TÓPICOS EMERG

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TÓPICOS EMERG. EM GESTÃO DE PESSOAS 
Aula 01 
MISSAO: CHIAVENATO, I. Gestão de pessoal.- A missão representa a razão da 
existência de uma empresa, significa a finalidade ou motivo pelo qual a organização foi 
criada, seu papel na sociedade. O conhecimento sobre a missão de uma organização cria 
um “sentido” para as pessoas direcionarem seus esforços produtivos, auxiliando-as a 
alcançar seus objetivos estratégicos. Assim, a missão orienta as atividades da 
organização, sinalizando aos diversos setores qual seu papel no sistema da empresa e, 
desta forma, como seus empregados podem contribuir para gerar o sucesso da empresa. 
VISÃO: A visão de uma organização é a imagem que ela cria para si no cenário futuro. 
Permite com isto que se perceba as ações necessárias para torná-la real. A missão e a 
visão geram as condições para se definir os seus objetivos e formular as suas estratégias 
organizacionais para alcançá-los. A estratégia organizacional funciona como o meio 
para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais que propiciarão o alcance 
da visão da empresa. Por meio da visão, as organizações procuram indicar o lugar 
aonde a empresa pretende chegar: a um determinado espaço de tempo e o compromisso 
que as pessoas que atuam no espaço organizacional devem assumir para com a mesma, 
compartilhando de seus propósitos. Através da visão se constrói uma identidade comum 
quanto aos propósitos da empresa para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos 
membros sobre o destino que a organização deseja. 
VALORES ORGANIZACIONAIS: Os valores organizacionais indicam seus princípios 
básicos, suas crenças sobre as pessoas e todos os demais personagens que compõem seu 
universo. Assim, a postura da empresa em relação aos seus recursos humanos, aos seus 
clientes, aos fornecedores, aos acionistas e à sociedade em geral. São expressões de seus 
valores e indicam aos seus gestores e empregados a postura profissional que devem 
assumir junto a estes. 
Cultura Organizacional 
Os valores organizacionais estão presentes em sua cultura conforme define Chiavenato: 
“Um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira 
de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona 
bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos 
membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus 
problemas. É a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são 
compartidas por todos os membros da organização e que os novos membros devem 
aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da organização. Refere-se a um sistema 
de significados compartilhados pelos membros e que distinguem a organização das 
demais organizações. A essência da cultura de uma organização provém da maneira 
como a organização faz negócios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o 
grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritórios e o grau de 
lealdade expressado pelos empregados a respeito da organização.” 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: Para Chiavenato, o “objetivo é o resultado 
desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os 
objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios: 
1. ser focalizado em um resultado a atingir e não em atividade; 
2. ter consistência, ou seja, estar ligados coerentemente a outros objetivos e demais 
metas da organização; 
 3. ser específico, isto é, circunscritos e bem definidos; 
 4. ser mensurável, quantitativos e objetivos; 
 5. estar relacionado com um período de tempo como dia, mês etc.; 
 6. serem alcançáveis, ou seja, serem perfeitamente possíveis.” 
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL: Refere-se ao comportamento global e integrado 
da empresa em relação ao ambiente que a circunda, na definição de Chiavenato, e 
apresenta as seguintes características: 
“1. é definida pelo âmbito institucional, quase sempre através da participação de todos 
os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos; 
2. é projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização; 
3. envolve a empresa como uma totalidade, é um mutirão de esforços; 
4. é um mecanismo de aprendizagem organizacional através do qual a empresa aprende 
com a retroação decorrente dos acertos e erros nas suas decisões e ações globais.” 
O planejamento estratégico pode se apresentar a partir de três tipos, segundo Ackoff, 
citado por CHIAVENATO: 
“1. PLANEJAMENTO CONSERVADOR/DEFENSIVO: é o planejamento voltado 
para a estabilidade e manutenção da situação existente em manter as práticas vigentes. 
2. PLANEJAMENTO OTIMIZANTE/ANALÍTICO: voltado para a adaptabilidade e 
inovação da organização. Sua base é incremental, tenta melhorar as práticas vigentes. 
3. PLANEJAMENTO PROSPECTIVO/OFENSIVO: voltado para as contingências e 
para o futuro da organização; sua base é adesão ao futuro, no sentido de ajustar-se às 
novas demandas e preparar-se para as futuras contingências.” 
 
“O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento 
estratégico da organização” CHIAVENATO. 
O planejamento estratégico de RH integrado deve ter correspondência com as 
estratégias organizacionais. Assim, o planejamento estratégico de RH pode adotar uma 
estratégia do tipo adaptativo, autônomo ou integrado. 
Os principais fatores que intervêm no PERH são: a rotatividade, o absenteísmo e as 
mudanças no requisito da força de trabalho, o que obriga que este planejamento seja 
revisado frequentemente. 
