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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
CCA AIR S/A.
APS-AE-2021/1 - NOT - ED.2 - ALPHAVILLE_BRUNA PANZARINI
SÃO PAULO
2021
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Atividades Práticas
Supervisionadas - APS –
relatório apresentado como
exigência para a avaliação
dos 6º/7º semestres, do
curso de Administração -
Universidade Paulista.
ANA CAROLINA PAVARINA SANTOS - D71BHJ7
CARLOS EDUARDO SANTOS CINTRA - D80CIH3
CLOVIS RAMOS DOS SANTOS - C074BF3
TÍTULO: CCA AIR S/A.
SÃO PAULO
2021
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INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora Administração Estratégica do
curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e aspectos relativos à
aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações finais sobre a experiência de
simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas dimensões: caracterização
geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A razão social da empresa é CCA AIR S/A, e o nome fantasia é CCA AIR. A empresa caracteriza-se pela atividade industrial
e comercial, tem natureza privada e o ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico. Está sendo
constituída pelos três empreendedores como uma Sociedade Anônima com o objetivo de produzir e comercializar o
Condicionador Térmico de Ambientes (CTA). Pelo capital inicial estabelecido e pela necessidade média de recursos
humanos, pode-se considerar que a empresa é de médio porte.
1.1.2 Força de trabalho
A força de trabalho é formada por 36 operários, 3 supervisores de produção, 48 vendedores e 6 supervisores de vendas.
Os funcionários são previamente treinados e as qualificações necessárias para o cargo de operário e de supervisor de
produção são ter experiências trabalhando em indústrias, com maquinário no chão de fábrica. Já as qualificações
necessárias para a equipe de vendedores juntamente com os supervisores de vendas são ter formação em Marketing.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de produção são apresentados
a seguir.
O produto se chama CTA - Condicionador Térmico de Ambiente e é uma inovação com característica de consumo durável.
A empresa CCA AIR investiu $138.000,00 em pesquisa e desenvolvimento e $366.000.00 em propaganda. Os custos fixos
de produção foram de $2.284.240,00 e a capacidade de produção da empresa no primeiro período foi de 6.600, e no
oitavo período as atividades encerraram com a capacidade de 7.000.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados e atendendo clientes
com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
A região 1 tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade comprada, entretanto, é a
região que possui a maior renda "per capita" e nível cultural mais elevado, além de intensivo uso de tecnologia. 
Já a região 2, que foi onde mais atuamos, no que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser
considerada intermediária em relação às demais. 
E a região 3 possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais regiões e uso de
tecnologia bastante incipiente. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande
demanda quantitativa. 
1.2.2 Ambiente competitivo
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Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta sessão os concorrentes e
demais aspectos do ambiente competitivo.
Nossos principais concorrentes são a ECO-AR LTDA. e a Empresa 3, pois foram as duas empresas que estavam sempre
próximas das nossas pontuações para mais ou para menos. 
A nossa estratégia foi investir bastante em marketing através das mídias e vendedores, com o intuito de ser líder de
mercado na região 2. Adaptamos nossos recursos e capacidade de produção para atender a demanda esperada. 
Prezamos também, pela responsabilidade social, o que determinou nossa tomada de decisão em várias situações. 
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
A CCA AIR, participou de uma concorrência de forma positiva comparando aos demais concorrentes, apesar de
conquistarmos o 3° lugar no ranking final e não o 1° sempre nos mantivemos entre as melhores pontuações e
conseguimos liderança não só na região 2, que foi qual escolhemos atuar, quanto na região 1 também. Atuamos no
mercado de forma leal e obtivemos uma pontuação justa, com o objetivo de tentar produzir e tomar decisões pensando
sempre na responsabilidade social e nos valores da empresa.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu desenvolvimento, seguem
análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro.
Os pesos estabelecidos referente aos indicadores de mercado foram os seguintes: Liderança na região 1 peso 4;
Liderança na região 2 peso 6; Liderança na região 3 peso 2. 
Sobre os indicadores econômicos/financeiros os pesos determinados foram: Liderança em faturamento peso 7; Liderança
em lucratividade peso 5; Liderança em crescimento do PL peso 6. 
