis é muito recomendada para
cenários complexos, onde surgem as incertezas em relação aos requisitos do projeto, bem como os recursos e
a tecnologia aplicada.
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Figura 10 - Ciclo Ágil / Fonte: Massari (2014, p. 17). / QA = “Quality Assurance” em projetos ágeis.
O que nos parece novidade no que tange à gestão ágil de projetos está nos aspectos tais como a iteratividade
e o foco no cliente. Segundo a definição de Augustine (2005), a Gestão Ágil de Projetos (GAP) condiz com o
trabalho de energizar, capacitar e habilitar a equipe de projetos para entregas rápidas e confiantes, de valor
para o negócio, através da integração e das necessidades dos seus clientes.
Ao longo deste estudo, você pôde perceber que em vários momentos foi anunciada a expressão VALOR nas
metodologias ágeis. Na verdade, a medida principal dessas metodologias é entregar valor e qualidade.
Importante destacar que nenhum projeto é (ou pelo menos não deveria ser) concebido para dar prejuízo. Nos
processos de iniciação e planejamento de um projeto deve ser projetada uma expectativa de qual será o
ganho financeiro que o produto final do projeto trará e se esse ganho ultrapassará os custos utilizados.
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Figura 11 - Triângulo de Ferro Tradicional x Triângulo Ágil / Fonte: o autor (2015).
Práticas ágeis surgiram de uma necessidade no que diz respeito ao gerenciamento de projetos caracterizados
pela complexidade e incerteza. Quando as metas e soluções não são claras e há grandes possibilidadesde
mudanças no tocante ao projeto, há necessidade particular de abordagens alternativas para a gestão de
projetos. Isso demonstra a flexibilidade que esta metodologia proporciona: ela pode ser altamente vantajosa
quando confrontado com determinados tipos de projetos e cenários de projeto.
Para encerrar este assunto, o Quadro 2 descreve uma comparação entre uma abordagem tradicional de
gerenciamento de projetos e uma abordagem adaptável. As características da abordagem adaptativa
reforçam alguns dos princípios da abordagem do gerenciamento ágil de projetos.
Quadro 2 - Diferenças entre uma abordagem prescritiva e adaptativa
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Fonte: Amaral; Conforto e Benassi (2011, p. 20).
Sumariando o contexto, os projetos tradicionais são claramente definidos com características bem
documentadas e compreendidas, assim como as suas funções e os seus requisitos. Em contrapartida, os
projetos ágeis são executados a partir de iterações e, portanto, reduzem e eliminam a incerteza. Em função
disso, a metodologia ágil tende a ter mais flexibilidade para ajustar mais facilmente as mudanças nos
requisitos do projeto. De acordo com Highsmith (2012), um gerente de projeto tradicional foca em seguir o
plano com mudanças mínimas, enquanto um líder ágil foca na adaptação bem sucedida às mudanças
inevitáveis. Isto é, cada qual com suas vantagens e desvantagens.
Aqui temos um quadro resumo de algumas das principais diferenças entre a abordagem tradicional e a
abordagem ágil:
Quadro 3: Principais diferenças de Abordagem Tradicional x Abordagem Ágil
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Fonte: o autor (2015).
A partir de toda essa explanação, surge um questionamento muito comum: e agora, qual abordagem adotar no
gerenciamento dos projetos de uma empresa? Busca pela gestão tradicional ou pela gestão ágil? É importante
salientar, desde já, que a gestão ágil de projetos não é caracterizada como uma teoria alternativa ao modelo
tradicional, mas sim como uma forma de se pensar em um novo conjunto de métodos e práticas que somam ao
corpo de conhecimento tradicional de gestão de projetos. Enfim, trata-se de uma abordagem adicional à
teoria existente. É bem verdade que a particularidade de cada projeto é quem identificará a melhor
abordagem a ser aplicada.