O PERH deve indicar as ações da área de RH para contribuir com o alcance dos 
objetivos organizacionais, bem como apresentar programas que favoreçam e incentivem 
os indivíduos a alcançarem seus próprios objetivos individuais. Define os recursos 
humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, tanto quantitativamente 
quanto qualitativamente, dentro de um determinado período. 
 
As pessoas passam a significar o diferencial competitivo na medida em que através de 
sua atuação eficiente e eficaz garantem o pleno emprego dos demais recursos de 
produção. Desta forma, para direcionar os esforços individuais de seus empregados, as 
organizações devem propiciar a conciliação dos objetivos individuais com os objetivos 
organizacionais, criando, através da área de Recursos Humanos, Programas que gerem o 
desenvolvimento profissional destes, orientando os seus gestores para as práticas de 
gestão que envolvam os empregados nos processos de gestão participativa, induzindo ao 
comprometimento e ao amadurecimento profissional. 
As empresas dependem das pessoas para o seu sucesso e as pessoas dependem das 
organizações para sua sobrevivência e desenvolvimento pessoal e profissional. 
Assim, tanto a classe empregadora quanto os trabalhadores necessitam rever seus 
conceitos sobre essa relação que deve ser de cooperação mútua e respeitosa. Este é o 
desafio a ser gerenciado pela área de Recursos Humanos, juntamente com os gestores da 
organização. 
Segundo Chiavenato, enquanto as organizações têm por objetivos a: 
 
“• sobrevivência; 
• crescimento sustentado; 
• lucratividade; 
• produtividade; 
• qualidade nos Produtos/serviços; 
• redução de custos; 
• participação no mercado; 
• novos mercados; 
• novos clientes; 
• competitividade; 
• imagem no mercado. 
O empregados apresentam os seguintes objetivos: 
 • Melhores salários; 
• melhores benefícios; 
• estabilidade no emprego; 
• segurança no trabalho; 
• qualidade de vida no trabalho; 
• satisfação no trabalho; 
• consideração e respeito; 
• oportunidades de crescimento; 
• liberdade para trabalhar; 
• liderança liberal; 
• orgulho da organização.” 
As Pessoas devem ser vistas pela organização como parceiros, e podemos classificar 
quatro grupos de parceiros organizacionais, conforme apresenta Chiavenato: 
Acionistas e Investidores Contribuem com capital de risco e Investimentos para a 
organização e objetivam terem porretorno os lucros 
Empregados Contribuem com trabalho, esforço, conhecimentos e habilidades para a 
organização e objetivam terem por retorno salários, benefícios, redistribuições e 
satisfações; 
Fornecedores Contribuem com matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologias 
para a organização e objetivam terem por retorno lucros e novos negócios; 
Clientes e Consumidores Contribuem com compras e aquisição dos bens e serviços para 
a organização e objetivam terem por retorno qualidade, preço e satisfação.” 
 
Administração Estratégica de Recursos Humanos apresenta as políticas e práticas 
relacionadas com as pessoas, envolvendo as ações de recrutamento, seleção, 
treinamento, enriquecimento ocupacional, recompensas, avaliação de desempenho, 
planejamento de carreiras, qualidade de vida no trabalho. 
Entendendo o posicionamento estratégico da área de Recursos Humanos, cabe aos 
gestores as ações cotidianas junto aos empregados, acompanhando ou atuando nas 
atividades como recrutamento, entrevistas, seleção, treinamento, avaliação de 
desempenho, levantamento do potencial de seus colaboradores e indicações para 
promoções. 
O novo papel da área de Recursos Humanos junto às organizações prevê uma atuação 
contingencial e situacional, entendendo as pessoas como seres humanos, com 
características individuais que agregam seu talento e competência às organizações e 
devem, portanto, serem percebidas como parceiros organizacionais. 
Cabe à área a análise do contexto ambiental na qual a organização está envolvida com 
suas variáveis políticas, econômicas, tecnológicas, sociais, educacionais e culturais; a 
análise sobre o comportamento dos concorrentes e clientes; as aspirações dos 
investidores, o negócio da organização e seu comprometimento em atender à sociedade. 
Além disso, cabe compreender os processos internos da organização e o funcionamento 
e comprometimento das demais áreas no alcance dos objetivos organizacionais. 
Deve estar atenta aos aspectos ligados às inovações tecnológicas e ao acesso à 
informação que geram oportunidade aos indivíduos de adquirirem novos conhecimentos 
e os impactos da globalização sobre as organizações. Entender que o trabalhador atual 
detém um nível de conscientização que obriga as organizações a realizarem práticas 
gerenciais que o compreendam como inteligentes, criativos, participativos e críticos. 