Já os pesos prescritos a respeito de sustentabilidade foram: Liderança em sustentabilidade ambiental peso 5; Liderança
em sustentabilidade social/práticas trabalhistas peso 5; Liderança em sustentabilidade social/direitos humanos e
sociedade peso 5. 
A região que focamos foi a região 2, com o objetivo de ter uma alta produção para não comprometer o estoque, fazer um
grande investimento em marketing e também de comercializar o CTA para os nossos clientes da forma mais sustentável
possível. 
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A equipe tomou decisões adequadas, como por exemplo na produção otimizando os recursos humanos de modo que, haja
o mínimo de perda de MOD. Na programação de produção trabalhamos com o estoque de segurança de matéria-prima já
que tínhamos um único fornecedor para o mercado. O marketing foi feito com base nas características de cada região e a
prioridade que atribuímos a cada uma delas. Tentamos reduzir ao máximo os custos de demissões com a padronização de
produção, fazendo com que trabalhemos com estoque, dessa forma tivemos um impacto menor nas demissões e
contratações, e mão de obra ociosa.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes, relatam-se as seguintes
situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A empresa tomou a melhor decisão de antecipar os investimentos para o período 4 e inscrever a empresa no 'Prêmio de
Excelência Ambiental'. A organização entende que a produção precisa ser realizada de forma consciente e sustentável, a
parte do processo de governançaexige uma visão de equilíbrio entre os aspectos econômicos, ambientais e sociais, ou
seja, a empresa, para se manter competitiva precisa ir além da obrigatoriedade.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
A CCA AIR estava comprometida em respeitar e atender os interesses dos stakeholders. Enfrentamos situações de
possíveis conflitos de interesses, nessas situações optamos sempre em ponderar as decisões, atendendo as demandas de
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ambas as partes sem prejudicar a capacidade e objetivos dos envolvidos. Utilizamos as melhores práticas no âmbito
trabalhista a fim de manter a equipe motivada, cumprindo assim nosso papel social. A CCA AIR repudia qualquer tipo de
pratica trabalhista abusiva e trabalha para abolir tais práticas.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
Para praticar o respeito ao ser humano e não afetar a sociedade de forma que prejudique a reputação da empresa,
dispusemos $60.000,00 para qualificações profissionais e garantimos a distribuição de cestas básicas para dar apoio aos
invasores e retomarmos as atividades produtivas normalmente.
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre o gerenciamento simulado
da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve
apresentar algumas recomendações para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
A experiência adquirida com essa Simulação de Estratégia Empresarial foi de grande valia, pois conseguimos observar na
prática que uma empresa sustentável não deve agir somente visando resultados financeiros e sim na consequência de
seus atos para o ambiente e sociedade também. Nós como diretores tomamos as decisões com base nos valores da
empresa e levando sempre em consideração a responsabilidade social.
4.2 Recomendações
Com base nas informações fornecidas nos relatórios da empresa, poderíamos ter distribuído mais pesos na região 2 que
era o nosso foco principal, ter investido mais em pesquisa e desenvolvimento para melhorarmos o nível de qualidade do
nosso produto e ter organizado melhor os investimentos de curto prazo que fizemos em alguns períodos para que não
precisássemos contar com o empréstimo automático, que possui um juros bem mais alto.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O SES nos proporcionou uma compreensão mais abrangente das responsabilidades com todas as partes interessadas na
empresa. Conseguimos ter capacidade analítica em termos sociais, ambientais e financeiro sem comprometer a viabilidade
da rentabilidade do negócio e nem agir de forma irresponsável diante das nossas atribuições. Tomamos decisões em
relação ao ambiente interno e externo da empresa, com o objetivo de produzir e comercializar produtos de forma
sustentável, visando ter vantagem competitiva e tornando mais forte sua reputação organizacional. 
O jogo nos fez entender na prática a importância e o impacto das decisões de uma empresa no meio ambiente e para a
sociedade, fazendo com que tenhamos responsabilidade social e uma boa reputação perante o mercado. 
