TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES - COMPLETO

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Teoria das Organizações 
sábado, 15 de maio de 2021 21:44 
                                 Administração Cientıf́ica 
 
 
Aula 1 - Administração Científica 
 
Iniciamos a nossa disciplina conhecendo a Teoria Clássica, mais especificamente a
Administração Científica. 
É fundamental nesse momento inicial permitir que você observe de onde vem o
interesse dos estudiosos em criar teorias sobre a realidade que acontece dentro das
empresas. 
Você imagina por quê? 
Observe que as organizações, ou empresas, atuam transformando recursos para
oferecer produtos e serviços que atendam às necessidades dos usuários. Se eles
cumprem esse papel, utilizando de forma correta os recursos, a empresa é eficaz, os
funcionários ficam satisfeitos, os fornecedores também, assim como os acionistas e a
sociedade em geral. 
 
Ser eficaz é o que toda organização busca e, para isso, elas precisam criar modelos,
processos, utilizar conhecimento, espaço, tempo, dinheiro e muitos outros recursos.
Esse conjunto de ações é o que chamamos de “administração” e as organizações
precisam fazer isso da melhor forma possível para serem rentáveis e viáveis
economicamente de forma que sua existência seja a mais longa possível. 
 
Por isso, Maximiano, (2012, p.5), afirma que “a administração é o processo de tomar
decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. 
Exatamente por essa necessidade de ser eficiente e eficaz, em plena era da revolução
industrial, é que Frederick Winslow Taylor, engenheiro chefe da usina siderúrgica
Midvale Steel, nos EUA, atentou para graves problemas que diminuíam a produção da
empresa em função da baixa eficiência no trabalho 
por parte dos funcionários. Alguns desses problemas observados eram: 
 
a. Não havia separação ou divisão de trabalho administrativo e operacional; 
b. Não havia incentivo para melhorar o desempenho do trabalhador; 
c. Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades; 
d. Não havia integração entre setores ou departamentos; 
e. Não havia locação de trabalho por vocação ou habilidade; 
f. Não havia consciência que a excelência no desempenho traria melhoria coletiva. 
 
Como para Taylor o objetivo da administração deveria ser o de assegurar o máximo de
prosperidade ao patrão e ao mesmo tempo ao empregado, ele entendeu que a única
maneira dessa equação ser verdadeira seria através da oferta de altos salários aos
empregados e baixos custos para os empregadores. 
Sendo assim, ele buscou resolver esses problemas através de pesquisas, que foi
desenvolvendo no seu próprio ambiente de trabalho. Uma das principais ideias do
movimento da administração científica e, na qual Taylor concentrou seus estudos, foi o
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conceito de Homo Economicus, que refletia um modelo de ser humano eminentemente
racional movido pela necessidade de trabalhar apenas pela recompensa salarial, já que
precisa do dinheiro para sobreviver. Para o Homo Economicus, as recompensas deveriam
ser sempre econômicas (salariais e materiais). 
Nesse contexto, o início do movimento da Administração Científica é voltado para a
questão salarial. Para isso, Taylor apresentou um trabalho, considerado o primeiro
estudo da administração científica, no qual ele define que o ganho por peça produzida
promoveria um maior esforço por parte dos operários e um consequente aumento da
produção. O foco era no desenvolvimento e aprimoramento da tarefa. 
Esse princípio foi pautado na ideia de que o trabalhador era vadio por natureza. Que ele
só produzia, de fato, um terço do que era capaz de produzir. Portanto, eliminar as causas
do trabalho retardado diminuiriam os custos de produção a tal ponto que ampliaria o
mercado interno e externo, aumentando a competitividade. 
The piece-rate system propôs, então, descobrir o tempo em que homem completava
uma determinada tarefa dando o melhor de si. A partir daí, surgiu a necessidade do que
chamaram de estudo dos tempos, no qual, a partir da divisão das tarefas em partes e
cronometrando todas elas, era possível saber o tempo de produção de uma peça e, a
partir daí, calcular o valor do salário a ser pago por unidade produzida. 
O estudo dos tempos e movimentos permitiu otimizar a divisão do trabalho, eliminando
todos os esforços desnecessários e buscando uma sequência certa de atividades e
tarefas que, por sua vez, poderia ser executada por trabalhadores pouco qualificados,
que seriam facilmente treinados a custos baixos. 
Nessa primeira fase, portanto, observa-se que o foco de Fredick Taylor estava no ataque
aos problemas salariais, no estudo sistemático do tempo das tarefas, na definição de
tempo padrão para cada uma delas, e a implantação de um sistema de administração
por tarefas (há uma única maneira correta de desempenhar uma tarefa). Tudo isso em
busca de maior produtividade. 
Porém, os problemas em relação à produtividade não paravam. Taylor observou com o
passar dos anos que o estudo dos movimentos para determinação de salários não se
mostrava suficiente por si só, mas que ele mesmo poderia trazer novas informações e
descobertas. Nessa segunda fase da Administração Científica (1903), desenvolveu-se
o Shop Management, que se resume num processo de administração das operações da
fábrica, no qual se identifica o operário ideal para a execução de cada tarefa, além de
padronizar ferramentas e equipamentos. 
 
Já em 1911, Taylor lança seu livro Princípios da Administração Científica e sintetiza os
principais objetivos da teoria já aplicados, como também disperta a percepção sobre a
necessidade preeminente de separar as equipes de gestão das equipes de produção, ou
seja, operários não deviam pensar, apenas executar o que lhes foi ensinado. Toda
atividade cerebral deveria ser retirada do operariado e centralizada no departamento de
planejamento. 
Assim, Taylor demostra que alguns elementos são essenciais na condução da
administração das empresas que, por sua vez, são a base da administração científica. São
eles: 
g. Desenvolver, para cada elemento do trabalho individual, uma ciência, com normas
rígidas para o movimento de cada homem, e o aperfeiçoamento e a padronização de
todas as ferramentas e condições de trabalho. 
h. Selecionar, cuidadosamente, depois treinar, ensinar e aperfeiçoar o trabalhador (com a
eliminação de todos que se recusam a adotar os novos métodos ou são incapazes de
segui-los). 
i. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, remunerando-os diariamente e
articulando todo o trabalho com os princípios da ciência desenvolvida. 
j. Manter divisão equitativa de trabalho e de responsabilidade entre direção e operário. 
Esse modelo ou essa base para alcançar a tão almejada máxima eficiência com melhores
salários fundamentou-se numa padronização dos processos operacionais chamada de
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organização racional do trabalho- ORT. Esse sistema seguiu um fluxo de ações que pode
ser observado na Figura 1. 
 
 
 
 
Todo esse esforço, vale lembrar, buscava modificar o sistema de administração a fim de
que os interesses dos trabalhadores e da direção, se tornasse o mesmo, em vez de
serem objetivos distintos e até antagônicos. 
Taylor não foi o único colaborador da Administração Científica. Na verdade, outros
estudiosos também influenciaram e contribuíram com estudos sobre maior
produtividade, diminuição de desperdício, como foi o caso do empresário americano da
construção civil, Frank Gilbreth que desenvolveu um estudo criterioso sobre a fadiga,
junto com sua esposa Lilian Moller Gilbreth. 
O trabalho do casal complementa os princípios publicados por Taylor, quando descreve
que, através de pesquisas e estudos, identificaram que a redução da fadiga contribuipara melhor desempenho e que a fadiga desnecessária pode ser eliminada através de
um ambiente de trabalho adequado e com períodos regulares de descanso. Eles
chegaram a sugerir menores jornadas diárias como também mais dias de descanso
semanal. 
 