Que por estas mesmas características tendem, nas condições propícias fornecidas pelas 
políticas de recursos humanos, a uma maior autonomia no cenário organizacional e 
esperam destas um bom clima para o trabalho, assim como o reconhecimento de seus 
esforços através de programas de reconhecimento de desenvolvimento de seu potencial. 
 
1) Propiciar a organização das condições para esta alcançar seus objetivos e realizar sua 
missão; 
 2) Proporcionar o pleno emprego da força de trabalho dos seus empregados através de 
cargos enriquecidos e de processos de avaliação de desempenho; 
 3) Proporcionar aos empregados o desenvolvimento de seu potencial, gerando 
competências a serem empregadas na organização, através de processos de análise de 
potencial, treinamento e planos de carreiras, avaliação bem treinados e motivados 
(reconhecimento e não só dinheiro); 
 4) Aumentar a satisfação no trabalho, criando um bom clima organizacional, programas 
de incentivo à participação dos empregados e de reconhecimento social e financeiro; 
 5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; 
 6) Auxiliar na administração das mudanças, objetivando flexibilidade e agilidade à 
organização; 
 7) Garantir a integridade ética e a responsabilidade social dentro e fora das fronteiras 
organizacionais. 
Aula 02 
Não há indivíduo ou grupo sem cultura estabelecida. Independentemente do nível de 
escolaridade, devemos entender que a cultura vai além do conhecimento formalmente 
transmitido. 
Em toda sociedade, há o estabelecimento de um padrão cultural que orienta as práticas 
de comportamento de seus membros internos e as distingue das demais sociedades. 
A cultura pode ser manifestada pelo seu conhecimento acadêmico, artístico e cultural 
formal sendo oficializada intelectualmente. Entretanto, podemos definir cultura de uma 
maneira mais ampla, como um conjunto de costumes de uma sociedade. 
Assim, a cultura pode ser registrada pelos mecanismos formais ou não, sendo 
perpetuada e desenvolvida por seu povo através de suas histórias, rituais, cerimônias, 
símbolos, músicas, danças, vestuário, linguagem etc. 
Em termos organizacionais, Chiavenato define cultura como: 
“Um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira 
de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona 
bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos 
membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus 
problemas. 
É a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são 
compartilhadas por todos os membros da organização e que os novos membros devem 
aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da organização. 
Refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que distinguem 
a organização das demais organizações. 
A essência da cultura de uma organização provém da maneira como ela faz negócios, a 
maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que 
existe nos departamentos ou escritórios e o grau de lealdade expressado pelos 
empregados a respeito da organização.” 
Podemos fazer uma analogia da Cultura Organizacional como sendo a Personalidade da 
Organização. Através da sua cultura, a empresa é reconhecida no seu ambiente interno e 
externo. 
Na análise do ambiente organizacional, os elementos principais da cultura 
organizacional são apresentados por Chiavenato, segundo descrição a seguir: 
1. O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem 
e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns. 
2. As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos 
momentos de laser, nas refeições, nos dias informais. 
3. Os valores dominantes: defendidos por uma organização, como a ética, o respeito 
pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos. 
 4. A filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos 
funcionários, clientes e acionistas. 
 5. As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve 
aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo. 
 6. O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem 
entre si, com os clientes ou elementos externos. 
As mudanças contínuas fazem parte do ambiente onde as organizações se situam 
obrigando-as a se adaptarem para sobreviver e obterem sucesso em seus 
empreendimentos. Para tal elas precisam estar abertas para desenvolver as mudanças em 
seu ambiente interno, o que exige que sejam adaptáveis, flexíveis e que constantemente 
se reinventem. Esse processo só é possível através das pessoas que compõem seus 
quadros funcionais e do entendimento dos valores da cultura organizacional e dos 
valores que norteiam as atitudes e comportamento do grupo. 
O processo de desenvolvimento organizacional deve ser compartilhado por seus 
membros de forma a proceder às mudanças de uma maneira harmoniosa, evitando 
descontinuidades na personalidade desta organização. 
 
 
 
 
A força propulsora da mudança parte da percepção da relação das variáveis externas 
com a percepção da resistência natural das pessoas e da cultura da organização. 
Assim, a necessidade de mudança pode ser percebida e identificada como o caminho 
natural para a adaptação da organização ao ambiente externo, o que prioriza sua 
sobrevivência e seu sucesso. 
OS GERENTES NOS PROCESSOS DE MUDANÇA: Neste contexto o gestor, 
enquanto líder de seu grupo, tem um papel fundamental na eliminação da resistêncianatural dos indivíduos aos processos de mudanças. 
É importante que este gestor procure entender os aspectos racionais, psicológicos e 
sociológicos da resistência dos indivíduos ao processo de mudanças. 
