TÓPICOS EMERG AV2

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TÓPICOS EMERG. EM GESTÃO DE PESSOAS 
Aula 05 
Na atualidade, em consequência dos processos de empowerment e de reestruturação, 
que “achatam” os níveis hierárquicos das organizações e buscam uma maior 
participação dos empregados nos processos decisórios das empresas, os gestores têm 
sofrido um grau maior de cobrança sobre seu desempenho em virtude de apresentarem 
competências que até então eram distribuídas a diversos personagens organizacionais. 
A Gestão de Recursos Humanos, em suas ações de provisão e desenvolvimento dos 
empregados, deve promover o desempenho eficiente de pessoal garantindo, através de 
seus programas e técnicas, as condições necessárias aos empregados desenvolverem 
suas habilidades e competências para serem empregadas segundo as necessidades 
presentes e futuras da organização. 
Para isso, deve captar e manter pessoas na organização com uma atitude motivada e 
proativa, cultivar as condições ambientais internas que favoreçam a associação dos 
objetivos individuais com os objetivos organizacionais, como o desenvolvimento de 
carreiras de seus colaboradores. 
Desenvolvimento de carreira é um processo formal e sequencial que identifica o 
potencial do empregado para ocupar futuros cargos na organização e parte para ações 
que viabilizem o desenvolvimento de suas competências. 
Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida 
de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições 
que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições 
da organização e da sociedade. London & Stumph apud Dutra. 
Os planos de desenvolvimento de carreiras devem considerar não somente as 
necessidades da organização com vistas às suas mudanças organizacionais, mas as 
aptidões e expectativas de seus empregados, preparando-os antecipadamente para novas 
ocupações e responsabilidades. 
Não apenas às empresas cabe a responsabilidade pela administração da carreira do 
colaborador, mas a ele próprio, embora a organização deva ser uma facilitadora, através 
da área de Recursos Humanos, proporcionando-lhes orientações, ações de 
desenvolvimento profissional e condições para se dedicar ao seu aprimoramento, dentro 
e fora da empresa. 
Aceleradores de Carreira: preparação intelectual, tempo e experiências no exercício 
profissional. 
Trajetória de carreira: sequência de cargos que forma a carreira de um indivíduo. 
As metas de carreira: posições futuras que um indivíduo deve objetivar na construção de 
sua carreira. 
Planejamento da carreira: conjunto de ações necessárias para o indivíduo alcançar suas 
metas de carreira. 
Administração de carreiras: supervisão sobre a condução do indivíduo segundo seu 
planejamento de carreiras, competindo ao próprio empregado e a área de Gestão de 
Recursos Humanos. 
1. Autoavaliação – habilidades, interesses e aptidões. 
 2. Análise da carreira, pontos fortes e fracos – formação, experiências, resultados 
alcançados. 
 3. Análise dos espaços profissionais: 
 Dentro da empresa e da ocupação 
 Dentro da empresa e fora da ocupação 
 Fora da empresa e dentro da ocupação 
 Fora da empresa e fora da ocupação 
4. Identificação da estratégia de carreira: 
 Crescimento – investir no caminho que já esta sendo percorrido 
 Diversificação – procurar uma nova ocupação, trabalho ou empresa 
 Integração – busca de uma ocupação, empresa complementar ou relacionada à 
atual 
 Reconstrução– repensar totalmente a carreira até o momento e redirecionar 
 Combinação – combinar duas ou mais estratégias 
 5. Seleção dos objetivos de carreira 
 6. Implementação da estratégia de carreira 
 7. Avaliação de resultados das estratégias de carreira 
Para Milkovich e Boudreau, “Administração da Carreira é o processo pelo qual a 
organização seleciona, avalia, dá atribuições e desenvolve os empregados, para obter 
um grupo de pessoas qualificadas a atender às necessidades futuras.” 
Na percepção destes autores, a Administração de carreiras envolve a organização como 
a responsável por criar as condições para o crescimento profissional de seus 
empregados, como programas de treinamento de habilidades e competências e indicar o 
programa de sucessão: 
- Dos gestores - em localizar e orientar os talentos humanos existentes na sua equipe e 
orientar os empregados para o processo de planejamento de carreiras. 
- Da área de Recursos Humanos - em criar programas de desenvolvimento e selecionar 
para as ocupações futuras os candidatos mais preparados. 
- Finalmente o próprio empregado que, como maior interessado, deve assumir a 
responsabilidade pelo seu desenvolvimento profissional autoavaliando suas habilidades 
e competências, suas necessidades de desenvolvimento segundo as opções de carreiras 
que se apresentam na organização. 
Podemos entender Competência como a qualificação de um profissional, adquirida 
através da associação das suas habilidades, características natas ao indivíduo, com o 
conhecimento recebido através dos processos formais de educação, treinamento e 
informais decorrentes de sua experiência prática no exercício profissional. 
Assim, o modelo organizacional demarca como competências necessárias a serem 
desenvolvidas pelo empregado, segundo as competências Organizacionais, do Cargo e 
do Indivíduo. A seguir, exemplificamos as competências segundo a classificação do 
perfil do Administrador estabelecidas pelas diretrizes do MEC para formação do 
profissional: 
ORGANIZACIONAIS – Relacionadas à Empresa e ao seu negócio 
• Gerenciar tempo, recursos e espaço de trabalho; 
• estabelecer métodos próprios de ação; 
• autoplanejar e auto-organizar; 
• liderar; 
• atuar e refletir criticamente, compreendendo sua posição e função na estrutura 
produtiva, seus direitos e deveres, assim como o seu papel de cidadão. 
DO CARGO – Relacionadas à execução das tarefas e funções do cargo. 
• Transferir, generalizar e aplicar conhecimentos; 
• propor e/ou introduzir modificações no processo de trabalho; 
• atuar de forma preventiva e proativa; 
• pensar estrategicamente; 
• reconhecer e definir problemas, propondo soluções para equacioná-los. 
INDIVIDUAIS – Relacionadas ao indivíduo em sua atuação profissional 
• Comunicar-se de forma eficaz com os acionistas, clientes, fornecedores, 
parceiros, superiores, subordinados e comunidade em geral; 
• compreender o meio social, político, econômico e cultural onde está ele 
inserido para tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente; 
• empreender, analisando criticamente as organizações, antecipando e 
promovendo suas transformações; 
• compreender a necessidade de um contínuo aperfeiçoamento profissional, do 
desenvolvimento da autoconfiança e da atuação em equipes interdisciplinares; 
• atuar na gestão das organizações, além de desenvolver atividades específicas 
da prática profissional com base em sólida formação técnica e científica; 
• trabalhar em equipes, gerenciando conflitos e interesses; 
• iniciativa; 
• criatividade; 
• adaptabilidade; 
• consciência da qualidade; 
• ético; 
• interesse em aprender. 
