Organizacao Sistemas e Metodos

Prévia do material em texto

ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS E MÉTODOS
Prof. ME. MARINA HELENA PEREIRA VIEIRA
Reitor
Márcio Mesquita Serva
Vice-reitora
Profª. Regina Lúcia Ottaiano Losasso Serva
Pró-Reitor Acadêmico
Prof. José Roberto Marques de Castro
Pró-reitora de Pesquisa, Pós-graduação e Ação Comunitária
Profª. Drª. Fernanda Mesquita Serva
Pró-reitor Administrativo
Marco Antonio Teixeira
Direção do Núcleo de Educação a Distância
Paulo Pardo
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico
B42 Design
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência. Informamos 
que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A 
violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Universidade de Marília 
Avenida Hygino Muzzy Filho, 1001 
CEP 17.525–902- Marília-SP
Imagens, ícones e capa: ©envato, ©pexels, ©pixabay, ©Twenty20 e ©wikimedia
G915b Sobrenome, Nome autor
 Titulo Disciplina [livro eletrônico] / Nome completo autor. - 
Marília: Unimar, 2020.
 PDF (XXX p.) : il. color.
 ISBN XXX-XX-XXXXX-XX-X
 1. palavra 2. palavra 3. palavra 4. palavra 5. palavra 6. 
palavra 7. palavra 8. palavra I. Título.
 CDD – 610.6952017
006 Aula 01:
015 Aula 02:
021 Aula 03:
032 Aula 04:
042 Aula 05:
051 Aula 06:
059 Aula 07:
068 Aula 08:
078 Aula 09:
088 Aula 10:
098 Aula 11:
107 Aula 12:
115 Aula 13:
124 Aula 14:
133 Aula 15:
143 Aula 16:
O contexto da Revolução Industrial 
Introdução à Organização, Sistemas e Métodos (OSM) 
Organização, Sistemas e Métodos (OSM): Definição e 
objetivos
Sistemas Administrativos 
Sistemas de Informações 
Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) 
Estrutura Organizacional 
Tipos de Estrutura Organizacional 
Hierarquia e Amplitude de Controle 
Liderança 
Comunicação 
Manuais Administrativos 
Balanced Scorecard (BSC) 
Análise SWOT 
Layout 
Benchmarking
Introdução
Caro aluno,
Seja muito bem-vindo à disciplina de Organização, Sistemas e Métodos (OSM), da
Universidade de Marília!
Iniciaremos nosso livro abordando o contexto da Revolução Industrial para situar como
as ferramentas de gerenciamento de processos tornaram-se tão relevantes para os
estudos e para a prática organizacional.
Dedicaremos algumas aulas para esclarecer o campo de atuação da OSM, seus
objetivos, definições e aplicações, para que você possa compreender como as
organizações buscam otimizar seus sistemas de gestão. Na mesma linha temática,
estudaremos os sistemas administrativos e as estruturas organizacionais.
Na sequência, apresentaremos a abordagem conceitual sobre os componentes e os
elementos que fazem o delineamento da estrutura organizacional, como os sistemas
administrativos, as formas de hierarquia e controle, a importância da liderança e
formas de comunicação.
Complementando a proposta do livro de fazer com que você se familiarize com o
assunto, vamos apresentar algumas técnicas, procedimentos e ferramentas que
auxiliam a área e os profissionais de OSM no estudo, levantamento de informações e
na busca de melhores resultados organizacionais.
Nesta disciplina, você também vai encontrar indicações de livros, sites, filmes e
materiais que podem tornar o estudo mais interessante através de leituras, pesquisas e
debates para enriquecer a sua aprendizagem.
Certamente você terá uma identificação maior com alguma área, mas lembre-se que
um bom profissional deve sempre ter um olhar sistêmico, ou seja, observar diferentes
situações ao mesmo tempo.
Os processos administrativos podem ter maior produtividade se estiverem
adequadamente sistematizados e com informações disponibilizadas para auxiliar o
processo de tomada de decisão, em todos os níveis. O objetivo dessa disciplina é
prepará-lo para realizar esses procedimentos.
4
Para você, bom estudo e que essa disciplina possa contribuir para seu crescimento
pessoal e profissional.
 
Professora Marina Helena Pereira Vieira
5
01
O contexto da 
Revolução Industrial
6
Caro aluno, o aumento de produtividade é um fator chave para melhorar a
competitividade de uma empresa, pois possibilita a produção de mais bens e amplia a
oferta de serviços com menos recursos, simplesmente utilizando-os de forma mais
inteligente.
Por isso, é importante aprender a enxergar os elementos dos sistemas e as
ferramentas adequadas que podem auxiliar no processo de melhoria de
produtividade, de gestão e consequentemente, dos resultados da organização.
Mas é importante lembrar que esse processo está inserido em um contexto histórico,
no qual as transformações produtivas foram as precursoras do surgimento das
diversas ferramentas que hoje conhecemos e embasam a estrutura de Organização,
Sistemas e Métodos (OSM).
Por isso, nesta primeira aula, retomaremos brevemente o surgimento das indústrias,
com o advento das revoluções industriais, e a Administração Científica, que são
fundamentais para a compreensão dos constructos teóricos dessa disciplina.
A Revolução Industrial
O século XVIII foi marcado pela primeira Revolução Industrial, caracterizada pela
substituição da força muscular pela força mecânica e tendo como ícones as máquinas
a vapor e os teares mecânicos.
Também nessa época surgem as primeiras máquinas capazes de usinar metais em
escala industrial, cujo princípio de funcionamento mecânico é semelhante ao que
encontramos nas máquinas atuais (SILVA, 2017).
No final do século XIX e início do século XX, a criação dos motores elétricos e à
combustão, e a construção de ferrovias marcam o início da segunda Revolução
Industrial.
7
Do ponto de vista dos meios de produção, as primeiras máquinas operatrizes
concebidas durante a primeira Revolução Industrial possibilitaram a construção de
máquinas maiores e com mais capacidade, e os motores elétricos passaram a
substituir os motores a vapor como força motriz.
Nessa época, também surgiram grandes mecanismos de manipulação e transferência
automática de produtos entre as várias etapas de produção, chamados de linhas
transfer, e que podem ser considerados os primeiros passos da automação das
linhas de produção.
Silva (2017) afirma que a sequência de produção nesse tipo de linha é fixa, e por isso
esse modelo de automação é chamado de automação fixa, em oposição à automação
flexível que surgiria posteriormente, durante a terceira Revolução Industrial.
Do ponto de vista organizacional, os princípios da Administração Científica de
Frederick Taylor impulsionaram a criação da linha de produção, na qual a
especialização das estações de trabalho e os movimentos dos operadores eram de
suma importância.
Do ponto de vista social, os grandes fluxos migratórios de pessoas da zona rural para
as cidades também marcaram a segunda Revolução Industrial.
8
É também importante destacar que toda a inovação tecnológica foi adotada não
somente para promover maior eficácia da produção, mas também para realizar a
dominação capitalista, à medida que as máquinas submeteram os trabalhadores a
formas autoritárias de disciplina e a uma determinada hierarquia.
9
TEMPOS Modernos. Direção de Charles Chaplin. Acesse o link:
Disponível aqui
Para que você compreenda melhor o contexto desse período, indicamos o
filme “Tempos Modernos”, de 1936 do cineasta britânico Charles Chaplin, em
que o seu famoso personagem "O Vagabundo" (The Tramp) tenta sobreviver
em meio ao mundo moderno e industrializado. O filme faz uma crítica à
segunda Revolução Industrial e ao contexto social que se delineava nesse
período. No filme, o personagem principal trabalha em uma fábrica em que
os princípios do Taylorismo são aplicados de forma obsessiva. Os
movimentos repetitivos e metas de produção crescentes levam o
personagem a um colapso nervoso. O curioso é que quase um século após
seu lançamento, a crítica ainda continua válida.
10
https://vimeo.com/46815391
O fim da Segunda Guerra Mundial é apontado, em muitas literaturas, como o fimda
segunda Revolução Industrial. Nessa época, os conceitos de Administração Científica,
a linha de produção de Henry Ford, as Teorias de Qualidade e Produtividade, e
técnicas de amostragem de William E. Deming, já haviam evoluído bastante.
Utilizando-se desses conceitos, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo dão origem ao Sistema
de Produção Toyota, que passa a ser chamado de Lean Manufacturing, ou Manufatura
Enxuta, a partir de 1990, quando Womack, Jones e Roos criam esse termo em seu livro
“A máquina que mudou o Mundo” (1990).
A Manufatura Enxuta é um conceito de organização dos elementos da manufatura
de forma a maximizar a eficiência dos processos, minimizar os desperdícios e
concentrar os recursos em atividades que efetivamente gerem valor ao cliente. Muitas
das ferramentas desenvolvidas nesse período serão tratadas com mais detalhes
nessa disciplina.
A segunda metade do século XX dá origem à terceira Revolução Industrial, cuja
principal característica foi o uso de computadores para controlar máquinas e integrar
processos. Uma das grandes mudanças desse período foi a integração dos
computadores às máquinas operatrizes e o surgimento dos primeiros robôs
industriais.
11
Computadores integrados à manufatura
Fonte: Pexels.
Surge, então, a automação flexível, que permite alterar a sequência de produção
rapidamente com baixo custo, por meio de robôs, linhas programáveis, técnicas de
engenharia e manufatura auxiliadas por computador (sistemas CAD/CAM), além de
sistemas de controle e programação da produção (ERP, MES, CAPP).
Em 2011, durante a feira de Hannover, foi cunhado o termo Indústria 4.0, referindo-se
à quarta Revolução Industrial. Esse termo se refere a uma série de mudanças em
curso na forma como as fábricas produzem bens, como trabalhamos e como nos
comunicamos e nos relacionamos. O elemento marcante dessas alterações é a
integração de tecnologias relacionadas a objetos (físico), informações (digital) e ao
homem (biológico).
A quarta revolução industrial, que terá um impacto mais profundo e exponencial, se
caracteriza, por um conjunto de tecnologias que permitem a fusão do mundo físico,
digital e biológico. Klaus Schwab, diretor e fundador do Fórum Econômico Mundial, diz
que a Indústria 4.0 transformará fundamentalmente a forma como vivemos,
trabalhamos e nos relacionamos, portanto, é uma mudança de paradigma, não
apenas mais uma etapa do desenvolvimento tecnológico. Certamente, diante dessa
nova transformação, as relações humanas nas organizações sofrerão mutações que
deverão ser analisadas a seu tempo (VIEIRA, 2020).
12
Diante dessas informações que você leu sobre alguns dos impactos gerados
na sociedade pelas revoluções industriais e sobre a quarta Revolução
Industrial que está sendo formatada atualmente, reflita: que impactos as
novas tecnologias podem causar na sociedade e nos conhecimentos que
você deve ter ao longo de sua carreira?
Agora que retomamos o histórico e contexto das transformações que foram
delineando a estrutura das indústrias e das atuais organizações, veremos na próxima
aula como surgiu o conceito de Organização, Sistemas e Métodos (OSM) e a
importância dessa disciplina na formação de gestores e no cotidiano das
organizações.
13
Síntese da Revolução Industrial
Fonte: Elaborado pela autora, 2020
Até breve!
14
02
Introdução à Organização, 
Sistemas e Métodos (OSM)
15
Prezado aluno, na aula anterior, nós vimos brevemente como as mudanças industriais
transformaram o entendimento sobre a dinâmica das organizações. Com o
crescimento da indústria, do mercado de consumo e da complexidade das empresas,
foram surgindo problemas estruturais de difícil solução, desvios em relação aos
objetivos previamente estabelecidos, além de defasagem de técnicas e processos.
Esse contexto passou a exigir das organizações uma atitude de constante atenção aos
seus processos e controle interno sem, contudo, deixar de lado os anseios da
sociedade, que cada vez mais tem acesso a ações, estratégias e políticas das empresas
das quais são consumidores.
Esses fatores forçaram o surgimento de uma área de especialização entre as funções
administrativas, chamada Organização, Sistemas e Métodos (OSM). Assim, podemos
dizer que Organização, Sistemas e Métodos é uma área da administração que lida com
um conjunto de técnicas que tem como objetivo principal aperfeiçoar o
funcionamento das organizações.
A função de Organização e Métodos é reconhecida pelas siglas O&M (Organização e
Métodos); OSM (Organização, Sistemas e Métodos) e em algumas literaturas, por
SO&M (Sistemas, Organização e Métodos), e ela será o assunto desta aula. Vamos lá?
16
Breve Histórico da OSM
No decorrer da Era Industrial, estruturar uma organização era uma questão de colocar
as coisas em ordem, definir os recursos necessários, as pessoas responsáveis, tarefas
a serem executadas, relações de autoridade, responsabilidade, tomadas de decisão,
etc.. Esses processos eram realizados no contexto da velha abordagem de O&M, que
predominou até quase o final do século passado (CHIAVENATO, 2010).
A finalidade central da área era garantir a estabilidade de características burocráticas
da organização, como divisão do trabalho, especialização dos órgãos e pessoas,
hierarquias, regras e regulamentos, formalização das comunicações e procedimentos
sobre rotinas e tarefas. Segundo Curto-Junior (2011), a antiga área de Organização e
Métodos envolvia mais o aconselhamento e era muito isolada. Havia pouca
preocupação com “o que” fazer, e mais com o “como” fazer, a parte de formulários era
excessiva e se limitava ao desenho dos fluxogramas.
Contudo, na medida em que o mundo dos negócios ingressou na Era da Informação,
as finalidades da velha O&M tornaram-se obsoletas. Tornavam-se necessárias novas
configurações que possibilitassem uma formação mais participativa, flexível,
incentivadora e humana às empresas.
Assim, a O&M evoluiu e, como OSM, passou a ser orientada para o futuro, mais focada
no cliente que na própria organização, mais totalizante, sistêmica, criativa e inovadora;
e menos detalhista, conservadora e metódica. Portanto, a OSM pode ser considerada
mais planejada na estratégia, procurando utilizar os melhores métodos para alcançar
os objetivos da organização. Tem como finalidade auxiliar na elaboração e/ou
melhoria dos procedimentos, e usa como ferramentas nesse processo: organogramas,
formulários, fluxogramas, etc..
Assim, funciona como uma consultoria cujos objetivos principais são: eliminar o
supérfluo, otimizar os recursos das empresas e maximizar os resultados (CURTO-
JUNIOR, 2011).
17
Diferenças entre antigo conceito de O&M e a nova OSM
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
A especialidade de OSM
Segundo Chiavenato (2010), a área de OSM responde à incumbência de tornar a
empresa cada vez mais ágil, flexível, adaptável e rápida nas suas atividades. Trata-se
de uma área que está continuamente organizando e reorganizando a empresa, que
por sua vez constitui uma entidade viva, dinâmica e com desenvolvimento contínuo.
Esse é um caminho sem fim, no qual a criatividade e a inovação são ferramentas
indispensáveis para enfrentar a competição global.
A adaptabilidade e a flexibilidade organizacionais são os únicos meios capazes de
garantir a renovação e revitalização das organizações e por trás desses processos, está
a área de Organização, Sistemas e Métodos. Essa disciplina ou especialidade trata da
definição e do arranjo das principais características de todos os processos nas
organizações, na qual se integram três condições básicas: 
1. Organização: refere-se à estruturação da empresa, à definição das suas áreas
internas de atividade (departamentalização), à atuação de linha (órgãos diretamente
relacionados com os objetivos organizacionais) e de staff (órgãos de assessoria e apoio
interno aos órgãos de linha).
Também se relaciona aos canais internos de informação, grau de centralização/
descentralização do processo decisório, etc.. Nesse contexto, a palavra organização
significa o ato de organizar, estruturar,pôr em ordem, consolidar, atribuir autoridade
18
e responsabilidade, definir quem faz o quê e quais serão as tarefas relevantes e
essenciais para o negócio.
De forma mais abrangente, para Maximiano (2009), o termo organização é um sistema
de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo. O mesmo autor exemplifica
da seguinte forma:
[...] uma empresa organizada tem uma estrutura organizacional que
identifica as responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre
as pessoas que nela trabalham.
(MAXIMIANO, 2009 p.111)
A partir dessas informações podemos perceber que começa a se desenhar uma
estrutura com atribuição de tarefas e a necessidade da comunicação entre os
indivíduos. Esse acontecimento é indispensável para o desempenho das funções em
prol do resultado esperado e do controle das ações direcionadas para tomada de
decisões.
2. Sistemas: Para Maximiano (2009) “sistema é um conjunto de partes ou elementos
que formam um todo unitário ou complexo.” De forma um pouco mais completa,
Oliveira (2005) define sistema como um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que conjuntamente formam um todo unitário com determinado
objetivo e efetuam determinada função.
De maneira geral, os sistemas são caracterizados pelo conjunto de ações que se
completam entre si, de forma a produzir informações estruturadas para um
determinado fim. A principal base de um sistema corresponde a: entrada,
processamento e saída, que será melhor detalhada posteriormente.
Os sistemas permitem a agilidade das operacionalizações e auxiliam na redução de
desperdício. Isso pode ser traduzido em lucro e aumento da competitividade da
organização.
3. Métodos: De acordo com Paz (2015) os métodos são técnicas integradas que traçam
caminho lógico para realização de tarefas, definindo a melhor maneira de se fazer as
coisas, no sentido de economizar tempo, esforço e recursos, e consequentemente
melhorar a produtividade.
19
Nas organizações, podemos dizer que método é a forma utilizada para obter resultado
através de determinado processo. O método é a busca do conhecimento de forma
sistemática sob uma visão conceitual; poderíamos dizer que é o “como se faz algo”.
Assim, a junção dessas três condições de OSM permite organizar, sistematizar e
metodizar as atividades das organizações para que seus desafios internos possam ser
enfrentados e transformados em padrões de excelência organizacional.
Para dar continuidade ao assunto, na próxima aula aprenderemos as principais
definições e conceitos de OSM, bem como seu processo de aplicação.
Te encontro lá! Até breve!
20
03
Organização, Sistemas 
e Métodos (OSM): Definição 
e objetivos
21
Prezado aluno, na aula anterior nós vimos uma introdução à especialidade de OSM,
que surgiu em resposta às demandas organizacionais, a partir das transformações que
ocorreram no mercado e da necessidade de se adaptar rapidamente a elas.
A literatura científica tem sido extensiva em apontar as diversas mudanças que
ocorrem no mercado, na sociedade e que impactam nas organizações. Apesar das
raízes históricas da O&M circundarem o início da Administração Científica – e
perpassado as diversas teorias administrativas, evoluindo em seu conceito e aplicação
– é muito útil às organizações até os dias de hoje, mesmo que com diferentes
configurações.
Essa nova configuração pulverizou a atual OSM – que era centrada em uma área
definida, para muitos outros setores e processos – ampliando sua capacidade de
atuação, e isso acontece devido ao surgimento de novas estruturas organizacionais -
que serão tratadas mais adiante - que modelam as características empresariais e as
novas exigências para seus profissionais.
Por isso, é importante que você, como gestor, conheça a definição conceitual da
disciplina, muito além das técnicas que devem ser aplicadas. Isso porque, ao
compreender o contexto teórico que envolve uma área de conhecimento, o
profissional tem mais chances de encontrar soluções para problemas práticos que
surgem diariamente nas organizações.
Por esse motivo, esta aula é dedicada às definições teóricas mais populares na
literatura, de forma a apresentar efetivamente o que é, qual o objetivo e o processo da
OSM.
Vamos lá?
22
Fonte: Wikimedia.
Alvin Toffler, em seu livro “O Choque do Futuro”, de 1973, apresenta o termo
“Ad-Hocracia”. Segundo o autor a sociedade do futuro será extremamente
dinâmica e mutável. Em ambientes chamados de turbulentos as empresas
precisam ser orgânicas, inovadoras, temporárias e, acima de tudo, nada
burocráticas.
A “Ad-Hocracia” caracteriza-se como o inverso da burocracia. Significa uma
estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições
ambientais em constante mutação. É uma estrutura organizacional que
enfatiza a tomada de decisões descentralizada, poucos níveis
administrativos, ausência de controles formais e poucas regras, políticas e
procedimentos escritos.
Essa organização que se agrupa e dissolve-se, que se modifica e altera-se a
cada momento, faz com que as pessoas, em lugar de preencherem cargos ou
posições fixas no organograma, passem rapidamente de um lugar para o
23
Fonte: TOFFLER, Alvin. O choque do futuro. Rio de Janeiro: Artenova, 1973.
outro. A hierarquia tradicional dentro das empresas sofrerá um colapso, pois
há a exigência de um maior número de informações dentro de um ritmo
cada vez menor, o que inviabiliza a hierarquia vertical típica da burocracia.
O autor salienta que o analfabeto do século XXI não será aquele que não
souber ler ou escrever, mas aquele que não souber aprender a apreender,
fato que se justifica mediante as constantes alterações do complexo e macro
ambiente empresarial.
Reflita e discuta com seus colegas: esse livro foi publicado no início da
década de 70, quando já se visualizava uma ruptura com os tradicionais
modelos hierárquicos de gestão. Observando as mudanças atuais, você
acredita que seria possível uma empresa sem burocracia e sem controles
formais? Como ela seria gerida? Quais características deve possuir?
Definição de OSM
Como já apresentado anteriormente, a disciplina ou especialidade que trata da
definição e do arranjo das principais características de todos os processos nas
organizações é denominada Organização, Sistemas e Métodos, uma área na qual se
integram três condições básicas: sistemas, organizações e métodos.