Assim, a responsabilidade de compreender a cultura organizacional e gerir os processos 
de mudanças necessários à organização não são de responsabilidade exclusiva da área 
de Recursos Humanos, mas, sem dúvida, cabe a esta o desenvolvimento de políticas que 
valorizem seus empregados e reconheça seu valor latente para as organizações. 
A liderança do gestor, bem mais que seu poder emanado pelo cargo, é fundamental para 
que este processo de integração seja consolidado de forma a transformar o grupo em 
uma equipe de trabalho, com a noção de time. 
Para Bergamini, “cabe à organização prover recursos, não só a cada membro em 
particular, como também às subunidades que a compõem no sentido de que possam ser 
utilizados para o alcance dos fins almejados.” 
Manter o grupo motivado e voltado para alcançar os objetivos organizacionais é papel 
primordial do gestor e, para tal, a área de Recursos Humanos deve ter uma atenção 
especial com o desenvolvimento dos ocupantes desta função de liderar. 
Segundo Aldag, “para liderar pessoas, você precisa primeiro, saber liderar a si mesmo”. 
Nesse processo de desenvolvimento do seu potencial de liderança, devem ser 
considerados não só os conhecimentos técnicos de gestão, mas o desenvolvimento de 
sua inteligência emocional para poder motivar continuamente sua equipe a alcançar suas 
metas. 
AULA 03 
A princípio, costumamos entender os processos de alianças e parcerias apenas do ponto 
de vista financeiro, entendendo que não passa de uma jogada para garantir a formação 
de uma empresa mais sólida economicamente, ou então que uma das empresas não está 
com sua saúde financeira em boas condições. 
Entretanto, há muito mais por trás das alianças e parcerias, questões que passam por 
consolidação de mercado, ampliação para outros mercados e aprendizagem, que são os 
principais objetos destes processos. 
Os objetivos que geram as alianças organizacionais têm impactos internos e externos às 
empresas envolvidas neste processo, e a maneira como são percebidas pelo mercado e 
acionistas é fundamental para seu sucesso. Assim, o fator estratégico que orienta o 
processo de aliança determina a forma como o mercado irá reagir a esta. 
Estudos demonstram que: 
1) o mercado prefere as estratégias de expansão às de transformação: Isto se 
justifica na medida em que o objetivo expansionista indica o desejo de 
crescimento de uma empresa que apresenta-se saudável. Significa aumentar seu 
market share, buscando novos mercados. Já a estratégia de transformação 
apresenta riscos do novo produto não ter a aceitação que se espera, e isto gera 
desconfianças no mercado do sucesso do empreendimento. 
2) aquisições geram mais valor que fusões ou alianças. Na Aquisição, fica bem 
clara a empresa dominante do processo. Assim, é mais fácil identificar o 
comportamento futuro da nova empresa oriunda da aliança no mercado. 
Os principais resultados do estudo demonstram que a compreensão do objeto da aliança 
é determinante para as reações do mercado sobre essa aliança. Assim, os principais tipos 
estratégicos são: 
• Consolidação de mercado; 
• expansão geográfica; 
• ampliação do sistema empresarial; 
• mudança de portfólio e 
• diversificação de atividades. 
Na realidade, as empresas buscam as alianças como forma de alcançarem seus objetivos 
estratégicos, sendo eles realmente os principais. O estudo dos objetivos das alianças 
deve partir da análise destes, levando as organizações a procurarem a satisfação de seus 
objetivos individuais primários. 
Assim, podemos separar esse processo em duas etapas, segundo Benjamin Gomes-
Casseres: 
Primeira etapa 
 “Os principais elementos da estratégia de aliança, que são quatro: 
 1) uma estratégia de negócios fundamental, por exemplo, de aprendizado, de 
posicionamento ou de fornecimento; 
2) uma abordagem dinâmica que oriente o gerenciamento e a evolução de cada aliança; 
3) o gerenciamento de um portfólio de alianças; 
4) a construção de uma infraestrutura interna que apoie e procure maximizar o valor da 
colaboração externa. 
Segunda etapa 
 
Os passos do processo de montagem da estratégia de aliança, que também são quatro: 
 1) criar um processo organizacional que incorpore a aliança como uma opção natural 
para a empresa, incluindo um sistema que defina e monitore os objetivos a serem 
alcançados com ela; 
2) encontrar uma forma de gerenciar a mudança na aliança; 
3) estabelecer a ordem de prioridades para as várias alianças; 
4) criar uma hierarquia organizacional responsável pela otimização do portfólio de 
alianças.” 
O benefício de uma aliança para as organizações deve ser avaliado pelos objetivos 
pretendidos e alcançado segundo os que originaram este processo e pela forma como 
este é administrado. 