A REVOLUÇÃO ÁGIL E UM 
AMBIENTE PARA SEU 
DESENVOLVIMENTO
Não poderia deixar de elencar duas considerações de extrema importância dentro do contexto de
gerenciamento ágil de um projeto: trata-se do conceito de “agilidade” (e tudo aquilo que gira a seu redor), bem
como a necessidade de formatar um ambiente propício para que um projeto se desenvolva com qualidade,
agregando valor para o cliente. Vamos conhecer?
Revolução Ágil
Via de regra, os maiores questionamentos atinentes aos métodos ágeis são: “quando posso utilizar métodos
ágeis no projeto de uma empresa?”, ou então, “a organização sempre poderá fazer uso dos métodos ágeis nos
projetos?”. A partir daí, façamos a seguinte indagação: o que a palavra “agilidade” significa? Segundo o
dicionário de Português, esta palavra significa “qualidade do que é ágil, desembaraço, ligeireza, presteza de
movimentos, mobilidade, perspicácia, vivacidade”. Condição básica de agilidade no contexto do
desenvolvimento de um projeto é a capacidade de alterar uma entrada no seu desenvolvimento. O cliente,
então, tem a opção de alterar os requisitos do projeto durante sua formatação, evitando o desperdício de
tempo, bem como de recursos para todos os envolvidos. Agilidade é caracterizada pela quebra de trabalho em
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te po, be co o de ecu sos pa a todos os e o dos. g dade é ca acte ada pe a queb a de t aba o e
ciclos de tarefas, promovendo o envolvimento do cliente durante todo o processo, com regularidade e
frequência. A condição básica de agilidade no contexto do desenvolvimento de um projeto é a capacidade de
alterar uma entrada no desenvolvimento do mesmo.
Nas últimas décadas, enquanto as forças de mercado, requisitos de sistemas, tecnologia de implementação e
funcionários do projeto foram mudando em um ritmo cada vez maior, um método de desenvolvimento
diferente mostrou suas vantagens sobre o tradicional. Trata-se do método ágil de desenvolvimento, que
aborda diretamente os problemas de mudanças rápidas. A ideia dominante no desenvolvimento ágil é que a
equipe pode ser mais eficaz na resposta à mudança.
A abordagem ágil surgiu nos meados dos anos 90 como uma resposta à abordagem tradicional, que tem sido
criticada pela burocracia, rigidez e ausência de capacidade de responder com flexibilidade às mudanças. Uma
série de publicações trata como as abordagens ágeis derivam dos diferentes fundamentos teóricos, como o
Lean Manufacturing (Produção Enxuta), a teoria das restrições, a teoria dos jogos cooperativos, Six Sigma e a
Teoria do Caos.
De acordo com Antlova (2014), a agilidade é caracterizada pela quebra de trabalho em ciclos de tarefas
curtos, regulares e frequentes, com o envolvimento do cliente no processo de planejamento. Uma das mais
inovadoras abordagens ágeis é o framework Scrum, cujo objetivo é quebrar projetos grandes e complexos, que
é difícil de compreender de uma única vez. Scrum divide grandes áreas em unidades menores e define a
prioridade de cada tarefa. Ainda segundo a mesma autora, a agilidade pode promover algumas vantagens, tais
como: redução do custo de informação entre as pessoas em movimento, e redução do tempo decorrido entre a
tomada de decisão para ver as consequências da referida decisão.
Para Highsmith (2012), agilidade é a habilidade de equilibrar flexibilidade e estabilidade. Ainda segundo o
mesmo autor, a agilidade é a habilidade de criar e responder a mudança, de modo a lucrar em um ambiente
turbulento de negócios. Logo, diante de um mundo repleto de incertezas e mudanças, o sucesso pertence
àquela organização que tem a capacidade de se adequar, respondendo rapidamente as mudanças na medida
em que as mesmas surgem. E isto requer inovação, seja para desenvolver um novo produto para o mercado,
seja para adaptar os seus canais de distribuição, ou mesmo para atender um novo segmento de mercado.