Tipos de carreira 
A carreira vertical é a mais comumente reconhecida pelos indivíduos e a mais presente 
na maioria das organizações atuais que apresentam estruturas piramidais marcadas por 
um grande número de níveis hierárquicos. Assim, o indivíduo, para evoluir na carreira, 
deve ascender a um cargo superior na estrutura. 
Outro tipo de carreira é a relacionada com a experiência profissional e a formação 
técnica do indivíduo, levando-o à evolução horizontal na carreira, segundo o seu grau de 
especialização e sua maturidade profissional. 
Na carreira por habilidades, o indivíduo evolui na carreira horizontalmente, segundo a 
aplicação de habilidades formalmente definidas pela organização e na carreira por 
competências parte do mesmo princípio, mas está voltada para as funções gerenciaisrelacionanda à aplicação das competências dos gestores com os objetivos estratégicos 
da empresa. 
A carreira em Y, pouco adotada em nossas organizações, é merecedora de um destaque 
especial, pois permite que haja uma opção maior por parte do indivíduo em seguir uma 
carreira técnica ou gerencial. Dessa forma, a vocação do indivíduo tem maior liberdade 
de se manifestar a favor de sua atuação no contexto organizacional. Ou seja, as mesmas 
condições de status e financeiras são concedidas aos cargos gerenciais são concedidas 
aos que optam pela carreira técnica. Isso significa que a empresa ganha profissionais 
“mais bem resolvidos” com suas reais vocações. 
Na percepção de Chiavenato, a avaliação de desempenho é uma fonte significativa para 
identificar as possibilidades de crescimento profissional do empregado, podendo ser 
enriquecidas pelos testes vocacionais e avaliações dos gestores sobre as possibilidades 
de crescimento dos seus subordinados. É importante ter em foco as possibilidades 
decorrentes do programa de sucessão e preparar o indivíduo para assumir posições mais 
complexas e com maior grau de responsabilidade. 
O aconselhamento profissional ao empregado com potencial para ocupações futuras 
deve ser realizado pelo gestor imediato em parceria com a área de recursos humanos, 
levando em consideração as suas aspirações de carreira. Além disso, deve ser 
disponibilizado aos empregados um sistema de informações sobre as opções de carreiras 
e as condições que devem ser preenchidas por eles para se candidatarem a posições 
futuras. Um programa e ações de desenvolvimento para essa evolução devem ser 
proporcionados pela área de gestão de recursos humanos para garantir igualdade de 
condições a todos. 
A sucessão na área empresarial é um assunto polêmico nas organizações, mas que pode 
ser um entrave para o programa de desenvolvimento de carreiras, pois entende-se que 
sem a previsão de possibilidades de ascensão futura o investimento em seu crescimento 
profissional fica desestimulado. 
Assim, fica condicionado o sucesso dos programas de desenvolvimento de carreiras a 
um programa de incentivos às aposentadorias, levando os executivos a identificarem 
outras oportunidades para suas vidas após se desvincularem de suas rotinas da vida 
profissional. 
 
É fundamental que, durante o processo de desenvolvimento na carreira, algumas ações 
não devem deixar de ser aplicadas pela organização como forma de incentivo aos 
empregados que fazem parte desses programas, como forma de mantê-los motivados. 
Os empregados devem perceber ganhos com seu empenho no desenvolvimento que têm 
obtido na sua evolução na carreira. Não há como esperar que o empregado permaneça 
na organização após vir se desenvolvendo do ponto de vista técnico e comportamental 
apenas pela promessa de uma futura posição. Assim, proporcionalmente ao desempenho 
do indivíduo, devem ser concedidas recompensas sociais e financeiras que o destaque 
através do seu esforço diante dos demais empregados da organização e representem 
melhorias na sua vida pessoal e profissional. Posicionar o empregado sobre sua 
evolução é importante para fortalecer sua motivação e incentivá-lo a novos 
investimentos em seu crescimento profissional. 
Promover o rodízio profissional de forma a ampliar sua visão sobre o contexto 
organizacional e incentivá-lo a autogestão são imprescindíveis para que esse 
profissional alcance, confiança e segurança, necessárias às ocupações futuras que o 
esperam. 
Uma metodologia de desenvolvimento de carreira que vem sendo muito adotada nos 
programas desse tipo é o coaching, que pode ser aplicado por consultores externos ou 
internos à organização. 
O coaching presume um tipo de relacionamento onde um coacher se compromete em 
apoiar o aprendiz a seguir um caminho planejado para o seu crescimento profissional. 
Envolve instruções técnicas e comportamentais através de um fluxo contínuo de 
instruções, comentários e sugestões, visando uma relação direta do aprendizado através 
da associação de conhecimentos adquiridos pelo aprendizado teórico e prático. 
Através de reuniões periódicas entre o orientador e o orientando, são estabelecidas 
metas a serem alcançadas por este na sua atuação profissional, dentro de sua área 
ocupacional na organização. 
Assim, o orientando vai sendo alimentado de conhecimento teórico e incentivado a 
colocá-lo em prática, através de projetos a serem operacionalizados no próprio contexto 
organizacional. Na medida em que evolui em sua carreira, o empregado já apresenta 
resultados para a organização e pode ser avaliado por ela. 
Aula 06 
Para todas as áreas do sistema de recursos humanos, a constituição do cargo é 
fundamental, pois a base das descrições de tarefas e funções do cargo é o subsídio para 
as ações de treinamento, avaliação de desempenho, planejamento de carreiras, dentre 
outras. 
O Cargo identifica para o empregado suas ações no esforço produtivo, sua 
responsabilidade e amplitude de autoridade e poder, bem como para os gestores que 
supervisionam os seus ocupantes. Através da descrição do cargo fica clara a 
complexidade das tarefas e o grau de responsabilidade que é exigido de seu ocupante, 
podendo, assim, identificar as competências e habilidades que são exigidas de seus 
ocupantes. 
A área de ocupação e o nível hierárquico também são demonstradores das competências 
que devem ser exercidas pelo empregado no espaço organizacional, além do modelo de 
produtividade e o estabelecimento de metas a serem cumpridas para alavancarem a 
organização ao cumprimento do seu planejamento estratégico. 
Através da descrição do cargo podemos identificar as qualificações que são necessárias 
aos seus ocupantes: 
Assim, podemos estabelecer não somente o valor relativo deste cargo para a 
organização, sua importância para a empresa, como também o valor absoluto, em 
termos de remuneração. 