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ANEXOS
A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
ESTRATÉGIA
Análise do foco estratégico nos objetivos
Embora tenha estabelecido um peso maior para a região 2, pode-se dizer que a empresa tem uma definição de foco
relativamente fraca. Observe que poderia deixar mais clara a prioridade para o mercado 2 atribuindo peso 7 ou 8, que no
nosso exercício é a forma de expressar claramente o foco, destacando-a das demais.
Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de natureza econômica-financeira. Pesos iguais
para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente, gerar dificuldade na implementação de estratégias e políticas
meios, principalmente na política de preços e de investimentos em capacidade produtiva.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Definição estratégica razoavelmente adequada. Observe que a busca da liderança numa região média de mercado, a
região 2, poderia estar associada tanto à ao faturamento como a lucratividade. A questão é como estão os pesos nos
outros mercados. Como a empresa estabeleceu pesos baixos nos demais mercados, sua estratégia poderia estar melhor
equilibrada com a lucratividade e não com o faturamento como foi definido. Uma política chave que pode dificultar essa
combinação de pesos é a de investimentos em capacidade associada a grandes volumes de vendas. Como em oligopólios
há uma tendência natural de convergência de preços, o volume de vendas é que poderá funcionar como construtor da
liderança em faturamento. Por outro lado o foco em mercados médios não exigiriam, necessariamente, grande capacidade
e volumes elevados de vendas.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada com capacidade um pouco elevada em relação ao objetivo de liderança do médio
mercado da região 2. Especialmente, considerando que a empresa não atribui atenção importante aos demais mercados.
Por outro lado, a capacidade é bem aderente ao objetivo de liderança em faturamento. Dada a natural convergência de
preços em mercados muito competitivos, o faturamento está mais relacionado ao volume das vendas e, portanto, buscar
a liderança exige uma capacidade de produção mais elevada. Desta forma, pode-se afirmar que a estratégia de
capacidade inicial tem média aderência aos objetivos estratégicos.
As expansões foram pequenas e, muito provavelmente, não comprometeram a estratégia da empresa. Entretanto, na
maior parte dos períodos, a oferta global do setor esteve sempre equilibrada ou até mesmo acima da demanda global. É
muito importante estar atento à relação entre oferta e demanda quando se fala em expansão de capacidade.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas prioridades no aspecto
econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar
que há forte consistência meio x fim na decisão de localização.
PRODUÇÃO
Análise da programação da produção
Política de programação de produção muito adequada. A empresa mantem programação que busca otimizar a ocupação
da planta produtiva, apresentando ocupação média das instalações superior a 95%. Embora, em um período específico, a
empresa assuma deliberadamente alguma ociosidade na fábrica, a diferença entre a programação e a capacidade
instalada é bastante reduzida.
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Análise das compras e estoques
Em um período específico da simulação, a empresa não assegurou estoques suficientes para abastecer adequadamente a
produção. Apesar disso, pela média dos períodos simulados, a política de compras e estoques da empresa parece ser
bastante conservadora. Não obstante eventuais crises e/ou incertezas na oferta de MP, se considerados os custos de
armazenagem o nível de segurança dos estoques parece ser bastante alto, superiores a 20%. Poderia ter trabalhado com
estoque de matéria prima um pouco mais baixo, visando reduzir o impacto na lucratividade.
MARKETING
Análise do investimento em P&D
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa & Desenvolvimento. Como não
contou com fatores aleatórios favoráveis, obteve o menor número de melhoramentos no produto e em ritmo inferior ao
da média da indústria. Em face dessa combinação desfavorável a empresa não atraiu demanda em excesso e nem perdeu
vendas por falta de estoque.
Análise do investimento em propaganda
Política de investimentos em propaganda consistente porenfatizar a região 2, exatamente onde pretende liderar.
Investimentos relativamente menores em regiões de menor interesse estratégico são coerentes, porém, poderão dificultar
a liderança em faturamento que é outro objetivo importante da empresa.
Análise da política de preços
A empresa adota política de preço agressiva praticando preços abaixo da média da indústria nas três regiões de mercado.
