Administracao_da_Producao_e_Servicos_Aula_1

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ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO E SERVIÇOS 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Mary Silva 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos entender, basicamente, os fundamentos da 
Administração da Produção e Serviços. Para isso, é importante que façamos 
uma rápida revisão nas primeiras teorias da administração, que são a base para 
as atuais teorias e modelos de gestão: o estudo das tarefas desenvolvido por 
Taylor, o estudo da estrutura organizacional de Fayol, a Escola humanista, a 
Teoria X e Teoria Y e a Teoria geral dos sistemas. 
Na sequência, analisaremos a produção como sistema e dentro dela a 
necessidade de gestores com capacidade de raciocínio sistêmico e o método 
6Ms, que apresenta uma metodologia para análise sistêmica em processos 
produtivos. Também é parte integrante desta aula introdutória o entendimento 
de estrutura organizacional, principalmente a estrutura formal, sem a qual não 
conseguiríamos aplicar métodos e ferramentas de gestão. Por último, e tão 
importante quanto os assuntos anteriores, faremos uma breve discussão sobre 
os serviços que dão suporte à produção industrial, enfatizando que são 
fundamentais para a administração da produção industrial. 
O principal objetivo desta aula é contextualizar a disciplina Administração 
da Produção e Serviços no ambiente empresarial atual. Desse modo, o objetivo 
específico é o de orientar os estudantes da disciplina para que tenham condições 
de: 
 Analisar os fundamentos da administração; 
 Analisar a integração entre as áreas de produção e serviços em uma 
mesma organização; 
 Aplicar métodos de análise sistêmica no seu ambiente profissional; 
 Analisar a estrutura organizacional da empresa onde atuam. 
TEMA 1 – PRIMEIRAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
1.1 Indústria, serviços e organização 
Todas as nações no mundo dependem da produção, que é a base da 
economia. Por isso é comum que se observe o grau de desenvolvimento de um 
país conforme o seu grau de industrialização. No entanto, não é somente a 
industrialização a responsável pela produção das nações. Deve-se considerar 
também o setor de serviços como parte dessa produção. Por exemplo, no Brasil, 
 
 
3 
em 2016, a participação no PIB do setor de serviços já correspondia a 73% 
(Vetorazzo; Perrin, 2017). Daí a importância de esclarecer que a produção 
envolve o setor industrial e de serviços também. O setor de serviços envolve 
comércio, instituições financeiras, instituições de ensino, transportes, entre 
outros. 
Para contribuir positivamente na economia das nações, torna-se 
necessária a constituição de empresas nos setores industrial e de serviços que 
sejam planejadas e organizadas de forma a obter produtividade e lucratividade. 
Por essa razão, temos que entender o que é uma organização e como deve ser 
estruturada. 
Chiavenato (2000, p. 44) diz que uma organização é um agrupamento de 
pessoas, também chamada de unidade social, que é construída e reconstruída 
intencionalmente, “a fim de atingir objetivos específicos”. Isso significa que uma 
organização nunca estará pronta e acabada, pois é um organismo vivo, 
dinâmico, constantemente mudando. 
É preciso conseguir entender com clareza os objetivos da organização 
para transformá-los em ações que trarão os resultados esperados. Desde a 
Revolução Industrial, alguns pensadores da administração têm contribuído com 
seus estudos das organizações. Vamos analisar, dentro destas teorias, algumas 
que se concentram nas tarefas, na estrutura organizacional, no ser humano e 
nos sistemas (Paranhos, 2012). 
1.2 Taylor e seus estudos sobre as tarefas 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) deixou-nos como legado o estudo 
científico das tarefas. Um de seus livros, chamado Princípios da administração 
científica, é até hoje muito importante para entender o formato que a 
administração foi adquirindo com o passar do tempo. 
Esse autor demonstrou, basicamente, a administração da produção do 
ponto de vista das tarefas realizadas, a administração “tratada de forma 
científica, com experimentos estudados, repetidos, cronometrados, 
comprovados por sua eficiência em relação a outros, pois assim finalmente se 
tornavam métodos de trabalho a serem seguidos pelos executores” (Paranhos, 
2012). 
Outra característica dos estudos de Taylor é sua visão discriminatória dos 
trabalhadores. Ele deixava bem claro que alguns funcionários eram meramente 
 