Um diferencial da atualidade nas empresas é 
ir além desse tipo de avaliação convencional 
de cargos, segundo objetivos de remuneração, 
para a consideração do valor do indivíduo no 
exercício do seu cargo, procurando 
diferenciar o desempenho significativo para a 
o sucesso da organização. 
Isso se justifica em virtude da dinâmica de 
atuação que é solicitada das organizações 
para darem respostas ao ambiente externo 
altamente competitivo, cobrando que as empresas revejam suas estruturas e modelos de 
gestão para adquirirem maior flexibilidade e agilidade em suas respostas aos 
stakeholders. Da mesma forma, as organizações transferem aos empregados parte 
dessas cobranças, no sentido de que eles assumam novas tarefas e responsabilidades, 
tendo que apresentar um desempenho com resultados que estejam diretamente 
relacionados com o desempenho organizacional. 
Dentro dessas premissas, cabe observar que os modelos de remuneração e incentivo 
tiveram que evoluir em seus princípios anteriormente estabelecidos dentro de 
parâmetros de uma estrutura rígida e inflexível, baseada em cargos estreitos para 
atender às expectativas de cargos amplos e enriquecidos. 
Através do aumento gradativo de tarefas mais complexas e desafios propostos em sua 
execução e em relação aos objetivos organizacionais, o enriquecimento do cargo delega 
maior responsabilidade ao seu ocupante, trazendo uma maior satisfação intrínseca ao 
empregado, reconhecendo-o como um ser mais participativo e autônomo no contexto 
organizacional. 
Programas de incentivo 
São programas que visam incentivar o empregado a aumentar seu desempenho e seu 
grau de participação na empresa, objetivando ganhos diretos tanto de cunho social 
quanto de remuneração. 
Embora os programas de incentivo tenham premissas comuns, cada organização tem a 
flexibilidade de criar um modelo que seja adequado à sua cultura e aos seus objetivos 
estratégicos. O importante é que sejam bem definidos os critérios para a participação do 
empregado nesses programas e que sua divulgação seja ampla e transparente, para não 
causar dúvidas sobre osresultados. 
Não podemos esquecer que, de forma indireta, os programas de incentivos trazem uma 
conotação de punição aos que não são premiados. Assim, os modelos de incentivo 
devem ser cuidadosamente estruturados para não descaracterizar um trabalho de equipe 
através de uma competição desagregadora e desleal. Um bom programa deve observar 
ganhos individuais que destaque os desempenhos exepcionais e ganhos coletivos como 
reconhecimento da importância do trabalho em equipe. 
De forma geral, os modelos de recompensas relacionam o conjunto de benefícios que a 
empresa oferece aos seus empregados e às condições dessa oferta, cabendo ao 
empregado enquadrar-se a elas e aceitá-las. É normal que as empresas, para evitarem 
abusos no uso dos benéfícios e vantagens, estabeleçam condições aos empregados, 
incluindo até mesmo descontos percentuais em seus salários para se estabelecer o 
direito ao benefício oferecido. 
Como exemplo, podemos citar o auxílio-creche, que estabelece que o empregado tenha 
o benefício, se tiver filhos em idade que requer este suporte ao seu bem-estar, enquanto 
os pais estão trabalhando. Algumas empresas optam por pagamento integral em Creches 
credenciadas ou um valor-teto, podendo o empregado matricular a criança em um 
estabelecimento de sua preferência e arcando com a diferença na mensalidade. 
Outro exemplo é o vale-refeição, que muitos empregados em cargos executivos são 
desestimulados a aceitarem, em virtude do desconto a ser feito em seus salários serem 
superiores ao valor do benefício. Esta medida é executada pela empresa em virtude de 
ser perceptível que os empregados desviavam tal benefício aos filhos, para divertimento 
pessoal ou aos seus empregados domésticos, enquanto o objetivo da aplicação do 
benefício é o bem-estar e a saúde do empregado durante o horário de trabalho. 
O desconto de um percentual de 2%, por exemplo, sobre o valor do salário de um 
operário tem um reflexo diferenciado desse mesmo desconto sobre o salário de um 
executivo. Assim, enquanto para um operário este percentual é muito inferior do valor 
do vale-refeição, para um executivo é o vale-alimentação que será bem inferior ao 
desconto que sofrerá em seu salário. Dessa forma, o benefício não restringe a 
participação do empregado, mas o próprio empregado reconhece que à organização. 
Também é importante a participação financeira do empregado no custo do benefício por 
uma questão de gestão das condições de oferta deste. A partir do momento em que há 
um desconto financeiro, por menor que seja, o empregado sente-se no direito de cobrar 
um melhor atendimento e auxilia a área de Recursos Humanos a supervisionar as 
condições de oferta desse benefício, principalmente quando ele é proveniente de uma 
empresa terceirizada. 
Embora não possamos desconsiderar que os benefícios são uma forma de recompensa 
aos empregados de uma organização, nosso foco nesta aula é a recompensa que 
diferencia a participação do empregado nos resultados da organização, ou seja, na visão 
de Chiavenato (2008), aquelas que: 
1. “Aumentam a consciência e a responsabilidade do indivíduo e do grupo dentro 
da organização. Isto é, que incentivem o espírito de missão na empresa.” 
2. “Ampliem a interdependência do indivíduo para com o grupo e do grupo para 
com toda a organização. Em outras palavras, incentivem o espírito de equipe e o 
trabalho em conjunto.” 
3. “Ajudem a enfrentar a constante criação de valor dentro da organização. Em 
outras palavras, incentivem as ações que agreguem valor à organização, ao 
cliente e às próprias pessoas. O desempenho excelente deve ser premiado.” 
Há vários modelos de remuneração vinculados aos incentivos à participação do 
trabalhador. Cabe à organização verificar qual o modelo que atende melhor aos seus 
objetivos estratégicos, bem como as suas condições de manutenção de oferta desses 
incentivos, pois, como sabemos, segundo a visão de Herzberg, os incentivos financeiros 
podem até não motivarem o empregado a desenvolver um comportamento mais 
produtivo mas, a retirada deles, com certeza, irá desestimular o empregado, trazendo 
perda de produtividade. 
Dessa forma, o estudo preliminar dos objetivos da organização e de suas condições de 
manutenção dos estímulos financeiros devem ser muito bem verificados. 
É importante também entender que “nem só de pão vive o homem” e que 
reconhecimento, principalmente os motivacionais, tornam o empregado reconhecido 
afetiva e socialmente dentro e fora do grupo organizacional, bem como a sua 
autorrealização profissional e pessoal é fundamental para sua motivação no trabalho. 