A OSM é uma especialidade da Administração que tem pouco mais de cem anos e
remonta à Administração Científica. Ao longo do século XX, ela recebeu influência das
diversas escolas de Administração até se tornar um modelo sistêmico e holístico que
abrange todas as áreas e níveis da organização.
Sua finalidade é estruturar, organizar, arranjar, integrar e coordenar as atividades a
serem realizadas pela organização, a fim de facilitar o trabalho das pessoas envolvidas.
Embora tenha sofrido muitas mutações ao longo dos anos, ela acompanhou
paulatinamente as diferentes abordagens da administração, conforme pode ser
observado no Quadro 1.
24
Quadro 1 – A influência dasabordagens administrativas sobre a OSM
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010.
Abordagem da
Administração
Data
aproximada
Contribuição para OSM
Administração
Científica
1903
Método de trabalho, racionalização do trabalho,
estudo de tempos e movimentos, princípios da
administração.
Teoria Clássica 1916
Processo administrativo (planejar, organizar,
dirigir e controlar), princípios gerais da
administração.
Teoria
Neoclássica
1957
Redefinição do processo administrativo e dos
princípios de administração, tipos de organização,
departamentalização.
Teoria
Humanística
1930
Organização informal, grupos sociais, dinâmica de
grupo, motivação e liderança.
Burocrática 1947
Características do modelo burocrático e
disfunções da burocracia.
Estruturalista 1950
Múltipla abordagem: análise intraorganizacional e
ambiental.
Comportamental 1957
Comportamento organizacional, motivação, estilos
de gestão, padrões de liderança, incentivos, teoria
da decisão.
Sistêmica 1960 Conceito de sistemas e característicasde sistemas.
Contingencial 1972
Relativismo na administração, análise ambiental,
tecnologia.
Complexa 2000
Teoria do caos da complexidade, competitividade,
responsabilidade social, sustentabilidade.
25
A função da O&M baseava-se originalmente na abordagem estruturalista da
administração, composta da Teoria da Burocracia de Weber. Mas com a
ampliação do entendimento do seu escopo de atuação, observa-se que OSM
é uma função derivada da Administração como um todo, e que acompanha
de perto seus passos e toda sua evolução.
Para Oliveira (2005), a responsabilidade básica da OSM é a de executar as atividades
de levantamento, análise, elaboração e implementação de sistemas administrativos na
empresa, criando ou aprimorando métodos de trabalho, agilizando a execução das
atividades, eliminando atividades em duplicidade, padronizando, melhorando o
controle, gerenciando os processos e solucionando problemas, também chamados de
patologias organizacionais.
Segundo Cury (2017) a função dessa área, que é uma das especializações de
Administração, tem como objetivo a renovação organizacional e a remodelação da
empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e métodos de
trabalho administrativo, em busca da melhoria contínua. É uma ferramenta para a
competitividade e que possui objetivos específicos, que veremos no próximo tópico.
26
Objetivos e atuação da OSM
De forma generalista, a área de OSM cuida do desenvolvimento e melhoria dos
processos organizacionais, executando as atividades de levantamento, análise,
elaboração e implementação de sistemas administrativos na empresa.
Para Oliveira (2005), o objetivo da OSM é o de criar ou aprimorar métodos de trabalho,
agilizar a execução das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar,
melhorar o controle, fazer o gerenciamento de processos e solucionar problemas.
Muitos outros autores definem objetivos diversos nesse mesmo sentido. Uma das
definições com o maior número de atributos foi proposta por Chiavenato (2010).
Segundo o autor, com o intuito de transformar a atividade organizacional em um
exemplo de excelência, a área de OSM tem os seguintes objetivos:
1. Organizar e reorganizar a atividade organizacional;
2. Metodizar e racionalizar a atividade organizacional;
3. Melhorar continuamente o trabalho organizacional;
4. Criar condições para utilizar adequadamente e otimizar o uso dos recursos da
organização;
5. Promover a integração das atividades que compõem o trabalho organizacional;
6. Aumentar a eficiência e a eficácia organizacional e, consequentemente, aumentar
a qualidade e a produtividade do trabalho;
7. Agregar valor ao negócio da empresa e às pessoas nele envolvidas;
8. Identificar os indicadores de desempenho da organização, de suas unidades e
alavancar resultados.
 
Assim, observa-se que a OSM procura sistemas racionais, que executem as várias
tarefas da empresa dentro do parâmetro de produtividade e eficiência, garantindo
assim, a execução, continuidade e segurança dos procedimentos e das informações
envolvidas para gerar resultados corporativos.
A OSM é usada no âmbito geral como uma função que diagnostica males/problemas
administrativos e depois os cura/resolve. Uma das funções da OSM é diagnosticar
problemas eminentes no processo administrativo (em sistemas já ativos) e depois
consertá-lo, fazendo com que a empresa volte a operar em perfeita harmonia.
27
As atividades da área de OSM têm recebido um enriquecimento importante, com o
advento da filosofia sistêmica, de um lado, e a expansão da informática, de outro,
passando a abranger também o estudo das informações estratégicas e táticas
utilizadas pela organização. A variedade, maior ou menor, dos trabalhos desenvolvidos
pela área de OSM, vai depender do porte da empresa da complexidade do seu fluxo
decisório, do processo produtivo utilizado, do produto final que é comercializado e do
tamanho do mercado que é atingido.
Deve ser ressaltado que, independente dessas variáveis, todo e qualquer estudo
organizacional deve ser visto de forma sistêmica, devendo-se analisar as influências e
dependências dos outros sistemas, suas implicações na conjuntura da empresa e seus
reflexos gerais ante os recursos humanos, instalações e quaisquer outras alterações
que mudem o contexto da instituição.
Pode-se dizer que uma área de OSM atua desenvolvendo os trabalhos de:
1 - Estrutura organizacional
Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a
respectiva execução.
Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades
organizacionais.
Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM.
Implantar, emitir e divulgar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM.
Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários. 
2 - Racionalização do trabalho
Definir a movimentação de documentos.
Definir o fluxo de decisões dos sistemas.
Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas.
Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas
alternativas.
Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho.
Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e
complementem as soluções operacionais, administrativas e funcionais adotadas.
Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela
empresa em suas áreas.
Desenvolver internamente novas opções tecnológicas. 
28
3 - Desenvol�mento organizacional
Estudar e definir os ciclos organizacionais.
Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional.
Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos.
 
4 - Controle de sistemas
Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas.
Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento.
Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas à disposição.
 
5 - Sistemas de informação
Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados.
Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações
transacionais.
Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para
integração e planejamento das informações gerenciais.
Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade,
adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio à decisão. 
6 - Consultoria externa
Acompanhamento e eventual participação nos contratos com consultores (ou
analistas) externos.
Controlar os serviços prestados por terceiros em sua área de atuação, qual seja
OSM.
Nota-se uma tendência atual no sentido de, cada vez mais, enriquecer a função da
área de OSM, que deve ser compatível e acompanhar a evolução do meio ambiente
onde a empresa se insere.
29
Processo de OSM
Para sistematizar, organizar e metodizar os processos organizacionais, a OSM precisa
estruturar sua ação considerando oportunidades, incertezas, possibilidades de
melhorias, pessoas, entre outras variáveis relevantes. Resumidamente, o processo de
OSM pode ser descrito pelas seguintes etapas (CHIAVENATO, 2010): 
1. Ter uma visão ampla e generalizada da situação e priorizar a solução de
problemas mais relevantes.
2. Definir corretamente o objeto de estudo, evitando ruídos e incertezas posteriores
que podem afetar o rumo do trabalho.
3. Promover pesquisa preliminar, obtendo dados e informações que sejam
significativos sobre o problema a ser analisado, a partir de manuais,
organogramas, fluxogramas, relatórios administrativos, descrição de cargos, etc..
4. Desenvolver um plano de trabalho com uma estimativa de duração do estudo e
abordagem do problema.
5. Executar o plano de trabalho a partir da discussão e da análise das informações
recebidas e da identificação dos principais problemas e necessidades.
6. Formular alternativas de ações possíveis para solucionar o problema, buscando o
caminho mais adequado.
7. Implantar a solução escolhida, realizando a mudança e transformação proposta.
Essa fase deve estar alinhada com as partes interessadas.8. Por fim, deve-se reavaliar a situação, verificando os pontos de melhorias e
monitorando os resultados. 
Esse processo de OSM não é fixo e nem rígido, mas extremamente flexível e dinâmico.
Algumas etapas podem ser omitidas, outras acrescentadas ou estendidas no sentido
de aprofundar a análise ou buscar alternativas melhores. Além disso, a análise de OSM
pode ser efetuada dos seguintes pontos de vista:
Administrativo: avaliar o processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e
controlar, no sentido de introduzir melhorias, eliminar problemas, reduzir custos e
agregar valor.
Funcional: avaliar as atividades das várias áreas funcionais da empresa, como
finanças, marketing, produção, RH, bem como suas interdependências, relações, etc..
Processual: avaliar o fluxo de trabalho existente, no sentido de eliminar desperdícios,
tratar gargalos e restrições, aumentar a qualidade e a produtividade.
Resultado: avaliar o desempenho em geral e os resultados alcançados no sentido de
assegurar a excelência da empresa.
30
Agora que você conheceu mais detalhadamente os conceitos e a evolução da OSM,
iniciaremos o aprendizado das teorias e técnicas que a compõe. Na próxima aula
conheceremos mais a respeito de sistemas, suas definições e características. Até lá!
31
04
Sistemas 
Administrativos
32
Caro aluno, de forma muito simplificada, consideramos um sistema como um
conjunto de componentes que se organizam para atingir determinado fim.
Geralmente, seu processo se baseia em entrada, processamento e saída. Como
exemplo, podemos pensar no sistema respiratório humano, que consiste em vários
órgãos que funcionam como um todo para oxigenar o corpo ao inalar ar e exalar
dióxido de carbono.
Nesse sentido, a entrada seria o oxigênio presente no ar que respiramos, o
processamento seria a troca gasosa (hematose) que supre a oxigenação do corpo
humano, e a saída seria a expiração do gás carbônico produzido em nossas células
durante o processo de obtenção de energia.
Note que, apesar de parecer um processo relativamente simples, a respiração envolve
pelo menos oito órgãos (fossas nasais, faringe/nasofaringe, laringe, traqueia,
brônquios, bronquíolos, alvéolos e pulmões) e uma série de processos bioquímicos
fundamentais para a continuidade da vida. Só em nosso próprio corpo, temos
diversos sistemas (nervoso, digestivo, reprodutor, etc..) e em alguns deles, nossas
ações voluntárias tem grande interferência, como horas dedicadas ao sono,
alimentação, exercícios, entre muitas outras coisas. Isso significa que conhecer o
funcionamento dos nossos sistemas internos nos ajuda a tomar decisões que podem
gerar benefícios para nossa saúde.
Quando partimos para o ambiente externo, mais propriamente para o ambiente
organizacional, temos um contexto semelhante, no qual quanto mais conhecemos os
sistemas organizacionais, mais decisões assertivas podemos tomar como gestor.
Toda empresa pode ser entendida como um sistema social, porque é constituída por
pessoas que interagem entre si para alcançar resultados organizacionais; e aberto,
porque interage continuamente com o ambiente ao seu redor. Por isso, a área de
OSM se interessa em analisar e oferecer consultoria e assessoria à empresa por meio
de uma abordagem sistêmica e holística, focalizando os fenômenos organizacionais.
Portanto, na aula de hoje aprofundaremos um pouco mais o entendimento sobre
sistemas, focando os aspectos organizacionais e administrativos.
Vamos lá?
33
Fonte: Dicionários de significados, disponível em: https://bit.ly/3kOsUlh.
Acesso em: 15 ago. 2020.
Holístico (ou holista) é um adjetivo que classifica alguma coisa relacionada
com o holismo, ou seja, que procura compreender os fenômenos na sua
totalidade e globalidade. A palavra holística vem do termo holos, que em
grego significa "todo" ou "inteiro".
O holismo é um conceito criado por Jan Christiaan Smuts, em 1926, que o
descreveu como a "tendência da natureza de usar a evolução criativa para
formar um "todo" que é maior do que a soma das suas partes".
Sistemas
A palavra Sistema vem do grego sistemis, que significa combinar, ajustar, formar um
conjunto. Pode ser conceituado como um conjunto de partes integradas que têm a
finalidade comum de alcançar determinado objetivo. Segundo Chiavenato (2010), o
sistema constitui uma rede de interações entre as partes a fim de alcançar objetivos
específicos, e desse conceito resultam três características básicas:
1. Um conjunto de partes: todo sistema apresenta vários elementos – partes,
entidades, componentes ou órgãos – em seu conjunto. Essas partes são
denominadas subsistemas.
2. Partes integradas: os elementos que compõem o sistema estão inter-
relacionados e interagem entre si. Existe uma relação de reciprocidade entre as
partes que constituem um sistema.
3. Propósito comum de alcançar determinado objetivo: todo sistema existe para
alcançar um ou mais objetivos e suas partes integrantes devem ajustar-se entre
si para possibilitar o alcance do objetivo global do sistema.
34
Sobre o funcionamento dessas características, alguns conceitos devem ser
considerados:
Sinergia: é a resultante do esforço coordenado de vários órgãos ou elementos na
realização de uma função ou objetivo, sendo, portanto, a associação simultânea de
vários fatores que contribuem para uma ação coordenada em prol dos resultados.
Entropia: a entropia é a terceira lei da termodinâmica e refere-se à perda de energia
em sistemas isolados, levando-os à degradação, à desintegração e ao seu
desaparecimento. No contexto organizacional, podemos dizer que entropia significa
que as partes do sistema perdem sua integração e comunicação, e a organização vai
se reduzindo a formas mais simples e rudimentares de indivíduos e de grupos. Daí
surge o conceito de Entropia Negativa, no sentido de evitar essa degradação ou
Negentropia, isto é, a capacidade de reverter o processo, proporcionando integração
e organização do sistema, geralmente por meio da comunicação e interação.
Equifinalidade: um mesmo estado final pode ser alcançado partindo de diferentes
condições iniciais e por diferentes maneiras/caminhos.
35
Componentes de um sistema
De forma mais abrangente, os componentes básicos dos sistemas são:
1) Objetivo: é a razão da existência do sistema, isto é, a finalidade para a qual o
sistema foi criado.
2) Entradas do sistema: as forças que fornecem ao sistema o material, a informação
e a energia para a operação ou processo, o qual gerará determinadas saídas
sintonizadas com os objetivos estabelecidos.
3) Processamento: é a parte do sistema que transforma, processa ou converte as
entradas, produzindo resultados ou produtos.
4) Saídas do sistema: correspondem aos resultados do processo de transformação.
As saídas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos,
atributos e relações dos sistemas.
5) Controles e avaliações do sistema: verificam se as saídas estão coerentes com os
objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e avaliação, é necessária uma medida
de desempenho.
6) Retroalimentação, ou realimentação ou feedback do sistema: é um processo de
comunicação que reage a cada entrada de informação, é um instrumento de
regulação retroativa ou de controle. Pode ser positivo: quando a ação de saída é
estimuladora de continuidade no processou ou negativo, quando a ação de saída é
inibidora.             
A esquematização de um sistema pode ser vista na Figura 1:
36
Figura 1 – Elementos componentes de um sistema
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2007.
Figura 2 - Síntese da diferença de eficiência e eficácia
Fonte: Elaborada pela autora, 2020.
A partir desses componentes, pode-se avaliar o funcionamento de um sistema. Na
linguagem sistêmica, a eficiência de de um sistema é o quociente de saída sobre a
entrada, isto é, a quantidade de saída por unidade de entrada. A eficácia, por outro
lado, é a relação entre a saída e o alcance do objetivo do sistema, isso é, quanto mais
o resultado contribuir para o alcance do objetivo, mais eficaz será osistema. Uma
síntese desses conceitos pode ser vista na Figura 2.
37
Acesso em: 16 de ago. 2020.
Para compreender melhor o conceito de eficiência e eficácia, recomendo a
leitura de um artigo clássico, indexado no Instituto Universitário de Lisboa,
com acesso aberto. Apesar de ter sido publicado há alguns anos, contém
conceitos fundamentais de como a Teoria das Organizações explica a
eficiência e eficácia:
ROBALO, António. Eficácia e eficiência organizacionais. Revista Portuguesa
de Gestão. Lisboa, [s/n], 105-116, 1995. Disponível em:
https://bityli.com/DKRUS. Acesso em: 16 de ago. 2020.
Uma leitura mais atualizada que, além de definir os termos, propõe um
modelo quantitativo de aplicação, pode ser encontrado em uma revista
nacional da Universidade de Santa Maria: PINTO, Nelson Guilherme
Machado; CORONEL, Daniel Arruda. Eficiência e eficácia na administração:
proposição de modelos quantitativos. Revista Unemat de Contabilidade, v. 6,
n. 11, 107-130, 2017. Disponível em: https://bityli.com/bqq43.
Classificação de um sistema
Há várias maneiras de se classificar os tipos de sistema, as mais utilizadas no contexto
organizacional levam em conta sua constituição, relacionamento com o meio,
influência, etc.. Para apresentar as principais definições, uma síntese pode ser
observada, no Quadro 2. 
38
https://bityli.com/DKRUS
https://bityli.com/bqq43
Quadro 2 – Classificação dos sistemas
CRITÉRIO TIPOS
Quanto à sua
constituição
Sistemas Físicos ou Concretos (Hardware): composto por
elementos palpáveis, como equipamentos, máquinas,
objetos e coisas reais.
Sistemas Abstratos ou Conceituais (Software): composto
por elementos intangíveis, como conceitos, filosofias,
planos, ideias.
Sistema Isolado: aquele que não troca matéria e nem
energia com o ambiente externo, sendo delimitado por uma
fronteira completamente restritiva.
Quanto ao seu
relacionamento
com o ambiente
Sistemas Abertos ou Orgânicos: aquele cujos elementos
(ou parte deles) têm intenso intercâmbio com o ambiente.
Sistemas Fechados ou Mecânicos: aquele cujos elementos
não têm interação com o ambiente ou quando essa
interação é pouco significativa.
Quanto à
influência das
mudanças do
ambiente
Sistema Estável: aquele cujas mudanças no ambiente
resultam em nenhuma ou pouca variação significativa no
sistema.
Sistema Dinâmico: aquele cujos elementos são mais
sensíveis às variações externas, que exigem rápida
adaptação às mudanças.
Quanto ao
tempo de
existência
Sistema Permanente: aquele que perdura por longo
tempo, com objetivos de longo prazo ou constantes.
Sistema Temporário: possui um curto tempo de vida,
objetivos imediatos, pontuais.
39
Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Alvarães (2012).
Quanto à
estrutura
Sistema Técnico (estrutural): é todo aquele agrupamento
de recursos e componentes físicos e abstratos existentes na
empresa.
Sistema Social: relação, pessoas, comportamento, cultura e
atitudes.
Quanto à
complexidade
Sistema Simples: possui poucos elementos, relação entre
eles é direta e descomplicada.
Sistema Complexo: possui muitos elementos e suas
interrelações são múltiplas e complexas.
Ambiente do sistema
A estrutura de sistemas abertos é formada pelo seu intercâmbio com o ambiente. As
organizações empresariais interagem com a sociedade de maneira complexa e
intensa e são consideradas como sistemas abertos em razão dessa interação.
Nesse sentido, o ambiente é onde o sistema está inserido, de onde provêm as suas
entradas e onde lança suas saídas. Esse ambiente está em mudança contínua e força
a organização a ter um processo de adaptação dinâmico, tanto para as ameaças
quanto para as oportunidades. Padoveze (2003) propõe uma representação
esquemática do ambiente da empresa como sistema aberto, conforme pode ser
observado na Figura 3.
40
Figura 3 – Ambiente da empresa
Fonte: Adaptado de Padoveze, 2003.
O intercâmbio entre empresa e ambiente é constituído de fluxos contínuos de
entradas e saídas de matéria, energia e/ou informações, caracterizando, dessa forma,
o equilíbrio dinâmico, a partir da adaptação da empresa em relação a seu ambiente.
Agora que você conhece mais profundamente o conceito de sistemas, podemos
começar a tratar de alguns processos mais específicos. Assim, na próxima aula
aprenderemos sobre os diversos Sistemas de Informações, que são fundamentais
para o bom desempenho das organizações. Até logo!
41
05
Sistemas 
de Informações 
42
Caro aluno, o ambiente empresarial está mudando continuamente, tornando-se mais
complexo, menos previsível, e cada vez mais dependente de informações e de toda a
infraestrutura tecnológica que permite o gerenciamento de enormes quantidades de
dados. Assim, pode-se dizer que o sucesso de uma empresa depende, entre outras
coisas, da qualidade dos seus sistemas de gestão do conhecimento e da informação.
As transformações decorrentes do desenvolvimento tecnológico nas áreas de
informação e comunicação afetaram significativamente a sociedade. Para
acompanhar essas transformações, tanto as pessoas quanto as organizações têm
procurado formas mais rápidas para se inserir nesse modelo atual de mercado. Na
chamada Era da Informação, a tecnologia de informação e os sistemas de
informação são grandes precursores e responsáveis pelo valor adicional às tomadas
de decisões.
Nesse sentido, esta aula tem por objetivo apresentar a importância dos sistemas de
informações para a tomada de decisões nas organizações.
Vamos nessa?
Disponível em: Disponível aqui
Para que você possa se aprofundar um pouco melhor no conceito da
tecnologia da informação no contexto da Era da Informação, proponho a
leitura do artigo:
SILVA, Haydêe Maria Farias. A era digital: A criação de um novo mundo sob a
influência tecnológica. Revista do Instituto de Desenvolvimento Econômico,
Rural e Tecnológico Dados da Amazônia – IDAAM. Manaus, [s/n] 2019.