Apesar de o governo, na sua essência, assim como os industriais, serem entusiastas da
administração científica, é claro que todo esse movimento obteve alguns pontos de
resistência principalmente por parte dos próprios trabalhadores, assim como da
imprensa e de alguns ramos políticos. Suas maiores críticas eram: 
 
k. Aumentar a eficiência traria desemprego; 
l. A administração científica fazia o operário trabalhar mais e ganhar menos. 
Porém, durante a guerra, esse movimento se expandiu de forma vertiginosa e
consistente, pois permitiu aos americanos aplicarem em larga escalas os princípios
propostos, gerando alta eficiência em termos de velocidade na construção de cais,
estradas e linhas de comunicação que deixarmos europeus encantados. Em 1917, a
edição francesa do livro de Taylor chega a 9.000 exemplares. 
Outro seguidor, colaborador e entusiasta da administração científica foi Henry Ford.
Engenheiro e fundador da Ford Motor Company, ele uniu os princípios descritos por
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Taylor a uma inovação revolucionária do início do século XX, que foi a linha de
montagem, fruto da produção em massa. 
Os princípios da produção em massa eram: peças padronizadas e trabalho especializado.
Ou seja, ele seguiu os princípios da administração científica. Peças padronizadas e
intercambiáveis permitiam o uso das mesmas em qualquer sistema, ou em qualquer
produto final.Trabalho especializado permitia que a montagem de uma peça fosse feita
em etapas e cada etapa feita pela mesma equipe. Essa equipe se tornava expert naquela
atividade pela repetição e dedicação. 
E o que viria a ser a linha de montagem? Um sistema no qual o produto em processo se
desloca ao longo de um percurso, enquanto os operários ficam parados. Esse sistema foi
se ampliando não só para montagem do produto final como também na produção de
peças. Ele permitiu maior velocidade de produção, menores custos de estoque de peças
à espera da montagem e principalmente o ganho em escala, ou seja, quanto mais carros
são produzidos, mais baratos eles ficavam. 
Ford foi um visionário focado no mercado. Ele implantou a jornada de oito horas de
trabalho assim como duplicou o salário dos seus operários. Como as funções eram
altamente especializadas, surgiram muitas outras funções, que permitiram um trabalho
sequenciado e de excelente qualidade. O Fordismo foi o modelo dominante de sistema
fabril até antes da segunda guerra, sendo copiado por indústrias como Renault,
Volkswagem, Fiat e Mercedez-Benz. 
 
 
IPC: 
Ford relutou em sindicalizar os seus funcionários. Essa atitude foi vista como uma forma
de fixar e fortalecer seu poder paternalista sobre aqueles que dele dependiam para
sobreviver. 
 
Portanto a administração científica trouxe o que de novo? 
Necessariamente, nenhuma descoberta de fatos novos ou invenção, mas uma certa
combinação de elementos que não existiam no passado, isto é, “ conhecimentos antigos
coletados, analisados, agrupados e classificados em leis e normas que constituem uma
ciência, acompanhada de completa mudança na atitude metal dos trabalhadores e da
direção(...)”. 
Observe na Tabela 1 um pequeno resumo do movimento da administração científica. 
 
Movimento da administração científica 
 
 
Contribuições: 
• Melhoria na produtividade e na eficiência 
• Introduz no sistema uma nova forma de remuneração – por produtividade 
• Cria base para o desenvolvimento da produção em massa 
Limitações: 
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• Baseava-se em pressupostos motivacionais apenas materiais 
• O excesso da especialização torna o trabalhador alienado 
• Concebe a organização como sistema fechado que não sofre influencia do meio externo 
 
 
 
                      Teoria Clássica e Neoclássica 
 
 
Aula 2 - Teoria Clássica e Neoclássica 
O movimento da Teoria Científica tinha uma preocupação grande em tornar eficientes os
processos operacionais de trabalho. Concordam? Esperamos que sim! 
Essa visão voltada para a área operacional não era unânime e nem absoluta no início do
século XX, quando predominava um capitalismo monopolista na Europa. Existiu também
uma outra vertente que não descartava ou negava a Teoria Científica, mas que incluía
uma forte preocupação com a gestão administrativa. Essa teoria foi chamada de Teoria
Clássica. 
O precurssor da Teoria Clássica foi Henry Fayol, que desenvolveu os princípios da gestão
administrativa ao longo dos anos em que assumiu a direção da Comambault, uma
metalúrgica francesa que passava por sérias dificuldades financeiras. Em dez anos, Fayol
conseguiu reverter esse quadro fechando unidades deficitárias, lançando novos
produtos e adquirindo novas minas. 
 
Em 1916, Henry Fayol publicou o livro Administração Geral e Industrial, no qual ele
defende que: 
 
 
Não só isso, mas Fayol também acreditava que a administração séria a área mais
importante no contexto organizacional. Para ele, o diretor trabalha não para observar
nem para mandar nos empregados, mas para sentar à mesa de trabalho e colocar no
papel as ideias sobre as funções gerais de sua administração. As empresas nessa época
eram altamente verticalizadas e hierarquizadas. 
 
Para a Teoria Clássica, que tinha um foco interno na análise organizacional, a empresa
funciona como o corpo humano no qual se encaixam seis áreas específicas: 
 
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Nesse contexto, Fayol demonstra a distinção entre trabalho administrativo e
operacional, determinando efetivamente o papel dos gerentes em termos dessas áreas
específicas e por isso a Teoria Clássica também foi chamada de Gerência Administrativa
ou ainda de Processo Administrativo. 
De forma detalhada, pode-se entender as seis funções do Processo Administrativo da
seguinte forma: 
 
 
Na perspectiva da Teoria Clássica, a empresa funciona como um sistema racional de
regras e autoridades, que tem sua existência justificada na medida em que fornece valor
na forma de bens e serviços aos seus consumidores. Uma vez organizada a empresa, os
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colaboradores precisam de orientações para saber o que fazer, como também precisam
ser coordenados e controlados. Esse é o papel dos gerentes na visão de Fayol. 
Portanto, a operação administrativa é uma função que se reparte e se distribui por
outras operações essenciais, proporcionalmente, por toda estrutura organizacional da
empresa, enquanto as outras incidem sobre setores específicos conforme pode ser
demonstrado na figura abaixo: 
 
 
Para que os gerentes de fato cumpram seu papel satisfatoriamente, Fayol identificou quatorze
princípios que, se cumpridos, levariam a eficiência organizacional. São eles: 
 
1- Divisão do Trabalho: 
Designação de tarefas específicas para cada pessoa, resultando na especificação das
funções e separação dos poderes. 
 
2- Autoridade e Responsabilidade: 
A autoridade é o direito de comandar, podendo ser estatutária, decorrente dos próprios
deveres e funções ou pode ser pessoal. Autoridade é também o poder de fazer-se
obedecer. Já a responsabilidade, acompanha o exercício do poder e juntas determinam
o poder de mando e execução. 
 
3- Disciplina: 
Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus gerentes. Decorre da
aceitação do poder de mando advindo da autoridade. 
 
4- Unidade de Comando: 
Um empregado deve receber ordensde apenas um superior, ou seja, um operário deve
ter apenas um chefe. 
 
5- Unidade de Direção: 
Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo
objetivo. 
 
6- Interesse Geral: 
Subordinação do interesse individual ao interesse geral – organizacional. 
 
7- Remuneração do Pessoal: 
É a maneira de retribuir os serviços prestados, devendo ter sempre em mente o princípio
da equidade e justiça, procurando tanto quanto possível satisfazer empregado e
empregador ao mesmo tempo. 
 
8- Centralização: 
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As diretrizes seguidas pela empresa devem emanar de um comando central de cúpula. 
 
9- Linha de Comando: 
Hierarquia – a série dos chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos
subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas. 
 
10- Ordem: 
Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar, ou seja, ordem é o conceito de
organização, arrumação e disposição de coisas e de pessoas. 
 
11- Equidade: 
Tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo energia e o rigor
quando necessários. É importante o chefe considerar, no seu julgamento, a condição
humana. 
 
12- Estabilidade Emocional: 
Manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento, diminuindo os
perigos e os custos da rotação desnecessária de pessoal. 
 
13- Iniciativa: 
É a capacidade de criar situações que favoreçam a execução da tarefa, podendo surgir
modificações nos métodos em si. Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. 
 
14- Espírito de Equipe: 
União do pessoal - Desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de
trabalho de forma a garantir que a empresa funcione com viabilidade. 
 
 
A atualidade desses princípios, formulados a mais de 50 anos, ainda é expressa dentro
das organizações, mesmo que elas tenham características diferentes das empresas
daquela época, algumas mais enxutas outras mais flexíveis etc. 
 
Algumas das principais contribuições da Teoria Clássica passam pela identificação da
administração como uma ciência que pode ser ensinada, treinada e desenvolvida para
ser aplicada por pessoas diversas, o que incentivou o ensino e propagou as
universidades de Administração. 
 
Além dessa, outra importante contribuição se refere à forma de compreender a
administração como processo composto por funções chaves, característica que se
mantém até os dias atuais, como veremos ao avançar do nosso curso. 
 
A Teoria Clássica de fato agregou conceitos importantes à Teoria Científica de Taylor,
porém ainda assim possuía limitações, tais como: 
 
• Considerava as organizações sistemas fechados, sem qualquer influência do
ambiente externo. 
 