Assim, os planos de incentivo devem observar não somente os ganhos financeiros, mas 
também o reconhecimento por parte da organização, dos gerentes e demais empregados 
pela atuação do indivíduo no contexto organizacional. Sendo assim, o processo de 
Avaliação de Desempenho deve ser a base principal desses modelos de incentivos, 
observando questões objetivas, associadas à produtividade do indivíduo e também seu 
comportamento junto ao grupo organizacional. 
Qualquer que seja o modelo escolhido pela organização, é fundamental que as regras 
sejam claras e amplamente divulgadas, bem como o processo de avaliação do 
desempenho do empregado ser o mais transparente possível. 
• Remuneração Variável: Parte do estabelecimento de uma remuneração fixa por 
ocupação ou função e a partir desse patamar e através da avaliação do 
desempenho dos seus ocupantes, se estabelece percentuais sobre essa 
remuneração fixa. Assim, se diferencia financeiramente aqueles empregados que 
apresentam um desempenho superior aos demais empregados. 
• Plano de Bonificação Anual: É uma variável da remuneração variável, mas a 
contrapartida ao desempenho do empregado é anual. Através de critérios 
estabelecidos pela organização, como aumento nos lucros, aumento de 
produtividade, na qualidade do produto e de clientes, dentre outros, estabelece o 
grau de participação do empregado para o alcance da empresa de seu sucesso. 
• Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários: É uma variação da 
bonificação anual, substituindo o valor em dinheiro por ações da organização. 
Nesse modelo as ações são doadas aos empregados em uma proporção direta ao 
seu desempenho e aos resultados obtidos com esta participação do indivíduo, 
pela organização. 
• Opção de Compra de Ações da Companhia: É uma variação da distribuição de 
ações, mas com a participação ativa do empregado. Segundo o desempenho do 
indivíduo e sua participação no sucesso da empresa, há a oferta, a preços 
subsidiados, de suas ações aos empregados. Cabe ressaltar que tanto a 
distribuição de ações como a opção de compra não são modelos muito 
observados nas empresas brasileiras. Naturalmente, não são muito apreciados 
pelos indivíduos ocupantes de cargos mais baixos na hierarquia organizacional 
que têm preferência por remunerações mais imediatas e por valores monetários 
expressos em sua remuneração. 
• Participação nos Resultados Alcançados: É relacionado ao desempenho do 
indivíduo ou do grupo com as metas e resultados estabelecidos pela organização 
para determinado período. Essas metas organizacionais devem estar 
decompostas entre os departamentos e seus setores e estabelecidas ao nível do 
indivíduo. 
• Remuneração por Competência: Também identificada como por habilidades ou 
qualificação profissional, remunerando o indivíduo pelas habilidades e 
competências técnicas e comportamentais, que este empreende na sua atuação 
na organização independente das exigências do cargo. Assim, criatividade, 
motivação e traços de sua personalidade são bem valorizados, além de seu 
conhecimento técnico e experiência. Essa participação personalizada parte de 
um processo que envolve a discussão entre o gestor e seu subordinado sobre 
quais as habilidades e competências são importantes para a organização e, 
através da análise dos pontos fortes e fracos do indivíduo, são estabelecidas as 
metas de melhoria do seu desempenho. Naturalmente,deve haver uma ação 
conjunta da empresa e do empregado em estabelecer um programa de 
treinamento que crie um comprometimento mútuo com a melhoria do 
desempenho do empregado. Entende-se que a partir daí uma remuneração 
individual pode ser mais coerente com o grau de envolvimento do indivíduo 
para com a organização. 
• Distribuição do Lucro aos Funcionários: Esse tipo de remuneração anual é 
estabelecida no Brasil a partir de 1946, pela Constituição Federal, e define que a 
empresa distribua parte do seu lucro aos seus empregados. É uma imposição 
legal e remunera coletivamente, não criando diferenciais individuais. 
Segundo Chiavenato, um plano de incentivos é interessante quando, na organização: 
1. “As unidades de resultados podem ser facilmente medidas.” 
2. “Existe uma clara relação entre o esforço do funcionário e a quantidade de 
resultados alcançados.” 
3. “Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e não há demora na 
aferição dos resultados.” 
4. “A qualidade é menos importante do que a quantidade, ou, quando a qualidade é 
menos importante, ela é facilmente medida e controlada.” 
5. “As condições de competição impõem que as unidades de custo sejam precisas e 
conhecidas.” 
Assim, os planos de incentivo devem recompensar os indivíduos na proporção 
diretamente proporcional a sua participação na produtividade da organização, cabendo à 
ela fornecer as condições necessárias ao exercício profissional do empregado. 
É fundamental que as regras estabelecidas pela organização para a sua concessão sejam 
claras e mensuráveis pelo empregado para garantir um resultado transparente. As metas 
estabelecidas aos empregados devem ser viáveis de serem alcançadas e serem 
estabelecidas junto com os empregados, negociadas entre os gestores e seus 
subordinados, com o devido apoio da organização às necessidades do empregado para 
superarem seu desempenho. 
O corpo gerencial da organização deve apoiar o modelo de remuneração variável 
estabelecido pela organização e em hipótese alguma a empresa deve reduzir os 
incentivos quando os resultados forem alcançados. 
Chiavenato ainda destaca os prós e contras de uma remuneração variável, que devem ser 
observados pela organização ao resolver adotar um modelo de incentivos desta 
natureza: 
Pros: 
1. Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao 
alcance de metas e resultados. 
2. Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase 
à autorrealização pessoal. 
3. Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional. 
4. Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. 
5. Permite uma autoavaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação. 
6. Estabelece uma remuneração adicional e contingencial. 
7. Não produz impacto sobre os custos fixos da organização. 
Contras: 
1. Requer uma certa desadministração salarial. 
2. Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a 
contingência em função do desempenho. 
3. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização. 
4. Reduz o controle centralizado dos salários. 
5. Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões 
sindicais. 
Não podemos deixar de admitir que um sistema de remuneração flexível permite ao 
empregado uma autogestão do seu desempenho e uma maior participação produtiva no 
contexto organizacional, mas, devemos garantir por parte da organização um estudo 
pormenorizado das vantagens e desvantagens da adoção e manutenção de um modelo 
de incentivo baseado em remuneração. 
Cabe à organização, também, reconhecer que não basta apenas estabelecer um programa 
dessa natureza baseado apenas no esforço de seus empregados, devendo proporcionar as 
condições para estes executarem suas ações e superarem seus pontos fracos, gerando 
melhorias nos seus desempenhos. Assim, um processo de avaliação de desempenho 
deve estar alinhado com ações de treinamento e desenvolvimento profissional. 