43
https://bityli.com/Y6TL5
Dados informação e
conhecimento
Para a formação dos sistemas e a consequente obtenção dos elementos
fundamentais para a tomada de decisão é necessário compreender os conceitos de
dados, informação e conhecimento.
Dados: Os dados apresentam-se como elementos em sua forma bruta, os quais não
podem por si só sustentar a estruturação necessária para tomada de ação. Os dados
precisam passar por análise e transformações para se tornarem úteis (BAZZOTTI;
GARCIA, 2006).
Segundo Oliveira (2005), dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta
que, por si só, não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação.
Assim, para que essa compreensão ocorra, é necessário que os dados se
transformem em informação.
Informações: De acordo com Padoveze (2003), informação é o dado que foi
processado e armazenado de forma compreensível para seu receptor e que
apresenta valor real percebido para suas decisões correntes ou prospectivas.
Para Oliveira (2005), a informação auxilia no processo decisório, pois quando
devidamente estruturada é de crucial importância para a empresa, pois associa os
diversos subsistemas e capacita a empresa a alcançar seus objetivos. O conceito de
valor da informação está relacionado com:
A redução da incerteza no processo de tomada de decisão.
A relação do benefício gerado pela informação versus o custo de
produzi-la.
Aumento da qualidade da decisão.
44
Para medir o valor da informação o gestor deve dispor da informação de forma que
ela reduza as incertezas encontradas no decorrer do processo decisório, e
consequentemente, melhore a qualidade da decisão.
Conhecimento: A base do conhecimento facilita reconhecer quais dados e
informações são úteis para se atingir os objetivos traçados pela organização. Para
Laudon e Laudon (2001), “conhecimento é o conjunto de ferramentas conceituais e
categorias usadas pelos seres humanos para criar, colecionar, armazenar e
compartilhar a informação”. As informações são, portanto, criadas a partir da
transformação dos dados, através da aplicação do conhecimento humano.
Resumo da diferença entre dados, informação e conhecimento
Elaboradopela autora, 2020.
Tecnologia da Informação (TI)
O sucesso das empresas está vinculado à velocidade com que as informações são
assimiladas e pela rapidez em que são tomadas as decisões. Os processos
empresariais precisam ser dotados de confiabilidade, versatilidade, eficiência e
45
eficácia. Nesse sentido, a tecnologia de informação é utilizada para melhorar o
desempenho das atividades da empresa, e por consequência, apoiar os processos
empresariais. Os processos operacionais podem se tornar mais eficientes, e os
processos gerenciais da empresa mais eficazes. Essas melhorias podem reduzir
custos, melhorar a qualidade e o atendimento ao cliente e criar novos produtos e
serviços (O’BRIEN, 2002).
Conceitualmente, apresento três definições de autores da área:
A tecnologia da informação surgiu da necessidade de se estabelecer
estratégias e instrumentos de captação, organização, interpretação e
uso das informações.
(PEREIRA; FONSECA, 1997, p. 239)
Um conjunto de métodos e ferramentas, mecanizadas ou não, que se
propõe a garantir a qualidade e pontualidade das informações
dentro da malha empresarial.
(FOINA, 2001, p. 31)
Tecnologia de Informação é todo e qualquer dispositivo que tenha a
capacidade para tratar dados e/ou informações, tanto de forma
sistêmica como esporádica, independentemente da maneira como é
aplicada.
(BATISTA, 2004, p. 59)
Portanto, podemos concluir que a gestão estratégica das informações, resultante da
Tecnologia da Informação é parte integrante de qualquer estrutura gerencial de
sucesso. Pois, o uso adequado dos recursos da Tecnologia de Informação garante a
qualidade e pontualidade das informações que são de vital importância para as
empresas modernas.
46
Sistemas de informação
A necessidade do Sistema de Informação (SI) nas empresas surgiu devido ao grande e
crescente volume de informações que a organização possui. Com o Sistema de
Informação estruturado à apresentação das informações, a empresa garante um
grande diferencial em relação aos concorrentes, e os gestores podem tomar decisões
mais rápidas e de fontes seguras.
Segundo Gil (1999), os sistemas de informação compreendem um conjunto de
recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma
sequência lógica para o processamento dos dados e a correspondente tradução em
informações.
Para Pereira e Fonseca (1997), os sistemas de informação são mecanismos de apoio à
gestão, desenvolvidos com base na tecnologia de informação e com suporte da
informática para atuar como condutores das informações que visam facilitar, agilizar
e otimizar o processo decisório nas organizações.
47
De forma estruturada, os sistemas de informação dão condições para que as
empresas reajam às mutações do mercado e se sintam alicerçadas por um processo
decisório forte o suficiente para garantir a resolução dos problemas.
Classificação dos sistemas
de informação
Os sistemas, do ponto de vista empresarial, podem ser classificados de acordo com a
sua forma de utilização e o tipo de retorno dado ao processo de tomada de decisões.
Segundo Bazzotti e Garcia (2006), essa classificação se define de acordo com contexto
operacional ou gerencial, ou seja, Sistemas de Apoio às Operações e Sistema de
Apoio Gerencial. Para melhorar a compreensão desses sistemas, observe o Quadro
3.
48
Quadro 3 – Síntese de classificação dos sistemas de informação:
SISTEMA DEFINIÇÃO REFERÊNCIA
Sistemas de
Apoio às
Operações
Têm por principais metas processar
transações, controlar processos industriais
e atualizar banco de dados, fornecendo
informações de âmbito interno.
BAZZOTI;
GARCIA
(2006)
Sistema de
Processamento
de Transações
(SPT)
Um sistema computadorizado que executa
e registra as transações rotineiras e
operacionais diárias necessárias para a
condução dos negócios.
LAUDON;
LAUDON
(2001)
Sistemas de
Informações e
Tarefas
Especializadas
(SITE)
São voltados a auxiliar o técnico na
especialidade de alguma função ou
atividade. Coloca à disposição informações
capazes de guiar processos e auxiliar na
tomada de decisão.
PAZ (2015)
Sistemas de
Trabalho do
Conhecimento e
de Automação
de Escritório (STC
e SAE)
Toda e qualquer tecnologia de informação
que possui como objetivo principal
aumentar a produtividade pessoal dos
trabalhadores que manipulam as
informações de escritório.
BATISTA
(2004)
Sistema de
Apoio Gerencial
Quando os sistemas de informação se
concentram em fornecer informação e
apoio à tomada de decisão eficaz pelos
gerentes, eles são chamados sistemas de
apoio gerencial.
O'BRIEN
(2002)
Sistema de
Suporte da
decisão (SSD)
Os sistemas que possuem interatividade
com as ações do usuário, oferecendo dados
e modelos para a solução de problemas
semiestruturados e focando a tomada de
decisão.
BATISTA
(2004)
49
Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Bazzotti e Garcia (2006)
Sistema de
Suporte
Executivo (SSE)
Dão suporte ao nível estratégico da
empresa e ajudam a definir os objetivos a
serem estabelecidos, utilizando-se de
tecnologia avançada para a elaboração de
gráficos e relatórios.
BAZZOTI;
GARCIA
(2006)
Sistema de
Informação
Gerencial (SIG)
Representado pelo conjunto de
subsistemas visualizados de forma
integrada e capaz de gerar informações
necessárias ao processo decisório, dando
suporte para o planejamento, organização,
controle e direção.
OLIVEIRA
(2005)
Na Era da Informação, o diferencial das empresas e dos profissionais está
diretamente ligado à valorização da informação e do conhecimento, proporcionando
soluções e satisfação no desenvolvimento das atividades. Portanto, todos os sistemas
são úteis e necessários às organizações para tomada de decisões. Particularmente,
bastante popularizado e fundamental, temos o Sistema de Informação Gerencial (SIG),
que será tratado separadamente e com mais detalhes, na próxima aula.
50
06
Sistemas de Informações 
Gerenciais (SIG)
51
Prezado aluno, nesse momento da disciplina, você já pode ter mais clareza de como o
processo de sistematizar, organizar e disponibilizar a informação é crucial para o
desempenho das organizações.
Para construir esse conhecimento, passamos brevemente pelo histórico da evolução
da área de OSM; as definições conceituais de sistemas no geral; depois, focamos mais
especificamente os sistemas administrativos; tivemos na aula passada a conceituação
de sistemas de informações e agora, finalmente, trataremos do Sistema de
Informações Gerenciais (SIG), que reúne todos os constructos que já foram vistos e
que se aplicam de forma estratégica e prática nas organizações. Vamos conhecer
melhor o SIG?
O Sistema de Informação
Gerencial (SIG)
No processo de trabalho, a tomada de decisão é considerada a função que caracteriza
o desempenho da gerência. Independentemente do aspecto da decisão, esta atitude
deve ser fruto de um processo sistematizado, que envolve o estudo do problema a
partir de um levantamento de dados, produção de informação, estabelecimento de
propostas de soluções, escolha da decisão, viabilização e implementação da decisão e
análise dos resultados obtidos.
O sistema de informação gerencial dá suporte às funções de planejamento, controle e
organização de uma empresa, fornecendo informações seguras e em tempo hábil
para tomada de decisão tática e estratégica para o direcionamento de ações.
Definição
Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem
as informações necessárias para gerenciar melhor as organizações. Um SIG gera
produtos de informação que apoiam muitas necessidades de tomada de decisão
administrativa e são o resultado da interação colaborativa entre pessoas, tecnologias
e procedimentos, que ajudam uma organização a atingir as suas metas.
52
Segundo Stair (2002), um sistema de informações gerenciais (SIG) é um agrupamento
organizado de pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositivos usados para
oferecer informações de rotina aos administradores e tomadores de decisões.
Bazzotti e Garcia (2006) definem como sistema de informação gerencial qualquer
sistema que produzaposições atualizadas no âmbito corporativo, resultado da
integração de vários grupos de sistemas de informação que utilizam recursos de
consolidação e interligação de entidades dentro de uma organização.
Assim, pode-se dizer que o SIG é um sistema voltado para a coleta, armazenagem,
recuperação e processamento de informações usadas ou desejadas por um ou mais
gestores no desempenho de suas atividades.
Ele processa dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da
empresa e proporcionam a sustentação administrativa para otimizar os resultados
esperados. Portanto, o SIG é essencial para a execução das tarefas da organização,
pois é o desenvolvimento e a consolidação do processo administrativo, representado
pelas funções de planejamento, organização, direção, gestão de pessoas e controle,
voltado para a otimização dos resultados globais da empresa (OLIVEIRA, 2008).
53
Fonte: GOSLING, Marlusa de Sevilha et al. Sistema Integrado de
Gestão. Diálogos Interdisciplinares, v. 6, n. 2, p. 91-104, 2017. Acesse o link:
Disponível aqui
Para conhecer mais como o SIG pode impactar os processos de uma
empresa, indico um artigo bem curto, que apresenta como uma empresa
familiar conseguiu ser mais competitiva utilizando da ferramenta de gestão
SIG. O apoio estratégico desta ferramenta auxiliou na coordenação e
operacionalização das rotinas tornando a organização mais eficiente e
possibilitando que decisões estratégicas fossem mais eficazes. O objeto do
estudo desse artigo é uma organização que necessitava implantar um SIG
que auxiliaria nos processos, na redução do trabalho operacional, na
redução de erros e principalmente a obtenção de informações para controle,
na tomada de decisão e planejamento estratégico.
Objetivos
O foco de um SIG é, principalmente, a eficiência das áreas: operação, marketing,
produção, finanças e outras funcionais que recebem suporte dos sistemas de
informação gerencial e estão ligados através de um banco de dados comum (STAIR,
2002).
Stair (2002), ainda aponta que o propósito básico de um SIG é ajudar a empresa a
alcançar suas metas, fornecendo a seus gerentes detalhes sobre as operações
regulares da organização, de forma que possam controlar, organizar e planejar com
mais efetividade.
54
https://revistas.brazcubas.br/index.php/dialogos/article/download/300/446/
Os gestores devem buscar projetar os sistemas de informação gerencial inserindo
dados de origem interna e externa, existindo, portanto, uma interação entre os
meios, resultando na concretização dos objetivos preestabelecidos pela empresa.
Fontes externas: advêm do relacionamento com fornecedores, acionistas, clientes e
concorrentes, facilitadas nas atuais circunstâncias pela evolução tecnológica.
Fontes internas: estão relacionadas aos bancos de dados mantidos pela organização.
Os bancos de dados são atualizados pela captura e armazenamento dos dados
resultantes da integração dos diversos sistemas que compõem a organização, entre
eles, sistemas de finanças, sistemas de contabilidade, sistemas de recursos humanos,
sistemas de venda e marketing.
Os sistemas de informação gerencial mudam constantemente para atender ao
dinamismo dos negócios, o que vai ao encontro da necessidade de qualquer
organização para sobreviver no mercado.
Níveis de decisão
A estrutura decisória da empresa, no contexto de processos gerenciais, classifica os
sistemas de acordo com o problema organizacional que ajuda a resolver. Assim, os
sistemas são classificados em: sistema de nível estratégico, de conhecimento, tático e
operacional (BATISTA, 2004).
As informações geradas pelos sistemas de nível estratégico são utilizadas na
definição do planejamento estratégico da organização, ou seja, tomada de decisão a
longo prazo.
Os sistemas de nível tático são usados no controle do planejamento tático, definem
as táticas ou metas a serem cumpridas e subsidiam as informações para o processo
de decisão global de curto e médio prazo.
Os sistemas de conhecimento envolvem a transmissão de conhecimento e
informação entre os departamentos.
Os sistemas de nível operacional são utilizados para o desenvolvimento das tarefas
diárias da empresa, como exemplo: sistema de compra/venda.
55
Entende-se que sistemas de informação gerencial devam ser analisados e/ou
desenvolvidos dentro da perspectiva da organização, em que tecnologia e empresa
devem ser ajustadas entre si até que obtenham uma harmonização perfeita entre
processos, disponibilizando informações de diversas atividades e setores para
subsidiar todos os níveis de decisão (ROSINI; PALMISANO, 2012).
Níveis de sistema
Fonte: Adaptado de Batista (2004).
Vantagens de um Sistema de
Informação Gerencial (SIG)
Segundo Oliveira (2008) e Laudon e Laudon (2001), pode-se afirmar que o sistema de
informações gerenciais, sob determinadas condições, proporciona benefícios para as
empresas, os quais podem ser observados no Quadro 4:
56
Quadro 4 – Benefícios de SIG
Fonte: Adaptado de Oliveira (2008) e Laudon e Laudon (2001).
CONCEITO RESULTADOS OBTIDOS
Dados e banco de
dados
Informações mais rápidas e precisas.
Informação Facilidade no fluxo de informações.
Tomada de
decisão
Redução do grau de centralização das decisões na empresa.
Integração
Estímulo de maior integração entre os tomadores de
decisão.
Gestão
Melhor adaptação da empresa para enfrentar
acontecimentos não previstos.
Tele trabalho
Possibilidade de as pessoas acessarem os sistemas da
empresa remotamente.
Co-criação de
valor
Maior integração entre fornecedores e com os clientes da
empresa.
De acordo com Rezende e Abreu (2013), quando bem estruturado e planejado, o SIG
contribui para reestruturar as organizações em diversos âmbitos facilitando o
processo decisório e a geração de conhecimento personalizado. Os autores
consideram que o papel estratégico do SIG é agregar valor aos produtos e serviços da
organização, auxiliando de inteligência competitiva e empresarial sobre seus
concorrentes.
Portanto, Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) abrangem uma coleção
organizada de pessoas, procedimentos, softwares, banco de dados e dispositivos que
fornecem informação rotineira aos gerentes e aos tomadores de decisão na
otimização de planejamento de seus recursos.
57
Agora que você aprendeu como funcionam os sistemas, podemos começar a falar das
estruturas organizacionais, tema que será abordado na próxima aula. Encontro vocês
lá!
58
07
Estrutura 
Organizacional
59
Prezado aluno, em resposta às pressões do ambiente, as empresas adotam
estratégias positivas, desenvolvendo novos produtos ou novos mercados, ou
estratégias defensivas para proteger sua atual posição. Ambas as estratégias levam as
empresas a mudanças organizacionais.
Seguindo esse pensamento, podemos entender que a estratégia depende das
características do ambiente e determina a configuração organizacional, visando
atingir objetivos estabelecidos. A configuração organizacional, por sua vez,
compreende a distribuição das responsabilidades, competências e poderes entre os
gestores para a realização da estratégia.
As estratégias formuladas pela cúpula empresarial, sejam elas quais forem, com o
intuito de redirecionar o foco da organização e assim promover a expansão ou
manutenção dos negócios, podem determinar a configuração e reconfiguração da
estrutura da empresa. Nesta aula, conheceremos os conceitos de Estrutura
Organizacional. Vamos nessa?
Definição
A estrutura organizacional vem sendo objeto de estudo de diversos autores, desde
Weber, Barnard e Chandler nos primeiros anos do século 20, até Galbraith, Hall,
Mintzberg e Child, nas décadas de 1970, 80 e 90 (PAULA, 2007). Embora haja
publicações recentes sobre o tema, sua base teórica conceitual ainda é de autores
clássicos, cujas definições são aqui apresentadas.
Galbraith (1977) define organização como composição de pessoas com a finalidade de
alcançar algum propósito compartilhado através da divisão do trabalho. Para
organizar o trabalho é necessário estabelecer uma rede de relações entre indivíduosou grupos de indivíduos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e
coerentes com a tarefa final, num mecanismo de coordenação identificada como
estrutura organizacional.
Segundo Vasconcellos (1989), a estrutura de uma organização pode ser definida como
resultado de um processo através do qual:
(i) a autoridade é distribuída;
60
(ii) as atividades – desde os níveis mais baixos até a alta administração – são
especificadas e
(iii) um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as
atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para atingir os objetivos
organizacionais.
Maximiano (1986) explica que para juntar todas as tarefas especializadas é necessário
estabelecer uma rede de relações entre indivíduos ou grupos de indivíduos, de forma
que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes com a tarefa final. Esta estrutura
de coordenação chama-se estrutura organizacional.
A estrutura organizacional, portanto, é o produto das decisões de divisão e
coordenação do trabalho, e define não apenas as atribuições específicas, mas
também o modo como devem estar interligados os diversos grupos especializados,
chamados departamentos, graficamente dispostos em um organograma.
Acesse o link: Disponível aqui
A estrutura organizacional  é o sistema de organização ou hierarquia de
uma empresa, enquanto um  organograma  é a representação visual
dessa  estrutura organizacional. Ou seja, o  organograma  é a  estrutura
organizacional desenhada em forma de diagrama.
Para que você possa compreender melhor o organograma, segue o link da
página do professor José Luís Carneiro, em que você pode encontrar
definições e um exercício com gabarito, para treinar suas habilidades no
desenho de diagramas organizacionais funcionais.
61
https://www.jlcarneiro.com/exercicio-de-organogramas/
A função da estrutura
organizacional
De acordo com Donaldson (1999), não há uma estrutura organizacional única e que
seja altamente efetiva para todas as organizações, uma vez que a otimização da
estrutura variará conforme determinados fatores, tais com a estratégia ou o seu
tamanho.   Ou seja, dependerá de fatores contingenciais como estratégia, tamanho,
incerteza com relação às tarefas e tecnologia, que refletem a influência do ambiente
no qual a organização está inserida.
Portanto, para ser efetiva, a organização precisa adequar sua estrutura a seus fatores
contingenciais e, logo, ao seu ambiente.
A estrutura organizacional materializa-se no organograma das organizações e,
consequentemente, este define a divisão do trabalho e da autoridade, além do
sistema de comunicação correlato. Há múltiplas tentativas de se identificar e
descrever os níveis que compõem a estrutura organizacional. De forma generalista,
Mintzberg (1995) afirma que a organização é composta de cinco partes:
1. Núcleo operacional: os operadores executam as quatro funções básicas, que
são: assegurar as entradas para produção, transformar as entradas em saídas,
distribuir as saídas e prover o suporte direto para estas atividades básicas;
2. Linha de média: gerência intermediária que liga o núcleo operacional ao ápice
estratégico, envolvendo desde os gerentes seniores até os supervisores de
primeira linha;
3. Ápice estratégico: composto pela alta cúpula da organização;
4. Tecnoestrutura: engloba as pessoas que auxiliam o trabalho das outras,
através de padronização e técnicas;
5. Staff de suporte: é o trabalho que está fora do fluxo operacional de trabalho,
mas dá suporte à sua execução. Esta função geralmente é esquecida, ou
colocada junto com a tecnoestrutura.
Para Child (1987), o desenho e redesenho da estrutura organizacional constitui uma
das maiores prioridades da administração, pois a função da estrutura
organizacional é auxiliar no alcance dos objetivos organizacionais, servindo
como:
1. Estrutura básica – ao contribuir para a implementação de planos, bem como
para a alocação de pessoas e de recursos para as tarefas que precisam ser feitas
e ao proporcionar mecanismos para a coordenação dessas tarefas. Nessa
62
circunstância, assume a forma de descrições de cargos, organogramas,
constituição de conselhos e de comissões;
2. Mecanismo de operação – ao indicar com clareza aos membros da organização
e o que deles é esperado através de elementos normativos como procedimentos
de trabalho, padrões de desempenho, sistema de avaliação, sistema de
recompensas, programações e sistemas de comunicação;
3. Mecanismo de decisão – suportando o processo de tomada de decisão e seus
requisitos de processamento de informação, o que inclui o fornecimento de
arranjos favoráveis à obtenção de informações do meio externo e de
procedimentos correspondentes para tratamento de informações.