• Ainda acreditava que os pressupostos motivacionais eram unicamente materiais. 
 
 
Essas lacunas deixaram o campo aberto para o surgimento de outras Escolas, pensadas
por outros estudiosos que tentanvam de alguma forma criar alternativas para suprir
essas limitações, agregando novas contribuições. Esse foi o caso da chamada Teoria
Neoclássica. 
 
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Alfred Sloan, na década de 1920, desenvolveu uma nova ideia, que, na verdade, foi um
aperfeiçoamento de algumas práticas da Teoria Clássica, objetivando uma melhor
aplicação do processo administrativo. Alguns autores, inclusive, consideraram o nome de
Neoclássica não muito apropriado, o que fez com que, na década de 1950, a
nomenclatura adotada fosse de Administração por Objetivos (APO). 
 
O modelo da APO, que Sloan utilizou na General Motors, focava num sistema onde a
definição dos objetivos e a cobrança dos resultados eram desenvolvidos pela matriz e as
divisões focavam na operacionalização e execução dos detalhes. 
 
Peter Drucker, funcionário da General Eletric, acrescentou alguns componentes à Teoria
neoclássica e assim a denominou Administração por Objetivos. Ele determinou a
necessidade de se definir objetivos e avaliar resultados de algumas áreas chaves da
organização, tais como: participação no mercado, inovação, produtividade, recursos
físicos e financeiros, rentabilidade, desempenho e aprimoramento gerencial,
desempenho e atitude dos trabalhadores e responsabilidade pública. 
 
Nesse contexto do pós-segunda guerra, a Teoria Neoclásica, ou APO, foi definida como
um processo participativo de estabelecimento de objetivos e avaliação de desempenho
das pessoas, com as seguintes características: 
 
Ênfase na Prática da Administração: 
Os neoclássicos desenvolveram seus conceitos de forma prática e utilizável, pois, para
eles, a teoria só tem valor quando operacionalizada na prática. A Teoria Neoclássica
representa a contribuição do espírito pragmático americano: busca de resultados
concretos e palpáveis, embora não descuide dos conceitos teóricos, visando à ação
administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da administração. 
 
Reafirmação dos Postulados da Escola Clássica: 
Todo material desenvolvido e expresso pela Teoria Clássica é revisto e atualizado pela
Teoria Neoclássica, porém, numa perspectiva mais ampla e flexível, compatível e
adaptada ao momento em que estava operando. Desde ao modelo de organização do
tipo linear e funcional, passando pelas questões vinculadas a autoridade e
responsabilidade, a assim como o sistema de departamentalização, tudo foi adequado
reforçado e sustentado perante a nova teoria. 
 
Ênfase nos Princípios Gerais da Administração: 
Normas de comportamento para planejar, organizar, dirigir e controlar foram
determinadas pela Teoria Neoclássica, no intuito de trazer soluções práticas para a
administração. Muitos autores se dedicaram a prescrever detalhadamente esses
princípios que chegou ao número de 96 itens! 
 
Ênfase nos Objetivos e Resultados: 
Toda organização existe para alcançar objetivos e produzir resultados, assim pensavam
os autores da Teoria Neoclássica. Daí a explicação para o foco de suas preocupações
serem os objetivos organizacionais e os resultados obtidos como forma de avaliação do
desempenho das organizações. As organizações têm a expectativa de alcançarem seus
objetivos por meio de ações eficientes e aí se inclui a APO. 
 
Ecletismo no Conceito: 
A pluralidade de autores e ideias somados às diferentes origens de inspiração faz a
Teoria Neoclássica ser ampla e diversificada. Trata-se de um movimento de agregação
de ideias. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se considera como a Teoria
Clássica dentro de um figurino misto. 
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Esse figurino define a formação do administrador na metade final do século XX, que
considerava a administração uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo, no
intuito de atingir os objetivos através da capacidade de influenciar as pessoas a seguirem
esses objetivos. 
 
Ênfase de Departamentalização: 
Essa característica das organizações no contexto da Teoria Neoclássica esta vinculada ao
conceito de organização formal, apresentado por Fayol, como uma necessidade básica
para alcance da eficiência e eficácia organizacional. A organização formal se caracteriza
por: 
 
- Divisão do trabalho: Princípio trazido da Teoria Científica, a divisão do trabalho
proporcionava maior eficiência organizacional a partir do momento que a automação
das tarefas proporcionava maior produtividade, ou seja, maior número de peças em um
mesmo período. Essa concepção passou a ser utilizada não só na indústria de bens, mas
também na oferta de serviços 
 
- Especialização: Consequência da divisão do trabalho, a especialização determina
atividades específicas para cada grupo. 
 
- Hierarquia: Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização
em camadas ou níveis de autoridade. Na medida emque se sobe na escala hierárquica,
aumenta o volume de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a
necessidade de conhecimento técnico-operacional. 
 
- Amplitude do trabalho: Também chamada de amplitude administrativa, esse princípio
da Teoria Neoclássica diz respeito ao número de funcionários que um administrador
(chefe ou superior) pode ter sob sua subordinação. Se uma empresa tem poucos
subordinados para cada cargo de chefia, ela se torna uma empresa mais vertical e
hierárquica, ao passo que se o número de subordinados por chefia é maior, a empresa
se torna mais larga ou mais horizontalizada. 
 
Essa característica é fundamental no contexto dos princípios da Teoria Neoclássica, também
como consequência da divisão do trabalho e da especialização, afinal quanto mais detalhamento
das tarefas mais necessidade de se organizar as mesmas. 
 
Retomando a ideia de a Teoria Neoclássica ter trazido uma nova roupagem para a Teoria
Clássica, devemos, nesse momento, retomar a questão do processo administrativo para
finalizarmos a nossa aula sobre essas duas teorias. O Processo Administrativo para Fayol
era formado por cinco ações que ele denominou elementos da administração. Lembra? 
 
Bem, nesse mesmo sentido, de determinar ações fundamentais ao processo de
administrar, a Teoria Neoclássica atualizou o conceito e concentrou em quatro as
funções dos administradores. São elas: planejar, organizar, dirigir e controlar. 
 
Essas funções seriam e continuam sendo mais do que uma sequência cíclica, pois elas
estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo,
portanto, é cíclico, dinâmico e interativo. Vejamos essas funções um pouco mais
detalhadamente: 
 
Planejar: Primeira função administrativa, responsável pela determinação das metas e
objetivos. Ela não permite que a organização atue no improviso e funciona como
balizadora, ou orientadora das outras funções. O planejamento define aonde se quer
chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. 
 
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É importante entender que, nas empresas hierarquizadas, os planejamentos
acontecem em todos os níveis hierárquicos, sendo cada um elaborado na sua
proporção e alçada. São eles: 
 
 
 
Organizar: Segunda função dos administradores e significa o ato de organizar, estruturar
e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas
atribuições e as relações entre eles. De forma prática, os neoclássicos entendiam que
essa ação se desenvolveria através da determinação das atividades necessárias ao
alcance dos objetivos (especialização), na sequência pelo agrupamento das atividades
numa estrutura lógica (departamentalização) e finalmente designando as atividades a
pessoas específicas (cargos e tarefas). 
 
 
Dirigir: Aqui apresentamos a terceira função dos administradores determinados pela
concepção dos Neoclássicos. Esta função deve se encarregar de interpretar os planos
para os outros e dar as instruções sobre como executá-los para atingir os objetivos. Os
diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores
dirigem os funcionários ou operários. 
 
Controlar: A quarta e última função administrativa tem como finalidade assegurar que
os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustaram tanto quanto
possível aos objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em verificar
se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.
O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida
para um fim previamente determinado. 
 
Sendo a função controle também um processo, ela tem várias etapas que compõem a
sua finalidade: estabelecimento de padrões, observação do desempenho, comparação
do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva. Essas ações visam manter
o sistema em pleno funcionamento, podendo e devendo ocorrer ao longo de todo o
processo administrativo. 
 
Assim, depois de você ter lido todo esse conteúdo e comparar com o que de fato
acontece nas organizações dos dias atuais, poderá observar que as três teorias ainda
estão presentes de alguma forma nas empresas do século XXI. Algumas mais e outras
menos, mas não há como negar a influência e importância que elas trouxeram para
buscar de forma eficiente os objetivos organizacionais e alcançar o tão almejado lucro. 
 