Aula 07 
Clima Organizacional 
Podemos definir o clima organizacional como um conjunto de características presentes 
no ambiente da empresa que podem ser percebidos e mensuráveis de forma direta e 
indireta por seus empregados e que têm influência sobre o nível de motivação desses no 
desempenho de seus papéis profissionais. 
O comportamento dos indivíduos sofre, portanto, uma forte influência do clima que se 
estabelece nas organizações. Os responsáveis por este são as políticas de relacionamento 
que a empresa estabelece com seus empregados, as ações da área de Recursos Humanos 
para promover a integração entre os empregados e a atuação dos gestores junto aos seus 
subordinados. 
Os canais de comunicação entre empregados e a organização são a base para o 
estabelecimento de um ambiente favorável ao estabelecimento de um bom clima na 
organização e para que sejam levantados os fatores que estejam influenciando 
negativamente o clima. Dessa forma, podem ser trabalhados no sentido de promoverem 
as mudanças desejadas. 
A análise periódica do clima possibilita identificar as necessidades de intervenção e 
acompanhamento das ações de melhorias que serão implantadas, buscando-se a 
realização profissional de seus recursos humanos de forma a que estes conduzam a 
organização ao desempenho almejado por esta frente ao mercado, seus acionistas, 
clientes e sociedade em geral. 
Na medida em que se identifica o grau de satisfação ou não dos empregados em relação 
à organização, a pesquisa de clima auxilia as empresas a entenderem e atenderem às 
necessidades de seus empregados e com isso melhorarem sua relação com a empresa. 
“É um levantamento de opiniões que caracteriza uma representação da realidade 
organizacional consciente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar 
acontecendo em determinado momento dentro da organização” (BERGAMINI, 1997, 
p.63). 
É um processo que tem por objetivo o mapeamento das condições de trabalho e os 
aspectos críticos que estejam influenciando o nível de motivação dos empregados 
através da percepção dos mesmos e não da empresa. Assim, o ponto de análise do clima 
organizacional é o ambiente interno da mesma sob o ponto de vista de seus 
colaboradores e das necessidades apresentadas pelos mesmos. A partir da identificação 
dos pontos fortes e frágeis da organização e das expectativas de seus empregados as 
ações devem ser imediatas para melhorarem ou alterarem a percepção dos empregados 
sobre o clima da organização. 
A pesquisa do clima de uma organização é uma fotografia de um dado momento, 
expressa através da opinião de seus membros, podendo ser alterado segundo a adoção 
de medidas por parte da organização. 
Tais medidas têm o objetivo de provocarem melhorias no ambiente de trabalho que 
sejam percebidas por seus colaboradores e melhorem a aderência do indivíduo com esta, 
gerando uma motivação para o trabalho e em consequência melhorem o desempenho da 
organização. 
Dentro desse princípio, a atualização dessas informações, dessa fotografia, deve ser 
realizada em períodos constantes para que a empresa evolua na geração de um clima 
organizacional cada vez mais propício ao bem-estar do indivíduo nos seus aspectos 
pessoais e profissionais, favorecendo a sua permanência dentro das fronteiras da 
empresa. 
O diagnóstico do clima organizacional propiciado pela pesquisa é um instrumento de 
gestão no auxílio de gerar procedimentos como: 
• Identificar os pontos fortes da organização não só no sentido de demonstrá-los 
aos empregados, mas mantê-los e melhorá-los; 
• identificar os pontos críticos da organização para desenvolver melhorias e que 
conduzam a resultados voltados para as necessidades reais dos seus 
empregados; 
• identificar os principais entraves nos processos organizacionais e promover 
melhorias nos seus fluxos; 
• gerar a sinergia entre os empregados; 
• melhorar os relacionamentos interpessoais, potencializando a convivência 
interna e melhorando os níveis de produtividade;• provocar a reflexão dos empregados sobre a realidade em que atuam; 
• provocar a reflexão dos empregados sobre as oportunidades profissionais que a 
organização lhes oferece e seu desenvolvimento profissional e pessoal; 
• melhorar o nível motivacional de seus colaboradores pela percepção de que a 
organização está interessada com sua opinião sobre sua conduta na gestão de 
seus recursos humanos; 
• promover a reflexão dos gerentes sobre o modelo de gestão adotado; 
• promover a reflexão da organização sobre seus objetivos estratégicos, 
especialmente quanto à reorientação e redefinição das diretrizes estratégicas; 
• promover a sinergia das lideranças; 
• propiciar um clima adequado à realização de outros trabalhos de recursos 
humanos; 
• aprimorar o processo de comunicação interna. 
Dessa forma, a atenção e o acompanhamento do clima organizacional, através da 
pesquisa de clima, permitem que a organização tome decisões mais coerentes entre os 
objetivos dos seus empregados e os objetivos organizacionais, favorecendo um 
ambiente que valorize e retenha seus talentos profissionais indispensáveis à 
competitividade das organizações. 
Ações motivacionais adotadas pelas organizações, sem levarem em consideração a 
escuta sobre os aspectos que interferem no desempenho dos seus profissionais, sob o 
ponto de vista destes, tendem a não apresentarem os resultados esperados. 
Escutá-los, além de elevar o índice de satisfação interna, gera um comprometimento do 
indivíduo com a organização, na medida em que sentem o comprometimento da 
empresa com suas necessidades específicas. Perceber-se como um elemento importante 
para a organização facilita o processo de interação do indivíduo com a organização, 
melhora o processo de comunicação e aumenta a produtividade e a qualidade dos 
produtos e serviços ofertados pela empresa ao mercado. 
A atitude de mudar seu comportamento, de motivar-se, é exclusiva do empregado. Cabe 
a ele esta iniciativa, mas é através da mudança de comportamento da organização 
através de iniciativas de promover melhorias no seu ambiente e no seu clima que levam 
o empregado a quererem mudar seu próprio comportamento. 
Assim, dar continuidade as políticas de gestão do clima organizacional é a condição 
primordial para tornar este movimento um ato contínuo em que o empregado em sua 
mudança de comportamento gera também melhorias no próprio ambiente em que está 
inserido. 
O indivíduo motivado é um elemento mais participativo, criativo e comprometido com 
os resultados organizacionais. Contagia os demais elementos com seu comportamento, 
gera sinergia entre os membros do grupo. 
A desumanização com que muitas empresas ainda tratam seus empregados é uma das 
principais causas de reclamações trabalhistas, de evasão organizacional, de 
absenteísmos e em decorrência do insucesso organizacional. 