Componentes da estrutura
organizacional
Ao se discutir o tema estrutura organizacional, faz-se necessário dedicar atenção a
seus elementos constituintes, observando como interferem no desenho
organizacional. Embora a literatura apresente diversas variações dos componentes,
neste tópico trataremos dos mais relevantes: Sistema de Responsabilidade; Sistema
de Autoridade e Sistema de Comunicações.
Sistema de Responsabilidade
O sistema de responsabilidade está relacionado a conceitos como:
Departamentalização: é o agrupamento, de acordo com um critério específico de
homogeneidade, das atividades e recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais. Portanto, o processo organizacional de
determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se departamentalização.
Podem ser apontadas algumas formas de departamentalizar uma estrutura
organizacional: por função, por produto ou serviço, por território, por cliente, por
processo, por projeto, matricial, entre outras.
63
Linha e assessoria: As unidades organizacionais de Linha têm ação de comando e
são ligadas às atividades fins da empresa. Já as de Assessoria não têm ação de
comando, pois só aconselham as unidades de linha no desempenho de suas
atividades.
Especialização do Trabalho: o grau em que as funções na organização são
subdivididas em tarefas específicas.
Sistema de Autoridade
Ao descer do nível hierárquico mais alto para o nível hierárquico mais baixo, a
amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo. O sistema de
responsabilidade é constituído por:
Amplitude de controle: número de subordinados que um chefe pode supervisionar
pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
Níveis hierárquicos: representam um conjunto de cargos na empresa com um
mesmo nível de autoridade.
Delegação: transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu
subordinado, fazendo com que ele esteja comprometido com a execução da tarefa
delegada.
Centralização ou descentralização: é a maior concentração do poder decisório na
alta administração de uma empresa. Já a descentralização é a menor concentração do
poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído
por seus diversos níveis hierárquicos.
64
Sistema de Comunicação
Comunicação é o processo por meio do qual uma mensagem é transmitida de um
ponto chamado emissor para outro chamado receptor, através de um determinado
canal. Oliveira (2005) afirma existirem dois tipos diferentes de formação de esquemas
de comunicação numa empresa:
Formal: que é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a
corrente de comando em uma escala hierárquica; e
Informal: que surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de
seus membros.
Segundo Oliveira (2005), quanto à direção, as comunicações na empresa podem ser:
Horizontal: realizado entre as unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo
nível hierárquico;
Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e níveis
diferentes; e
65
Vertical: realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área de atuação
Condicionantes da estrutura
organizacional
Diversos autores divergem em alguns pontos que compreendem os condicionantes
da estrutura organizacional, mas quatro fatoressão predominantemente citados na
maioria da literatura acadêmica: 
Fator Humano: o fator humano deve ser entendido como as características dos
indivíduos e grupos que formam a organização, assim como o clima organizacional
existente. Vasconcellos (1989) ressalta ser fundamental para o alcance dos objetivos
da organização, a existência de compatibilidade entre a estrutura administrativa e o
tipo de pessoas que a compõe.
Fator Tecnológico: os mecanismos ou processos através dos quais uma organização
elabora seus produtos ou serviços. A tecnologia é um fator fundamental na
composição da estrutura administrativa. Ela influencia o tipo de elemento humano
que forma a organização, sua interação social, as tarefas que são executadas, a taxa
de mudanças na organização, etc..
Fator Objetivos/Estratégia: um conjunto de metas globais (lucro, crescimento,
filosofia para com o público, etc..), numa hierarquia de prioridades que constitui um
importante fator de influência para o desenho da estrutura administrativa.
Fator Ambiente: ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização
(ou um sistema). É o contexto em que a organização está inserida. Como a
organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu
ambiente.
66
Síntese da estrutura organizacional
Fonte: Elaborada pela autora, 2020.
Para facilitar a compreensão, observe um resumo da aula:
Após compreender a definição, função e componentes das estruturas organizacionais,
na próxima aula, vamos aprender sobre a tipologia dessa estruturação, que vai definir
o funcionamento prático das organizações. Te encontro lá!
67
08
Tipos de Estrutura 
Organizacional
68
Caro aluno, chegamos à metade da nossa disciplina e começaremos agora uma fase
de ferramentas práticas que permitirão ampliar seu conhecimento para o
gerenciamento da área de Organização, Sistemas e Métodos. Até aqui, tratamos
detalhadamente dos componentes que estruturam o processo administrativo e seus
sistemas e constatamos a complexidade de gerir empresas com excelente
desempenho.
Dando continuidade à aula anterior, apresentaremos os principais tipos de estrutura
organizacional e como essa estruturação define o funcionamento da organização e
consequentemente, como se dão seus relacionamentos e busca por resultados.
A Administração de empresas é embasada em teorias multidisciplinares e técnicas
efetivas para solucionar problemas organizacionais, por isso, compilar esse conteúdo
em uma disciplina ou um departamento, contribui para o desenvolvimento de
estratégias que efetivamente melhorem o desempenho global corporativo, em todos
os níveis e atividades.
Nesta aula, conheceremos os tipos mais comuns de Estrutura Organizacional. Vamos
nessa?
Tipologia
A estrutura organizacional se caracteriza por um conjunto de autoridades,
responsabilidades, decisões e comunicações adotadas por uma organização. Na
prática, é a forma como as atividades são divididas, coordenadas e organizadas,
ajudando a definir a cultura organizacional e a hierarquia da empresa.
Em uma empresa, a estrutura organizacional tem relação direta com a sua estratégia
e está vinculada a diversos aspectos: humanos, físicos, jurídicos, econômicos,
administrativos, financeiros, entre outros. Existem diversos modelos de estruturas
organizacionais. Cada empresa possui particularidades, realidades e objetivos
diferentes e é exatamente por isso que cada uma se adapta melhor a um tipo de
estrutura organizacional.
Nesse contexto, deve-se levar em conta que as organizações se baseiam em
processos e resultados para definir corretamente sua estrutura, que por sua vez,
compõe, de forma macro, a arquitetura organizacional, que busca compatibilizá-la
juntamente com a estratégia e os processos.
69
A escolha de uma estrutura em detrimento de outra inevitavelmente envolve eventuais 
vantagens e desvantagens, privilegiando certos aspectos comparativamente a outros. 
Para Child (1987), o desenho da organização constitui uma das maiores prioridades, pois 
a função da estrutura organizacional é auxiliar no alcance dos objetivos organizacionais. 
Entre as tipologias que mais se destacaram na revisão bibliográfica, encontram-se as 
estruturas linear, funcional, staff, por projetos e matricial. Vamos conhecer brevemente 
cada uma delas?
Estruturação das organizações
Fonte: Elaborada pela autora, 2020.
70
Figura 4 – Organograma de estrutura linear
Fonte: Elaborada pela autora, 2020.
Estrutura Linear
Sendo mais simples e antiga, foi originada dentro do exército e costuma funcionar
bem com empresas pequenas. Com formato piramidal (altamente verticalizado),
todos os órgãos são estruturados sob uma única/linear unidade de comando, isso
quer dizer que cada colaborador recebe orientações de um único superior. Há
centralização das decisões. As linhas formais de comunicação geralmente possuem
fluxo descendente. Cada unidade de trabalho executa tarefas específicas e bem
definidas. Corresponde a uma estrutura simples, conforme pode ser visto na Figura 4.
As principais vantagens desse modelo são: rapidez no processo decisório, maior
simplicidade e economia, facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rígida) e
possui clara delimitação de responsabilidade e autoridade.
Já entre as desvantagens, podemos citar: tendência burocratizante; sobrecarga da
direção e das chefias e não favorece o espírito de cooperação e equipe.
71
Figura 5 – Organograma de estrutura Linear-Staff
Fonte: Elaborada pela autora, 2020.
Estrutura Linear Staff
É o modelo de estrutura em que a(s) unidades(s) diretiva(s) conta(m) com uma
unidade especial (órgão ou pessoa-staff). O staff deve ser independente em sua
atuação com liberdade de opinião e servir de apoio, realizando assessoria e
recomendações. Na prática, os órgãos com estrutura linear são os que realizam
atividades-fim da empresa, enquanto atividades como consultoria, assessoria,
planejamento, controle, etc.. são suportados por órgãos de staff. Um exemplo dessa
estrutura pode ser observado na Figura 5.
Dentre as vantagens, podemos citar: agrega conhecimento novo e especializado à
organização, facilita a utilização de especialistas e possibilita a concentração de
problemas específicos nos órgãos de staff.
As principais desvantagens são: as funções exercidas pela unidade staff podem criar
dificuldades de coordenação interna e os membros dos órgãos staff podem não
aceitar com facilidade as limitações dos cargos que lhe são pertinentes e tendem a
exercer atividades próprias dos órgãos de linha.
72
Figura 6 – Organograma de estrutura funcional
Fonte: Elaborado pela autora, 2020.
Estrutura Funcional
Deriva da estrutura linear, mas se diferencia porque os colaboradores de qualquer
área devem se reportar a todos os diretores. Em uma estrutura organizacional
funcional, nenhum chefe de setor tem controle absoluto sobre seus subordinados.
Além disso, cada colaborador pode ter de responder a várias chefias. Possui decisões
descentralizadas, linhas de comunicação direta e a autoridade é funcional ou
dividida. A Figura 6 apresenta um exemplo desse tipo de estrutura.
As principais vantagens desse modelo são: promover o aperfeiçoamento, facilitar a
especialização nos escalões hierárquicos superiores, facilitar o trabalho em equipe,
maior flexibilidade de adaptação à empresa.
As desvantagens são: não há unidade de mando, o que dificulta a disciplina,
confusão quanto aos objetivos e aumento do conflito.
73
Estrutura por Projetos
Nesse tipo de estrutura, todos os recursos necessários para alcançar o objetivo de
cada projeto são separados, formando-se unidades independentes, cada uma dirigida
por um gerente. A este é conferida plena autoridade sobre o projeto, podendo servir-
se dos recursos materiais e humanos existentes na organização. Em suma, uma
organização grande cria dentro de si uma estrutura temporária e pequena.
Esse modelo funciona bem com empresas criativas e dinâmicas, que desenvolvem
projetos para clientes. Cada projeto possui um líder diferente e a cadanovo projeto
os colaboradores são realocados, reportando a um líder específico em cada projeto.
Isso funciona muito bem em negócios relacionados à organização de eventos,
desenvolvimento de softwares ou campanhas, etc.., isto é, empresas em que há
diversos profissionais especializados para formar uma equipe assim que for
necessário. Podemos visualizar essa estrutura, na Figura 7.
74
Figura 7 – Organograma da estrutura por projetos
Fonte: Elaborada pela autora, a partir de Vargas (2003).
As vantagens dessa organização giram em torno de sua unidade de objetivos e em
sua unidade de mando. A clara compreensão de seu objetivo e a concentração dos
esforços sobre ele cria um forte espírito de equipe.
Já quanto às desvantagens, podemos citar o fato de que o aparecimento de uma
estrutura nova, transitória e muito visível desconcerta a organização tradicional; os
serviços se duplicam e os recursos podem ser utilizados ineficientemente; ocorre
preocupação quanto à permanência no emprego, quando do término do projeto, ou
quanto à carreira do pessoal comissionado.
75
Figura 8 – Organograma de estrutura matricial
Fonte: Elaborada pela autora, 2020.
Estrutura Matricial
A estrutura matricial é multidimensional. Trata de maximizar as virtudes e minimizar
os defeitos das estruturas anteriores. Para isso, combina a clássica estrutura vertical
funcional com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou transversal: a dos
projetos. Assim, os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de
serviços nos projetos, e a organização de cada projeto é temporária, permitindo
versatilidade e otimização dos recursos humanos.
A ideia dessa estrutura é atender às necessidades de coordenação e especialização da
empresa, ou seja, ao mesmo tempo em que cada projeto é independente, também
precisa contar com um gestor sênior de cada departamento para garantir a qualidade
do trabalho e o cumprimento das políticas da empresa. Um exemplo dessa estrutura
pode ser observado, na Figura 8.
Dentre as suas principais vantagens temos o equilíbrio dos objetivos, a coordenação
entre os setores funcionais e a visão total do projeto através do coordenador (gerente
do projeto).
76
Seu maior problema é que o pessoal envolvido venha a ter dois chefes:
verticalmente, tem as ordens de seu chefe de departamento funcional;
horizontalmente, as ordens do coordenador ou gerentes do projeto. Em uma situação
de conflito, os funcionários poderão encontrar-se em apuros.
Assim, finalizamos a aula ao apresentar os modelos mais comuns de estrutura
organizacional. Na próxima aula, veremos com mais detalhes os organogramas e a
respectiva amplitude de controle.
77
09
Hierarquia e 
Amplitude de Controle 
78
Caro aluno, as últimas duas aulas trataram da estrutura organizacional e dos tipos
mais relevantes dessa divisão estrutural encontrados na literatura. Para fechar esse
contexto, esta aula, quase complementar, vai tratar de três definições importantes:
Hierarquia, Amplitude de controle e Departamentalização.
Embora sejam termos utilizados muitas vezes como sinônimos, eles trazem conceitos
importantes para a compreensão do funcionamento de uma organização. E como já
comentamos, o conhecimento teórico estruturado é uma ferramenta primordial para
o desenvolvimento de técnicas que sejam capazes de articular recursos para se atingir
os objetivos práticos do universo empresarial.
Vamos nessa?
79
Fonte: Disponível aqui
Antes de iniciar a leitura desta aula, que tal relembrar os conceitos
aprendidos nas duas últimas aulas por meio da criação de um mapa mental?
Existem muitos programas gratuitos para elaboração do seu “mind map”, e
vou indicar um on-line que pode te ajudar nessa empreitada, com versão on-
line, que pode ser acessado pelas redes sociais ou login do gmail (e-mail
gratuito Google). Disponível a seguir.
Você pode acessar outro de sua preferência, o importante é que ele possa
abranger os tópicos mais relevantes do contexto das aulas, como definição
de estrutura organizacional, sua função, componentes e condicionantes. E as
tipologias mais comuns de estruturas. Certamente, isso o ajudará a
compreender melhor e a reter esse conhecimento.
80
http://www.mindmeister.com/pt
Hierarquia
Para seu funcionamento pleno, as organizações dependem de múltiplas tarefas,
desempenhadas por diversos funcionários, cada qual especializado em seus
respectivos cargos. A pluralidade das funções impostas pela especialização do
trabalho é a necessidade do desdobramento das funções de comando, cuja missão é
dirigir essas atividades para que cumpram com os objetivos organizacionais.
Assim, podemos definir hierarquia como sendo a distribuição ordenada dos poderes
com subordinação sucessiva de uns aos outros, em uma série contínua de graus ou
escalões. Em outras palavras, a hierarquia é uma ordenação contínua de autoridades
que estabelece os níveis de poder e importância, de forma que a posição inferior é
sempre subordinada às posições superiores.
Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do
administrador. A contrapartida, é que também, aumenta o nível de responsabilidade.
Para evidenciar essa relação, Chiavenato (2014) propõe dois terminais de
comunicação de cada cargo, apresentado na Figura 9.
81
Figura 9 - Terminais de comunicação da hierarquia
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2014.
82
Hierarquia: é a ordenação de elementos em ordem de importância,
podendo significar também, mais especificamente: a distribuição ordenada
de poderes; a graduação das diferentes categorias de funcionários ou
membros de uma organização.
Autoridade: é o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o
cumprimento de tarefas por parte dos funcionários. A autoridade emana do
superior para o subordinado, e este é obrigado a realizar seus deveres.
Responsabilidade: é o dever de arcar com as consequências do próprio
comportamento ou do comportamento de outras pessoas, devendo cumprir
a tarefa para o qual foi designado. Quanto mais autoridade, mais
responsabilidade.
Para os teóricos clássicos da administração, a hierarquia é a base da organização
formal e será pelas linhas de comando e de comunicação que a organização
funcionará. Portanto, em decorrência da distribuição de autoridade e
responsabilidade, surge o conceito de amplitude de controle, que será tratado na
sequência.
Amplitude de controle
A amplitude de controle (ou amplitude administrativa, ou ainda, amplitude de
comando) refere-se ao número de funcionários que um mesmo administrador
consegue dirigir com eficiência e eficácia. Esse número varia de acordo com a
organização e com o tipo de gestão. Por exemplo: quando a atividade demandar um
suporte maior do supervisor a amplitude deve ser reduzida. Entretanto, quando as
83
Figura 10 – Tipos de amplitude de Controle
Fonte: Elaborado pela autora, 2020.
operações não exigem monitoramento direto, a amplitude pode ser aumentada, ou
seja, um mesmo gestor pode supervisionar mais pessoas. A amplitude administrativa
de uma empresa pode ser alta ou plana (achatada), conforme Figura 10.
Alta / Aguda: há um grande número de cargos hierárquicos e a estrutura é
verticalizada. A tomada de decisão é mais centralizada nos altos cargos;
Plana / Achatada / Baixa: possui poucos cargos hierárquicos e estrutura horizontal.
A tomada de decisão geralmente é feita em conjunto e conta com a participação de
grande parte dos colaboradores.
84
Fatores que determinam a amplitude
administrativa
Características do líder: Atividades a serem realizadas, capacidade para lidar com os 
colaboradores, habilidades profissionais e tipo de liderança.
Características dos colaboradores: Capacidade de trabalhar em equipe, habilidades 
profissionais e motivação.
Características da organização: Grau de estabilidade da empresa, nível de 
delegação, tipo de controle exercido e nível de clareza na comunicação interna.
Tipo de tarefas executadas: Grau de clareza ao delegar funções, nível de 
similaridade com a atividade desempenhada e comunicaçãoe aceitação dos 
objetivos.
Centralização e Descentralização
A amplitude administrativa, em termos gerais determina se uma organização é mais 
centralizada ou descentralizada. Se ela tiver muitos cargos hierárquicos, significa que 
há a necessidade de uma supervisão mais próxima dos subordinados, assim a 
empresa terá uma administração centralizada. Já, se a empresa tiver poucos cargos 
hierárquicos e tiver uma estrutura plana, a empresa é mais descentralizada e 
participativa. Para esclarecer:
Centralização: é a concentração do poder decisório no topo da organização. Isso 
facilita o controle e coordenação das atividades, além de padronizar as decisões e 
torná-las mais consistentes com os objetivos globais da instituição.
Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e 
preparadas para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de 
decisão e reduzindo custos operacionais. Entretanto, tem como desvantagens: as 
decisões ficam distanciadas dos fatos e circunstâncias, pois os tomadores de decisão
85
têm pouco contato com as partes envolvidas e com a situação operacional; maior
demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade do gestor; as
decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de
comunicação.
Descentralização: O poder decisório é deslocado para os níveis mais baixos da
administração (fica distribuído pelos diversos níveis hierárquicos). É uma tendência
moderna, pois proporciona maior autonomia aos cargos mais baixos e alivia a carga
decisória da alta administração.
A descentralização melhora a qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam
mais próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhora o
aproveitamento das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da
autonomia; alivia os chefes principais do excesso de trabalho decisório; aumenta a
agilidade e eficiência: a organização responde de forma mais rápida. Já as
desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento
dos especialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.
86
Delegação
Delegação: Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um
chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução
da tarefa delegada.
A delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas. É
importante ressaltar que a responsabilidade final do cargo não pode ser delegada.
Delega-se apenas a execução, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho de
uma tarefa e a respectiva autoridade para executá-la. A responsabilidade final pelo
cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele é o verdadeiro
responsável e deve manter supervisão aos delegados para que cumpram as funções. 
Algumas técnicas para delegação:
Delegar a tarefa inteira: responsabilidade completa;
Delegar à pessoa certa: conciliar o talento da pessoa com a tarefa, identificando
os subordinados que desejam assumir mais responsabilidades;
Delegar responsabilidade e autoridade: além de conhecer a tarefa, o indivíduo
deve ter autoridade para desempenha-la da maneira que achar melhor e os
membros da organização devem ter essa clareza;
Proporcionar informação adequada: o funcionário deve compreender a tarefa e
os resultados esperados, as provisões e recursos necessários e para quem e
quando os resultados devem ser apresentados;
Manter a retroação (feedback): manter aberta as linhas de comunicação,
responder às questões e proporcionar orientação para melhorar o desempenho
e autoconfiança de quem está desempenhado a atividade delegada;
Avaliar e recompensar o desempenho: quando a tarefa é executada, deve-se
avaliar os resultados e não os métodos, que devem ser lapidados em conjunto
durante o processo de desenvolvimento do funcionário. Os erros devem ser
corrigidos no particular, e quando o trabalho for bem feito, deve haver
reconhecimento, recompensas e delegação de novas atividades. 
Ao observar a relevância da hierarquia, o papel da amplitude de controle e delegação
de responsabilidades, somos levados a nos questionar sobre o efetivo papel das
lideranças dentro das organizações, tanto como intermediadores da execução dos
processos, quanto no desenvolvimento dos recursos humanos para o alcance de
objetivos.
87
10
Liderança
88
Caro aluno, de forma generalizada, gestor é uma palavra utilizada para designar
aquele que é responsável por administrar e coordenar as atividades de sua área.
Trata-se de um termo comum no mundo corporativo e administrativo e possui
variações de acordo com cada empresa, sendo também chamado de chefe, líder,
supervisor, coordenador, encarregado, etc.. Mas independente da nomenclatura
utilizada, o que se espera dessas posições é um bom exercício de liderança.