A intenção de realizar uma aliança tem várias origens, mas, mais que os desejos de seus 
acionistas majoritários ou a oportunidade de uma jogada de mercado, sua necessidade 
de fato deve ser observada segundo os objetivos estratégicos de cada uma das 
organizações envolvidas nessa aliança. 
Outra questão a ser analisada é a maneira como se adaptarão as culturas destas empresas 
a este processo que irá gerir um novo conjunto de valores comuns a ambas. 
Os principais objetivos das alianças podem ser classificados da seguinte forma para 
Benjamin Gomes-Casseres: 
“Alianças de fornecimento, ou seja, com fornecedores. Têm como meta aproveitar a 
economia de escala e a especialização, fazendo com que um dos parceiros forneça ao 
outro, produtos e serviços. 
Alianças de posicionamento. Ajudam as partes a entrar em novos mercados ou a 
expandir os já existentes. 
 Alianças de aprendizado. Servem para desenvolver novas tecnologias por meio da 
pesquisa colaborativa ou da transferência de capacidades entre os parceiros. Definir 
claramente como a aliança se adaptará à estratégia da empresa também é importante 
para que se possa, no futuro, medir de forma precisa o desempenho da parceria. Mede-
se uma aliança de fornecimento, por exemplo, de forma diferente de uma aliança de 
aprendizado. Além disso, o verdadeiro valor de cada aliança geralmente não se 
evidencia nos custos ou no faturamento conjunto, mesmo que se trate de uma joint 
venture isolada. Como a aliança é a ferramenta de uma estratégia mais ampla, seu efeito 
precisa ser medido do ponto de vista da contribuição para tal estratégia. Assim, temos 
também de levar em consideração os custos das oportunidades que serão descartadas em 
decorrência da aliança, além de quaisquer outros benefícios qualitativos que a parceria 
possa trazer para a empresa como um todo.” 
Há uma tendência comum à maioria das empresas que executam uma aliança deduzirem 
que sua atenção deva ser concentrada no fechamento do acordo, mas este é apenas o 
início de um processo. 
Entendendo as organizações como sistemas orgânicos e as variáveis externas que 
continuamente provocam mudanças nas mesmas, devemos saber que as alianças são 
mutáveis, por isso é preciso acompanhar e gerir suas etapas. Desta forma, a avaliação 
sobre seus resultados devem acompanhar todo o processo desde o início, promovendo 
correções em seu curso, o que significa que o processo de negociação é a base de 
sustentação para que a aliança seja bem sucedida. 
Sem dúvida os gerentes das organizações envolvidas no processo da aliança assumem 
um papel fundamental, interagindo entre si, buscando formas de conduzir o processo de 
forma a equacionar os problemas que envolvem principalmente a formação de uma 
nova cultura e orientando seus funcionários a superarem as dificuldades naturais deste 
processo. 
Papéis dos executivos no processo de aliança organizacional 
Comunicar os objetivos da aliança: É importante que todos tenham a consciência da 
importância da aliança e direcionem seus esforços nestesentido. A comunicação tem o 
objetivo de tranquilizar os empregados sobre as incertezas que esse processo possa gerar 
na vida profissional de seus empregados, evitando boatos sem fundamento que possam 
provocar resistências ao processo. 
 Caracterizar o parceiro: Entender e passar aos empregados as características do 
comportamento organizacional do parceiro, demonstrando os valores comuns e 
complementares entre as duas culturas, bem como os pontos divergentes que amenizam 
possíveis conflitos improdutivos no processo de aliança e uma visão mais próxima entre 
as duas empresas nos seus objetivos. 
 Aprender sobre aliança e com a aliança: Procurar especializar-se no assunto, aprender 
com a situação, criando oportunidade para que cada empresa possa contribuir com o que 
mais sabe para a construção de uma organização mais aprimorada para o mercado 
competitivo, gerando mais satisfação aos clientes e acionistas. 
Incentivar a colaboração entre os empregados: Muitas vezes, as empresas envolvidas na 
aliança, provavelmente eram rivais anteriormente no mercado. Transformar o 
sentimento de concorrência anterior em colaboração mútua não é uma tarefa fácil, mas é 
fundamental que os membros destas empresas passem a se ver como componentes de 
uma única organização, como parceiros em busca de um mesmo objetivo. Uma 
estratégia é realizar intercâmbio entre as equipes dessas organizações, provocando a 
miscigenação das equipes e dos valores culturais. 
 Realizar projetos comuns: Os resultados positivos, alcançados, vão consolidando o 
entendimento de que é possível o trabalho cooperativo, bem como tendem a ser mais 
produtivos. 
 Premiar a colaboração: Incentivar a participação através de um programa que destaque 
a participação colaborativa entre os membros das equipes fomenta a participação dos 
demais membros. 
Administrar os conflitos: Compreender que os conflitos são parte inerente do processo 
de toda formação de equipe e dada as características do processo de aliança estes são 
mais prováveis, facilita sua previsão e possibilita a definição de alternativas para 
administrá-los. 