O principal desafio das organizações é buscar um ambiente onde o clima seja propício à 
produtividade com qualidade de vida onde os indivíduos estejam comprometidos com 
suas metas, seus objetivos e sua missão empresarial. 
A construção deste ambiente passa necessariamente por um tratamento mais 
humanizado que promova o respeito recíproco entre a organização e seus empregados, 
motivando-os a resultados produtivos através da capacitação técnica aliada ao 
sentimento de pertencimento a um grupo organizacional que produz à sociedade. 
A valorização dos seus talentos parte de um ambiente de trabalho que seja harmonioso o 
suficiente para ser atrativo a estes. O conjunto de seus talentos é fator determinante para 
o sucesso da organização em um mundo cada vez mais competitivo e globalizado. 
Empresa com um perfil conservador comumente contém gestores com uma postura 
arbitrária, autoritária junto aos empregados o que propicia um clima organizacional 
ruim à produtividade. É importante que as organizações percebam a necessidade de 
mudanças em sua cultura, através da adoção de um modelo de gestão que crie uma 
postura mais democrática e participativa de seus empregados. 
De nada adianta promover pesquisa de clima numa organização se não for para 
favorecer uma mudança na sua cultura de gestão, na sua filosofia que norteia suas 
políticas de recursos humanos. 
Se a pesquisa de clima representa uma fotografia de um dado momento da organização, 
sua aplicação em determinado intervalos de tempo pode permitir uma visão à contínua 
das alterações efetuadas em sua cultura. 
Portanto, a análise organizacional demanda: 
• compreender sua cultura; 
• o estilo gerencial adotado; 
• suas lideranças e formadores de opinião; 
• sua história organizacional. 
Para tal, a pesquisa de clima é uma ferramenta fundamental para se compreender a 
dinâmica de seu corpo funcional e o atendimento aos resultados apresentados nesta, 
através de políticas de valorização dos recursos humanos, é a condição para, inclusive, 
criar credibilidade dos empregados sobre as intenções da organização sobre eles. Não 
dar atendimento aos pontos frágeis detectados pela pesquisa compromete todo e 
qualquer trabalho que se pretenda produzir em prol dos empregados, pois eles 
desacreditarão das intenções desses programas. 
Estratégias de avaliação do clima 
Além da pesquisa de clima, são importantes para proporcionar um bom diagnóstico do 
clima da organização: 
 
Algumas empresas têm usado a estratégia do Café da manhã com o presidente como um 
momento de aproximação para os empregados escutarem do seu “porta-voz principal” 
os objetivos da organização, bem como serem escutados por seu gestor maior. Mas não 
somente esse momento deve ser o contato de seu gestor com os empregados, já que a 
naturalidade pode ser bloqueada por parte de seus empregados. As visitas aos vários 
setores da organização, sem aviso prévio, devem fazer parte da rotina de um bom gestor 
para que este possa exercitar sua observação in loco, pois visitas com hora marcada 
podem camuflar o comportamento organizacional. 
Observar os processos trabalhistas e escutar as críticas dos representantes sindicais pode 
servir também como uma forma de observar os principais problemas que interferem no 
clima organizacional. Outra fonte de informação é o atendimento do serviço médico, do 
serviço social e do setor de psicologia organizacional. 
Algumas empresas têm usado a estratégia do Café da manhã com o presidente como um 
momento de aproximação para os empregados escutarem do seu “porta-voz principal” 
os objetivos da organização, bem como serem escutados por seu gestor maior. Mas não 
somente esse momento deve ser o contato de seu gestor com os empregados, já que a 
naturalidade pode ser bloqueada por parte de seus empregados. As visitas aos vários 
setores da organização, sem aviso prévio, devem fazer parte da rotina de um bom gestor 
para que este possa exercitar sua observação in loco, pois visitas com hora marcada 
podem camuflar o comportamento organizacional. 
Observar os processos trabalhistas e escutar as críticas dos representantes sindicais pode 
servir também como uma forma de observar os principais problemas que interferem no 
clima organizacional. Outra fonte de informação é o atendimento do serviço médico, do 
serviço social e do setor de psicologia organizacional. 
Técnicas de coletas de dados: 
Questionário: permite uma maior abrangência de participação dos empregados e uma 
maior garantia de sigilo, o que garante uma apresentação de respostas mais fidedignas. 
Além disso, tem um custo mais baixo de aplicação, mas deve observar que se 
compostos por um grande número de perguntas tendem a ser desmotivadores da 
participação dos empregados. 
Entrevista: deve ser usada de forma complementar ou para elucidar possíveis dúvidas 
pelo seu custo mais elevado, demandar mais tempo e por não garantir que, frente a 
frente com o entrevistador, o empregado será sincero em suas respostas. 
Variáveis organizacionais que devem compor o instrumento de pesquisa 
• O Trabalho: o quanto este é interessante ao trabalhador 
• O Salário:como o indivíduo se sente remunerado, se de forma condizente com 
seu esforço. 
• Os Benefícios: se atendem às necessidades expressas pelos empregados. 
• O Modelo de Gestão: o estilo de liderança de seus gerentes. 
• A Integração Interdepartamental: como se realiza a interface entre os setores da 
organização. 
• O Processo de Comunicação: como é realizada a comunicação em seus diversos 
níveis e direções 
• O Progresso Profissional: as possibilidades de crescimento profissional que são 
oferecidas pela organização. 
• O Relacionamento Interpessoal: como as pessoas se relacionam entre si. 
• As Ações de Treinamento e Desenvolvimento: não somente quantitativamente, 
mas qualitativamente. 
• As Condições Físicas do trabalho: as condições a que estão sujeitos os 
trabalhadores na execução de suas tarefas. 
• A Estabilidade no Emprego: se as pessoas sentem garantias de manutenção no 
emprego. 
• O Pagamento dos Salários: se há assiduidade e pontualidade nos pagamentos aos 
empregados. 
• O Processo Decisório: se envolve os empregados ou não. 
• O Modelo Disciplinar: se são claras as suas regras de conduta e justas as 
aplicações de sanções. 
• O Reconhecimento: se os empregados são destacados e premiados pelo seu 
desempenho diferenciado. 
• A Segurança do Trabalho: se são dadas as condições de prevenir acidentes e 
doenças ocupacionais. 
• A Estrutura Organizacional: se são flexíveis ou muito hierarquizadas. 
• Os Objetivos Organizacionais: se são claros e alcançáveis. 
• A Vitalidade Organizacional: como a organização apresenta seus resultados e 
como é observada no espaço externo a organização. 
• O Trabalho em Equipe: se é estimulado e harmonioso. 