 
4 
executores de tarefas, não lhes sendo permitido pensar, mas apenas acatar 
ordens de seus superiores. 
Quando Taylor interferia nas indústrias da sua época, implementando seu 
método, ele sempre conseguia aumentar significativamente a produtividade, 
razão do sucesso de sua administração científica. 
1.3 Fayol e a estrutura organizacional 
Jules Henri Fayol (1841-1925), contemporâneo de Taylor, preocupou-se 
em estudar a estrutura organizacional. Seu livro Administração industrial e geral 
descreve suas experiências e sua contribuição para a administração. Ele 
analisou a natureza das atividades nas organizações e definiu como principais 
atividades de administração as seguintes ações: planejar, organizar, comandar, 
coordenar e controlar. 
Esse autor demonstrou que é importante para as empresas darem 
especial atenção às estratégias e à liderança, e ainda que seus princípios 
poderiam ser utilizados por quaisquer segmentos econômicos, fossem 
indústrias, comércios, órgãos públicos ou outros. 
Fayol estabeleceu que qualquer tipo de organização possui seis funções 
básicas, que, conforme citado por Chiavenato (2000, p. 12), estão resumidas na 
Tabela 1: 
Tabela 1 – Funções básicas de uma organização, segundo Fayol 
Funções técnicas Relacionadas diretamente à produção, tanto de 
bens como de serviços 
Funções comerciais Relacionadas a compras e vendas 
Funções financeiras Relacionadas à gestão de capitais 
Funções de segurança Relacionadas à proteção e preservação do 
patrimônio e das pessoas 
Funções contábeis Relacionadas a custos, estatísticas, balanços, 
inventários, registros 
Funções 
administrativas 
Relacionadas à integração das cinco funções 
anteriores, ou seja, responsável por coordenar e 
sincronizar todas as funções, estando acima 
delas. 
Fonte: Chiavenato, 2000, p. 12. 
 
 
5 
Chiavenato (2000, p. 12) explica os seis elementos da administração 
considerados por Fayol, que estão resumidos na Tabela 2: 
Tabela 2 – Elementos da administração segundo Fayol 
Planejar Visualizar, projetar o futuro por meio de planos e programas de 
ação 
Organizar Integrar os aspectos físicos, materiais e sócias da organização 
Comandar Dirigir e orientar o pessoal 
Coordenar Harmonizar, unir, ligar atos e esforços coletivos 
Controlar Averiguar que tudo esteja de acordo com regras 
preestabelecidas e ordenadas. 
Fonte: Chiavenato, 2000, p. 12. 
Mais tarde, outros autores alteraram o processo administrativo 
estabelecido por Fayol, cada qual a seu modo. Fayol propôs 14 princípios ou leis 
universais relevantes em diversas situações em que se encontre o 
administrador. Desses 14, Chiavenato (2000, p. 14) apresenta os seis mais 
conhecidos, que estão resumidos na Tabela 3: 
Tabela 3 – Princípios básicos de Fayol 
Princípio da divisão 
do trabalho 
Trata-se do princípio da especialização básica 
para a eficiência das pessoas. Refere-se à 
designação de tarefas pertinentes a cada um dos 
órgãos componentes da estrutura organizacional 
Princípio da 
autoridade e 
responsabilidade 
Entende-se como autoridade o poder que vem da 
posição ocupada por uma pessoa, do direito de dar 
ordens e do poder de esperar obediência. 
Responsabilidade é uma consequência da 
autoridade, por isso as duas devem estar juntas e 
equilibradas 
Princípio da unidade 
de comando 
Trata-se do princípio da autoridade única, ou seja, 
cada subordinado só deve receber ordens de um 
único superior 
 
 
6 
Princípio da 
hierarquia ou cadeia 
escalar 
A autoridadedeve apresentar-se em uma escala 
hierárquica, de modo que cada nível hierárquico 
esteja subordinado ao nível hierárquico superior 
Princípio da 
departamentalização 
A divisão do trabalho leva à diferenciação de 
tarefas e à especialização gera fragmentação. Por 
isso a necessidade de agrupar aqueles que atuam 
num mesmo processo em unidades específicas 
Princípio da 
coordenação 
Disposição ordenada do empenho da organização, 
com objetivo de alcançar unidade de ação na 
conquista de um fim comum 
Fonte: Chiavenato, 2000, p. 14. 
Os outros princípios que compõem o conjunto dos 14 são: 
 Princípio da disciplina 
 Princípio da subordinação dos interesses individuais ao interesse geral 
 Princípio da remuneração do pessoal 
 Princípio da ordem 
 Princípio da equidade 
 Princípio da estabilidade do pessoal 
 Princípio da iniciativa 
 Princípio do espírito de equipe 
Desse modo, Fayol apresentou uma teoria prescritiva e normativa, 
buscando a eficiência nas organizações. Na prática, seu estudo estrutural vem 
sendo modificado e adaptado até hoje de acordo com necessidades específicas 
de cada organização. 
1.4 Elton Mayo, Kurt Lewin e a Escola humanista 
Bem diferente das teorias de Taylor e Fayol, a abordagem humanística, 
que surgiu a partir da Escola das relações humanas com Elton Mayo (1880-1949) 
e Kurt Lewin (1890-1947), teve um cunho democrático, que buscava humanizar 
a administração. Baseava-se na psicologia e sociologia industrial e apontou 
conceitos importantes como organização informal, dinâmica de grupo, 
motivação, comunicação, incentivos sociais, liderança, entre outros. 
 