Segundo a etimologia das palavras, liderar tem origem no inglês arcaico “laedan”, que
significa guiar, chefiar. Nos dias atuais, a liderança é vista como um fator essencial e
decisivo para as organizações como forma de alavancar a produtividade e assim gerar
resultados positivos. Mas, para que isso aconteça o líder deve exercer
adequadamente seu papel fundamental no direcionamento das atividades de sua
equipe.
A liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços
para realização de objetivos. Ela depende da conjunção das características pessoais
do líder, dos subordinados e da situação que os envolve.
É importante destacar que a liderança não se desenvolve automaticamente ao ocupar
uma posição de maior hierarquia, porque não é uma qualidade ligada a títulos.
Liderança é uma característica ligada a pensamentos e atitudes.
Por ser complexa em sua definição e prática, muitas pesquisas sobre liderança foram
desenvolvidas nos últimos anos, um interesse que começou com os estudos da Teoria
das Relações Humanas, que enfatizavam a importância desse exercício.
Por isso, as explicações teóricas sobre liderança compõem um campo de estudo
bastante amplo e não seria possível tratar todos os conceitos nessa disciplina. Assim,
na tentativa de simplificar os achados mais importantes sobre o tema, esta aula
apresenta três teorias sobre liderança, que podem ser visualizadas no esquema, da
Figura 11.
89
Figura 11 – Síntese das teorias sobre liderança apresentadas na aula
Fonte: Elaborada pela autora, 2020.
Traços de Personalidade
As teorias com base nos traços constituem o marco inicial dos estudos sobre
liderança, tendo surgido por volta de 1930. Tais teorias enfatizam as características
pessoais dos líderes, ao defenderem que eles podem ser descritos como pessoas
detentoras de traços físicos e de personalidade que os tornam diferentes dos demais.
Segundo Rodrigues (2013), o principal pressuposto da teoria é que os líderes possuem
características de personalidade especiais, que facilitam seu desempenho e os
mantêm na posição de liderança. Para esta abordagem, o cerne da liderança está nas
características e atributos pessoais, físicos, intelectuais e socioculturais, em razão de
esses traços terem sido constantemente observados em diferentes situações às quais
os líderes eram expostos.
Em outras palavras, essas teorias consideram que os traços do líder são inatos (o líder
já nasce feito), isto é, que diferentemente dos demais, eles possuem certos atributos
pessoais que os levam a exercer forte influência sobre as pessoas e grupos que
lideram. Esses atributos, segundo Chiavenato (2014) podem ser:
Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso.
Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
90
Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo
para ter condições de liderar com sucesso. Embora tenham validade prática, algumas
críticas foram feitas a esses modelos, e elas se baseiam nas seguintesrazões: as
teorias de traços de personalidade ignoram a influência dos subordinados; não
distinguem quais traços positivos são mais relevantes para cada tipo de empresa ou
objetivo; não consideram que um indivíduo não pode ser líder permanentemente e
apresentam uma abordagem simplista sobre as dificuldades e aprimoramentos
necessários para gerir pessoas em ambientes mutáveis.
Estilos de Liderança
Segundo Chiavenato (2014), são teorias que estudam a liderança em termos de estilos
de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. Enquanto a
abordagem dos Traços de Personalidade refere àquilo que o líder é, a abordagem dos
Estilos de Liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, seu estilo de
comportamento para liderar. Os estilos de liderança mais conhecidos são: autoritário,
liberal e democrático. Vamos conhecê-los?
Liderança Autocrática
A liderança autocrática, também conhecida como liderança autoritária, é um estilo de
liderança caracterizado pelo controle individual do líder sobre as decisões, métodos,
políticas e procedimentos de trabalho.
Nesse estilo, apenas o líder fixa as diretrizes, sem participação do grupo,
determinando as providências e as técnicas para a execução das tarefas. O líder é
dominador e determina qual tarefa cada um deve executar, quem serão pares de
trabalho; e como se darão os elogios e as críticas ao trabalho de cada membro.
91
FRANKEL, David (Director). O Diabo veste Prada. STUDIOS DIATRIBE 20TH
CENTURY FOX FILM CORPORATION. Comédia/Romance, 1h50, 2006.
Para compreender melhor esse estilo de gestão, assista ao filme “The Devil
Wears Prada”, em português: O diabo veste Prada, um filme de comédia
dramática de 2006 dirigido por David Frankel e produzido por Wendy
Finerman. O roteiro é baseado no livro Lauren Weisberger, lançado em 2003.
A adaptação cinematográfica conta com Meryl Streep como Miranda Priestly,
uma poderosa editora de revista de moda, e Anne Hathaway como Andrea
"Andy" Sachs, jornalista formada que vai para Nova Iorque e consegue um
emprego como coassistente na revista Runway. A relação de liderança e
subordinação retratada no filme apresenta aspectos de estilos autoritários.
92
Liderança Liberal
É o tipo de líder que acredita no potencial do grupo e que tem pouca participação. O
líder liberal parte do pressuposto de que as pessoas possuem um nível de
maturidade elevado, a ponto de não serem tão dependentes dele. Consegue entender
que pode deixar a equipe à vontade, sem necessidade de acompanhamento
constante.
Essa não deve ser uma liderança omissa e a organização, estruturação de tarefas e
motivação da equipe são responsabilidades do gestor. Mas, nesse estilo de liderança
é possível deixar os profissionais livres para desenvolverem seus planos e metas, ter
participação mínima nos processos da equipe, não delegar tarefas nem escolher
quem serão os responsáveis por elas.
Algumas empresas, tarefas e equipes podem não estar preparadas para o estilo
liberal.
Liderança Democrática
A palavra democracia tem origem grega, e é formada pelos radicais demos (que tem
como significado povo) e kratos (que corresponde à palavra “poder”). Como a
etimologia já faz referência, esse tipo de liderança se baseia no regime político em
que o povo participa das decisões. No universo corporativo, não é diferente.
A liderança democrática prioriza a motivação, o desenvolvimento e a comunicação da
equipe com o líder. Com olhar atento para a satisfação e para o relacionamento
saudável dos colaboradores, o líder democrático consulta as pessoas, abre canais de
comunicação e interações para que o trabalho tenha fluidez e consistência. As
diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder; o próprio grupo
esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo e o líder é objetivo e limita-se
aos fatos em suas críticas e elogios.
93
Síntese dos estilos de liderança
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
  Autocrático Democrático Liberal
Tomada de
decisões
Apenas o
líder decide e
fixa
diretrizes,
sem
qualquer
participação
do grupo.
As diretrizes são
debatidas e decididas
pelo grupo que é
estimulado e
assistido pelo líder.
Total liberdade para a
tomada de decisões
grupais ou individuais,
com participação mínima
do líder.
Programação
dos
trabalhos
O líder
determina
providências
para a
execução das
tarefas.
O próprio grupo
esboça providências e
técnicas para atingir o
alvo. As tarefas
ganham novos
contornos com os
debates.
A participação do líder no
debate é limitada,
apresentando apenas
alternativas ao grupo.
Divisão do
trabalho
O líder
determina
qual a tarefa
que cada um
deverá
executar
A divisão das tarefas
fica a critério do
grupo
Tanto a divisão das
tarefas, como a escolha
dos companheiros fica
totalmente a cargo do
grupo.
Participação
do líder
O líder é
pessoal e
dominador
nos elogios e
nas críticas
ao trabalho
de cada um.
O líder procura ser
um membro normal
do grupo. É objetivo e
estimula com fatos,
elogios ou críticas.
O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou
regular o curso das
coisas. Faz comentários
apenas quando
perguntado ou for
necessário.
94
Liderança Situacional
As abordagens contingenciais desenvolveram-se a partir de observações realizadas
em ambientes organizacionais diferenciados e da consequente constatação de que os
estilos de liderança poderiam ser eficazes para umas circunstâncias e não para
95
Figura 12 – Situações e Liderança
Fonte: Nexus, 2019.
outras, isto é, de que não havia um estilo de liderança específico, mas, sim, situações
específicas às quais os líderes deveriam se adaptar.
Para essa abordagem, não existe, portanto, um estilo ideal de se liderar em qualquer
situação, sendo necessário pensar a liderança de forma contingencial e não em
termos de traços e/ou comportamentos, na medida em que a eficácia da liderança
encontra-se intrinsecamente vinculada à capacidade dos líderes de adaptar seus
estilos e suas próprias escalas de valores às exigências de uma situação ou grupo
específico (RODRIGUES, 2013). A Figura 12 mostra a relação de direção versus
demanda da situação.
E1 – Determinar: o líder supervisiona da tarefa até seu fim, direcionando o
colaborador para elaborá-la até conquistar confiança.
96
E2 – Orientar / Persuadir: o líder contribui apoiando a obtenção de novas ideias e
disseminando conhecimento quando o colaborador necessita de ajuda.
E3 – Compartilhar / Apoiar: o líder se encarrega de estimular o colaborador para
adquirir segurança e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e
conhecimento.
E4 – Delegar: ocorre quando os colaboradores possuem maior autonomia e
liberdade, tendo conhecimento e segurança com as tarefas. O líder mantém pouca
supervisão e pouco apoio.
Os modelos de liderança situacionais delineiam o comportamento do líder em relação
ao ambiente no qual se vê inserido e encontra-se dividido em dimensões que ora
focam na tarefa, ora nas pessoas ou em ambas, simultaneamente. Em tempos de
mudança de paradigmas, novas concepções são agregadas nas discussões sobre
estilos de liderança por incorporarem aspectos motivacionais e culturais do homem e
da sociedade.
Em qualquer processo de liderança e gestão, a comunicação é decisiva para se obter
sucesso. No nosso próximo encontro, veremos os principais conceitos que envolvem
o processo de comunicação. Espero vocês e até breve!
97
11
Comunicação
98
Prezado aluno, comunicação é uma palavra derivada do termo latino communicare,
que significa partilhar, tornar comum. Através da comunicação, os seres humanos e os
animais partilham diferentes informações entre si, tornando o ato de comunicar uma
atividade essencial para a vida e para a coletividade.
Desde o princípio dos tempos, a comunicação foi de vital importância, sendo uma
ferramenta de integração, instrução, de troca mútua e desenvolvimento. O processo
de comunicação consiste na transmissão de informação entre um emissor e um
receptor que decodifica (interpreta) uma determinada mensagem.
A comunicação, portanto, tem papel fundamentalno desenvolvimento social e
também dentro das organizações. Podemos dizer que a comunicação empresarial é
uma ferramenta estratégica de planejamento usada para: melhorar a imagem da
empresa, a relação com clientes e fornecedores e para obter resultados.
Conforme vimos nas aulas anteriores, os sistemas de informações das empresas
sustentam essas múltiplas formas de comunicação e buscam informar os gestores
cada vez mais precisamente, para facilitar o processo de tomada de decisão.
Ocorreram muitas alterações nesses sistemas nos últimos anos, causadas por
mudanças nos públicos-alvo, na concorrência cada vez mais forte e na existência das
novas tecnologias.
Entretanto, o processo de comunicação segue preceitos básicos que devem ser
dominados por gestores para um processo gerencial eficiente e eficaz. Vamos
aprender sobre eles?
99
CARVALHO JÚNIOR, Ciro Ferreira et al. Chatbot: uma visão geral sobre
aplicações inteligentes. Revista Sítio Novo, v. 2, n. 2, p. 68-84, 2018:
Disponível aqui
A evolução tecnológica mudou drasticamente a forma como as empresas se
relacionam com seus distintos públicos, e a tecnologia de inteligência
artificial (IA) permite uma otimização dos processos de vendas e
atendimentos, especialmente por meio dos chatbots. um programa de
computador feito para interação com pessoas, por meio de linguagem
natural, simulando um humano. Para conhecer mais sobre esse assunto, leia
o artigo de Carvalho Júnior (2018), que apresenta as principais características
que definem softwares desenvolvidos para imitar ações humanas no
processo de comunicação empresarial.
Contexto
Através do ato de se comunicar, os seres humanos podem expressar seus
sentimentos, pensamentos, e obter respostas, ou seja, se relacionar com o meio em
que vivem. Indícios de comunicação estão presentes, desde os tempos de nossos mais
remotos antepassados que, ao desenharem gravuras nas rochas de cavernas ou
interior de grutas, expressavam a necessidade de registrar mensagens sobre seus
costumes e crenças, como o exemplo da Imagem 14.
100
http://sitionovo.ifto.edu.br/index.php/sitionovo/article/view/140/86
Imagem 14 – Pinturas em cavernas
Fonte: Pixabay.
Esses registros são estudados até os dias atuais e trazem valiosas informações sobre
nossa própria evolução. Na medida em que simples traços passaram a ter significados,
otimizando a troca de informações, podemos dizer que surgiu a escrita, acompanhada
de toda variante de idiomas, dialetos, símbolos e culturas de cada povo ou país do
mundo, sendo reconhecidamente um grande avanço para a transmissão da
mensagem humana.
Desde a Antiguidade, período em que surgiram as primeiras formas de comunicação,
o homem desenvolve novas maneiras de se relacionar, seja no âmbito pessoal ou
profissional.
Consoni (2010) afirma que longe de ser um processo unilateral, a comunicação é sobre
tudo um exercício de mútua influência, a partir da transmissão de ideias ou emoções
de uma parte para outra, utilizando códigos compartilhados pelo emissor e receptor.
Para compreender melhor o processo de comunicação, o próximo tópico tratará dos
elementos da comunicação.
101
Elementos da comunicação
Seguno Haswani (2017), a comunicação possui uma vasta gama de definições
originadas em áreas do conhecimento como a Matemática, a Filosofia, a Sociologia, a
Medicina, a Física, entre outras. Entretanto, essas origens tão diversas não impediram
a convergência dos autores quanto aos componentes básicos do processo de
comunicação presentes em todos os textos teóricos da área: mensagem, emissor (ou
fonte), receptor (ou destinatário), canal (ou meio) e resposta. Vamos ver agora, cada
um deles:
Mensagem: Qualquer pensamento ou ideia expressada por meio de uma linguagem
codificada por uma série de símbolos ou fonemas, que serão mutuamente entendíveis
(palavras escritas ou faladas, gestos, imagens, ícones) pelo receptor.
Emissor ou fonte da mensagem: é quem inicia o processo da comunicação,
geralmente é uma pessoa que necessita ou deseja passar uma informação à outra. É
responsável também por transmitir a mensagem com todas as informações
necessárias para que haja o entendimento assertivo e efetivo desta.
Canal: consiste no instrumento de transmissão, geralmente inseparável da
mensagem. É o meio pelo qual a comunicação é transportada, podendo ser uma
interação face a face, um sistema de telefonia ou ainda uma mensagem de texto
enviada via correios, pelo computador, etc..
Receptor ou destinatário: é aquela pessoa a quem a mensagem é dirigida; pode ser
mais do que uma pessoa (um grupo, por exemplo). Se a mensagem não chegar ao
receptor, a comunicação não ocorreu, o que pode acontecer também quando a
mensagem "chega" ao receptor, mas ele não consegue compreendê-la.
Respostas (ou feedback): é o processo de dar informações retroativas em relação à
compreensão da informação, atitude, comportamento, etc..
102
Outros termos comuns:
Código: representa o conjunto de signos que serão utilizados na mensagem.
Linguagem: códigos de linguagem que são utilizados para que haja a
transmissão correta das informações.
Contexto: também chamado de referente, trata-se da situação
comunicativa em que estão inseridos o emissor e receptor.
Ruído na Comunicação: ele ocorre quando a mensagem não é decodificada
de forma correta pelo interlocutor, por exemplo, o código utilizado pelo
locutor, desconhecido pelo interlocutor; barulho do local; voz baixa; dentre
outros. Os ruídos são um dos maiores problemas da comunicação. Você
pode ver detalhes e um exemplo na sequência
Problemas na comunicação
Dada a importância da comunicação em todos os campos da sociedade humana, não
se pode negar a sua essencialidade nos tratos organizacionais, dentro e fora das
empresas. Sendo assim, o gestor deverá planejar conscientemente como se dará a
comunicação da empresa com seus agentes internos e externos, para proporcionar
assertividade e confiabilidade ao negócio.
Planejar a comunicação de uma empresa envolve levar em consideração os
receptores, priorizar os objetivos da mensagem, escolher os meios adequados de
envio e analisar a efetividade da recepção, buscando eventuais correções de
problemas e retroalimentando todo esse sistema, garantindo assim um ciclo de
melhoria contínua.
103
Classificamos como ruído tudo o que atrapalha a decodificação de uma mensagem.
Escrever um texto com interpretação dupla, por exemplo, causa ambiguidade. Um
sinal ruim de telefone pode dificultar a compreensão do que se diz. Um erro no
servidor da empresa pode atrasar a entrega de um e-mail. Qualquer coisa que impeça
ou dificulte a chegada da mensagem ao receptor é chamada de ruído na comunicação.
Uma parte essencial do processo de comunicação para evitar o ruído é uso do
feedback, pois é quando o emissor analisa se o receptor realmente recebeu a
mensagem corretamente. O feedback se dá por exemplo quando repetimos ao
telefone o endereço que a secretária nos passou, confirmando a exatidão. Ou quando
o supervisor constata que o operário seguiu as recomendações dadas anteriormente.
O feedback possibilitará a correção de algum erro causado por eventuais ruídos no
processo de comunicação.
Podemos concluir que a comunicação é fundamental e pode ser considerada como
uma ferramenta estratégica de planejamento nas interações internas – que podem
contribuir para o alinhamento de informações, processos e alcance de objetivos - e
externas - para melhorar o fluxo de informações e o relacionamento organizacional,
com o objetivo de garantir a sustentabilidade da empresa no mercado.
Observe um exemplo de ruído, que causou problemas de comunicação,
quando as mensagens foram passadas tipo “telefone sem fio”, sendo
modificadas de acordo com a interpretação de cada receptor:
Avisos sobre o cometa Halley
De: Diretor Presidente / Para: Gerente
Na próxima sexta-feira, aproximadamente às 17 horas, o cometa Halley
estará nesta área. Trata-se de um evento que ocorre a cada 78 anos. Assim,
por favor, reúnam os funcionários no pátio da Fábrica, usando capacete de
segurança,quando eu explicarei o fenômeno a eles. Se estiver chovendo, não
poderemos ver o raro espetáculo a olho nu, sendo assim, todos deverão se
dirigir ao refeitório, onde será exibido um filme “Documentário sobre o
Cometa Halley”.
104
Fonte: Desconhecida.
Do: Gerente / Para: Supervisor
Por ordem do Diretor-Presidente, na sexta-feira às 17 horas, o cometa Halley
vai aparecer sobre a Fábrica, a olho nu. Se chover, por favor, reúnam os
funcionários, todos com capacete de segurança e os encaminhem ao
refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 78 anos.
De: Supervisor / Para: Chefe de Produção
A convite do nosso querido Diretor, o cientista Halley, 78 anos, vai aparecer
nu às 17 horas no refeitório da Fábrica, usando capacete, pois vai ser
apresentado um filme sobre o raro problema da chuva na segurança. O
diretor levará a demonstração para o pátio da Fábrica.
De: Chefe de Produção / Para: Mestre
Na sexta-feira às 17 horas, o Diretor pela primeira vez em 78 anos, vai
aparecer nu no refeitório da Fábrica, para filmar o Halley, o cientista famoso
e sua equipe. Todo mundo deve estar lá de capacete, pois vai ser
apresentado um show sobre a segurança na chuva. O diretor levará a banda
para o pátio da Fábrica.
De: Mestre / Para: Funcionários
Todo mundo nu, sem exceção, deve estar com os seguranças no pátio da
Fábrica na próxima sexta-feira, às 17 horas, pois o Sr. Diretor e o Sr. Halley,
guitarrista famoso, estarão lá para mostrar o raro filme “Dançando na
Chuva”. Caso comece a chover mesmo, é para ir pro refeitório de capacete na
mesma hora. O show ocorre a cada 78 anos.
Aviso geral, anexado no mural:
Na sexta-feira o chefe da Diretoria vai fazer 78 anos e liberou geral pra festa
às 17 horas, no refeitório. Vão estar lá, pago pelo manda-chuva, Bill Halley e
seus cometas. Todo mundo deve estar nu e de capacete, porque a banda é
muito louca e o rock vai rolar até o pátio, mesmo com chuva.
105
E você, já viveu alguma situação complicada por conta de problemas de comunicação?
106
12
Manuais 
Administrativos
107
Caros alunos, na aula passada, falamos a respeito da comunicação como fator
fundamental para o nosso desenvolvimento social e também como vantagem
competitiva para as organizações e, por esse motivo, é muito importante que ela flua
pela organização, com o objetivo de informar, motivar e contribuir para os resultados.
Uma das formas de se garantir o alinhamento das informações, uniformidade dos
processos administrativos e a ampla compreensão dos procedimentos é o uso de
manuais, que contêm detalhamentos importantes sobre o funcionamento da
organização.
O propósito de um manual é fornecer diretrizes ou regras sobre como fazer ou usar
algo de maneira sistemática. É uma espécie de guia de instruções que também ajuda
a corrigir um problema que esteja acontecendo com um equipamento, como um
computador, eletrodoméstico ou dispositivo mecânico. Já no setor empresarial, o
manual costuma ser utilizado para gerir um conjunto de regras que fazem referência
aos processos e procedimentos que compõe essa instituição.
O manual administrativo, portanto, pode ser considerado na empresa como o
conjunto sistemático de normas que indicam as atividades a serem cumpridas pelos
indivíduos que mantêm relações de trabalho com a empresa, e a forma pela qual as
mesmas deverão ser realizadas. Assim, nesta aula vamos analisar os Manuais
Administrativos, que colocam a empresa naquilo que chamamos de normatização
das rotinas e métodos de trabalho. Vamos nessa?