São alguns exemplos de variáveis a serem observadas no instrumento de pesquisa de 
clima. 
ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA PESQUISA, segundo Luz são: 
 
DIVULGAÇÃO: 
A divulgação da pesquisa deve ser anterior à sua aplicação, destacando a importância 
desta para a organização promover melhorias em seu sistema e devem abranger todos os 
meios de comunicação disponíveis na empresa. 
Após sua aplicação e tabulação dos dados deve-se também se utilizar dos mesmos 
meios para se apresentar os resultados, destacando-se os pontos fortes da organização e 
as medidas a serem adotadas pela empresa para corrigir e melhorar seus pontos frágeis. 
Aplicação e coleta da pesquisa 
Para garantir um melhor resultado, a pesquisa deve ser aplicada no próprio local de 
trabalho, evitando a não participação do empregado pela perda do instrumento de 
levantamento de informações e também favorecer esclarecimentos necessários às 
dúvidas de interpretação, bem como evitar a interferência de questões externas a 
organização nas respostas dos empregados. 
Uma pesquisa de clima deve ser feita de forma que o empregado possa ter garantido o 
sigilo de suas respostas e de preferência ser depositada pelo próprio empregado e urnas 
lacradas. 
Aula 8 
Recursos humanos 
O estabelecimento e a manutenção do bom relacionamento entre empregados e 
empresas é uma das funções mais específicas da área de Gestão de Recursos Humanos e 
envolve a definição de políticas bem delineadas entre os direitos e deveres de ambas as 
partes, bem como o aprimoramento das habilidades e competências dos gestores em 
lidar com seus subordinados. 
As principais estratégias para se favorecer um bom relacionamento entre empregados e 
a organização envolvem o estabelecimento de: 
 
Bom clima organizacional: ações que promovam um ambiente de trabalho onde o 
empregado se sinta reconhecido pela organização em seu potencial e esforço produtivo, 
bem como preservado por ela em suas condições de produzir com segurança e conforto. 
Treinamento e desenvolvimento dos gestores: as principais queixas dos empregados se 
reportam à forma como são tratados por seus superiores, pela falta de respeito pessoal e 
profissional e pelo autoritarismo. 
Sistema de atendimento às queixas e reclamações: a criação de uma Ouvidoria, mais 
conhecida como ombudsman. É a designação de um funcionário que atua como 
advogado dos empregados nos conflitos com a organização. O ombudsman funciona 
como canal de comunicação e fiscalização entre empregados e gestores. A figura do 
ombudsman emerge como um ouvidor ou mediador entre o empregado e a organização, 
portanto, deve ter o livre exercício da crítica e fiscalização sobre todos os setores e 
personagens organizacionais. 
Abrir canais de comunicação com os funcionários: acesso a um sistema de comunicação 
informatizado, ou não, que garanta a livre participação dos empregados com 
reclamações e sugestões para aqueles que tenham alguma forma de constrangimento de 
se apresentarem pessoalmente é aconselhável. Entretanto, é fundamental que, através da 
gestão da cultura organizacional, seja gradativamente desenvolvido o comportamento 
dos gestores e empregados de se ouvirem de forma direta e com objetivos construtivos 
de um bom relacionamento que visem melhorias no sistema organizacional. 
Observar os motivos das Reclamações Trabalhistas: os principais problemas de “mal” 
relacionamento entre a empresa e seus empregados são denunciados nos processos 
trabalhistas com riqueza de detalhes. Através desse estudo, a organização pode observar 
as principais reclamações dos empregados e as principais falhas cometidas pela 
organização. 
Manter um bom relacionamento com os sindicatos dos trabalhadores: as organizações 
devem rever seu olhar sobre os sindicatos trabalhistas, tirar o enfoque tradicionalmente 
adotado de reconhecer o sindicato como inimigo e passar a observar que em suas 
intervenções junto à empresa, o papel do sindicato passa a ser o de um colaborador. Não 
apenas em suas ações de supervisão sobre as condições de trabalho a que estão sujeitos 
os empregados, mas também por ser um veículo da confiança dos empregados para 
realizarem suas reclamações, o sindicato sinaliza sobre problemas que podem ser 
evitados através da alteração de ações por parte da organização. 
Estilos de Administração: o modelo de gestão adotado pela organização, permitindo que 
haja uma maior liberdade por parte dos empregados em participarem do processo 
decisório e buscarem a autogestão, reconhecendo-os em suas habilidades e 
competências, bem como interessados em contribuir para o desenvolvimento da 
empresa, facilita que estabeleçam um bom relacionamento com a empresa. 
Relações com Empregados: respeitar os direitos dos trabalhadores estabelecidos pela 
legislação e pelos acordos coletivos. 
Programas de Assistência ao Empregado: os benefícios e vantagens oferecidos pela 
organização refletem o reconhecimento desta sob o bem-estar do empregado e sua 
contribuição para a empresa. 
Disciplina: estabelecer, de forma clara, as normas de conduta a serem seguidas pelos 
empregados, garantir a divulgação e o entendimento por parte deles, esclarecer os 
indivíduos sobre os objetivos da organização quanto aos seus comportamentos. 
Administração de Conflitos: desenvolver técnicas de administração dos conflitos, 
buscando a negociação com base no “ganha/ganha”, conciliando os interesses entre as 
partes para benefício mútuo. 
As relações trabalhistas são as relações coletivas entre as empresas, os funcionários, os 
sindicatos e o Estado. Cada um desses personagens desempenha um papel específico 
que o compromete em obrigações que garantam um relacionamento justo e harmonioso 
entre a relação do trabalho e do capital. 
Sindicato 
Habitualmente identificamos o sindicato dos trabalhadores, que é a reunião de 
profissionais de uma mesma categoria que se agrupam como uma pessoa jurídica de 
direito privado para a defesa dos seus interesses comuns. Entretanto, existe o sindicato 
dos empregadores, que representa os interesses de organizações que comungam de uma 
mesma categoria econômica. 
A origem do sindicato é no século XVIII, na Inglaterra, como forma dos trabalhadores 
assalariados defenderem seus interesses de terem condições dignas de trabalho após o 
advento da industrialização.Estrutura sindical brasileira: 
 
O processo no qual a categoria defende seus interesses por melhores condições de 
trabalho, através dos seus representantes sindicais é denominado como negociação 
coletiva. 
Na convenção coletiva, que deve ocorrer anualmente na data- -base acordada entre as 
partes, são negociados os reajustes e aumentos salariais, benefícios a serem concedidos, 
bem como os direitos e deveres dos trabalhadores e empresas. Esse processo de 
negociação deverá ser concretizado no acordo coletivo, que deverá ser efetuado entre o 
sindicato da categoria profissional e a empresa (ou mais de uma) onde esses 
profissionais atuam. 