 
7 
Um marco importante na teoria humanística foi a experiência de 
Hawthorne (1927-1932), com base na qual foram realizadas inúmeras pesquisas 
dentro das empresas com o intuito de comprovar cientificamente as conclusões 
e afirmações do ponto de vista de diversos teóricos que comungavam das ideias 
da Escola das relações humanas. Foi uma contribuição fundamental para o início 
dos estudos de gestão de pessoas e serve como base para a atual gestão de 
pessoas. 
TEMA 2 – NOVAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
2.1 Teoria X e Teoria Y 
Elaboradas por Douglas MC Gregor em 1960, as teorias X e Y se 
contrapõem porque a Teoria X representa uma visão autocrática da 
administração, com ênfase nas tarefas, enquanto que a Teoria Y consiste numa 
visão mais democrática e liberal, com ênfase nas relações humanas. 
As diferenças entre a teoria X e teoria Y, apresentadas por Knapic (2011, 
p. 32-34) estão sintetizadas na Tabela 4: 
Tabela 4 – Teorias X e Y 
Teoria X Teoria Y 
 O homem é motivado pelo seu 
salário, por incentivos financeiros 
 O homem tem uma atitude de 
dependência, precisa ser 
motivado e controlado pela 
empresa 
 Os interesses do homem não 
devem ser considerados, suas 
emoções são irracionais 
 O homem é preguiçoso e deve ser 
estimulado 
 O objetivo individual geralmente 
se opõe aos objetivos da empresa 
 O esforço físico e mental do 
trabalho não é necessariamente 
um desprazer, pode ser uma 
satisfação 
 O homem tem um autocontrole e 
uma autodireção do seu trabalho a 
serviço da empresa 
 O homem vai em busca de 
responsabilidades. A falta de 
ambição e o desejo de segurança 
são consequências da experiência 
de vida, e não inerentes a cada 
um 
 
 
8 
 O homem é incapaz de 
autocontrole e disciplina 
 O homem prefere ser liderado, 
não gosta de responsabilidades e 
não tem ambições 
 O homem deixa-se enganar com 
facilidade por pessoas mal-
intencionadas 
 O homem busca segurança, 
resiste às mudanças 
 O homem tem criatividade e 
imaginação na solução de 
problemas 
 O potencial intelectual do homem 
médio é parcialmente utilizado 
 
Fonte: Knapic, 2011, p. 32-34. 
Entendemos que, na teoria X, a administração é que dirige as pessoas, 
incentivando e controlando suas tarefas como único meio de alcançar os 
resultados esperados pela organização, recompensando, punindo, persuadindo, 
pois vê o homem como um ser passivo. Por outro lado, a teoria Y é uma 
concepção moderna da administração, fundamentada na teoria da motivação 
humana e com foco nos objetivos e não no controle das pessoas. Na teoria X, 
administrar implica busca oportunidades, desenvolvimento, remoção de 
obstáculos e incentivo ao crescimento pessoal. 
2.2 Teoria geral dos sistemas 
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) concebeu o termo teoria geral dos 
sistemas no início da década de 1920, no intuito de descrever as principais 
características das organizações como sistemas, comparando-as com 
organismos vivos. A partir de então, a teoria geral dos sistemas vem se 
modernizando com a contribuição de inúmeros autores, inclusive os atuais. 
De acordo com Paranhos (2012, p. 21), a expansão dessa teoria deu-se 
em razão de que “sistemas aparentemente diferentes possuem a mesma lei 
matemática de organização”, sejam sistemas biológicos ou sociais. Nas 
organizações, a teoria geral dos sistemas deixa claro que há interdependência 
entre indivíduos e os “diversos setores da empresa e, ao mesmo tempo, o fato 
de o sucesso de um setor não garantir o sucesso do todo”. 
 
 
 
9 
2.2.1 Pensamento linear e pensamento sistêmico 
O pensamento linear (também conhecido como linear-cartesiano) é o 
modo mais comum de pensar. Segundo Paranhos (2012, p. 22), na 
impossibilidade de enxergar o sistema completo, temos a tendência de usar o 
pensamento linear frente a um problema porque é o modo mais simples, porém 
“o problema visto de forma linear tende a se repetir, pois, na maioria das vezes, 
dessa forma não se consegue atingir a causa raiz, ou seja, a verdadeira causa 
do problema”. 
Na lógica do pensamento linear acontece o seguinte: 
1. Divide-se o problema em partes 
2. Analisa-se cada parte separadamente 
3. Faz-se a classificação de cada parte 
Assim, notamos que o pensamento linear fragmenta e reduz o problema 
ou objeto em estudo, de modo que ele se torna invisível, porque está tão dividido 
que perde o sentido, perdemos a noção do todo. Por exemplo, em uma empresa 
está havendo uma série de reclamações dos clientes devido a atrasos nas 
entregas. Dá para detectar a raiz do problema? Sim. Dá para encontrar uma 
solução para o problema usando o pensamento linear? Sim também. No entanto, 
quando conhecermos e aplicarmos o pensamento sistêmico, veremos que os 
resultados serão muito mais efetivos. 
O pensamento sistêmico conduz a decisões mais eficientes e eficazes 
porque articula as partes, minimiza as distâncias e as diferenças entre as partes, 
permitindo que consigamos pensar a totalidade (ou melhor, o sistema), sem 
deixar de visualizar cada um dos elementos que a compõem. No pensamento 
sistêmico, das partes interligadas há possibilidades de novas ideias, o que no 
pensamento linear seria impossível. 
Isso ocorre porque, no pensamento sistêmico, a análise de um problema 
ou de um objeto é realizada em partes separadas, mas sem deixar de 
estabelecer a sua relação com a totalidade. Além disso, é preciso notar que o 
todo (ou o sistema) contém relações que nem sempre estão nas partes. Desse 
modo, analisar as partes separadamente nos possibilita conhecer algo; analisar 
as partes de modo sistêmico (no todo) nos possibilita conhecer melhor, com mais 
profundidade e melhor entendimento. 
 