Há uma fonte primária para valores ágeis denominada “Declaração de Interdependência”, cuja autoria é dos
membros fundadores do Agile Project Leadership Network. Esta declaração foi desenvolvida tendo em mente
os líderes de projeto. A respeito desta declaração, segue uma frase bastante propícia para esta ocasião: “O
valor essencial de uma meritocracia igualitária é mais profundo no movimento ágil. Esse não é certamente o único
valor importante que pode criar produtos, mas é um valor essencial que define como a maioria dos agilistas se
veem” (HIGHSMITH, 2004, p. 16).
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Declaração de Interdependência:
Somos uma comunidade de líderes de projeto que tem sido altamente bem- sucedida em entregar resultados.
Para alcançar tais resultados:
Aumentamos o retorno do investimento, tornando o fluxo contínuo de valor o nosso foco;
Entregamos resultados confiáveis, engajando os clientes em interações frequentes e propriedade
compartilhada;
Esperamos incertezas e gerenciamos, levando-as em conta, por meio de iterações, antecipação e
adaptação;
Promovemos criatividade e inovação, reconhecendo que os indivíduos são a fonte última de valor e
criamos um ambiente em que eles fazem a diferença;
Impulsionamos o desempenho por meio do compromisso do grupo em obter resultados e da
responsabilidade compartilhada pela eficácia do grupo.
Para conhecer mais sobre o Agile Project Leadership Network, acesse olink disponível em: www.apln.org.
Fonte: Highsmith (2005, on-line).
É importante reconhecer que a abordagem ágil centra na fase de execução e entrega de valor do projeto para
o cliente. A abordagem afeta principalmente a precisão do planejamento, é certamente necessário definir
uma agenda intensa de todo o projeto no início do mesmo, enquanto iterações individuais são planejadas de
forma mais detalhada na fase de execução (por exemplo, as táticas, as tarefas, horas de trabalho, entre
outras).
A criação de produtos, modelos de negócios e de processos inovadores carecem de uma nova abordagem no
que diz respeito ao gerenciamento de um projeto. Para tal, destacam-se cinco objetivos ágeis de negócio, de
acordo com Highsmith (2012, p. 10):
1. Inovação contínua – para entregar dentro das atuais exigências dos clientes.
2. Adaptabilidade de produto – para entregar dentro das exigências futuras dos clientes.
3. Melhoria do tempo de entrega ao mercado – para atender as janelas de mercado e melhorar o retorno
sobre os investimentos.
4. Adaptabilidade de pessoas e processo – para responder rapidamente as mudanças de produtos e
negócios.
5. Resultados confiáveis – para apoiar o crescimento e a rentabilidade do negócio.
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A agilidade não consiste, necessariamente, em obter um projeto de forma mais rápida, dentro de um
determinado cronograma previamente determinado. A agilidade está muito mais atrelada ao fator
flexibilidade de um projeto, isto é, na possibilidade de readequações ao longo de sua realização. Por este
motivo que a presença do cliente (requisitante) é de extrema importância para o direcionamento do projeto.
Além disso, este é um dos principais motivos pelo qual a metodologia ágil é muito bem aplicada para projetos
inovadores, isto é, aqueles que não se sabe com exatidão como se chegará ao seu fim.
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O que certamente você percebeu é que as organizações ágeis e inovadoras precisam ser capazes de
responder rapidamente às mudanças ambientais. Hoje, não há dúvida de que as empresas têm de explorar o
seu potencial para criar conhecimento, apostando na interação entre os seus membros.
Enfim, a partir de todo o contexto apresentado, surge um questionamento simples, porém oportuno para este
momento. Como uma organização poderá potencializar os seus objetivos? Que tipo de ambiente poderia ser
desenvolvido dentro das empresas para que propiciasse o compartilhamento de um interesse coletivo entre
os seus colaboradores com o intuito de aprofundar seus conhecimentos e, como consequência, buscar um
resultado promissor? Neste sentido, a proposta da presença de uma Comunidade de Prática (também
conhecida como CoP) é muito bem-vinda, servindo como indicação. As CoPs tornaram-se um mecanismo
interessante na abordagem ágil de uma organização, o que pode ajudar a atenuar alguns dos problemas mais
prementes da transformação ágil. Vejamos algumas considerações das CoPs, a seguir.