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 Teoria da Burocracia 
 
 
 
Aula 3 - Teoria da Burocracia 
 
A Teoria da Burocracia surgiu por volta do ano de 1909, sendo Max Weber a sua
principal figura. Também focada nas questões estruturais da organização, ela traz à tona
princípios vinculados à organização formal, tão importantes também nas Teorias Clássica
e Neoclássica. 
 
Não fugindo aos princípios de outros teóricos da mesma época, para o paradigma
weberiano, a burocracia é um sistema que busca organizar, de forma estável e
duradoura, a cooperação de um grande número de indivíduos, cada qual detendo uma
função especializada. 
 
A Teoria da Burocracia surgiu por volta do ano de 1909, sendo Max Weber a sua
principal figura. Também focada nas questões estruturais da organização, ela traz à tona
princípios vinculados à organização formal, tão importantes também nas Teorias Clássica
e Neoclássica. 
 
Não fugindo aos princípios de outros teóricos da mesma época, para o paradigma
weberiano, a burocracia é um sistema que busca organizar, de forma estável e
duradoura, a cooperação de um grande número de indivíduos, cada qual detendo uma
função especializada. 
 
Essas teorias, de certa forma, não surgiram como algo novo, visto que esse modelo de
organização já estava presente na Igreja e no Estado informalmente. Alguns fatores
conjunturais permitiram a consolidação delas, como por exemplo: 
 
 
A racionalização do direito, que passa a ser escrito e organizado com base em
ordenamentos jurídicos em vez de costumes e tradições não escritos. 
 
A centralização do poder estatal propiciada pela crescente facilidade de comunicação e
transporte antigamente isolados. 
 
O surgimento e a consolidação das indústrias nas cidades. 
 
A consolidação da sociedade em massa como resultado da expressão do capitalismo. 
 
 
Fortalecida por esse conjunto de fatores, a Teoria da Burocracia sugere em primeiro
plano a separação da esfera pessoal, privada e familiar, da esfera do trabalho ou esfera
pública, instâncias comuns de estarem não só vinculadas como também misturadas
antes do advento da Revolução industrial e que nesse contexto exigiu maior
profissionalização das organizações. 
Dessa forma, então, entende-se que, nos sistemas burocratizados, impera o formalismo,
a impessoalidade, o caráter profissional da administração e no exercício da dominação
baseada no saber. Weber considerava que a burocracia seria capaz de atingir o mais alto
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grau de eficiência através da dominação dos seres humanos não os dando opções de
decidir por conta própria, mas sim baseado nas necessidades organizacionais e nas
ordens determinadas. 
Os princípios que regem a Teoria da Burocracia e que oferecem sustentação para sua
utilização nas organizações em busca de eficiência podem ser descritos como: 
 
• A existência de funções definidas e competências rigorosamente determinadas por leis
e regulamentos; 
• Os membros do sistema têm direitos e deveres delimitados por regras e
regulamentos; 
• Existe uma hierarquia definida por regras explícitas e as prerrogativas de cada cargo e
função são estabelecidas legalmente e regulam o exercício da autoridade e dos seus
limites; 
• Recrutamento é feito pormeio de regras previamente estabelecidas, garantindo
igualdade na forma de contratação; 
• A remuneração deve ser igual para o exercício de cargos e funções semelhantes; 
• Promoções e avanços na carreira devem ser regulados por normas e baseado em
critérios objetivos e não favoritismos ou relações pessoais. 
Nessa situação, observa-se uma separação completa entre a função e as características
pessoais do indivíduo que a ocupa, o que compreende uma das grandes vantagens da
burocracia, ou seja, a seu componente democrático, que, em função da impessoalidade
e da imposição de regras, permite acesso e manutenção de cargo a todos os
funcionários. Além dessa, alguns os autores ressaltam outras vantagens da Teoria da
Burocracia, como se pode observar na figura abaixo: 
 
 
Essas vantagens demonstram que o misticismo ou as ações intuitivas não eram mais
admissíveis no contexto da burocracia, da mesma forma que a análise dos processos era
feita de forma racional para o melhor desempenho da tarefa (absorvendo conceitos da
Teoria científica). 
 
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Assim, a necessidade de pessoas qualificadas e bem adaptadas às tarefas anulava os
princípios de clientelismo e favoritismos comuns nas organizações naquela época,
tornando os processo mais racionais. 
 
Ainda nesse sentido o Isoformismo, que se entende como uma estrutura com elevado
grau de formalização, permitia a transposição de modelos positivos para outras unidades
e organizações, expandindo o comércio e as empresas. 
Porém nem tudo são flores e, como já foi dito no início dessa aula sobre as lacunas que
as teorias deixam desocupadas, a burocracia também apresenta algumas disfunções que
não só estimulam novos estudos como também comprometem sua utilização de forma
absoluta. 
 
 
Quadro 1: Disfunções da burocracia 
Incapacidade
de resposta e
adaptação
organizacional.
 
A ênfase na impessoalidade, não considerando os elementos subjetivos
presentes nas organizações, pode levar a aderência cega a regras formais em
detrimento da criatividade, tornando as organizações inaptas a responder às
mudanças dos ambientes dinâmicos com adequada velocidade. 
Perda da visão
de conjunto
dos objetivos
organizacionai
s. 
Descrição detalhada das funções e especialização podem contribuir para a
perda da visão do todo organizacional. 
Processo
decisório
lento. 
A existência de regras excessivas e detalhadas podem influenciar a velocidade
do processo de tomada de decisão. 
Limites de
formalização. 
As alterações rápidas do ambiente onde a organização se insere demandam
alteração rápida das tarefas, tornando praticamente impossível sua detalhada
formalização. 
Manutenção
do status quo. 
Pelas razões apontadas, o resultado por fim pode ser a acomodação em
detrimento de uma atitude mais proativa da organização. 
 
A Teoria da Burocracia, portanto, considerava o modelo de organização ideal, aquelas
organizações hierarquizadas, especializadas e adequadas a ambientes estáveis, o que, de
certa forma, não se adequou ao ambiente do século XX em constante evolução, assim
como não ficou reconhecida como um modelo democrático, mas sim como sinônimo de
ineficiência, lentidão e rigidez. 
 
 
 Encerramento 
 
Esta unidade nos colocou em contato com algumas Teorias Organizacionais de ordem
primária. 
 
Primárias, não por serem menos importantes, mas por serem aquelas que iniciaram de
alguma forma a ciência da administração a partir do momento que valorizaram e
evidenciaram a necessidade da experiência empírica como norteadora das teorias. 
 
A primeira delas foi a Teoria Científica que foca seus princípios na tarefa e na melhor
forma de executá-la. Tayor baseava os princípios da Teoria Clássica no modelo
do Hommo economicus, que era por natureza preguiçoso, mas que poderia ser motivado
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através de recompensas materiais. Ele não imaginou uma organização aberta e muito
menos preocupou-se com as demandas sociais dos indivíduos. 
 
A Teoia Neoclássica traz um foco nos objetivos organizacionais tanto que foi chamada
por alguns de Administração por Objetivos (APO) e também ajusta e define de uma
forma mais prática e simplista as funções do administrador que fazem parte do chamado
Processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. Ainda enfatizou a
especialização e reforçou a hierarquia como forma de autoridade dentro das
organizações. 
 
A Teoria da Burocracia trouxe uma padronização necessária, mas que, ao longo dos
anos, tornou os processos a tal ponto engessados que não permitiam criatividade e
inovação dentro das organizações. Críticas foram comentadas por vários autores. 
 
 
Quais os Princípios da Teoria Científica de Taylor? 
PRINCÍPIOS BÁSICOS: 
Administração como ciência – substituição do empirismo pelo científico 
Separação entre direção da execução 
Selecionar, treinar e orientar 
Estudo de tempos e movimentos – eliminação do desperdício 
Divisão do trabalho e especialização 
 
As Teorias Clássicas e Neoclássica trouxeram mudanças estruturais ou relacionais para
os métodos de gestão? 
No contexto das Escolas Clássica e Neoclássica, todo o foco está voltado para a estrutura
das organizações a partir do momento em que eles definirão funções, hierarquias,
princípios de autoridade, responsabilidade e delegação, sem, de certa maneira,
preocupar-se com a forma de interação entre as pessoas, com as relações informais
inerentes de qualquer organização nem com as formas ou aspectos motivacionais que
saíssem da esfera material. 
 