 
10 
Paranhos (2012, p. 23) explica que o pensamento sistêmico é muito útil 
na administração, principalmente no processo decisório. Um exemplo disso é 
que, “ao tomar uma decisão envolvendo um setor, faz sentido pensar que aquela 
terá um reflexo na organização inteira e não apenas neste”. 
Pensar de forma sistêmica é de extrema importância para o administrador. 
Segundo Paranhos (2012, p. 23), “possuindo a competência e desenvolvendo a 
habilidade de aplicá-lo, o administrador consegue estabelecer inter-relações em 
situações de decisão que outros não veem”, o que é umdiferencial para o 
administrador. 
Considerando um problema de modo sistêmico, seremos capazes de 
escolher a solução mais apropriada, mais eficaz e mais durável, porque 
conseguimos estabelecer uma visão global, estratégica, não de problemas 
isolados. 
TEMA 3 – PRODUÇÃO COMO SISTEMA 
Se conseguirmos ver as organizações – mais especificamente, a empresa 
onde trabalhamos – como um sistema dinâmico, composto por pessoas agindo 
de acordo ou desacordo com regras formais e informais, conseguiremos 
entendê-la com mais facilidade. 
Paranhos (2012, p. 31) explica que, se numa fábrica, considerarmos o 
fluxo de produção como um sistema e que todas as partes que o compõem 
estejam absolutamente integradas, haverá êxito no alcance dos objetivos. Caso 
contrário, havendo “mau funcionamento ou o excesso de uma das partes”, todo 
o sistema será afetado. Daí a necessidade de “mecanismos autocontroladores 
que proporcionem feedback (realimentação) entre as partes, para que seja 
possível a correção do rumo” (Paranhos, 2012, p. 31). 
Paranhos (2012, p. 31) dá o seguinte exemplo: uma fábrica que obtém 
matéria-prima do fornecedor e a converte em produto, em seguida entrega esse 
produto para o cliente e compõe um sistema em que essas três partes interagem 
entre si. O mercado consumidor fornece informações que realimentam o sistema 
de modo a corrigir possíveis desvios. É um ciclo contínuo, sem fim. 
 
 
 
11 
A Figura 1 ilustra bem esse sistema. 
Figura 1 – Produção como sistema 
 
Fonte: Paranhos, 2012, p. 32. 
3.1 Aplicando o raciocínio sistêmico na administração 
Os sistemas são compostos tanto de elementos concretos quanto de 
elementos não concretos. Elementos concretos são os seguintes: instalações 
físicas, equipamentos, materiais, máquinas, entre outros. Elementos abstratos 
são regras, políticas, normas, procedimentos, até mesmo o clima organizacional. 
Todas as organizações que conhecemos devem ser analisadas como 
sendo sistemas abertos porque interagem constantemente com o meio em que 
estão inseridas. Desse modo, notamos que acontecimentos internos e externos 
se influenciam reciprocamente. 
De acordo com Paranhos (2012, p. 32), o raciocínio sistêmico é utilizado 
“tanto no enfoque macro, com a empresa como um grande sistema, como em 
relação a cada um de seus elementos interagindo entre si”, conforme mostra a 
Figura 1. Também é utilizado de modo subjetivo, como “método de raciocínio de 
base científica, estatística e lógica, que baliza o administrador na sequência 
racional de seus pensamentos”. 
O raciocínio sistêmico deve ser a base para a tomada de decisões no 
ambiente organizacional, pois pessoas em cargos de responsabilidade que 
efetivamente dominam e praticam o raciocínio sistêmico buscam o entendimento 
de todos “os elementos do sistema, sua interação e a relação de causa e efeito 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fornecedor: 
Matéria-prima 
Processo 
produtivo 
 
 
 
 
Engenharia de 
produto 
Produtos ou 
serviços: 
cliente 
Feedback do cliente 
Feedback para o fornecedor 
 