Em uma análise mais acurada, fazem sentido os preços competitivos nas regiões 2 e 3. Na região 2, para auxiliar na
busca da liderança de mercado, ali pretendida e, em ambas as regiões, para maximizar o faturamento, outro objetivo
estratégico importante para a empresa. Os preços competitivos na região 1 parecem desfocados, considerando que não
há interesse estratégico de liderança, é uma região com pequena demanda e baixa sensibilidade à preço.
PESSOAS
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
O dimensionamento de operários pode ser considerado razoável com algum impacto de custos com perdas de MOD por
ociosidade da força de trabalho e/ou quebra na produção em relação à programação realizada. Entretanto, pode-se
considerar que o impacto custo não compromete de forma significativa o desempenho da empresa a ponto de colocá-la
em risco.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi razoavelmente agressiva. Em duas regiões, o número médio de vendedores
esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. Observe que, de maneira consistente, a empresa alinhou
agressividade em vendedores com a região onde tinha interesse estratégico prioritário. Outro aspecto bastante positivo da
política foi a consistência interna, na relação entre número médio de supervisores e o número médio de vendedores. A
ociosidade média de supervisores foi de até 10%, bastante aceitável considerando a amplitude de controle envolvida. Em
nenhum período do jogo houve escassez de supervisores, assegurando a produtividade dos vendedores.
FINANÇAS
Análise da gestão financeira
A empresa apresentou gestão de fluxo de caixa bastante frágil. Em vários períodos da simulação apresentou saldo de
caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou investimentos de qualquer natureza como forma de
otimizar a rentabilidade. Houve, ainda, outro período em que deixou de buscar financiamento quando o saldo de caixa
projetado era negativo.
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ANÁLISE DO DESEMPENHO EM RELAÇÃO AOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
Decisão da empresa: Antecipar os investimentos para o período 4 e inscrever a empresa no 'Prêmio de Excelência
Ambiental'. 
Avaliação: A empresa, além de cumprir a legislação pertinente está indo além desta obrigação legal quanto ao fator
tempo. Pode-se dizer também que, neste caso, a empresa está desenvolvendo tecnologias inovadoras no controle
ambiental, inclusive estando apta a participar de importante prêmio de reconhecimento de boas práticas ambientais.
(Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
Decisão da empresa: Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5. 
Avaliação: Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando um compromisso ou uma
política de saúde e segurança e que integra o tema como prática corporativa. Além disso está atendendo um princípio da
ética empresarial ao reconhecer que, mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes
pode causar danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com isso ela
demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
Taxa da empresa: 6,45 
Avaliação: As taxas de rotatividade da empresa podem ser consideradas próximas da média das empresas do setor. Um
padrão mais refinado nas práticas de gestão de pessoas e em políticas relacionadas a motivação do pessoal, como por
exemplo, níveis de estoques adequados à demanda atraída e tamanho da equipe de operários em equilíbrio com a
capacidade de supervisão, além de compatível com as necessidades de produção, poderiam reduzir as taxas de
rotatividade dos trabalhadores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
Resultado: Negociou sem greve. 
Avaliação: Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seu alinhamento aos princípios da
sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do sindicato como representante de seus funcionários e, ao
mesmo tempo, que a negociação coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a
empresa demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de maneira rápida
reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
Decisão da empresa: A empresa não tem interesse em adquirir esse lote de matéria prima. 
Avaliação: Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantil e, além disso, adere a
um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem defender a abolição efetiva desta prática. Ao decidir
não adquirir a matéria prima deste fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e postulados da sustentabilidade
empresarial e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais ao não permitir que seus produtos sejam
fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com esses princípios. A empresa adotou um
comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
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Evento da invasão das obras da fábrica
Decisão da empresa: A empresa decide negociar com os invasores. 
Avaliação: Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, a empresa demonstra que
possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos relacionados aos direitos humanos em suas
operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos
humanos. Da mesma forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que não são cúmplices em
abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI,
Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
Decisão da empresa: A diretoria decide não contratar a consultoria. 