 Administrar o tempo: O processo de aliança demanda de médio a longo prazo para sua 
consolidação e, naturalmente, gera muitas expectativas entre os empregados das 
organizações. Cabe aos gestores amenizar as tensões naturais entre seus empregados, 
fazendo-os compreender a importância de se respeitarem, que é o amadurecimento do 
processo, através do cumprimento de suas etapas. 
 Desenvolver a flexibilidade: A flexibilidade para aceitar novos valores, processos de 
trabalho, um novo modelo de gestão e uma nova estrutura de poder são fundamentais 
para que a aliança se consolide. Ao gestor, cabe o papel de provocar a flexibilidade de 
seus empregados ao novo modelo organizacional. 
O Papel da área de Recursos Humanos 
Propiciar a integração entre os recursos humanos das empresas envolvidas: gerar 
procedimentos de integração social que permitam a compreensão da existência de um 
único corpo funcional, propiciando as relações profissionais e interpessoais. 
Gerar um ambiente que gere a cooperação entre as equipes: incentivar a formação de 
equipes multifuncionais e intraorganizacional, analisando e sinalizando os potenciais 
talentos existentes nas organizações. 
Estudar os processos organizacionais definindo uma participação dos recursos humanos 
de uma forma a integrar os esforços produtivos: estudar os processos organizacionais e 
propor formas de integrá-los, interagindo as forças produtivas das organizações 
envolvidas na aliança. 
Definir as políticas comuns de recursos humanos: definir uma política de Recursos 
Humanos comum, evitando desnivelamento nas práticas de gestão de recursos humanos 
que provoquem injustiças entre os empregados comuns as empresas. 
Consolidar a cultura destas organizações: definir projetos que propiciem a tolerância à 
diversidade e a compreendam como formas complementares a uma nova cultura. 
Facilitar a troca de experiências: abrir as “caixas-pretas” do conhecimento adquirido 
pelas organizações ao longo de suas vidas desenvolvidas de maneira independente e até 
concorrente. 
Valorizar Experiência profissional e a competência técnica: reconhecer e destacar a 
experiência técnica e profissional dos integrantes das equipes que constituem as 
organizações envolvidas no processo de aliança. 
Propiciar feedback: gerar retorno sobre o desempenho dos empregados no processo de 
aliança, direcionando as ações dos empregados ao comportamento e resultados 
esperados. 
Trabalhar os processos de desligamentos: independente de não ser o propósito do 
processo de aliança provocar demissões, esta é uma das consequências inerentes e cabe 
à área de Recursos Humanos promover ações que suavizem os impactos causados pelas 
demissões, fazendo-as de maneira justa e ética. 
Aula 04 
ARQUITETURA ORGANIZACIONAL 
A análise da arquitetura organizacional deve priorizar um formato empresarial que 
tenha foco nos seus objetivos estratégicos, na aplicação dos seus recursos humanos, 
aproximando a ação dos empregados das atividades-fins da organização, com o 
propósito de fornecer produtos e serviços que atendam melhor à demanda dos seus 
clientes. 
Um dos fatores mais críticos quando se fala em desenho organizacional é a alta 
gerência, devendo ser preparada para atuar na definição do novo modelo e na adequação 
dos Recursos Humanos na estratégia de gestão adequada à organização. Assim, é 
necessário o aprimoramento das competências desses profissionais através de ações de 
desenvolvimento gerencial como MBAs e cursos de pós-graduação. 
Não se trata apenas de empreender ações convencionais de aprimoramento dos modelos 
organizacionais adotados, mas principalmente de buscar modelos mais flexíveis, menos 
hierarquizados que habilite os empregados à autogestão. 
 
• Analisar a relação de adequação entre empresa e o seu ambiente externo; 
• promover a compreensão da organização como um sistema integrado, onde as 
partes interagem para se fazer cumprir os objetivos organizacionais; 
• deve-se observar as premissas básicas para se promover uma nova arquitetura 
física voltada a gerir uma organização mais eficiente: 
- princípio da finalidade: O modelo físico deve ser adequado à função da 
organização. 
- adequação arquitetônica: se mostrar ágil às respostas que a empresa deve 
proporcionar às variáveis externas; 
- atender às demandas internas: compreender as necessidades dos gestores, 
empregados em relação à melhoria dos processos administrativos; 
- desenvolver a organização: promover a renovação dos valores organizacionais 
sem descaracterizar a organização em sua cultura. 
Para tal, devem os gestores buscar traçar um modelo congruente, sob duas perspectivas 
(NADLER et al., 1994): 
O binômio arquitetura/cultura: como a arquitetura se harmonizará com as pessoas que 
trabalham na organização. 