 
12 
em qualquer situação” (Paranhos, 2012)., tanto em eventuais problemas quanto 
em análises de possíveis projetos e, consequentemente, na gestão do processo 
como um todo. 
Segundo Paranhos (2012, p. 32), “o raciocínio sistêmico, embora seja 
nato em muitas pessoas, pode também ser adquirido, sistematizado por meio de 
métodos”. Desse modo, gestores podem desenvolver essa habilidade por meio 
de treinamentos teóricos e práticos. O importante é que o pensamento sistêmico 
seja um hábito, provocando um jeito novo e diferente de visualizar as situações, 
devido a uma busca contínua pelas relações de causa e efeito. 
Paranhos (2012, p. 34) diz que gestores com visão sistêmica levam 
vantagem sobre os outros, pois veem “sempre o todo e as interações de suas 
partes”. Assim, são capazes de “prever as possíveis consequências de suas 
decisões – impactos positivos e negativos e focos de falhas no sistema”. 
Quando há um problema e o gestor quer saber de imediato QUEM foi que 
cometeu o erro, esse gestor com certeza não tem a habilidade do pensamento 
sistêmico, por isso está buscando culpados, o que caracteriza um tipo de 
raciocínio linear. Gestores com raciocínio sistêmico buscam as causas e os 
efeitos dentro do sistema e nunca culpados. 
Há diversas formas de se analisar de forma sistêmica uma determinada 
situação, a fim de encontrar causas. Uma delas é o Método 6Ms, também 
chamado de espinha de peixe ou método Ishikawa. 
3.2 Método 6Ms 
Certas variáveis são comuns a quaisquer processos produtivos, por isso 
precisam ser analisados sempre que ocorra um problema. Segundo Paranhos 
(2012, p. 35-38), são elas: 
1. Mão de obra – geralmente é apontada como sendo responsável pela 
maioria dos erros. No entanto, devem-se considerar as reais causas 
nessa variável que são: falta de treinamento adequado, não adaptação, 
tipo físico inadequado para a atividade, falta de competências e 
habilidades específicas para determinada função; 
2. Material – essa variável precisa ser analisada com muita atenção, 
levando-se em consideração a qualidade do material ou matéria-prima 
utilizada, as especificações do material em conformidade com o uso, as 
 
 
13 
condições de armazenagem dos materiais obedecendo as especificações 
do fornecedor, entre outros. 
3. Máquina – essa é a variável que identificamos com mais facilidade, por 
apresentar sinais bem visíveis quando há problemas, por isso a 
necessidade de estar atento às devidas manutenções. 
4. Meio ambiente – dividido em meio ambiente físico: local onde as 
atividades são realizadas e meio ambiente organizacional: relacionado ao 
clima organizacional, à percepção das pessoas em relação manifestações 
sociais positivas e negativas. 
5. Medição – também chamada de medida, analisa como são realizadas as 
devidas medidas ou medições. É uma variável mais difícil de ser 
detectada, por isso causa perdas de material e de tempo. 
6. Método – são os métodos e procedimentos aplicados em cada atividade 
específica. 
A Tabela 5 apresenta alguns questionamentos que devem ser feitos para 
se identificar as possíveis causas dos problemas, de acordo com Paranhos 
(2012, p. 35-38): 
Tabela 5 – 6Ms 
Mão de obra  O operador é qualificado para executar o processo? 
 Houve seleção adequada em função da complexidade da tarefa? 
 O operador está treinado ou apenas foi colocado ao lado de um 
funcionário mais experiente para aprender a operar o equipamento, 
correndo o risco de serem repassados vícios de operação? 
 O operador possui as experiências necessárias, compatíveis com a 
tarefa? 
 Os padrões de execução estão disponíveis de forma clara, e o 
operador consegue entendê-los normalmente? 
 Os padrões de não conformidade foram informados? 
 As condições de trabalho são adequadas para a perfeita execução do 
processo? 
 O operador sabe manejar os instrumentos de medida? 
 Existe perfeito entendimento das instruções de medição e dos 
instrumentos adequados? 
 Como estão os aspectos físicos: ventilação, temperatura, ruído e 
poeira em suspensão? 
 
Material  Existem erros de classificação? 
 Existem erros de especificação – o material foi especificado errado? 
 O material está em conformidade com o que foi especificado? 
 Tem problemas com relação a densidade, textura, tratamento térmico, 
acabamento ou outros? 
 O corte está correto? 
 
 
14 
 Possui rebarbas que podem alterar uma peça precisa ou que podem 
machucar as mãos do operador? 
 
Máquina  A máquina atende às necessidades de tolerância? 
 A máquina atende à capacidade do processo? 
 A máquina está em perfeitas condições ou possui folgas e o operador 
precisa pilotar a máquina compensando-as com manobras? 
 A máquina possui nível normal de vibração e de ruído? 
 O layout é adequado, com espaço suficiente para ser feita manutenção 
com facilidade?Meio ambiente 
Físico 
 
 
 
 
 
 
 
 
Meio ambiente 
Organizacional 
 A temperatura ambiente afeta as peças que estão sendo executadas? 
 A ventilação influi no processo? 
 A sujidade do ambiente afeta o processo? 
 A iluminação é adequada para a execução do processo e das 
medições? 
 A umidade do ambiente afeta o produto que está sendo trabalhado? 
 
 O gerente entende o processo como um sistema e está preparado para 
administrá-lo? 
 As orientações são corretas para o operador? 
 O supervisor é qualificado para administrar pessoas e processos? 
 O clima organizacional é saudável? 
 Os conflitos são resolvidos de forma justa? 
 Existem pressupostos pessoais negativos por parte da supervisão? 
 As diferenças de raça, religião e opção sexual são respeitadas? 
 Existem condições físicas e psicológicas para o trabalho de portadores 
de necessidades especiais? 
 