O que é burocracia na visão dos administradores? 
Apesar de a palavra burocracia ser entendida nos dias atuais como um sistema engessado, lento,
arcaico e principalmente ineficiente, a proposta de Max Weber com a Teoria da Burocracia
obviamente não tinha esse objetivo. A teoria da burocracia buscou, através da padronização de
procedimentos, facilitar e agilizar os processos, porém, como eles não são necessariamente
iguais, repetitivos os padrões criaram modelos que, ao invés de facilitar, dificultaram o
andamento dos procedimentos. Como vimos no conceito da teoria, ela buscava, na essência,
organizar de forma estável e duradoura a cooperação de um grande número de indivíduos, cada
qual detendo uma função especializada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
07/09/2021 OneNote
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 ENFOQUE COMPORTAMENTAL 
 
Aula 1- A Escola das Relações Humanas 
 
Os resultados produtivos não cresciam mais como previa a Abordagem Clássica. Foi
sendo observado que a ineficiência não estava apenas vinculada a movimentos
dispendiosos e ineficientes, à fadiga ou à deficiência de ambiente físico. Observou-se,
portanto, que o ser humano não era tão previsível quanto se imaginava e que outras
interferências deveriam influenciar o desempenho dos operários e trabalhadores. 
 
Observou-se, também, por volta de 1910, que havia uma perda de motivação
progressiva à medida que as atividades se tornavam mais rotineiras sem permitir
práticas de criatividade e iniciativa. Que havia também um crescimento descontrolável
dos órgãos funcionais além de fortes restrições a mudanças devido à rigidez das linhas
de autoridade e de trabalho. 
 
A Escola das Relações Humanas – ERH – observou esse contexto de desumanização e
percebeu que as organizações eram sistemas sociais e que a estrutura, a hierarquia, as
autoridades e funções seriam subsistemas que, por sua vez, sofriam influência direta das
relações informais que eram inevitáveis e paralelas às relações formais. 
 
Embora pareçam prejudiciais, as relações informais contribuem de forma efetiva no
alcance dos objetivosorganizacionais e, para a Escola das Relações Humanas (ERH), a
integração social é fator determinante para a produtividade do trabalhador. Não só isso,
mas a ERH também defendia que o comportamento do indivíduo é determinado pelas
normas de funcionamento do grupo ao qual pertence. 
 
Mas, como eles chegaram a essas conclusões? Focado nessa situação de queda contínua
de produtividade e observação da exitência efetiva das organizações informais, Elton
Mayo se propôs a pesquisar os problemas identificados. Focou seus estudos, em
princípio na relação entre o turn over, a fadiga e os acidentes constantes. 
 
Essa pesquisa foi realizada numa indústria têxtil localizada na Filadélfia, em que a
rotatividade de pessoal chegava a 250%, mesmo tendo sido tentado vários tipos de
incentivos. A primeira proposta foi avaliar se havia relação entre a melhoria da
produtividade e a melhoria do ambiente de trabalho através da introdução de intervalos
de descanso e de variações na iluminação. Dois grupos foram criados: 
Conclusão: Ambos os grupos aumentaram a produtividade, ou seja, nada se pode
concluir. 
 
A pesquisa avançou e se aperfeiçoou partindo para mais uma experiência na qual
diminuiu a iluminação do grupo teste, mas mesmo assim a produtividade continuou a se
elevar, o que comprovou que havia outras variáveis que interferiam na produtividade e
que não estavam ligadas aos fatores em estudo. Conclui-se assim que o fato de os
funcionários estarem sendo observados por pesquisadores que objetivavam descobrir
07/09/2021 OneNote
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melhorias para eles se tornara um estímulo à produtividade, ou seja, a mudança de
comportamento está ligada à afetividade dos operários. 
 
Não convencidos, os pesquisadores levaram a pesquisa para outro ambiente. Foram
escolhidas algumas mulheres que trabalhavam na linha de montagem de outra indústria
e elas foram observadas por um período. A mudança introduzida, ou a variável em
análise, foi mais uma vez a interação, já que elas foram autorizadas a conversar durante
o trabalho, tanto entre elas como com os observadores. Você imagina o resultado? A
produtividade aumentou de novo! 
 
Mas eles precisavam de mais confirmações e partiram para a terceira experiência.
Entregaram a 14 (quatorze) operários a função de trabalharem em equipe, mas sem a
interação do supervisor. A produtividade caiu! Eles perceberam que o grupo limitava a
produção. 
 
Dessa forma, chegaram às seguintes conclusões: 
 
Nível de produção é resultado da integração social: O nível de produção não está
vinculado à capacidade física, mas sim às normas sociais e expectativas que o envolvem.
A organização informal tem influência no processo. 
 
 
Comportamento social dos empregados: Os operários não agem de forma isolada, mas
sim como componente de um determinado grupo ao qual pertence. A organização
produtiva é mais do que a soma das necessidades individuais. 
 
Recompensas e sanções sociais: As pessoas têm necessidades complexas – não há dois
indivíduos com a mesma expectativa de trabalho. As demandas de um operário
dependem não só de suas necessidades físicas, mas também das sociais. 
 
Grupos informais: Eles constituem a organização humana da empresa. Eles definem
certas regras de comportamento, de recompensa, sua escala de valores, seus valores
sociais. 
 
 
Essas conclusões levaram a uma crítica veemente ao homo economicus como modelo de
natureza humana, sendo substituído pelo homo socialis. Esse modelo possui algumas
características, segundo Motta (2009), tais como: 
 
a. O homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a
esquemas simples e mecanicistas; 
b. O homem é, a um só tempo, condicionado pelo sistema social e por demandas de ordem
biológica; 
 
 
O homo socialis 
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Porém, como sempre, existem críticas, questionamentos e dúvidas sobre a crença em
relação às conclusões da ERH que, como vimos, entendia que as necessidades sociais
tinham precedência sobre as necessidades econômicas, que os administradores
deveriam, primeiramente, enfatizar o bem-estar, a motivação e a comunicação dos
empregados. 
 
Nesse contexto, os industriais entenderam que, na concepção da Escola das Relações
Humanas, havia uma preocupação maior com os trabalhadores em detrimento do
consumidor, pois todo esse foco nos operários aumentaria os custos. Outros críticos
também alegavam que a ERH criava uma dualidade entre a organização formal (lógica) e
a informal (afetiva), além de concentrarem os estudos em poucas variáveis, restringindo
o campo de análise e tornando a pesquisa superficial. As críticas levaram a estudos mais
profundos da motivação e comportamento humano. 
 
Vejamos, então, ainda uma visão completa das características da Escola das Relações
Humanas no quadro abaixo. 
 
 
Escola das Relações Humanas 
 
 
 
Aula 2- A Abordagem Comportamental (Motivacional) 
 
A partir da década de 1950, que se desenvolve, inicialmente, nos Estados Unidos, uma
nova concepção de administração, trazendo novos conceitos, novas variáveis e,
sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa, baseada no comportamento
humano nas organizações. 
 
As origens dessa nova teoria da administração estão intimamente ligadas a estudos do
comportamento humano, desenvolvido em alguns trabalhos de estudiosos da sociologia
funcional, tais como Herbert Simon, Abraham Maslow, Douglas McGregor, Chester
Barnard e outros. 
 
Fundamentados em estudos desenvolvidos pela Escola das Relações Humanas, esses
estudiosos conceberam a importância do fator humano na organização, porém
observaram o quanto a relação entre satisfação do funcionário e produtividade não
estava bem resolvida, já que dependiam do tipo de trabalho e das condições como eram
desenvolvidos. Assim eles precisaram aprofundar os estudos nas questões
comportamentais, dando forma a uma nova teoria chamada de Comportamental
ou Behaviorista. 
 
Os primeiros estudos põem em questão o homo socialis, já que a observação era de um
ser muito mais complexo do que se imaginava. Um ser que tem necessidades múltiplas,
não só vinculadas aos grupos informais, mas também relacionadas ao seu ego, ao seu
desenvolvimento pessoal, aprendizagem e realização. 
 
07/09/2021 OneNote
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Para os behavioristas, a atividade profissional é a principal fonte de saciedade da
autorrealização, a partir do momento em que permite ao ser humano inserção social,
sentido para as suas ações e medida de seu valor social. Cada indivíduo tem suas
aspirações, sua identidade e interesse próprio e esses interesses em relação a sua
autorrealização modificam-se com o tempo. 
 
 
Baseados nessa nova concepção, os estudiosos propõem mudanças no trabalho e nas
organizações (tarefa e estrutura) que possam alinhar melhor as necessidades de
autodesenvolvimento e realização dos homens em relação aos objetivos organizacionais.
O foco foi direcionado para as teorias motivacionais e sobre liderança. 
 