O binômio arquitetura/estratégia: como a arquitetura adotada permitirá à organização 
realizar sua estratégia. 
Características a serem observadas para a construção do modelo: 
• A maioria dos gestores tende a enxergar suas empresas apenas pelo 
organograma, não observando as características culturais; 
• observar os princípios da Psicologia Social das Organizações; 
• compreender a abordagem de sistemas abertos, entendendo a influência de todo 
o ambiente que envolve a organização: mercado, clientes, acionistas, 
investidores, organizações governamentais, ONGs, comunidades e a sociedade; 
• compreender a interdependência interna, entendendo que as mudanças, em um 
componente organizacional, possuem repercussões sobre os demais e deles 
recebem insumos; 
• aplicar os princípios da Equifinalidade: Katz e Kahn, em 1987, definiram a 
equifinalidade para justificarem o fato de diferentes configurações ou mesmo 
processos organizacionais conduzirem ao mesmo fim desejado; 
• promover a adaptação: para que um sistema organizacional sobreviva, deve 
manter um equilíbrio favorável nas transaçõesde troca com o ambiente e, dessa 
forma, procurar continuamente o desenvolvimento do modelo organizacional, 
entendendo-o jamais como um modelo finalizado; 
• analisar as atividades básicas às quais a organização se dedica: as estratégias 
para sua realização; 
• envolver as pessoas, entendendo que são as responsáveis pela realização das 
tarefas, aplicando seus conhecimentos, habilidades, assim como comportam 
percepções e expectativas sobre a dinâmica organizacional; 
• Dessa forma, além dos aspectos formais da organização, devem ser considerados 
os de caráter informal, ou seja, além da estrutura organizacional formal adotada 
e seu conjunto de normas e regras de procedimentos, deve-se considerar a 
organização paralela à organização formal, sua cultura e as percepções das 
pessoas sobre a empresa. 
Para Araújo (2001), o desenvolvimento de novos modelos estruturais para a 
organização deve envolver as pessoas, segundo o modelo dos sete Cs: 
 
 
 
Alguns modelos de estrutura organizacional têm um maior impacto junto aos recursos 
humanos. Apresentamos a seguir alguns dos mais adotados na atualidade: 
Empowerment 
“Criação ou o fortalecimento do poder decisório nas mãos das pessoas da organização. 
Pretende-se conceder às pessoas oportunidades de participar ativamente do processo de 
tomada de decisão” (DORSEY, 2000). Pilares sobre os quais deve se assentar o 
conceito. O empowerment parte do princípio de que as pessoas são ricas em potencial 
para participar da gestão organizacional. Com maior autonomia de planejamento e 
decisão, pode-se diminuir os níveis organizacionais provocando o “achatamento” da 
estrutura organizacional. A diminuição dos níveis existentes do chão da fábrica ao alto 
escalão facilita uma maior flexibilidade da organização para responder ao ambiente 
externo. 
Assim, devemos considerar que o capital intelectual das organizações está e se 
manifesta pelas pessoas que a compõem e é através da aplicação correta desse capital 
que as organizações impulsionam seu desenvolvimento. É através dos seus empregados 
que a organização se relaciona com os clientes, fornecedores e acionistas. São as 
pessoas que analisam os concorrentes da empresa, as oportunidades do mercado, são 
elas que geram o lucro e garantem a sobrevivência da empresa. 
 
A rapidez com que o mundo globalizado obriga as organizações às ações em curtíssimo 
tempo não permite mais as estruturas organizacionais altamente hierarquizadas onde o 
poder de decisão esta subdividido em diversos níveis hierárquicos. 
A extrema competitividade da atualidade requer um acompanhamento presente, 
contínuo sobre os concorrentes, fornecedores e as aspirações de consumo dos clientes. 
Dessa forma, uma equipe mais autônoma permite ao gestor a oportunidade de estar livre 
para vislumbrar novas oportunidades e anteciparem as ameaças que advêm do ambiente 
externo. 
Assim, seguindo os princípios de MILLS (1996), podemos dizer que a gestão de 
recursos humanos deve trabalhar no sentido de desenvolver em seus empregados a 
postura do uso do próprio discernimento, na iniciativa e no processo decisório. 
a) Associar os conhecimentos e experiências das pessoas para alcançar a excelência na 
realização da missão organizacional. 
 b) Gerir as informações de forma qualitativa, permitindo o acesso a elas em todos os 
níveis. Não apenas os Gestores devem ter acesso às informações, mas entender que 
quanto mais acesso às informações, mais condições têm de participar de maneira efetiva 
dos processos organizacionais. 
 c) Gerar um comprometimento dos empregados com os resultados e metas 
organizacionais. 
 d) Desenvolver um sistema de recompensas associado ao comprometimento e 
desempenho dos empregados. 
e) Propagar a todos os empregados o Planejamento Estratégico da Organização, em 
todas as suas etapas. 
f) Desenvolver a cultura de que a aprendizagem é um processo e que as falhas desse 
processo não devem ser alvo de punições. Somente assim as pessoas estarão propensas 
a assumirem riscos, a assumirem as responsabilidades e a tomarem iniciativa. 
g) Desconstruir os velhos paradigmas relacionados à hierarquia, poder e autoridade 
centralizados e democratizando estas questões com os demais empregados, através da 
criação de Equipes autogerenciadas. 
h) Promover um processo decisório participativo, comprometendo todos os envolvidos 
com os resultados, entendendo que, para isso, é necessário que entendem o que é 
empowerment. 