108
Os manuais são de grande importância na hora de transmitir informação às
pessoas para desenvolver-se em uma determinada situação. É comum que
os manuais acompanhem os produtos oferecidos no mercado, como uma
forma de suporte ao cliente. Geralmente, os manuais costumam ter uma
descrição do produto/serviço/processo e de sua utilização, seja para obter
um bom rendimento como também para explicar e evitar possíveis
problemas. Provavelmente, você já teve ter tido a experiência de ler algum
manual que te ajudou em alguma empreitada, seja montar um móvel,
acessar um software ou compreender informações relevantes de um
processo. Para exemplificar como devem ser os manuais, seguem dois
exemplos disponíveis na internet:
Produto (Usuário aparelho Motorola i9): https://bityli.com/loOop
Administrativo: Sistema Catarinense de Telemedicina e Telessaúde:
https://bityli.com/fT4BY
Observe que ambos seguem um padrão completo e detalhado, que objetiva
atender todas as possíveis demandas de seus usuários.
Conceito
Uma das funções da área de OSM é a de elaborar e acompanhar os estudos dos
sistemas e rotinas administrativas, emitindo normas, regulamentos e manuais
necessários. Assim, o manual administrativo pode ser considerado como um
instrumento ou ferramenta da área de OSM que pode auxiliar na padronização e
normatização da rotina e métodos de trabalho (SILVA, 2013).
109
https://bityli.com/loOop
https://bityli.com/fT4BY
De acordo com Oliveira (2005), manual é todo e qualquer conjunto de normas,
procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que
devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem
como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja
em conjunto. O manual possui caráter esclarecedor, reúne normas, diretrizes e
sistemáticas operacionais, e, em alguns casos, identifica a forma de execução de uma
atividade.
Acrescenta-se ainda que, de acordo com Cury (2017, p. 427):
Os manuais são documentos elaborados dentro de uma empresa
com a finalidade de uniformizar os procedimentos que devem ser
observados nas diversas áreas de atividades, sendo, portanto, um
ótimo instrumento de racionalização de métodos, de
aperfeiçoamento do sistema de comunicações, favorecendo,
finalmente, a integração dos diversos subsistemas organizacionais,
quando elaborados cuidadosamente com base na realidade da
cultura organizacional.
Os manuais são instrumentos de gerência, de relativa duração, reunidos dentro de
uma capa característica, de fácil identificação, classificados, providos de índices
organizados a fim de tornar máximo seu valor como obra de referência. Os manuais
110
devem ser encarados como um instrumento executivo-normativo, cuja utilidade para
a organização está na razão direta de sua flexibilidade e rapidez em se adaptar às
mudanças processadas em quaisquer das matérias que os integram.
Normalmente um manual é constituído de diversos tomos (divisão editorial de uma
obra), segundo os subsistemas integrantes da empresa, e compõem-se de normas,
instruções, rotinas e outros instrumentos complementares como quadros, tabelas,
fluxogramas, catálogos, listas etc..
Objetivos da criação de
manuais
Segundo Araújo (2008), alguns indicadores apontam a necessidade de criação de
manuais. São alguns deles:
Existência de filas;
Contínua formulação de perguntas semelhantes pelos usuários;
Desconhecimento do funcionamento interno de dada unidade;
Problemas com processos voltados à coordenação entre as várias funções
organizacionais;
Necessidade de divulgação de mudanças em processos;
Necessidade de criar manuais para fins de treinamento, reduzindo a ineficiência
e aumentando a capacidade de melhorar a gestão de processos;
Necessidade de formalização de políticas e diretrizes de uma organização,
voltadas para direitos e deveres de seus agentes;
Necessidade de definição de processos de admissão, treinamento e avaliação,
destacando procedimentos.
Diante desse contexto, o objetivo da manualização é reunir informações e dispô-las
de forma sistematizada, criteriosa e segmentada de forma a construir um
instrumento facilitador da gestão de processos.
111
Vantagens e desvantagens
O uso dos manuais administrativos traz consigo inúmeras vantagens, tais como
algumas citadas por Oliveira (2005):
São uma importante e constante fonte de informações sobre os trabalhos;
Facilitam o processo de efetivar normas, procedimentos e funções
administrativas;
Ajudam a fixarcritérios e padrões, bem como uniformizam a terminologia
técnica básica do processo administrativo. Com isto, possibilitam a normatização
das atividades administrativas;
Possibilitam treinamento aos novos e antigos funcionários;
Representam um instrumento efetivo de consulta, orientação e treinamento;
Possibilita que os funcionários tenham melhor visão de sua representatividade;
Representam um elemento importante de revisão e avaliação objetivas das
práticas e dos processos institucionalizados;
Aumentam a predisposição do pessoal para assumir responsabilidade, uma vez
que aquilo que tem de ser feito está claramente estabelecido por escrito;
Por outro lado, os manuais têm restrições e limitações, como:
Estimula a excessiva burocratização quando apresentam normas a obedecer,
procedimentos a cumprir e processos a executar.
Há um custo para sua elaboração e manutenção;
A não utilização constante e a não atualização pode torná-lo obsoleto em pouco
tempo;
Quando as relações informais são acentuadas, um manual perde expressiva
importância para aquele universo de agentes;
Muitas pessoas não se sentem atraídas pela leitura de grandes manuais;
Etapas para elaboração de um
manual
Para Araújo (2008), a consolidação do uso correto de manuais implica quatro etapas: 
1. Itemizar todos os manuais que a organização possui e verificar que função cada
um exerce, seu uso, sua utilidade no momento, quais os tipos e em que áreas se
localizam para, em seguida, verificar que demandas se fazem presentes;
112
2. Fazer a manualização das demandas detectadas. Em outras palavras, selecionar
o modelo de acordo com o detalhamento e a qualificação que atendam a cada
sistema;
3. Elaborar o manual que coloque em prática os estudos preliminares realizados;
4. Distribuir o manual aos agentes participantes do processo.
Estrutura de um manual
As orientações gerais para elaboração de manuais mostram que eles devem ser bem
elaborados, claros, lógicos; sem restringir a criatividade humana; sempre voltados a
agilizar o funcionamento da organização; objetivar sempre o atendimento às
necessidades organizacionais; oferecer uma ordenação adequada a cada propósito,
dentre outras coisas. Embora não haja uma “receita” para sua elaboração, uma
estrutura mínima deve orientar a formatação de um manual:
Introdução/apresentação – indicando os objetivos e como ele está estruturado, em
termos da disposição do conteúdo;
Sumário ou índice numérico – apresentando em itens o conteúdo e em que páginas
se encontram. O sumário ou índice numérico permite a rápida localização das
informações necessárias;
Instruções para uso e atualização – instruções como sistema de codificação,
utilização de anexos e apêndices;
Conteúdo – procura responder às diversas questões. Nesse aspecto, cada manual,
para cada situação, em diferente organização ou área de trabalho, constrói o
conteúdo de seu instrumento conforme seus objetivos;
Anexos, apêndices e glossário – dispostos no manual, ilustrando e auxiliando o
entendimento das partes descritas, modelos de formulários, gráficos representativos,
exemplos de outras áreas de trabalho ou organizações e glossários, entre outras
fontes de informação;
Referências – indicação dos autores citados e consultados para a estruturação do
manual, bem como dos padrões adotados de acordo com as normas.
113
Agora que você já entendeu o que é e qual a finalidade de um manual, que
tal treinar seus conhecimentos elaborando um pequeno roteiro para auxiliar
uma tarefa?
Suponha que seu avô idoso precisa aprender a instalar o aplicativo do
Whatsapp em seu novo Smartphone. Ele mora sozinho e não tem quem o
ajude. Para que ele possa realizar essa tarefa sozinho, você deve elaborar
um manual, ensinando o passo a passo para execução desse procedimento.
Use a criatividade, textos, imagens, descrições. O mais importante, é que seu
manual seja claro para quem está utilizando e realmente consiga resolver o
problema. Pense em como seu avô gostaria de aprender esse processo e
qual a abordagem mais adequada para esse manual.
114
13
Balanced 
Scorecard (BSC)
115
Caros alunos, muitas empresas estão chegando à conclusão de que a atenção
sistemática ao planejamento estratégico é uma atividade muito proveitosa e peça
fundamental para sua evolução, ou até mesmo sobrevivência. Empresas pequenas,
médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos, instituições sem fins
lucrativos, enfim, todos os tipos de organizações, devem decidir os rumos que sejam
mais adequados aos seus interesses.
Dentre as causas mais importantes da ênfase dada ao planejamento estratégico,
pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com
surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social,
tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir
ajustar-se à conjuntura, e o planejamento estratégico é uma técnica comprovada para
que tais ajustes sejam feitos com inteligência.
Nesse contexto, destacamos o Balanced Scorecard (BSC) como uma abordagem
estratégica de longo prazo sustentada por um sistema de gestão, comunicação e
medição de desempenho, cuja implementação permite criar uma visão ampla dos
objetivos da empresa, e atingir todos os níveis da organização. Esse será o tema desta
aula! Vamos nessa?
116
Segundo Kallás (2005), Balanced Scorecard significa Indicadores
Balanceados de Desempenho. Este é o nome de uma metodologia voltada
à gestão estratégica das empresas, que pressupõe que a escolha dos
indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir a
informações econômicas ou financeiras. Isso porque as medidas financeiras
sozinhas são inadequadas para guiar uma organização no seu propósito de
criar valor.
Atualmente, o aumento da competitividade tem feito com que as
organizações se preocupem com os demais fatores envolvidos na produção
de bens ou na prestação de serviços. Assim, o BSC inclui medidas mais
operacionais de satisfação do consumidor, processos internos, inovação e
outras atividades de melhoramento, tornando-se, portanto, um conjunto
equilibrado ou balanceado de medidas e indicadores de desempenho.
Compreendendo o contexto de
BSC
Assim como não é possível realizar um vôo seguro baseando-se apenas no
velocímetro de um avião, indicadores financeiros não são suficientes para garantir
que a empresa está caminhando na direção correta. É necessário monitorar,
juntamente com resultados econômico-financeiros, desempenho de mercado junto
aos clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia,
etc.., que são capazes de alavancar os resultados financeiros esperados. Isto é o que
se chama de criar valor com ativos intangíveis.
117
Fonte: Freepik.
BSC, portanto, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, permite
descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em quatro
perspectivas: financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado e inovação;
sendo todos eles relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito.
Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores
de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a
estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam
direcionados para a estratégia.
118
Figura 13 – Evolução do conceito de Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de Herrera Filho (2019).
Histórico e definição
De acordo com Faria (2007), o BSC foi desenvolvido inicialmente por Robert Kaplan,
professor da Harvard Business School (Estados Unidos), e por David Norton, executivo
principal do Instituto Nolan Norton, no início da década de 90.
De acordo com o autor, essa ferramenta nasceu com o objetivo de transformar em
realidade as estratégias antes fadadas a permanecerem no papel. Sua criação surgiu
devido ao fato de que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não
deveria mais se restringir a informações econômicas ou financeiras, como há muito
vinha sendo feita pelagrande maioria das empresas. Havia a necessidade de soluções
inovadoras frente aos novos desafios organizacionais das empresas inseridas na
economia do conhecimento e na Era da Informação.
Segundo Herrera Filho (2019), como a própria estratégia competitiva, o conceito de
BSC não é estático e sua dinâmica tem evoluído, incorporando a aprendizagem e
novos conhecimentos decorrentes de sua implantação em centenas de empresas, em
diferentes partes do mundo. A Figura 13 retrata a evolução do Balanced Scorecard.
Esse histórico define-se, resumidamente, pelas seguintes características, dispostas no
Quadro 5:
119
Quadro 5 – Características das fases do BSC
Fonte: Adaptado de Herrera Filho (2019).
FASES DO
BALANCED
SCORECARD
CARATERÍSTICAS CONCEITUAIS
Fase 1:
Ferramenta de
Mensuração
Pesquisa "Medindo a performance nas organizações do
futuro" (NORTON; KAPLAN, 1990), com o objetivo de
desenvolver um novo modelo de medição de desempenho,
com medidas de performance vinculadas à estratégia da
organização.
Fase 2:
Ferramenta de
Implementação
de Estratégia
Mais do que medir o desempenho, o BSC estava sendo
utilizado como uma ferramenta de implantação da estratégia,
incorporando quatro novos processos de negócios (Tradução
da visão; Comunicação e conexão; Planejamento de negócios
e Feedback e aprendizado) que possibilitavam a conexão dos
objetivos estratégicos de longo prazo com as ações de curto
prazo.
Fase 3: Sistema
de Gestão
Estratégica
Permitia o alinhamento de recursos organizacionais (equipes,
informações, tecnologias, etc..) e criava o foco necessário para
a implantação da estratégia, a partir de 4 princípios gerenciais:
Traduzir a estratégia em termos operacionais; Alinhar a
organização à estratégia; Transformar a estratégia em
processo contínuo e Mobilizar a mudança por meio da
liderança executiva.
Fase 4: Gestão
Estratégica
Integrada
Os objetivos estratégicos deveriam interligar-se em relações
de causa e efeito; e a criação de mapas estratégicos
possibilitava descrever e comunicar a estratégia para os
participantes da organização. Novas perspectivas foram
incorporadas no processo de BSC, incluindo finanças, clientes,
processos internos e aprendizagem e renovação.
De acordo com Herrera Filho (2019), o BSC pode ser entendido sob duas dimensões:
120
É um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos,
medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da
organização.
É uma ferramenta gerencial que permite capturar, descrever e transformar os
ativos intangíveis de uma organização em valor para os stakeholders.
O BSC é, portanto, um mecanismo eficiente para gerenciar o desempenho
empresarial, e tem como principais objetivos: implementar estratégias efetivas,
transformar a estratégia em medidas de ações específicas, comunicar e alinhar a
estratégia em todos os níveis da organização, direcionar as mudanças operacionais
com a estratégia, e a criação de valor aos ativos intangíveis.
Perspectivas do BSC
A metodologia do BSC considera em sua análise as seguintes perspectivas:
Financeira: Os objetivos financeiros, em sua grande parte, estão ligados ao anseio
pela obtenção de lucro, podendo ser medido, por exemplo, pela receita operacional,
sobre o valor econômico agregado ou ainda pelo retorno sobre o capital empregado.
Oliveira et al. (2011) apresentam cinco indicadores que são essenciais dentro da
perspectiva financeira, sendo eles: receita operacional; retorno sobre o investimento;
lucratividade; aumento da receita e produtividade; e redução de custos.
Clientes: Oliveira et al. (2011) dizem que, sob a perspectiva de cliente, são
identificados os clientes e o mercado em que a empresa deseja competir. Existem
alguns valores que são oferecidos aos clientes por parte da organização, sendo eles:
liderança em produtos, excelência operacional e a aproximação (identidade e
intimidade) com o consumidor.
Processos internos: Na perspectiva de processos internos, há o tratamento dos
objetivos relacionados com as atividades da empresa que necessitam ser
implementadas ou aprimoradas para gerar valor para o cliente. Oliveira et al. (2011)
relatam que, nessa perspectiva, há a busca por indicadores que coloquem à vista os
casos de ineficiência e ineficácia na condução dos processos.
Inovação e Aprendizado: A perspectiva aprendizagem e crescimento contempla
aspectos como habilidades e conhecimentos que são necessários para a sustentação
das demais perspectivas. Também oferece a possibilidade de identificar, dentro do
121
sistema organizacional, os ativos intangíveis necessários para a realização das
atividades empresariais e identificação das relações com os clientes.
Implantação do BSC
A metodologia utilizada pelo Balanced Scorecard consiste, basicamente, nas seguintes
etapas:
- Mobilização dos líderes para o processo de mudança cultural;
- Tradução da estratégia e elaboração do mapa estratégico, com indicadores e metas;
- Alinhamento da organização e dos processos à estratégia, com o desdobramento da
mesma nos diversos níveis;
- Motivação, conscientização e educação do comportamento das pessoas em direção
à estratégia;
- Monitoramento dos desempenhos, avaliação da implementação, revisão e ajuste da
estratégia.
Ao desdobrar os indicadores corporativos em setores, com metas claramente
definidas, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e
medidas tangíveis, oferecendo uma visão do futuro e um caminho para chegar até
ele.
Assim, os executivos podem avaliar até que ponto suas unidades de negócios geram
valor para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades
internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos,
visando melhorar o desempenho futuro.
122
Acesse o link: Disponível aqui
Para compreender melhor os constructos teóricos do BSC e verificar uma
utilização prática que trouxe resultados, leia o artigo de Godoi e Prado
(2016). Os autores identificaram o processo de planejamento adotado por
uma fundação de direito privado, que atua em atividades de tecnologia da
informação para comunicação, situada no interior de São Paulo, para
identificar a viabilidade de implantação do BSC.
GODOI, Bianca Maria Andrade; PRADO, Eduardo Vieira. Aplicação do
Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de gestão em uma organização
do terceiro setor. Unoversitas, n. 18, p. 1-32, 2016.
123
http://www.revistauniversitas.inf.br/index.php/UNIVERSITAS/article/view/251/169
14
Análise SWOT
124
Prezados alunos, em a Arte da Guerra, Sun Tzu escreveu: “Concentre-se nos pontos
fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as
ameaças”. Essa técnica de guerra, na verdade, é também a essência da ferramenta
que vamos aprender nesta aula: A Matriz SWOT, um acrônimo das palavras em inglês:
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, que significam, respectivamente: Forças,
Fraquezas, Oportunidades, Ameaças e, devido à abreviação das palavras traduzidas
para o português, no Brasil também é chamada de FOFA.
A Análise SWOT (ou Matriz SWOT) é uma ferramenta-conceito utilizada para fazer a
análise de um cenário (ou de um ambiente), proporcionando a base para o
planejamento estratégico e o gerenciamento de uma empresa, por exemplo. Devido a
sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a
criação de um site na internet, passando por uma pequena empresa e indo até a
gestão de uma grande multinacional. Vamos conhecê-la melhor?
125
Acesse o link: Disponível aqui
Apesar de não apresentar uma enorme complexidade, a matriz SWOT
requer a compreensão das etapas de elaboração, preenchimento e análise,
para produzir resultados. Aprofunde seu conhecimento sobre análise SWOT
e faça o download do ebook da Luz – Planilhas empresariais.
Conceito
Assim como BSC, a Matriz SWOT faz parte do conjunto de ferramentas estratégicas de
uma organização que avalia perspectivas internas e externas, sendo um excelente
complemento para o planejamentoestratégico. Foi criada entre as décadas de 1960 e
1970 por Albert Humphrey, que liderou diversos projetos de pesquisa na
Universidade de Stanford, com o objetivo de avaliar como ocorria a elaboração do
planejamento estratégico das organizações, considerando as estratégias internas e
externas, que originou a estrutura da matriz SWOT (HOFRICHTER, 2017).
O termo SWOT é a conjunção das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunitys (oportunidades) e Threats (ameaças) e é uma ferramenta que possibilita
avaliar o comportamento das organizações por meio de análises internas e externas.
Esta análise de cenário é “transportada” para uma grade do tipo “2×2″ (duas linhas e
duas colunas) e divide o ambiente em duas classes: ambiente interno, que faz a
combinação de forças e fraquezas de uma organização (Forças e Fraquezas) e
ambiente externo que refere-se essencialmente às oportunidades e ameaças
provenientes do mercado (Oportunidades e Ameaças), conforme Figura 14.
126
http://www.facped.com.br/arquivos/08.Ebook-GuiaRapidoAnaliseSWOT.pdf
Figura 14 – Grade da Matriz SWOT
Fonte: Leite e Gasparotto, 2018.
As forças e as fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa no mercado
e se relacionam, quase sempre, a fatores internos (pessoas, modelo de gestão, etc..).
Já as oportunidades e ameaças são as antecipações do futuro e estão relacionadas a
fatores externos (novos concorrentes, mudanças econômicas, etc..). O próximo tópico
trata mais detalhadamente desses pontos.
Matriz
A Análise SWOT deve ser elaborada com a participação da alta gestão, pois ela está
ligada diretamente com as decisões relacionadas ao planejamento estratégico da
empresa. Embora existam variações nos modelos que representam uma análise
SWOT, sua forma de interpretação não difere muito um do outro. A ideia principal é
relacionar as informações contidas nos quadrantes e como cada empresa deve definir
seus planos de ação para chegar a um resultado específico que lhe interesse. Na
sequência, você encontra a apresentação de cada quadro da matriz.
127
Definição de Strenghts (Forças)
De acordo com Oliveira (2005), uma força ou um ponto forte é a diferenciação
conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma vantagem
operacional no ambiente empresarial. As forças são características internas de uma
organização, que podem gerar vantagens sobre os seus concorrentes, por ser um
diferencial, ou facilitar a busca pelos objetivos impostos. Esses pontos positivos e
precisam ser exploradas ao máximo, levando a empresa a alcançar sua missão e
diminuir as suas fraquezas. São exemplos de forças de uma empresa:
Profissionais altamente treinados;
Localização excelente;
Equipamentos modernos;
Alta gestão e demais setores envolvidos na busca pelos objetivos.
Definição de Weaknesses (Fraquezas)
A fraqueza também é uma característica interna da empresa, que precisa ser
controlada e melhorada, pois ela coloca a empresa em situação de risco se
comparada aos seus concorrentes, dificultando a busca pelos objetivos impostos.