Medição  As instruções de medição estão corretas? 
 As instruções foram feitas de tal forma que permitam o perfeito 
entendimento do operador? 
 Os instrumentos são corretos ou adequados para as condições 
exigidas pelo projeto da peça? 
 O erro do instrumento está de acordo com a tolerância do projeto? 
 Os instrumentos estão calibrados adequadamente? 
 Existe um plano de calibração na periodicidade exigida que represente 
garantia para o processo? 
 Os instrumentos possuem identificação clara da próxima data de 
calibração, para que o operador possa, na data, enviar o instrumento 
para o laboratório, para que seja calibrado e reposto em operação? 
 
Método  A sequência do método está correta? 
 Os padrões foram bem estabelecidos e estão claros para quem vai 
executar o processo? 
 O método é seguro? 
 Os instrumentos foram especificados corretamente e de acordo com 
as tolerâncias exigidas? 
 O método garante a qualidade do produto? 
 O método garante a eficiência do processo? 
 O layout da área de trabalho foi bem estudado? 
 O operador tem espaço, materiais, instrumentos e dispositivos 
suficientes para trabalhar? 
 
 
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 Os dispositivos e as ferramentas são adequados à execução da 
operação ou são improvisados pelo próprio operador, para que possa 
realizar a atividade? 
 
Fonte: Paranhos, 2012, p. 35-38. 
Aplicando a técnica dos 6Ms, podemos montar o Diagrama de Ishikawa 
ou espinha de peixe, conforme mostra a Figura 2. 
Figura 2 – Diagrama de Ishikawa (6Ms) 
 
Fonte: Assis, 2015. 
Existem ainda outros métodos de análise de causas de problemas, por 
exemplo, a técnica dos 5 porquês e o diagrama de Pareto, que vamos estudar 
em aula posterior, que será inteiramente dedicada à qualidade. 
TEMA 4 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Em administração, incluindo administração da produção, utilizamos com 
frequência o termo estrutura organizacional. Trata-se de como a empresa é 
organizada/estruturada, como são divididas as atividades. Essa divisão é 
organizada com o objetivo de atingir objetivos que são específicos para cada tipo 
de organização. É comum que a estrutura organizacional seja representada por 
um organograma, semelhante ao mostrado na Figura 3. 
 
 
 
 
 
16 
Figura 3 – Exemplo de organograma 
 
Fonte: Estrutura..., 2012. 
No entanto, quando falamos em estrutura organizacional, não podemos 
nos limitar ao organograma, embora ele seja essencial. Temos que entender 
também como impacta na nossa empresa a interação entre estrutura 
organizacional formal e estrutura organizacional informal. 
Na nossa disciplina, vamos dar mais ênfase à estrutura organizacional 
formal, embora não possamos jamais desconsiderar a força e a importância da 
estrutura organizacional informal na produtividade da empresa, porque ela é 
resultado das interações sociais de todos aqueles que fazem parte do ambiente, 
apresenta relações que independem do organograma, por serem 
comportamentos típicos da natureza humana. Assim, a estrutura organizacional 
informal acontece espontaneamente no convívio entre as pessoas, e isso não é 
documentado nem possui regras estabelecidas formalmente. Toda organização, 
inevitavelmente, tem uma estrutura informal, a qual é resultado das 
necessidades sociais e pessoais de seus colaboradores. 
4.1 Estrutura organizacional formal 
Como o próprio termo esclarece, a estrutura organizacional formal está 
documentada, formalizada, representada pelo organograma da empresa e 
mostrando as relações entre níveis hierárquicos e departamentos. Não nasce 
espontaneamente, mas com base em um planejamento para atingir os objetivos 
organizacionais. 
 
 
17 
Uma estrutura organizacional dividida por departamentos, como 
exemplificado na Figura 3, segundo Paranhos (2012, p. 46), “ocasiona fluxos de 
processos verticais dentro do departamento (do nível operacional para o de 
coordenação e vice-versa), são os chamados fluxos funcionais”. Para o cliente, 
o fluxo que interessa é o horizontal, “que atravessa a organização e vai desde o 
processo de consecução da venda até a entrega final do produto – a este 
denominamos de macrofluxo principal” (Paranhos, 2012, p. 46), conforme ilustra 
a Figura 4. 
Figura 4 – Macrofluxo e fluxos funcionais 
 
Fonte: Paranhos, 2012, p. 51. 
Já no sentido vertical, a empresa está organizada em níveis hierárquicos, 
o que possibilita a sua direção, coordenação e liderança visando atingir os 
objetivos traçados. As empresas de quaisquer segmentos necessitam, no 
mínimo, “de dois níveis hierárquicos: o operacional e o estratégico ou alta 
administração” (Paranhos, 2012, p. 46). 
No nível operacional, as tarefas são executadas, são utilizadas técnicas 
para transformar recursos em produtos ou serviços. De acordo com Paranhos 
(2012, p. 46), “neste nível estão os técnicos que planejam, programam, 
transformam e controlam os recursos por meio de processos produtivos”. 
Incluem-se no nível operacional a operação de máquinas, linhas de montagem, 
estocagem, manutenção de máquinas, entre outros. “É o mundo das coisas 
materiais, da racionalidade técnica, das medições precisas, das decisões 
 