Avaliação: A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude, um comportamento
consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem combater a corrupção em todas as
suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade
empresarial ao não se utilizar de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
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B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliaçãoquantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 DESEMPENHO DE LIDERANÇA NOS OBJETIVOS
1.1 LIDERANÇA NA REGIÃO 1
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
ECO-AR LTDA. 13,6017% 2 3 6 6
Empresa 2 18,6718% 5 3 15 15
Empresa 3 18,4274% 4 3 12 12
CCA AIR S/A. 24,5657% 6 4 24 24
Empresa 5 13,7613% 3 3 9 9
QUALI AIR 10,9721% 1 2 2 2
1.2 LIDERANÇA NA REGIÃO 2
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
ECO-AR LTDA. 16,7213% 4 6 24 30
Empresa 2 16,9823% 5 8 40 55
Empresa 3 15,0355% 3 6 18 30
CCA AIR S/A. 21,8637% 6 6 36 60
Empresa 5 14,6611% 1 7 7 16
QUALI AIR 14,736% 2 8 16 18
1.3 LIDERANÇA NA REGIÃO 3
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
ECO-AR LTDA. 27,4217% 6 7 42 72
Empresa 2 13,5304% 2 4 8 63
Empresa 3 19,384% 5 4 20 50
CCA AIR S/A. 10,9815% 1 2 2 62
Empresa 5 14,3735% 4 4 16 32
QUALI AIR 14,3088% 3 5 15 33
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1.4 LIDERANÇA EM FATURAMENTO
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
ECO-AR LTDA. $ 18.485.495,88 6 6 36 108
Empresa 2 $ 14.476.200,97 3 5 15 78
Empresa 3 $ 17.007.181,68 5 4 20 70
CCA AIR S/A. $ 14.956.955,00 4 7 28 90
Empresa 5 $ 13.372.087,00 1 3 3 35
QUALI AIR $ 13.682.856,70 2 5 10 43
1.5 LIDERANÇA EM LUCRATIVIDADE ACUMULADA
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
ECO-AR LTDA. 17,3828 % 4 5 20 128
Empresa 2 14,5503 % 2 8 16 94
Empresa 3 17,5016 % 5 6 30 100
CCA AIR S/A. 15,5035 % 3 5 15 105
Empresa 5 11,2227 % 1 7 7 42
QUALI AIR 18,462 % 6 8 48 91
1.6 LIDERANÇA EM PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
ECO-AR LTDA. $ 6.213.295,11 6 3 18 146
Empresa 2 $ 5.106.325,21 2 2 4 98
Empresa 3 $ 5.976.527,31 5 7 35 135
CCA AIR S/A. $ 5.318.857,68 3 6 18 123
Empresa 5 $ 4.500.715,68 1 6 6 48
QUALI AIR $ 5.526.128,54 4 2 8 99
1.7 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Empresa Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
ECO-AR LTDA. 5 5 5 25 171
Empresa 2 3 3 5 15 113
Empresa 3 5 5 5 25 160
CCA AIR S/A. 5 5 5 25 148
Empresa 5 5 5 5 25 73
QUALI AIR 5 5 5 25 124
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1.8 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRÁTICAS TRABALHISTAS
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
ECO-AR LTDA. 5 3 8 4 5 20 191
Empresa 2 5 1 6 3 5 15 128
Empresa 3 5 2 7 3,5 5 17,5 177,5
CCA AIR S/A. 5 2 7 3,5 5 17,5 165,5
Empresa 5 5 3 8 4 5 20 93
QUALI AIR 5 1 6 3 5 15 139
1.9 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Empresa Negoc. Crise MP Invasão Licita. SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
ECO-AR LTDA. 5 5 5 1 16 4 5 20 211
Empresa 2 5 5 5 0 15 3,8 5 19 147
Empresa 3 5 5 5 5 20 5 5 25 202,5
CCA AIR S/A. 5 5 5 5 20 5 5 25 190,5
Empresa 5 5 5 5 5 20 5 5 25 118
QUALI AIR 5 5 5 5 20 5 5 25 164
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 1 - ECO-AR LTDA. 211
2 3 - Empresa 3 202,5
3 4 - CCA AIR S/A. 190,5
4 6 - QUALI AIR 164
5 2 - Empresa 2 147
6 5 - Empresa 5 118