Portanto, fraqueza ou ponto fraco é a situação inadequada da empresa que lhe
proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (OLIVEIRA,
2005). Destacam-se alguns exemplos de fraquezas dentro de uma empresa:
Excesso de erros na produção
Salários defasados
Maquinário obsoleto
Liderança despreparada
Falta de planejamento
128
 Definição de Oportunitties (Oportunidades)
Oliveira (2005) destaca que a oportunidade é a força ambiental incontrolável pela
empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e
aproveitada satisfatoriamente. As oportunidades são aspectos positivos e estão
ligadas diretamente ao ambiente que a empresa se encontra ou pretende se instalar,
sendo que não podem ser controladas pela entidade, mas estão relacionadas
diretamente com as tomadas de decisão do planejamento estratégico. Se bem
aproveitadas pela companhia, podem gerar rentabilidade e visibilidade. Alguns
exemplos de oportunidades:
Financiamento especial bancário
Vendas de produtos com determinada estação anual
Queda do dólar, permitindo a importação de matéria prima ou de cursos específicos
Definição de Threats (Ameaças)
Para Oliveira (2005), ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria
obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que
reconhecida em tempo hábil.
Portanto, as ameaças são aspectos externos que impactam diretamente a empresa e
não podem ser controladas, elas podem prejudicar o desenvolvimento da organização
e acarretar perda de posicionamento no mercado e diminuir suas receitas e
atividades. Alguns exemplos de ameaças:
Novos concorrentes
Instabilidade política
Aumento dos combustíveis
129
Aplicação
A Análise SWOT é utilizada especialmente para auxiliar no desenvolvimento de
estratégias, podendo ser aplicada em diversas situações, tais como na análise de
sistemas de integração, fluxo de informação e tarefas, etc.. Os principais benefícios
dessa análise, de acordo com Ferreira et al. (2019), são:
1. simplicidade, pois não requer treinamento demorado nem habilidades técnicas
para sua utilização com sucesso, o analista precisa apenas de uma compreensão
abrangente da natureza da empresa e do setor em que ele opera;
2. custos menores, pois além de não requerer treinamento, reduz custos
agregados ao planejamento estratégico;
3. flexibilidade, pois a análise SWOT pode melhorar a qualidade do planejamento
estratégico de uma organização, mesmo sem contar com amplos sistemas de
informações;
4. integração e síntese de diversas informações, sejam elas de natureza qualitativa
e quantitativa, amplamente conhecidas ou recém adquiridas, e de diferentes
fontes, transformando a diversidade de informações, antes uma fraqueza, em
uma das maiores forças do processo de planejamento;
5. colaboração e troca de informações entre os gerentes das diferentes áreas
funcionais. 
Para finalizar a contextualização, vale mencionar que a análise SWOT é uma das
técnicas mais utilizadas em investigação social, quer na elaboração de diagnósticos,
quer em análise organizacional ou elaboração de planos. No entanto, a sua utilização,
nem sempre se traduz em contributos efetivos para os processos, sendo que, muitas
vezes, ela surge mais como um ritual ou uma tentativa desprovida de conteúdo real,
de sermos mais científicos ou técnicos nos processos de planejamento e/ou avaliação
(FERNANDES et al., 2015).
O modelo SWOT possibilita ao gestor uma identificação das potencialidades e
vulnerabilidades da empresa em que atua. Através dele torna-se possível criar meios
de manter-se no mercado fazendo melhor que os concorrentes, usando ações
defensivas e adquirindo forças para explorar as melhores oportunidades.
130
Fatores para
análise
Conceito Exemplos
Pontos Fortes
(strengths)
São fatos, recursos,
reputação ou outros
fatores identificados
com o ambiente
interno, que podem
significar uma
vantagem da
organização em
relação aos
concorrentes/ ou um
diferencial no
cumprimento de sua
missão.
Recursos financeiros,
liderança abertura a
mudança, clima
organizacional, tamanho e
lealdade da base de
clientes, itens de
diferenciação de produtos
e serviços, margem de
retorno, economia de
escala.
Pontos fracos
(weakness)
São deficiências ou
limitações que podem
restringir o
desempenho da
organização,
identificados com o
ambiente interno.
Inabilidades técnicas ou
gerenciais, inadequado
controle de custos,
obsolescência de métodos
e/ ou equipamentos,
endividamento
incompatível com o fluxo
de caixa, alto índice de
turnover, falta de
definições estratégicas,
vulnerabilidade à
competição.
Oportunidades
(opportunities)  
São fatos ou situações
do ambiente externo
Novas tecnologias,
tendências de mercado,
131
Fonte: Adaptados de Silveira (2001).
que a organização
pode vir a explorar
com sucesso.
novos mercados, novos
produtos, créditos
facilitados, alianças
estratégicas, produtos
complementares.
Ameaças
(threats)
Antíteses das
oportunidadessão
situações do ambiente
externo com potencial
de impedir o sucesso
da organização.
Novas tecnologias,
tendências de mercado,
legislação restritiva, novos
competidores, taxa de
juros, abertura de
mercado.
Nas últimas aulas você teve a oportunidade de compreender que analisar os
ambientes internos e externos é fundamental para que as organizações possam
elaborar corretamente estratégias que as destaquem das demais. Na próxima aula,
falaremos de um aspecto interno bastante simples, mas que exige muitos cuidados
na implantação prática e que, se bem sucedido, pode melhorar a produtividade,
qualidade, segurança e contribuir para muitos indicadores de uma empresa: a
definição dos layouts (ou leiautes). Espero todos vocês!
132
15
Layout
133
Prezados alunos, falaremos nessa aula a respeito dos layouts organizacionais. Se
você fizer um comparativo com sua vida pessoal, perceberá que todos nós
trabalhamos para dispor as ferramentas que usamos de maneira que facilite nosso
trabalho, seja na forma como escolhemos em que parede da sala ficará a TV, como
arrumamos a louça para lavar, ou como organizamos, no geral, os cômodos de nossa
casa, de forma que as pessoas e os processos domésticos possam fluir mais natural e
livremente. Nas empresas, acontece a mesma coisa.
O layout (leiaute) ou arranjo físico de uma organização preocupa-se com a localização
física dos recursos de transformação, é uma forma de visualizar como estão dispostos
os funcionários, as máquinas e os equipamentos de uma empresa.
Seu objetivo está em uma melhor utilização do espaço físico disponível, conseguindo
desta forma reduzir os custos e aumentar a produtividade.  É uma das características
mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua forma e aparência,
também determina a maneira segundo a qual os recursos transformados, materiais,
informações e clientes, fluem através da operação. Vamos aprender mais sobre isso?
Acesse o link: Disponível aqui
Antes de aprender as conceituações teóricas, assista ao vídeo “Como a
mudança de layout traz mais qualidade para a marcenaria”, feito pela
plataforma Gabster e disponível no Youtube, no link a seguir.
134
https://www.youtube.com/watch?v=CtoqIRpSGkU
Definição de Layout
Layout ou arranjo físico é o posicionamento dos equipamentos, maquinários,
instalações e colaboradores dentro de uma organização, proporcionando a
movimentação dos materiais, informações e consumidores (SLACK et al., 2009). Logo,
o layout adequado se torna imprescindível, pois o emprego incorreto do mesmo
ocasiona quebras em fluxos contínuos, aumenta a complexidade e incorre em altos
custos desnecessários.
Layout é considerado também como a adaptação do ambiente a uma atividade a ser
desenvolvida, tendo como objetivo a aplicação e deslocamento eficientes de
equipamentos, pessoas e insumos.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2009), as decisões de layout não são relatadas
apenas para o planejamento de criação de uma recente instalação, mas também
devem ser feitas e revisadas sempre que a estrutura física prejudicar o
comportamento da operação. Além disso, o layout deve concordar com a estratégia
competitiva do trabalho.
Assim sendo, o layout é uma maneira de aprimorar os processos que podem
influenciar nas prioridades competitivas de uma empresa de diversos modos:
maximizando a satisfação dos clientes e as vendas; proporcionando o movimento de
informações e matéria-prima; minimizando os riscos para os colaboradores;
desenvolvendo a comunicação; maximizando a motivação dos colaboradores;
maximizando o emprego eficiente das atividades e equipamentos (KRAJEWSKI;
RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
O estudo do layout em qualquer meio é fundamental, pois disso necessita o bem-
estar e, portanto, um rendimento satisfatório dos colaboradores. Uma boa
distribuição dos mobiliários e utensílios proporciona mais eficiência aos fluxos de
atividades e um progresso na própria imagem do ambiente (ALVES, 2008).
Conforme explorado pelos autores Slack et al. (2009), dentre os principais objetivos de
um layout, destaca-se: o prolongamento da movimentação, entendimento da
movimentação, comodidade para os colaboradores, administração gerencial, fácil
acesso aos maquinários, utilização do espaço físico e maleabilidade em longo prazo.
135
Principais tipos de layout
Embora não haja unanimidade na literatura quanto aos tipos de layout, algumas
classificações semelhantes aparecem em vários estudos de diferentes autores. Na
sequência, vamos apresentar principais tipos de layout.
Arranjo posicional (ou Arranjo de posição
fixa)
O arranjo físico posicional é caracterizado pelo fato de que o material ou pessoa, que
são o resultado final da operação, permanecem estacionários devido a suas
características e/ou condições que não permitem movê-lo entre as etapas do
processo de produção (CORRÊA; CORRÊA, 2009).
Segundo Slack et al. (2009), este tipo de arranjo também pode ser conhecido como
arranjo por posição fixa. Neste tipo de arranjo os recursos transformados – materiais,
informações ou clientes – não se movem entre os recursos transformadores, cabem
às pessoas, máquinas e equipamentos se moverem quando houver necessidade. Os
autores concluem ainda que este tipo de arranjo físico é utilizado quando o volume de
produção é baixo e os custos para movimentar o produto são elevados.
Alguns exemplos da utilização deste tipo de layout podem ser percebidos na
construção civil, em restaurantes de alta classe, em manutenção de computador de
grande porte, em estaleiros, dentre outros.
Arranjo funcional (ou Arranjo por processo)
No layout funcional ocorre um agrupamento de recursos produtivos que possuem
funções semelhantes, o que acaba gerando setores ou áreas dentro da unidade
produtiva.
136
Para Corrêa e Corrêa (2009) o arranjo físico funcional também é conhecido como
arranjo físico por processo, pois este tipo de arranjo consiste em agrupar recursos
que possuem processo similar. Os autores concluem, ainda, que este tipo de layout é
utilizado quando os fluxos são variados e que ocorrem de maneira não contínua.
A utilização deste modelo de arranjo físico é muito comum em: fábricas em que o
setor de produção é divido em processos – tornearia, setor de furação, centros de
usinagem – formando desta maneira vários setores dentro da fábrica. Outros
exemplos são em hospitais, onde a área é dividida em centro cirúrgico, centro de
tratamento intensivo, pediatria, unidade de terapia intensiva. Também podemos citar
em lojas comerciais, em que a disposição física dos produtos permite com que estes
sejam alocados de maneira setorizada, por exemplo, departamento infantil,
departamento feminino, departamento masculino.
Arranjo por produto (ou Arranjo linear /
Arranjo em linha)
No arranjo físico por produto, a disposição dos recursos é feita de maneira
sequencial, baseada na linha de produção da organização. Para Corrêa e Corrêa
(2009), este modelo de layout é necessário em empresas em que o volume do fluxo
de produção é elevado e possuem sequências bem parecidas.
O arranjo físico por produto é utilizado quando a organização necessita de uma
produção linear tanto para fabricar um produto ou prestar algum tipo de serviço.
Dessa maneira, cada centro de trabalho é responsável por parte da produção ou
prestação de serviço. Ainda segundo o autor, as principais características do arranjo
físico por produto são:
Propício para organizações que possuem um sistema de produção com alta
padronização, grande volume de produção e que se utiliza do conceito de
produção contínua ou em massa;
Possui um fluxo de materiais previsíveis;
Este tipo de arranjo físico pode ser aplicado em empresas com qualquer que
seja sua taxa de produção, alta ou baixa;
Possui altos custos, devido à necessidade de maquinas e equipamentos com
capacidade produtiva para altos volumes de produção.
137
Arranjo celular
Entende-se como arranjo físico celular o tipo de layout cujo funcionamento ocorre de
maneira que: assim que os recursos transformadores entram no processo de
transformação,eles são pré-selecionados para serem alocados em uma parte
específica da operação, que é denominada célula (SLACK et al., 2009).
A utilização do arranjo físico celular se faz necessária quando a organização possui
volume e variedade intermediários, o que impossibilita o uso do arranjo físico por
produto – variedade pequena e volume grande – e o uso do arranjo físico por
processo – volume pequeno e grande variedade (NEUMANN; SCALICE, 2015). Sendo
assim, o layout celular busca unir a flexibilidade do layout por processo com a
simplicidade do layout em linha.
Alguns exemplos do emprego do arranjo físico celular são: empresas manufatureiras
de componentes de computador; o setor de maternidade em um hospital; empresas
de mobiliários; empresas de autopeças; dentre outros.
138
Fonte: Freepik.
Arranjos mistos
Para Neumann e Scalice (2015), o layout misto também é conhecido como layout
híbrido. Além disso, eles acrescentam que um arranjo físico misto é quando se utiliza
mais de um tipo de arranjo físico clássico para planejar o arranjo de uma unidade
produtiva.
Krajewski; Ritzman e Malhotra (2009) complementam que os gerentes de operações
também criam planos de arranjos mistos ou híbridos quando introduzem células e
automatização flexível, tal como um sistema de manufatura flexível (flexible
manufacturing system — FMS), que envolvem produtos e processos diversos.
139
A utilização do arranjo físico misto é útil quando a organização visa obter as
vantagens dos diferentes tipos de arranjo físico de maneira conjunta. Geralmente,
essa combinação é proveniente de uma mesclagem dos arranjos físicos funcional,
linear e celular (NEUMANN; SCALICE, 2015).
Assim, ao selecionar o tipo de arranjo físico para uma organização é imprescindível
atentar-se para alguns fatores que irão facilitar no processo de tomada de decisão
sobre o layout a ser utilizado. Para Slack et al. (2009), as opções de escolhas de layout
podem ser reduzidas ao analisar alguns pontos da organização tais como o tipo de
operação que a mesma irá exercer, além das suas características de volume e
variedade, e ao observar as vantagens e desvantagens que cada tipo de arranjo físico
apresenta.
140
Leiam o estudo de caso do shopping da General Growth Properties Inc. para
compreender como a definição e disposição do layout pode influenciar as
estratégias de negócios.
“Uma mãe de 35 anos de idade não sabe, mas a Internet tornou seus passeios ao
shopping um pouco mais fáceis. Em 2000, o RiverTown Crossings abriu suas
portas em Grandville, Michigan e, desde então, ela raramente circula por outras
seções do shopping além de uma — a que inclui a Abercrombie Kids, a Gap Kids,
a Gymboree e outras lojas de roupas para crianças. Nessa ala, ela pode
encontrar e comprar quase tudo que precisa. Em um esforço para competir com
o fascínio das compras on-line, a proprietária do shopping, a General Growth
Properties, Inc., escolheu um layout que segue em sentido oposto àquele que há
décadas é ditado pela sabedoria do varejo: ela reuniu lojas concorrentes.
Os compradores estavam demandando esses clusters muito antes que o varejo
pela Web decolasse, e a General Growth começasse a testar a ideia três anos
atrás. Agora, todos os seus shoppings têm clusters.
Preocupados com um futuro em que os compradores apontam e clicam, em vez
de estacionar, caminhar e esperar na fila, os planejadores estão finalmente
tentando tornar mais conveniente a oportunidade de fazer compras em
shopping centers. Alguns donos de loja estão reformulando os layouts existentes
ao remover acessórios grandes, como vasos de plantas e chafarizes, para
desimpedir as linhas de visão da fachada das lojas. Outros estão acrescentando
diretórios mais fáceis de entender que os atuais mapas dos shoppings. Alguns,
em fase de projeto, estão optando por reunir lojas-âncora — um layout que
reduz a caminhada.
141
Fonte: KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração da produção e
operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
Outros estão tentando oferecer aos compradores características da Web por
meio de diretórios de alta tecnologia. No Dayton Mall, em Ohio, quiosques
eletrônicos bem iluminados dão aos compradores acesso a e-mail e permitem
que procurem por lojas que possuem determinadas mercadorias. Os quiosques
também possuem impressoras para que os compradores possam impimir um
mapa e, assim, poderem localizar e chegar mais facilmente à loja escolhida. Sob
os novos projetos de layout está um antigo segredo do varejo: o shopping center
tradicional foi projetado para ser difícil.
Essa inconveniência planejada fazia com que os clientes que quisessem
comparar preços caminhassem de um extremo a outro do shopping, assim,
teriam todas as oportunidades possíveis para fazer compras impulsivas durante
o trajeto. Muitos planejadores davam poucas opções de escolha aos usuários e
os dirigiam diretamente em sua direção, usando rotas em espiral delimitadas por
plantas, tapetes e outros acessórios na frente das lojas.
Revisar o layout de um shopping center já existente para torná-lo mais prático é
algo extremamente dispendioso. A maioria deles é como selva de escadas
rolantes, chafarizes e áreas de lazer — e esses são os obstáculos fáceis. O
problema mais difícil é imaginar como reagrupar lojas semelhantes que
provavelmente estão operando de acordo com contratos de aluguel de longo
prazo. Afinal de contas, um projetista de shopping não pode simplesmente
ordenar que quatro locatários de lojas de sapatos peguem seus estoques e toda
a infra-esturura que possuem e se mudem. E muitos varejistas ainda preferem se
manter distantes dos concorrentes. A loja Hallmark Gold Crown de RiverTown
está localizada no extremo norte do primeiro piso de um shopping, enquanto a
loja American Greetings está no extremo sul do segundo piso. A estratégia de
localização da Hallmark Cards requer espaço entre suas lojas e os concorrentes.”
142
16
Benchmarking
143
Caros alunos, chegamos à nossa última aula da disciplina de OSM. Passamos por
diversos temas que compõem conceituações importantes, ações estratégicas e
ferramentas práticas para auxilia-lo futuramente na grandiosa função de otimizar
resultados organizacionais.
Continuando a falar da importância de análises que envolvam o ambiente interno -
conforme vimos no conteúdo de layout na aula anterior - e externo, veremos na aula
de hoje uma abordagem estratégica que visa observar o mercado e se aperfeiçoar: o
Benchmarking.
A palavra Benchmarking tem origem da palavra inglesa “benchmark”, que significa
referência. Seu conceito consiste em fazer uma análise profunda das melhores
estratégias e ações de empresas que atuam no mesmo setor ou segmentos
relacionados. Vamos aprender mais sobre isso?
Acesse o link: Disponível aqui
Para facilitar a compreensão da prática de Benchmarking, recomendo uma
pequena animação da Consultoria SAGE, que mostra brevemente o contexto
e aplicação dessa abordagem.
Origem de Benchmarking
De acordo com Siqueira (2016), o Benchmarking originou-se da palavra benchmark,
que significa uma marca feita por agrimensor, indicando um ponto em uma linha de
nível, um padrão ou um ponto de referência.
144
https://www.youtube.com/watch?v=6WfOWSH1Sfw
Essa prática, que teve início na década de 1970 e foi difundida fortemente na década
de 80, vem sendo usada por empresas de todos os tamanhos, a fim de analisar seu
desempenho em comparação a produtos, processos, logísticas e muitos outros
pontos em relação aos concorrentes (SIQUEIRA, 2016).
Para realizar esse monitoramento, é necessário estabelecer os pontos que precisam
ser pesquisados e posteriormente, avaliar os resultados encontrados, pois só é
possível se beneficiar da prática quando existem planejamento e estudos
apropriados.
A medição de desempenho e o Benchmarking são iniciativas que têm tido importante
papel em diferentes indústrias, pois fornecem informações essenciais para o
planejamento e controle dos processos gerenciais. Possibilitam, ainda, o
monitoramento e o controle dos objetivose metas estratégicas e a comparação do
desempenho das empresas em relação a seus concorrentes.
Desde o início dos anos 1980, diversos modelos, sistemas e métodos para concepção
e implementação de sistemas de medição de desempenho têm sido propostos na
literatura, os quais enfatizam a necessidade de seleção de um conjunto balanceado
de indicadores financeiros e não financeiros.
A prática do Benchmarking foi construída no século passado quando Frederick Taylor
começou a inserir a metodologia científica nas empresas incentivando a comparação
dos procedimentos e métodos de trabalhados. Com isso, a segunda Guerra Mundial
tornou a utilização dessa fermenta uma prática bastante utilizada entre as empresas,
possibilitando a comparação entre as mesmas (SIQUEIRA, 2016).
Portanto, Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos,
serviços e processos de trabalho de organizações. Os usuários dessa ferramenta são
reconhecidos como representantes das melhores práticas, com a finalidade de
inspirar melhoria organizacional (GONÇALVES, 2008). O Benchmarking foi
caracterizado como uma ferramenta que gera as boas práticas reconhecidas de um
segmento de mercado conduzido por uma organização.
Assim, cabe aos administradores procurarem observar dentro da organização, buscar
aprender com outras práticas que foram aplicadas em outras empresas a fim
melhorar de seu desempenho e processo gerencial.
145
Fonte: Freepik.
Objetivos de Benchmarking
O Benchmarking desperta habilidades nos administradores em enxergar no mercado
de trabalho as melhores ações administrativas praticadas por outras empresas e por
outros setores concorrentes. Desta forma, podemos dizer que a investigação é
imprescindível para o processo de Benchmarking, pois permite aprendermos com
outras organizações e a partir da análise, usa-se a customização para que o processo
não se torne uma cópia.