 
18 
técnicas, da transformação de matérias-primas, das rotinas operacionais” 
(Paranhos, 2012, p. 46). 
No nível estratégico, está a direção da empresa, em que as decisões 
sobre o futuro da empresa são tomadas. Geralmente ocupam cargos no nível 
estratégico diretores, executivos, proprietários da empresa. Segundo Paranhos 
(2012, p. 46-47): 
O sistema é analisado como um todo, em relação às informações do 
ambiente externo, e os executivos planejam os rumos e decidem 
assuntos que afetam a sobrevivência e o crescimento da empresa, 
como: mudanças de direção estratégica; lançamento de novos 
produtos; nível de rentabilidade; ampliação do parque de máquinas e 
demais objetivos empresariais. 
O nível estratégico atua mais focado nas ideias do que no concreto; os 
executivos analisam constantemente cenários externos como economia e 
mercado, “fazem extrapolações, criam novas estratégias, ou seja, trabalham 
com a racionalidade de forma abstrata” (Paranhos, 2012, p. 47). 
Em empresas de pequeno porte (numa empresa familiar, por exemplo), 
as mesmas pessoas podem ocupar simultaneamente cargos nos níveis 
operacional e estratégico. Mas, de acordo com Paranhos (2012, p. 47), conforme 
a empresa vai crescendo, o grau de complexidade aumenta, sendo 
indispensável “delegar responsabilidades para outras pessoas, pois com o 
aumento do volume de produção surgem novos processos e decisões a serem 
tomadas”. Em muitos casos, passa a existir, entre os níveis operacional e o 
estratégico, um nível intermediário ou gerencial. 
O nível gerencial tem o papel de integrador entre os outros dois níveis, 
fica posicionado no meio de ambos. Ocupa-se em “traduzir estratégias em 
objetivos operacionais e lidar com problemas do ambiente operacional, 
transformando-os em decisões executivas” (Paranhos, 2012, p. 47). 
TEMA 5 – SERVIÇOS QUE DÃO SUPORTE À PRODUÇÃO INDUSTRIAL 
É bastante comumhoje utilizarmos dentro das indústrias o termo cliente 
interno, principalmente grandes organizações dentro das quais existem 
gerências, seções, células ou departamentos que exercem atividades de suporte 
que podem ser vistas como serviços, qualificando um vínculo cliente-fornecedor 
interno. Corrêa e Caon (2002, p. 28) afirmam que “a boa gestão dessa relação 
pode contribuir com a quebra das barreiras organizacionais, gerando a 
 
 
19 
integração das diversas funções da empresa e concorrendo para o atingimento 
de seus objetivos estratégicos”. 
Um exemplo é o setor de recursos humanos, que realiza serviços de 
recrutamento, seleção, treinamento, de acordo com solicitações de outros 
setores da mesma empresa, os quais são seus clientes internos. 
Corrêa e Caon (2002, p. 29) listam as atividades de recursos humanos 
junto aos seus clientes internos: 
 Interpretação das necessidades de um cliente interno [...], 
traduzindo-as em especificações das aptidões necessárias para 
ocupar determinado cargo; 
 Identificação de candidatos com a atitude e as competências 
certas para ocupar a vaga; 
 Desenvolvimento e aplicação de métodos de avaliação, 
motivação e recompensa; 
 Treinamento do novo funcionário nas atividades de seu novo 
cargo (por meio de seus próprios recursos ou por intermédio de uma 
empresa especializada, a qual deve ser identificada, contratada, 
avaliada), entre outras. 
São estabelecidos requisitos de qualidade para cada uma das atividades 
acima citadas, bem como prazos e custos. Dentro da mesma empresa, clientes 
internos diferentes demandam níveis diferentes de serviços do setor de RH. Por 
exemplo, o setor de operações precisa de rapidez no atendimento quando 
solicita novos funcionários devido a uma necessidade de aumento da produção; 
já para o setor de manutenção, num dado momento, pode ser mais importante 
selecionar com critério um especialista em manutenção de certo tipo de 
equipamento. 
Outro exemplo de serviço que dá suporte à produção industrial é o setor 
de manutenção, o qual realiza reparos, avalia o funcionamento das máquinas, 
faz limpeza e troca de componentes etc. com o objetivo de otimizar o 
funcionamento de máquinas e equipamentos para a produção, garantindo que 
estes estejam sempre disponíveis e em perfeito estado. Assim, a qualidade do 
serviço prestado está na agilidade de atender quando solicitado, na competência 
dos técnicos e na redução de custos para a empresa. Segundo Corrêa e Caon 
(2002, p. 29), “a qualidade dos serviços e bens físicos produzidos, os tempos 
envolvidos na produção e a confiabilidade desses tempos, entre outros, 
dependem, em certo grau, do desempenho do setor de manutenção”. 
O setor de marketing também é outro exemplo, porque divulga 
informações sobre a empresa e seus produtos, identifica as necessidades dos 
consumidores e as traduz em especificações para o produto. Também contribui 
 