O Desenvolvimento Ágil a partir das Comunidades de Práticas
Uma Comunidade de Prática (CoP) foca em diversas áreas, como engenharia, gestão e ensino. Atualmente, a
colaboração, a troca de informação e a sua partilha são fundamentais para impulsionar o sucesso individual e
organizacional. Segundo Lave e Wenger (1991), uma CoP representa um ambiente no qual as pessoas,
especialistas e novatos, aprendem em conjunto para desenvolver e melhorar suas práticas e habilidades
profissionais. Eles são, portanto, o melhor ambiente para a aprendizagem tanto individual quanto coletiva.
Wenger, McDermott, e Snyder (2002) definem uma comunidade de prática como sendo um grupo de
colaboradores que compartilham uma preocupação, um conjunto de problemas ou uma paixão sobre um
determinado tópico, e que queiram aprofundar os seus conhecimentos e experiência nesta área, interagindo
uns com os outros de forma contínua.
As Comunidades de prática têm três características, sendo: (a) um domínio específico (definição da área de
interesse), (b) uma comunidade ativa (onde os membros participam ativamente de operações conjuntas) e (c)
prática (os membros desenvolvem um conjunto compartilhado de recursos para resolver os problemas em seu
domínio de interesse).
Pode-se destacar que uma CoP possui quatro pilares estruturais sobre os quais justificam os seus motivos de
criação. O Quadro 4 destaca estas quatro dimensões, bem como os seus principais componentes:
1. Dimensão organizacional: diz respeito às funções e relações dentro da CoP e entre ela e o resto
da organização.
2. Dimensão cognitiva: incide no domínio do conhecimento específico, o tipo de práticas que a CoP
trata.
3. Dimensão econômica: envolve benefícios, custos e desempenhos relevantes.
4. Dimensão tecnológica: relaciona com o papel das tecnologias de base.
Quadro 4 - Principais componentes dos quatro pilares de uma CoP
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Fonte: Scarso, Bolisani e Salvador (2009, p. 434).
Como apontado por alguns estudos recentes nesta área, a existência de uma estratégia de conhecimento
clara e bem planejada é uma condição essencial para a presença de uma CoP de sucesso. Logo, é notório a
importância dos 4 pilares mencionados para que o sucesso seja perceptível.
A partir desta breve apresentação sobre a CoP, surge uma indagação: qual é a relação direta entre a
metodologia ágil e uma comunidade de prática? A resposta é: a existência de uma CoP não é fator vital para
uma abordagem ágil, mas certamente ela pode trazer muitas contribuições. Existem alguns estudos que
deixam muito claro esta relação, mesmo que não haja muitas pesquisas científicas nesta área.
Em um estudo apresentado em uma Conferência Ágil, no ano de 2014, Paasivaara e Lassenius (2014) deixa
claro que os CoPs se tornaram um instrumento muito importante na partilha de conhecimentos e
aprendizagem para uma organização. Com base neste estudo fica evidente que a implementação bem-
sucedida da CoP pode desempenhar um papel significativo na transformação e implementação ágil em uma
empresa.
Enfim, sumariando o contexto, perceba que alguns esforços para cultivar uma CoP dentro de uma empresa
incluem a construção e manutenção de relações de confiança e credibilidade entre os seus colaboradores. A
própria metodologia ágil promove essa interação junto ao cliente. Logo, há de se concluir que a busca por uma
comunidade de prática em uma organização tende a obter um resultado positivo a partir do momento que
pode ser utilizada como um ambiente propício para a troca de conhecimentos entre os integrantes da equipe,
que terá como objetivo fundamental o alcance das solicitações de sua clientela.
Como já relatado anteriormente, a agilidade é caracterizada pelo rompimento do trabalho em ciclos de
tarefas curtos, regulares e frequentes, com a participação do cliente no processo de planejamento. Por sua
vez, a formatação de uma comunidade de prática que compartilhe um interesse comum e coletivamente
deseja aprofundar seus conhecimentos, pode ser uma parte importante de uma adoção enxuta e ágil de
sucesso.
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