Sobre as teorias motivacionais, um ícone foi apresentado ao mundo da administração:
Abraham Maslow. Através da publicação de um artigo em 1943, onde ele define níveis
de necessidades que se expressam na motivação humana, ele revolucionou o conceito
motivacional e explicou essa teoria através de um modelo piramidal, onde as
necessidades são expressas através de uma hierarquia, como se pode ver na figura
abaixo. 
 
Hierarquia das necessidades de Maslow 
 
 
 
Maslow não estava preocupado em medir a eficiência ou a produtividade, ele focou seus
estudos na personalidade e no desenvolvimento do ser humano. Ele percebeu o quanto
as necessidades do homem são complexas e que disso depende a motivação para
contribuir com os objetivos dasempresas. 
Como você pode observar, ele sugere na pirâmide cinco níveis de necessidades que só
podem ser saciados de baixo para cima e um após o outro, ou seja, não é possível
satisfazer as necessidades de escalas mais altas sem que as mais baixas estejam
satisfeitas. Primeiro as necessidades simples e fundamentais (lower-order needs) e
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depois, na medida em que as outras forem sendo alcançadas, o indivíduo chegará às
necessidades mais altas (higher-order needs). 
Esse modelo ajuda os administradores a observar em que nível está a motivação do
funcionário para que possa associá-la aos objetivos organizacionais e ambos serem
alcançados. 
 
É importante entender que as necessidades se alteram de acordo com as experiências vividas e
com as mudanças que o indivíduo enfrenta na vida. 
 
 
 
Maslow e suas teorias, de fato, foram fundamentais na introdução de conceitos
motivacionais mais profundos e focados na complexidade do homem, mas seu trabalho
não foi único e nem estagnou os estudos sobre comportamento e motivação. Ao
contrário, ele incentivou novos estudos e novas experiências que foram dando maior
sustentação à Teoria Comportamental. 
McGregor foi outro importante estudioso que retoma alguns argumentos de Maslow
para explicar um novo modelo no qual insere a liderança vinculada à motivação humana.
No artigo publicado em 1966, chamado de The Human Side of Interprise, ele resgata o
modelo organizacional ou de gestão organizacional sugerido por Taylor, na
Administração Científica, explica por que não funcionou e sugere um novo modelo de
gestão administrativa. 
Douglas McGregor deu o nome de Teoria X ao modelo sugerido por Taylor, no início do
século, e descreveu seus pressupostos da seguinte maneira: 
 
 
 
Para o autor, esses não eram pressupostos, mas sim consequências de um exercício
exarcebado do controle burocrático e de uma centralização administrativa rigorosa, que
levava os operários e outros trabalhadores a sentirem-se insatisfeitos, a fazerem "cera"
nas linhas de montagem, a diminuir o ritmo na podução, levando a uma queda elevada
na produtividade em médio prazo. 
Ou seja, para McGregor, a resistência dos empregados não se dava pelo fato de serem
preguiçosos, mas por serem motivados única e exclusivamente pelas necessidades
básicas da pirâmide de Maslow (lower – order needs), já que a gerência adotava práticas
restritivas e não percebia as necessidades mais complexas do ser humano. 
Por isso, ele apresenta uma teoria que contrapõem ao pensamento descrito
anteriormente e a qual ele chama de Teoria Y. Essa teoria se baseia em: 
 
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Nessa perspectiva, McGregor apresenta uma proposta em que a organização assume a
responsabilidade de possibilitar condições orgânicas e métodos que permitam as
pessoas desenvolverem suas atividades, encorajando o crescimento e criando
oportunidades para que atinjam seus objetivos pessoais e canalizem esforços para
alcançarem os objetivos organizacionais. São ações e conceitos vinculados a modelos de
liderança democráticas. 
A Teoria Y propõe ações e conceitos vinculados a modelos de liderança democrática,
como exemplo: atuação dos gerentes mais como coordenadores do que como
controladores e a participação dos funcionários nas decisões da empresa. 
 
Sem ainda se sentirem satisfeitos com as conclusões e sugestões obtidas através das
teorias desenvolvidas, outros estudiosos avançaram nessa pesquisa envolvendo
motivação, comportamento e liderança. Mais um deles foi Frederick Herzberg, que
considerou a opinião dos trabalhadores no contexto de sua pesquisa. 
Herzberg considerou a motivação impulsionada por dois fatores distintos, porém
complementares. São eles: 
 
 
FATORES HIGIÊNICOS 
São os aspectos que podem impedir a satisfação, mas que não influenciam no
crescimento e desenvolvimento dos empregados. 
 
FATORES MOTIVADORES 
São os aspectos podem impedir a satisfação, mas que não influenciam os empregados
a crescerem e se desenvolverem 
 
 
A principal implicação desse estudo está na concentração de alguns fatores como
barreiras ou empecilhos à insatisfação dos trabalhadores, ou seja, sem eles nada é
possível – são os fatores higiênicos. 
Outro grupo de fatores que contribuem de forma decisiva na motivação dos funcionários
– são os fatores motivadores. 
 
Comparação entre as Teorias motivacionais de Maslow e Herzberg 
 
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Surgiram muitas críticas a esse modelo de Herzberg e muitas foram refutadas em
estudos empíricos, porém não se pode negar que essa visão ampliou os horizontes
acerca da motivação dos trabalhadores. Herzberg conseguiu mostrar que o fato da
empresa pagar bons salários e assegurar boas condições de trabalho para seus
funcionários não necessariamente obterá uma equipe motivada. 
A Teoria dos Dois Fatores defende que o entusiasmo provém do próprio trabalho que o
empregado realiza e daí vem a proposta de enriquecimento de tarefas, aumentando,
assim, a complexidade das ações, tornando o trabalho mais desafiador. 
 
As teorias das Relações Humanas e Behaviorista ilustram muito bem o vínculo que a
Administração possui com outras ciências, como psicologia, sociologia, e marcam, de
certa forma, o início de uma visão multidisplinar. Essa visão apontou nesse momento
para o homem, trazendo-o para o centro, para o foco dos estudos, observações e
trabalhos. 
Não será suficiente e conclusiva essa visão, claro que não! A sociedade avança, evolui e
com ela as organizações, mas com certeza a Teoria Comportamental permitiu um avanço
nas perspectivas organizacionais, apresentando contribuições fundamentais para
melhoria dos processos organizacionais, dos modelos de gestão e de relações. 
 
Aula 3- Teoria Estruturalista 
 
O mundo é dinâmico e as organizações também. Na busca pela eficiência máxima, elas
serão incansáveis em procurar novas fórmulas, novas maneiras e modelos de alcançar
seus objetivos. 
 
A Teoria Estruturalista, através dos seus representantes, como Amitai Etzione, vem
nesse contexto de agregar, vem complementar, vem equalizar algumas outras teorias
que foram estudadas anteriormente e que não conseguiram alcançar a amplitude dos
problemas organizacionais. 
 
A Teoria Estruturalista chega sustentada por um conceito de “estrutura” incorporado ao
vocabulário das ciências sociais na década de 1930. Esse conceito se expressa no que a
análise interna de uma totalidade revela, ou seja, os elementos internos, suas relações e
sua disposição. Para o estruturalismo de forma ampla e não apenas na concepção
administrativa o todo é maior que a soma das partes. 
 
A Teoria Estruturalista conversa com a Escola Clássica, conversa com a escola das
Relações Humanas e está bem próxima da Teoria da Burocracia, ou seja, ela surge para
completar lacunas e sugerir um olhar mais apurado para a forma como as empresas
estão organizadas e estruturadas, sem esquecer dos aspectos sociais que motivam os
funcionários. 
 
Assim percebe-se que as origens da Teoria Estruturalista estão fundamentadas nas
críticas a outras Teorias, onde uma está bem voltada para estímulos materiais e outra
para estímulos psicossociais, mas também na necessidade de observar a organização
como uma entidade social da qual os seres humanos são totalmente dependentes. 
Para os estruturalistas, as organizações são diferentes e em cada uma delas os
indivíduos se comportam de uma maneira diferente, a depender da forma como é a
relação dele com a organização. Assim se torna possível que os homens possam atuar
em várias organizações diferentes. Portanto, pode-se dizer que, do ponto de vista da
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Teoria Estruturalista, “as organizações são caracterizadas por um conjunto de relações
sociais duráveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar
objetivos ou propósitos. Em outras palavras, a organização é uma unidade social dentro
da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si, no sentido de facilitar o alcance
de um conjunto de objetivos ou metas”. 
 