TERCEIRIZAÇÃO 
Visa promover o enxugamento da estrutura da empresa, eliminando as unidades 
organizacionais que podem ser desenvolvidas por outras empresas prestadoras desses 
serviços, para permitir que a empresa se dedique mais às áreas que representam um 
comprometimento maior com sua missão, objetivando sua excelência. 
A terceirização visa desafogar a empresa das rotinas que podem ser executadas por 
empresas contratadas, mas, as responsabilidades pela adequação e resultado dessas 
rotinas devem ser da empresa que contrata, considerando que seu produto é único na 
percepção do cliente. 
A terceirização pode se apresentar segundo a natureza do trabalho, buscando agregar 
inovações tecnológicas e segundo a forma como se opera. Não pode ser uma 
justificativa simplista de desobrigar as empresas de seus encargos sociais, dos 
benefícios, para provocar redução salarial e do seu quadro funcional. 
O princípio da organização pela opção da terceirização deve ser orientado pela redução 
de investimentos próprios, financeiros e tecnológicos, nas áreas secundárias à 
elaboração do seu produto ou serviço, direcionando esses investimentos à sua área de 
conhecimento. Dessa forma, a empresa pode se tornar mais competente no seu negócio, 
mais ágil nas suas operações e, em consequência, mais competitiva junto ao mercado. 
GESTAO DE PORTAS: 
Mais importante que a definição da modelagem organizacional, é importante que a 
organização defina seu modelo de gestão. A gestão de portas abertas propõe a total 
transparência das informações e todas as direções. A definição das metas sustentadas 
pelas justificativas, em consonância com os objetivos da organização, dos resultados 
alcançados, responsabiliza os empregados em suas ações para com a organização. 
A gestão de portas abertas propõe a total transparência das informações e todas as 
direções. A definição das metas sustentadas pelas justificativas, em consonância com os 
objetivos da organização, dos resultados alcançados, responsabiliza os empregados em 
suas ações para com a organização. 
O princípio da gestão de portas abertas implica aos gestores não apenas em levar as 
informações aos empregados, mas saber ouvi-los e considerar suas informações como 
relevantes para o ajuste das forças organizacionais produtivas em uma mesma direção. 
Implica na existência de um processo de comunicação fluindo entre as áreas, 
eliminando as “caixas pretas” entre gestores e empregados. Significa que a empresa 
deve se perceber como um verdadeiro sistema orgânico no qual o sucesso de um 
depende do sucesso de todos. 
Para tal percepção, é fundamental que a organização promova um bom clima e um 
ambiente que inspire a confiança entre seus membros e o espírito de cooperação. 
Assim, o gestor deve promover reuniões para passar e receber informações, delegar 
responsabilidades e apoiar seus empregados no processo de realização delas, prestando 
apoio técnico, emocional e feedback constante para ajustar o desempenho deles ao que 
se espera. 
Criar um sistema de sugestões premiando as que trazem significativas melhorias ao 
sistema organizacional, envolvendo os empregados no processo decisório da empresa e 
gerando mais autonomia é uma boa tática. 
A criação de um sistema de ouvidoria para permitir aos mais tímidos ou inseguros 
participarem com seus pontos de vista e responder aos seus anseios, sem que haja 
represálias, objetivando ações de melhorias e ajustes das disfunções apresentadas. 
 É importante, no modelo de portas abertas, que os gestores entendamque não bastam 
ações figurativas, pois os empregados sentem as diferenças destas para as ações 
verdadeiras. 
Não podem entender que, ao implantarem sistemas de informações acessíveis aos 
empregados, ou mudarem a apresentação do ambiente eliminando paredes ou deixando 
suas portas abertas, é o suficiente para gerir o modelo de portas abertas. É fundamental 
que o gestor adote uma postura que transmita aos empregados a certeza de um modelo 
no qual eles são envolvidos no processo decisório. Mais que abrir as portas para 
permiti-los entrar em seu espaço de trabalho, é importante sair do seu cotidiano, ir a 
todos os espaços da organização, mostrar-se visível, atento e presente constantemente 
entre seus empregados. 
Aula 05