Quando o acordo não é estabelecido entre as partes, o Tribunal Superior do Trabalho 
julga as propostas entre as partes e através de uma sentença normativa decide a questão. 
O não cumprimento por uma das partes da sentença normativa implica em punições 
estabelecidas pelo TST. 
Uma das estratégias dos trabalhadores para pressionar a empresa a aceitar suas 
reivindicações é a greve, que trata-se de uma suspensão temporária, coletiva ou parcial 
do trabalho. 
Para ser considerada legal a grave deve ser um movimento pacífico e, no caso das 
categorias públicas, preservar o atendimento mínimo necessário à população. O 
movimento grevista deve ser a última alternativa, quando o processo de negociação não 
surte os efeitos desejados e o conflito se estabelece. Assim, a habilidade de negociar 
deve ser desenvolvida pelos representantes das partes para evitar nesse momento ônus 
para ambas as partes. 
Atenção à outra parte: demonstrar respeito aos pontos abordados pelos outros 
participantes da mesa de negociação, mantendo a escuta aberta e o contato visual 
quando estão apresentando suas posições frente à pauta de negociação. 
Confirmar o que foi exposto: quando a outra parte acabar sua exposição, confirmar se o 
seu entendimento sobre o que foi dito está correto, através de um breve resumo da 
abordagem da outra parte, perguntando se quer acrescentar algo mais. 
Demonstrar uma postura aberta à negociação: o grande resultado de uma negociação é o 
“ganha-ganha”, ou seja, quando as duas ou mais partes saem do processo de negociação 
com o sentimento de que tiveram seus pleitos atendidos, senão, na sua maioria, nos 
principais pontos da pauta. Assim, não devemos encarar o processo de negociação como 
uma disputa, onde uma parte deve vencer a outra. A boa negociação deve terminar em 
consenso de que foi um bom negócio para todos. Dessa forma, usar frases “Entendo seu 
ponto de vista”, “Podemos rever esta questão”, “Concordamos neste aspecto”, gera um 
entendimento de compreensão sobre as necessidades da outra parte e uma predisposição 
para chegar a um ponto comum. 
Expressar opinião sem negação: ao se posicionar sobre um assunto é fundamental não 
causar uma impressão de desrespeito sobre o posicionamento da outra parte. A 
afirmação sobre o posicionamento do outro é a técnica, ainda que seu posicionamento 
seja o contrário. Assim, usar a afirmativa e após posicionar a outra parte sobre as 
questões que lhe dizem respeito favorecendo-a para não interpretar uma postura reativa, 
mas de busca de conciliação de interesses, como: “Sim, você esta correto quanto ao 
custo desse plano de saúde ser maior do que o plano anterior. Entretanto, ele confere aos 
empregados uma cobertura maior, o que garantirá um benefício de melhores garantias 
de condições físicas e psicológicas, o que gera uma estabilidade para produção”. 
Trabalho em equipe: durante a negociação, tenha uma equipe dividindo as 
responsabilidades e papéis. O processo é longo e penoso para ser de responsabilidade de 
uma só pessoa. Enquanto um membro da equipe fica responsável pela observação do 
processo, dando inputs a quem esta à frente do processo, outro exerce a 
responsabilidade de moderador, intervindo quando os ânimos ficarem alterados e 
procurando fazer com que as partes voltem a um propósito de uma negociação amistosa. 
Técnicas para uma boa negociação: 
Para Costacurta Junqueira, existem pontos-chave para alcançar um resultado 
ganha/ganha. 
• Não restrinja sua negociação a um único ponto. Se focalizar somente um 
assunto, você automaticamente criará uma situação com um ganhador e um 
perdedor. O exemplo mais comum de como estreitar uma negociação em um só 
item é discutir sobre o preço de alguma coisa. Muitosoutros fatores, além do 
preço, podem ser levantados em uma negociação, tais como custo de entrega, 
prazo, qualidade, outros produtos e serviços etc. 
• Conscientize-se de que sua contraparte não tem as mesmas necessidades e 
desejos que você. Se não levar esse fator em consideração, você negociará tendo 
a impressão de que sua perda é o ganho de sua contraparte. E com essa atitude, é 
virtualmente impossível alcançar um resultado ganha/ganha. 
• Não pressuponha que você conhece as necessidades da contraparte. É muito 
comum que os negociadores demonstrem saber exatamente o que a contraparte 
deseja. Por exemplo, um vendedor sabe que o comprador deseja comprar o 
produto ou serviço ao menor preço possível. Mesmo que isso seja verdade, o 
comprador pode ter outra necessidade muito mais forte, que poderá influenciar 
sua decisão na compra do produto ou serviço. Fazendo perguntas inteligentes, 
você poderá descobrir, por exemplo, que a maior preocupação do comprador é 
que seu chefe perceba a sua atuação e considere a compra como uma operação 
bem feita.” 
Preparação da reunião: 
Elabore a pauta de interesses para orientar sua participação na reunião: faça uma lista de 
objetivos e identifique os pontos que podem gerar um acordo. Não crie expectativas 
fantasiosas e recolha informações sobre a forma de negociação dos componentes da 
outra parte, seus interesses na negociação, seus pontos prioritários e secundários no 
processo. Seja objetivo ao criar a pauta com frases simples e prepare sua equipe através 
de reuniões, permitindo que todos entendam bem os interesses que devem ser 
defendidos no processo, a estratégia a ser empreendida e o papel que cada um deve 
desempenhar na mesa de negociação. 
Ambiente: a escolha do local onde se procederá a negociação é significativa para o 
processo. Deve ser escolhido um local neutro para que nenhuma das partes sinta-se 
intimidada. O ambiente deve ser arejado e confortável e salas de apoio para as equipes 
se reunirem privadamente é importante, já que o processo pode ser em etapas. 
Estratégias de negociação: ao entrarmos em uma negociação, devemos analisar as 
alternativas possíveis para chegarmos a um bom termo de negociação. Dessa forma, se 
durante o processo alguns caminhos se demonstrarem fechados, podemos abrir outros 
para conduzirmos a negociação. 
Justiça no processo: uma legítima negociação busca ser um processo justo, baseando-se 
em leis e normas ou procedimentos habitualmente adotados em negociações anteriores. 
Compromisso: respeitar o resultado da negociação é fundamental para se garantir o 
respeito necessário para futuras negociações. Além do acordo em papel, muitas posições 
são firmadas durante o processo de forma oral e ao final deste, devem ser preservadas. 
Aula 09 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fim