 
20 
com estratégias que direcionam a atuação da produção e outros setores da 
organização. O setor de marketing trabalha tanto com clientes externos quanto 
com clientes internos. 
Além desses, ainda há muitos outros, dependendo das necessidades de 
cada empresa. Outros setores como logística, engenharia, pesquisa e 
desenvolvimento compõem uma rede de fornecedores e clientes de serviços e 
são fundamentais para o desempenho da organização. 
Analisando a organização de modo sistêmico, percebemos que qualquer 
indústria necessita de serviços para que alcance a tão esperada lucratividade. 
Corrêa e Caon (2002, p. 32) dizem que “serviços prestados com qualidade levam 
a empresa a ganhar mais dinheiro, aumentar a lucratividade no curto e longo 
prazo e, por conseguinte, aumentar o valor futuro da empresa”. 
O setor de serviços, desde os anos 1960, vem crescendo na participação 
da economia da maior parte dos países e é o principal gerador de receitas. Tanto 
quando atua como suporte como quando em organizações essencialmente de 
serviços. Hoje têm sido comuns comum, e estão aumentando cada vez mais, as 
empresas que são basicamente prestadoras de serviços e atuam como terceiras 
dentro de indústria, por exemplo, empresas de manutenção, logística interna e 
externa, marketing e outras. Mas não podemos nos restringir somente a serviços 
como suporte da produção industrial, pois há um vasto segmento terciário 
movimentando a economia, e nem sempre diretamente relacionado à indústria. 
São os diversos serviços relacionados a saúde, lazer, cultura, educação, 
transportes e tantos outros. 
Desse modo, verificamos que, para o gestor da produção industrial, é 
importante ter conhecimentos em administração de operações, porque muitas 
vezes estará à frente de uma organização não industrial, mas de serviços. Por 
isso, deve estar atento às diferenças e semelhanças, bem como estar atento a 
métodos e estratégias voltadas para a produtividade e lucratividade da 
organização. 
FINALIZANDO 
Estudamos nesta aula que produção envolve o setor industrial e de 
serviços e que, para contribuir positivamente na economia das nações, torna-se 
necessário a constituição de empresas nos setores industrial e de serviços que 
sejam planejadas e organizadas de forma a obter produtividade e lucratividade. 
 
 
21 
Vimos que, desde o início do século XX, vários estudos foram realizados 
dentro de organizações industriais e de serviços, que contribuíram para a 
elaboração de diferentes modelos de gestão, tais como a administração 
científica de Taylor, os estudos estruturais de Fayol, a Escola das relações 
humanas, Teoria X e Teoria Y e Teoria geral dos sistemas. 
Também comentamos sobre pensamento linear e pensamento sistêmico, 
enfatizando a importância do pensamento sistêmico para a tomada de decisão 
porque permite pensar a totalidade (ou melhor, o sistema), sem deixar de 
visualizar cada um dos elementos que a compõem. 
Estudamos a produção um sistema dinâmico, composto por pessoas 
agindo de acordo ou desacordo com regras formais e informais, e que os 
sistemas são compostos tanto de elementos concretos quanto de elementos não 
concretos. Como método para aplicação do raciocínio sistêmico, estudamos o 
6Ms, que busca analisar causas do problema avaliando as condições da mão de 
obra, material, máquina, meio ambiente, medição e método. 
Discorremos também sobre a estrutura organizacional, destacando a 
estrutura formal e seus níveis: estratégico, gerencial e operacional. Por último, 
comentamos sobre a importância de serviços que dão suporte à produção 
industrial. 
 
 
 
 
22 
REFERÊNCIAS 
ASSIS, B. O diagrama de Ishikawa para o consultório. Laudonline, 10 fev. 2015. 
Disponível em: <http://laudonline.com/blog/o-diagrama-de-ishikawa-para-o-
consultorio/>. Acesso em: 4 jul. 2018. 
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: 
Makron Books, 2000. 
CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de serviços: lucratividade por meio de 
operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002. 
ESTRUTURA organizacional – organograma. Ventil Manetti, 2012. Disponível 
em: <http://ventilmanetti.ind.br/organograma.php>. Acesso em: 4 jul. 2018. 
JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviços. São 
Paulo: Atlas, 2002. 
KNAPIC, J. Gestão de pessoas e talentos. 3. ed. Curitiba: Ibpex, 2011. 
PARANHOS, M. Gestão da produção industrial. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
VETORAZZO, L.; PERRIN, F. Setor de maior peso no PIB, serviços caem com 
menor consumo de famílias. Folha de São Paulo, 7 mar. 2017. Disponível em: 
<http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2017/03/1864276-setor-de-maior-peso-
no-pib-servicos-caem-com-menor-consumo-de-familias.shtml>. Acesso em: 4 
jul. 2018.