Por isso é que a Teoria Estruturalista defende o modelo da natureza humana como
sendo o do “homem organizacional”, que atua em várias organizações e se caracteriza
por ser: 
 
 
Flexível: 
• Se adapta rapidamente a novas situações. 
Tolerante a frustrações: 
• Evita o desgaste emocional causado pelo possível vácuo entre seus objetios e os
objetivos organizacionais. 
Capaz de adiar recompensas: 
• Sabe compensar o trabalho rotineiro dentro da organização, em detrimento das
preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional. 
Vive em permanente desejo de realização: 
• Garantindo a conformidade e cooperação com as normas que controlam e
asseguram o acesso a posições de carreira dentro da organização. 
 
 
A Teoria Estruturalista tem uma forma muito própria de observar as organizações a
partir do momento que agrega características de várias outras abordagens, como já foi
dito acima. É a chamada abordagem multidisciplinar que se caracteriza por: 
 
• Valorizar e reconhecer tanto a organização formal quanto a informal: como ambas
são reconhecidas, o que de fato os estruturalistas querem é conhecer a interação e a
interferência que uma exerce sobre a outra de forma a manter um equilíbrio
saudável da relação entre ambas. 
• Valorizar tanto as recompensas materiais e salariais quanto as sociais e simbólicas:
lembrando apenas que as simbólicas precisam ser oferecidas para quem está
identificado com a organização, para que o vínculo entre recompensa e status seja
criado e mantido. É importante também que essas recompensas sejam
compartilhadas com outros membros dos grupos sociais informais como família e
amigos. 
• Envolver todos os níveis hierárquicos da organização: os problemas dentro das
organizações são resolvidos nos níveis hierárquicos aos quais competem, ou seja, não
há uma centralização no topo da organização, mas sim uma distribuição e
responsabilidade pela solução. Quando o problema envolve os planos macro, ou
envolvem toda a organização, são decididos, no nível institucional (mais elevado),
quando são referentes às relações entre os planos estratégicos e a operacionalização,
eles são definidos no nível gerencial e quando dizem respeito às práticas cotidianas,
são resolvidos e determinados no nível operacional. 
• Reconhecer todos os tipos de organização: As teorias anteriores desenvolveram seus
estudos em fábricas, indústrias única e exclusivamente, pois o conceito de
produtividade estava voltando para produtos e o de eficiência voltado para grandes
empresas, mas o estruturalismo amplia o olhar e inclui nos estudos as organizações
públicas, as pequenas e médias, as geradoras de serviços além das organizações
militares, filantrópicas e religiosas. 
• Estuda os conflitos e dilemas e suas interferências na gestão organizacional: o
estruturalismo vê os conflitos como algo natural dentro das organizações, inclusive
como fonte de desenvolvimento, porém precisam ser administrados, pois nem
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sempre são bem-vindos e nem sempre surtem efeitos positivos. Conflitos como
alinhamento entre os objetivos organizacionais e pessoais, como disciplina e
liberdade ou ainda como relações formais e informais precisam e devem ser evitados
de forma consciente e precisa, pois a manutenção da existência deles pode gerar
consequências graves como até abandono de emprego. 
• Preocupar-se com as análises intra-organizacionais e inter-organizacionais: isso quer
dizer que há uma preocupação com os fenêomenos internos e os externos. Há um
entendimento que fenômenos que acontecem fora do ambiente organizacional
também afeta as decisões que precisam ser tomadas no ambiente interno. 
 
Essa abordagem interdisciplinar abre um espaço para classificação das organizações num
contexto comparativo, já que elas se mostram tão desiguais na sua concepção.Essa
classificação é chamada de tipologia e é concebida de forma diferente por autores
diferentes. Etzione, por exemplo, classificou as organizações de acordo com a forma de
obediência dos funcionários aos modelos e objetivos organizacionais. Vejamos: 
 
Organizações coercitivas: 
• a obediência é sustentada pela força física ou por punições. 
Organizações utilitárias: 
• a obediência existe em função do controle dos benefícios econômicos e materiais. 
Organizações normativas: 
• o poder é sustentado pelo método normativo, ou seja, numa relação saudável entre
os objetivos organizacionais e os métodos utilizados para alcançá-los. 
 
 
E nesse sentido é que a Teoria Estruturalista abre uma nova perpectiva, ao considerar a
organização um sistema aberto, influenciável e dependente do ambiente externo no
qual está inserida, já que adaptações precisam ser feitas internamente, quando as
mudanças externas acontecem. Porém, muitos estudiosos não consideraram a Teoria
Estruturaista como uma teoria densa e bem formada, pois ela absorveu conceitos de
várias outras teorias e tentou uni-los em uma só criando algumas incoerências ou
dificuldades por conta da falta de estudos mais aprofundados. Assim ela foi classificada
como uma teoria de transição. 
 
 
 
 Encerramento 
 
 
 
Nesta unidade decorremos a visão dos estudiosos, que se volta para o lado humano das
organizações numa busca profunda de como motivar os funcionários e fazê-los
incorporarem os objetivos organizacionais no contexto das suas vidas, principalmente de
seu trabalho. 
Há um movimento de observação do que acontece fora da empresa e uma pequena
percepção da influência que esses movimentos causam internamente na organização,
plantando uma semente para estudos mais profundos da organização como sistema
aberto. 
 
 
 
 Enfoque Sistêmico e Contingencial 
 
 
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Aula 1 -Teoria dos Sistemas 
 
Até aqui todas as teorias estudadas focaram seus princípios nos aspectos internos das
organizações sem se preocupar com as relações que elas mantêm com o ambiente em
que estão inseridas. Também menosprezaram a complexidade das organizações, a partir
do momento que selecionavam aspectos únicos a serem o foco dos estudos e das
pesquisas, como se a organização só sobrevivesse pautada nesse aspecto. 
 
A Teoria dos Sistemas, ou sistêmica, exposta ao mundo em primeira mão pelo biólogo
Ludwig Von Bertalanffy, preocupa-se em observar não só os aspectos internos como
também os externos das organizações que, por sua vez, funcionam como sistemas
compostos de partes integradas e unificadas. O ponto de partida do enfoque sistêmico,
portanto, é a ideia de sistema. 
Isso quer dizer que uma concepção holística é incorporada ao estudo da teoria
organizacional que permitiu ver a organização como uma totalidade, composta de
funções e processos inter-relacionados. Logo, a ideia de sistema compreende: 
 
Sendo assim, fica fácil compreender que uma empresa é um sistema. Devemos entender
também que ela é um sistema aberto porque mantém um fluxo contínuo de entradas e saídas do
e para o meio ambiente onde estão outros sistemas. Observe a Figura 1 e veja graficamente
como funciona o modelo. 
 
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Conforme a figura, cada unidade da empresa é um sistema (produção,vendas, recursos
humanos, financeiros etc.). Esse sistema transforma-se em subsistemas quando passam
a integrar um sistema maior ou total que é a própria empresa. 
Os sistemas são formados por uma combinação de dois tipos de elementos: 
 
 
FÍSICOS 
composto por pessoas, máquinas, equipamentos, peças e instalações. 
 
 
CONCEITUAIS 
composto por conceitos, ideias, símbolos, procedimentos, regras, manifestações etc. 
 
 
Esses elementos, por sua vez, se organizam em três partes que representam de forma concreta
um modelo similar a qualquer modelo de produção como podemos ver na Figura a seguir. Esses
três elementos são: 
 
A. Entradas, componentes, insumos ou inputs. 
B. Transformação ou processo. 
C. Saídas, resultados ou outputs. 
 
 
 
 
Esse modelo, previsto por Katz e Kahn (1970), prevê, como já foi dito, uma organização como um
sistema aberto, ou seja, que recebe energia do ambiente, transforma e devolve energia para o
mesmo. Por isso, os pressupostos básicos desse esquema são: 
 
 
Importação de energia: A organização recebe insumos do ambiente, matéria-prima, mão
de obra, informações etc. 
 
 
Processamento: A organização transforma esses elementos que entraram no sistema em
produtos ou serviços. O que define a natureza do sistema é justamente o processo, a natureza
das relações entre as partes e não apenas as partes. 
 