Segundo Gonçalves (2008,) os objetivos que esta ferramenta apresenta servem de
subsídio para a tomada de decisão do gestor e:
Avaliar o resgate de uma empresa mais sólida e com propósitos;
Criar uma cultura e/ou uma política empresarial capaz de produzir e manter o
foco na melhoria contínua;
Identificar os problemas e os vícios organizacionais e enxergar as áreas e
departamentos a serem melhorados;
Permitir vislumbrar as oportunidades e ameaças competitivas;
Permitir e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho
das empresas através de um processo de aprendizado.
Tipos de Benchmarking
Como processo que visa alcançar a identificação e posterior análise das melhores
práticas, o Benchmarking não se presta somente ao uso externo; ou seja, sua
aplicabilidade não se restringe à investigação de outras empresas. Isso resulta numa
146
diferenciação entre vários tipos, na qual ademais, fatores diversos são considerados.
Dentre os tipos de Benchmarking existem:
Competitivo: mais usual devido à metodologia desta ferramenta apresentar uma
investigação das boas práticas observadas, tendo como foco principal a vantagem
competitiva entre organizações.
Funcional: como o próprio nome revela, faz comparação entre funções específicas da
empresa. O foco dessa análise são os processos e técnicas interessantes. Não é
necessário usar concorrentes para essa análise, pois a ideia é se apropriar de boas
ideias que podem ser aplicadas no seu negócio.
Interno: é extremamente necessário para a comparação entre processos internos
entre setores e departamentos dentro de uma empresa. Como busca as melhores
práticas usadas dentro da própria organização, é uma ótima alternativa para
empresas que possuem muitas filiais.
Genérico: faz analogia ao Interno, pois se baseia no processo que atravessa várias
funções, como por exemplo, o processo desde o pedido até a entrega do produto ao
cliente.
Menos comum na literatura, mas também podemos citar com o:
Benchmarking de cooperação: ocorre quando duas empresas fazem uma parceria.
Essa prática é muito comum quando cada uma delas possuem diferentes pontos de
excelência a serem compartilhados.
Aplicação de Benchmarking
Muitos entendem o Benchmarking como um processo simples em que uma empresa
se compara com outra. Mas, pra essa comparação ter êxito, é preciso implementação
de algumas etapas.
Segundo Araújo (2008), o Benchmarking é um processo de investigação. Assim,
destina-se à mensuração de dados, por consequência lógica. Se a intenção com essa
abordagem é posicionar as práticas de uma empresa em relação ao que existe fora
dela, é necessário quantificar as informações de algum modo. Essa é a essência:
explorar o desconhecido e converter o resultado em ação empreendedora.
147
A primeira etapa para a implantação do Benchmarking é determinar um ramo, um
setor a ser analisado. Em seguida formatar um objetivo e delimitar um campo de ação
a ser trabalhado. Após fixar essa fase, precisam-se averiguar os custos para a
aplicação do melhor método.
Em linhas gerais, para a implementação do Benchmarking será preciso: coletar os
dados internos e externos, reconhecer um problema a ser estudado e formar uma
equipe para análise dos dados utilizando a ferramenta. Em seguida deve ser realizado
um exame dos dados, fazer uma comparação das diferenças e semelhanças com a
organização, e implementar a melhoria. O Quadro 6 mostra mais detalhadamente
processo de aplicação dessa técnica:
Quadro 6 – Fases para implementação do processo de Benchmarking
Fonte: Siqueira, 2016.
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Planejar Coletar Analisar Adaptar Melhorar
Definir o objeto
do estudo e onde
aplicar o
Benchmarking
Definir
métodos
de coleta
Identificar as
falhas
Analisar e
propor
alternativas
Implementar
planos de
melhoria
Definir a
formação da
equipe
Coletar
dados
Identificar as
causas das
falhas
Obter
validação
Monitorar
resultados
Selecionar
parceiros
Registrar
conclusões
Projetar
desempenho
futuro
Definir
planos de
melhoria
Reavaliar
metas
(feedback)
148
Vantagens de Benchmarking
Conforme Chiavenato (2010), a maior barreira à adoção do Benchmarking está em
convencer os gerentes de que seus desempenhos podem ser melhorados e
ampliados diante do controle real por meio de uma ferramenta de comparação de
dados. Isso requer o conhecimento de melhores métodos utilizados por outras
organizações.
O Benchmarking requer consenso e compromisso das pessoas. Nesse sentido, essa
ferramenta administrativa é um meio para o melhoramento do desempenho
empresarial, visando alcançar a vantagem competitiva. Ao fazer uso desta técnica, os
gestores vivenciam experiências de empresas similares ajudando-os a compreender o
processo de um ótimo desempenho organizacional que os possibilite aumentar os
lucros.
O quadro 7 nos dá um panorama das vantagens, comparando empresas que usam a
técnica:
149
Quadro 7 – Vantagens das empresas que aplicam o Benchmarking
Fonte: Adaptado de Siqueira (2016).
OBJETIVOS NÃO APLICA APLICA
Competitividade
Focalização interna
Conhecimento da
concorrência
Mudanças por meio
da evolução
Mudanças inspiradas no
mercado
Melhores práticas
empresariais
Poucas soluções Mais opções de práticas
Manutenção das
práticas atuais
Desempenho superior
Definição dos
requisitos do cliente
Baseada no histórico
ou intuição
Baseado nas práticas do setor
Percepção subjetiva Avaliação objetiva
Fixação de metas e de
objetivos
Internalizadas Externalizadas
Abordagem reativa Abordagem proativa
Medidas de
produtividade
Perseguição de
estimativas
Solução de problemas reais
Caminho de menor
resistência
Adequação para compreensão
dos resultados
A premissa é que nenhuma empresa é melhor na sua plenitude, ou seja, não existe
empresa 100% perfeita. Pensando nisso o Benchmarking é um processo contínuo que
fornece informações valiosas aos empresários.
150
A prática do Benchmarking nos leva a um processo de aprendizagem. Sendo assim, o
Benchmarking não é um ato isolado e nem uma imitação ou mesmo uma reinvenção
e sim oferece uma nova roupagem aos bons processos aplicados nas empresas
concorrentes paraassociar boas práticas a excelentes resultados.
Para compreender como o Benchmarking pode mudar o desempenho das
empresas, e até mesmo mudar critérios no mercado, veja o caso da empresa
área Gol:
Na década de 1990, o mercado aéreo doméstico brasileiro era dividido entre
quatro empresas de aviação: Varig, TAM, Vasp e Transbrasil.
O ano de 1998 ficou marcado como um ano negro para a aviação do país:
uma grande ‘guerra de tarifas’ reduziu a rentabilidade de todas essas
empresas, o que gerou sérios prejuízos e reduziu a ocupação nos vôos para
taxas inferiores a 60 por cento — taxa considerada necessária para garantir
a rentabilidade de uma empresa de transporte aéreo.
No início de 1999, as já fragilizadas companhias aéreas brasileiras sofreram
um duro golpe com a desvalorização cambial, que reduziu a demanda por
viagens internacionais e domésticas e causou um efeito negativo sobre os
custos que são, em grande parte, atrelados a moeda norte-americana.
O ano 2000 foi um ano de equilíbrio na viação aérea nacional, com a Varig e
TAM liderando o mercado voltado para o transporte de executivos e a Vasp
e a Transbrasil procurando se manter em operação no mercado doméstico
nacional, mais sensível a preço. Ainda nesse ano, o mercado reencontrou o
equilíbrio, e as empresas procuraram não entrar em confronto direto,
principalmente quando o assunto era a disputa por preços.
Mas em 2001, a Gol chegou ao mercado.
Dentro desse panorama competitivo, por iniciativa do Grupo Áurea — maior
grupo de transporte rodoviário brasileiro — a Gol Transportes Aéreos Ltda.
foi fundada com o propósito de atuar no mercado de transportes aéreos
com uma nova forma de operação intitulada internacionalmente low cost,
low fare (custo baixo, tarifa baixa).
151
Fonte: KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração da
produção e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
Um grupo de executivos foi contratado e iniciou-se uma expedição para
visitar as principais empresas desse segmento, como as norte-americanas
Southwest e Jet Blue, a inglesa EasyJet e a irlandesa Ryanair. Foram feitos
diagnósticos sobre o mercado, sobre os custos e sobre os objetivos, além de
simulações em relação ao tamanho ideal para a nova empresa. Isso deu
origem a um perfil baseado nos melhores benchmarkings internacionais.
Em 15 de janeiro de 2001, a Gol realizou seu voo inaugural de Brasília a São
Paulo, com o intuito de entrar no mercado aéreo brasileiro para agregar
demanda e trazer para o transporte aéreo o passageiro sensível ao preço,
como microempresários e profissionais liberais, o que tornaria o transporte
aéreo viável para as classes média e baixa, que preferiam outros meios de
transporte a aviação regular. Os resultados dessa operação baseada nas
melhores práticas de mercado foram: mais de 31 milhões de passagens
vendidas em menos de um ano e uma alta participação no mercado.
152
Conclusão
Caro aluno,
Nesse momento, você está concluindo a disciplina Organização, Sistemas e Métodos
(OSM), da Universidade de Marília! Parabéns por ter chegado até aqui!
Ao final dessa trajetória, espero que você tenha aprendido os conceitos mais
importantes a respeito dos elementos da área de OSM e como a prática desta disciplina
contribui para a otimização dos resultados organizacionais. De forma semelhante,
também desejo que tenha compreendido a importância das ferramentas gerenciais
que implementam melhorias e inovações nos processos administrativos, trazendo
resultados efetivos para as empresas e facilitando o dia a dia dos colaboradores.
É importante ressaltar que a proposta pedagógica de colocá-los em contato com as
teorias e técnicas que auxiliam o gerenciamento das empresas, se baseia na
expectativa de que, como futuros profissionais, vocês sejam capazes de aplicar
conhecimentos para corrigir os problemas organizacionais, otimizar os processos
administrativos e trazer resultados efetivos para as organizações que trabalham ou nas
quais sejam gestores.
Administração é uma ciência ampla, construída sob teorias de múltiplas áreas de
conhecimento, com o objetivo de oferecer uma visão mais completa de como
funcionam as organizações e de como evoluem ao longo da história, como enfrentam
seus desafios e participam do progresso social, econômico e tecnológico. Os
administradores, portanto, possuem conjuntamente a tarefa de escrever essa história
de sucesso, pois são diretamente responsáveis pelo desenvolvimento das empresas.
Muito mais que um diploma, espero que você conclua essa jornada do ensino superior
com mais experiência, entendimento, senso crítico e questionamentos. Sim, meu caro,
porque fazer as perguntas certas nos leva a buscar respostas cada vez mais
interessantes e relevantes. Pesquisar os assuntos de forma aprofundada é o único
caminho para o desenvolvimento, seja ele pessoal ou profissional.
Lembre-se dos seus esforços: ficar estudando até tarde, conciliar o trabalho, a vida
pessoal e os estudos, ler para compreender, preparar trabalhos, estudar para as
provas e tantas outras abdicações que uma formação superior exige e use isso a seu
favor, para sua construção, para o seu crescimento, para você se tornar a pessoa e o
profissional que deseja ser.
153
Para finalizar, um pequeno conselho: entenda que somente seu diploma não te
diferencia dos outros profissionais do mercado, você precisa estar em constante
desenvolvimento, lapidar suas habilidades e desenvolver suas dificuldades. Ninguém
disse que seria fácil, mas certamente, é enormemente gratificante.
Grande abraço e até a próxima!
Professora Marina Helena Pereira Vieira
154
Material Complementar
Livro
Planejamento estratégico
Autor: Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro
Sinopse: Este livro apresenta todas as etapas do processo de
planejamento estratégico - desde a intenção estratégica até o
resultado final - constituindo-se em um manual para a
elaboração do plano estratégico para organizações com ou sem
fins lucrativos, empresas públicas ou privadas, empresas
pequenas, médias ou grandes, empresas familiares ou
empreendimentos de qualquer porte ou propósito. Com esta
abrangência pioneira no mercado nacional, é destinado tanto
aos estudantes de administração, pois atende à maioria dos
programas dos cursos em nível de graduação e pós-graduação,
como também é destinado a consultores e profissionais que se
envolvem direta ou indiretamente com o processo decisório de
planejamento do futuro das organizações.
Editora: GEN - LTC
Filme
Black Mirror - Bandersnatch
Ano: 2018
Sinopse: Em 1984, um jovem programador começa a adaptar um
romance fantástico para videogame e põe em questão a própria
realidade.
Comentário: Talvez este seja um título incomum, mas
Bandersnatch fala, principalmente, sobre escolhas e suas
consequências. E um líder deve saber fazer escolhas e, inclusive,
conviver com elas. A produção interativa da Netflix também
deixa um recado: por mais que você capriche no planejamento,
nada é à prova de erros. O filme do serviço de streaming brinca –
155
de uma forma muito bem pensada – com as nossas escolhas e o
impacto que elas têm no nosso futuro. Claro, na vida real não
temos a opção de voltar atrás, mas Bandersnatch nos ajuda a
entender melhor sobre como funciona a dinâmica da ação e
reação – e a lidar com ela de uma forma responsável.
Web
Murilo Gun é palestrante, professor de criatividade e fundador
da Keep Learning School. Nesse vídeo, ele sobre criatividade
como a base da inovação.
Acesse o link
156
https://www.youtube.com/watch?v=wrZXq_xr_6g
ALVES, L. F. R (coord.). Planejamento das Instalações Industriais. 1º ed. Universidade
Federal de Ouro Preto, 2008.
ARAÚJO, Luís César G. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2008.
BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistema de Informação: o uso consciente da tecnologia
para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004.
BAZZOTTI, Cristiane; GARCIA, Elias. A importância do sistema de informação gerencial
na gestão empresarial para tomada de decisões. Ciências Sociais Aplicadas em
Revista, v. 6,n. 11, 01-18, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a sistemas, organização e métodos - SO&M.
Barueri: Editora Manole, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. Barueri:
Editora Manole, 2014.
CHILD, John; SMITH, C. The context and process of organizational transformation.
Cadbury Limited in its sector. Journal of Management Studies, [S.l.], v. 24, n.6, p. 565-
593, nov. 1987.
CONSONI, Bianca. A Importância do Feedback. 2010. 60p. Monografia (Graduação
Administração). Instituto Municipal de Ensino Superior de Assis – IMESA, Assis-SP, 2010.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e
serviços: uma abordagem estratégica. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.
CURTO-JUNIOR, Renato Mendes. Organização, Sistemas e Métodos. Curitiba: Instituto
Federal do Paraná, 2011.
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 9. ed. São Paulo: Atlas,
2017.
DONALDSON, Lex. Teoria da contingência estrutural. In: CLEGG, S. (Org) Handbook de
estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 1999.
FARIA, Rubens Tavares de. A Gestão Estratégica com o Uso do Balanced Scorecard
como Diferencial Competitivo no Setor Supermercadista. Juiz de Fora: UFJF, 2007, 54 p.
Disponível em:
 https://www.ufjf.br/engenhariadeproducao/files/2014/09/2007_1_Rubens.pdf . Acesso
em: 28 ago. 2020.
FERNANDES, Isac Gabriel Martins et al. Planejamento estratégico: Análise SWOT.
Revista Conexão Eletrônica das Faculdades Integradas de Três Lagoas, Mato Grosso
do Sul, v. 8, n. 01, 2015.
Referências
157
FERREIRA, Evelise Pereira et al. Gestão estratégica em frigoríficos: aplicação da análise
SWOT na etapa de armazenagem e expedição. Gestão & Produção, v. 26, n. 2, 2019.
FOINA, Paulo Sérgio. Tecnologia de Informação: planejamento e gestão. São Paulo:
Atlas, 2001.
GALBRAITH, Jay. Projetando a organização inovadora. In: STARKEY, K. (Org.). Como as
organizações aprendem. São Paulo: Futura, 1977.
GIL, Antônio de Loureiro. Sistema de Informações Contábil/Financeiros. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 1999.
GONÇALVES, Carlos Alberto. Manual de ferramentas de estratégia empresarial. São
Paulo: Atlas, 2008.
HASWANI, Mariângela Furlan. Comunicação pública. São Paulo: Saraiva Educação SA,
2017.
HERRERA FILHO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem
prática. Rio de Janeiro: Alta Books Editora, 2019.
HOFRICHTER, Markus. Análise SWOT: Quando usar e como fazer. Simplíssimo Livros
Ltda, 2017.
IBC. Instituto Brasileiro de Coaching, EQUIPE IBC (Goiás). Conheça o perfil de um
analista de OSM e seu papel dentro de uma organização. 2019. Disponível em:
https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-o-perfil-de-um-analista-de-om-e-seu-
papel-dentro-de-uma-organizacao/. Acesso em: 14 ago. 2020.
KALLÁS, David. O que é o Balanced Scorecard. Symnetics. São Paulo, 2005. Disponível
em: < https://mppr.mp.br/arquivos/File/o_que_e_bsc.pdf> Acesso em 03 set. 2020.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração da produção e operações.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Gerenciamento de sistemas de
informação. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
LEITE, Maykon Stanley Ribeiro; GASPAROTTO, Angelita Moutin Segoria. Análise SWOT e
suas funcionalidades: o autoconhecimento da empresa e sua importância. Revista
Interface Tecnológica, [S. l.], v. 15, n. 2, p. 184-195, 2018. DOI: 10.31510/infa.v15i2.450.
Disponível em:
https://revista.fatectq.edu.br/index.php/interfacetecnologica/article/view/450. Acesso
em: 3 set. 2020.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas,
1986, 2ed.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Revolução
Urbana à Revolução Industrial. 6 ed – 5. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.
158
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco
configurações. São Paulo: Atlas, 1995.
NEUMANN, Clóvis; SCALICE, Régis Kovacs. Projeto de fábrica e layout. 1. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2015.
NEXUS Centro de Excelência em Resultados. Liderança Situacional e Estilo de Liderança.
2019. Disponível em: http://cerbr.com.br/solucoes/lideranca-situacional/lideranca-
situacional-estilo-de-lideranca/. Acesso em: 30 ago. 2020.
O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da
internet. Tradução de Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos,
metodologias e práticas. 23. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas de Informações Gerenciais:
estratégias, táticas, operacionais. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização e métodos: uma
abordagem gerencial. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
OLIVEIRA, L. M. et al. Controladoria Estratégica. 8ª ed. Editora Atlas, São Paulo, 2011
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura,
aplicação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
PAULA, Geraldo Marcelio. Estruturas organizacionais: o papel do gestor de nível
intermediário. 2007. 148f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de
Ciências Empresariais, Universidade FUMEC, Belo Horizonte, 2007.
PAZ, Valdete. Organização, Sistemas e Métodos. Cuiabá: Rede E-Tec Brasil/UFMT,
2015.
PEREIRA, Maria José Lara de Bretãs; FONSECA, João Gabriel Marques. Faces da
Decisão: as mudanças de paradigmas e o poder da decisão. São Paulo: Makron Books,
1997.
REZENDE, Denis A.; ABREU, Aline F. de. Tecnologia da informação aplicada a
sistemas de informação empresariais. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
RODRIGUES, Alexandra de Oliveira; FERREIRA, Maria Cristina; MOURÃO, Luciana. O
Fenômeno da Liderança: uma revisão das principais teorias. Revista Interdisciplinar
de Ciências Humanas, v. 23, n. 4, p. 587-601, 2013.
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Angelo. Administração de Sistemas de
Informação e a Gestão do Conhecimento. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
SILVA, Ana Laura Lemos. Manual administrativo de procedimentos: padronização e
normatização de rotinas e métodos de trabalho. 2013. 44p. Monografia (Especialização
em Gestão de Instituições Federais de Educação Superior) Universidade Federal de
Minas Gerais – UFMG. Belo Horizonte, 2013.
159
SILVA, Heber Castro. Sistemas Integrados de Manufatura. 1ed. Londrina: Editora e
Distribuidora Educacional S.A., 2017.
SILVEIRA, Henrique. SWOT. In: Inteligência Organizacional e Competitiva (Org.) Kira
Tarapanoff. Brasília. Ed. UNB, 2001.
SIQUEIRA, Dirceu Luiz da Silva. Benchmarking Interno: Uma Ferramenta de Gestão para
Melhoria Contínua do Processo Educacional. 11p. 2016. Artigo de pós-graduação em
Gestão Estratégica de Negócios, da FAPAN, Mato Grosso, 2016. Disponível em:
http://fapan.athenaseducacional.com.br/media/files/2/2_664.pdf. Acesso: 03 set. 2020.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. 3. ed. Atlas S.A.: São Paulo, 2009.
STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
VALIM, Alexandre et al. MODELO SWOT. Acesso em, v. 23, n. 01, 2015.
VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. 5 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
VASCONCELLOS, Eduardo. Estrutura das organizações. 2. ed. São Paulo: Pioneira,
1989.
VIEIRA, Marina Helena Pereira. Análise Ergonômica do Trabalho e Qualidade de Vida
no Trabalho. Marília: Unimar, 2019.
160
	O contexto da
Revolução Industrial
	Introdução à Organização, Sistemas e Métodos (OSM)
	Organização, Sistemas
e Métodos (OSM): Definição e objetivos
	Sistemas
Administrativos
	Sistemas 
de Informações 
	Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
	Estrutura
Organizacional
	Tipos de Estrutura Organizacional
	Hierarquia e
Amplitude de Controle 
	Liderança
	Comunicação
	Manuais
Administrativos
	Balanced
Scorecard (BSC)
	Análise SWOT
	Layout
	Benchmarking