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Saídas: São os resultados dos sistemas, os objetivos que ela efetivamente atingiu e sua
disponibilização para o ambiente em forma de produtos, serviços, salários, impostos, lucros
pagos aos acionistas, poluição, melhoria de renda local 
 
Feedback: Retorno da informação, efeito retroativo, retroalimentação. O feedback reforça ou
modifica o comportamento do sistema. Provas escolares, por exemplo, podem ser exemplos de
feedback, ou seja elas darão ao aluno o retorno sobre se os estudos estão adequados às
necessidades. Alguns autores chamam também de ciclo de eventos, nos quais a organização
coloca energia no ambiente e esta retorna para repetição do ciclo de eventos. 
 
Além desses elementos básicos que compõem o sistema simples, existem outros
pressupostos que completam a chamada Teoria Geral dos Sistemas, que são: 
 
Fluxo: Um sistema tem fluxo de informações, materiais e energia, que entram, passam
por processos de transformação dentro do sistema e saem. 
Entropia negativa: Entropia significa um processo de homogeneização que leva à morte
das organizações. Porém as organizações ao receberem o feedback transformam essa
energia de forma qualitativa, buscando renovar e melhorar, mas não homogeneizar. É,
portanto, a entropia negativa ou contrária. 
Homeostase: É a capacidade de um sistema aberto regular seu ambiente interno
buscando manter uma condição estável, mediante ajustes de equilíbrio dinâmico. Vemos
esse mesmo conceito em biologia, quando pensamos no equilíbrio celular que através
de absorção ou excreção de elementos para o ambiente externo regular seu estado
ideal. 
Sinergia: O todo é maior que a soma das partes. A cooperação e ação conjunta de
departamentos separados de uma organização fazem com que eles se tornem mais
produtivos que se trabalhassem isoladamente. 
Limite de sistema ou fronteira: Cada sistema tem um limite que o separa de seu
ambiente. Nos sistemas fechados esse limite é mais rígido, porém nos sistemas abertos
esse limite é mais flexível. 
 
 
Como você pode observar, a Administração Sistêmica (AS) dá grande importância aos
sistemas de informações e à comunicação em detrimento do interesse na estrutura, nas
linhas de direção ou limites departamentais. Para a AS, as informações registradas,
documentadas e analisadas são comparadas ao sangue dentro do sistema do corpo
humano e permitem o bom andamento da atividade do administrador, principalmente
dando o suporte necessário à tomada de decisão. 
Sendo assim, podemos concluir que a teoria dos sistemas, quando aplicada à
administração, implica em: 
 
 
• Um processo de gerenciamento. 
• Um processo de tomada decisões. 
• Um processo de comunicações. 
 
Portanto, a capacidade de planejar e construir sistemas que funcionem bem é necessário
e fundamental para a eficácia da organização e qualidade de vida dos seus usuários de
uma forma geral. 
Como não poderia deixar de existir, alguns críticos se contrapõem aos princípios da
Teoria Sistêmica pelo fato dela não fornecer direcionamento quanto às funções e
práticas concretas do administrador, como também não acreditarem que pressupostos
vindos das ciências naturais não se adequam às ciências sociais sem incluir variáveis
inerentes à dinâmica social como conflitos e poder. 
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Aula 2 - Teoria da Contingência 
 
 
Uma decorrência da Teoria Sistêmica é o conceito de Teoria da Contingência, que surgiu
na década de 1970. Sua tese central é de que não há princípios universais de
administração que possam ser aplicados indiscriminadamente a todas as organizações.
Há uma apreciação crescente das influências das limitações impostas às organizações
pelo meio ambiente e pela tecnologia, e do desenvolvimento de suposições mais
complexas sobre a natureza humana. 
 
Percebe-se, portanto, que a Teoria da Contingência (TC) emerge da concepção da
organização como um sistema aberto, em contínua interação com o ambiente em que
está inserida. A frase “não existe uma única melhor maneira de administrar e organizar”
marca a perspectiva contingencial em oposição ao que as escolas clássicas propunham. 
 
A organização, seus subsistemas e a interação com o ambiente em que atua tornam-se
rapidamente o foco da análise dos novos estudos. 
De acordo com os princípios da TC, a tarefa do administrador é de analisar a situação e
as circunstâncias específicas em dado momento, para identificar as técnicas que trariam
melhor resultado sob as condições daquela situação. 
A TC não se limitou ao princípio de customização da forma de administrar as
organizações; seus autores contribuíram de forma efetiva com estudos sobre as
principais contingências, ou melhor, em algumas características comuns tanto no
ambiente interno quanto externo que influenciam as organizações. 
Compreendendo essas contingências, se torna mais fácil adotar as ações
administrativas. 
 
Pode-se identificar algumas linhas de pesquisa dentro da TC tais como: 
 
Relação entre tecnologia e estrutura organizacional: Joan Woodward e seus
colaboradores observaram as relações interessantes entre tecnologia e estrutura
organizacional. Perceberam que alguns tipos de produção caracterizavam-se por
estruturas similares como pode ser observado a seguir. 
 
Quadro: Relação entre tecnologia e estrutura organizacional 
 
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Sistemas mecânicos e orgânicos: Tom Burns sugere que o modelo mecânico é adequado
a situações relativamente estáveis de mercado e tecnologia e que suas principais
características são: 
 
• Divisão administrativa, na qual, cada indivíduo exerce sua função específica; 
• Uma hierarquia clara de controle onde a coordenação cabe somente à cúpula; 
• Valorização da comunicação vertical entre superiores e subordinados; 
• Valorização da lealdade e obediência a superiores; 
• Reforço de controles burocráticos. 
 
Já no sistema orgânico em que se ajusta a situações mais inconstantes, onde a
concorrência é mais acirrada e as mudanças tecnológicas mais rápidas, as caraterísticas
são: 
• Ajuste contínuo e redefinição de tarefas correspondente; 
• Institucionalização das mudanças como elemento natural; 
• Valorização da expertise do técnico de alto nível; 
• Criação de um ambiente gerencial que favoreça a criatividade; 
• Administração descentralizada; 
• Autonomia controladapara os empregados e administração por objetivos; 
• Comunicação e interação inclusas entre qualquer nível; 
• Alto grau de comprometimento com os fins da organização. 
 
Além dessas linhas de pesquisa é possível identificar outros fatores que influenciam as
organizações, tais como: 
 
Incerteza e complexidade do ambiente externo: O grau de incerteza e de complexidade
do ambiente em que a organização se insere pode influenciar o processo de
administração. Ambientes mais estáveis e previsíveis demandam estruturas mais
burocratizadas e menos adaptáveis. Ambientes mais turbulentos demandam estruturas
mais flexíveis e enxutas. 
Tamanho da organização: Relacionado a número de funcionários, volume de
faturamento e outros índices, podemos dizer que o tamanho das organizações enrijece a
coordenação, pois exercer um processo administrativo para 10 mil pessoas é totalmente
diferente de exercê-lo para 20. 
Tarefa: Quanto mais complexas são as tarefas desenvolvidas, torna-se maior a
necessidade de coordenação e de estruturas mais rígidas e complexas. 
Características do ambiente interno: As características do ambiente interno da
organização, seus pontos fortes e fracos também influenciarão as estratégias que serão
adotadas. 
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O enfoque contingencial, assim como a Teoria Sistêmica, muda completamente a forma
das organizações se verem e se comportarem diante dos seus planos e estratégias. As
organizações a partir daqui, ampliam seus horizontes observando, não apenas o que se
passa no seu interior, mas também o que acontece fora das suas fronteiras, ou seja,
essas fronteiras são ampliadas. 
Os subsistemas existentes no ambiente interferem no cotidiano das pessoas, da
sociedade e das organizações. Essas, por sua vez, precisam ajustar-se constantemente a
essa pluralidade, aproveitando-a para descobrir formas inovadoras de gerir as
organizações. A partir daqui “tudo é relativo” e “tudo depende”, logo, para encontrar a
solução, precisará ter esse olhar crítico, conhecer princípios da administração e adequar
um ao outro. 
Sobral e Perci, afirmam que só o homem pode ter esse olhar, essa vibração e essa
energia que olha, observa, sente, analisa, entende e decide o que fazer. Nenhuma
máquina ou nenhuma regra será capaz de conceder esse privilégio, já que tudo passa a
ser relativo. 
 
 
 
 
Aula 3 - Cultura Organizacional 
 
 
Publicado na Business Week em 1980, o artigo intitulado “Cultura corporativa – A
dificuldade de mudar valores ligados ao sucesso ou ao fracasso”, foi reconhecido como
um dos documentos que mais difundiu o conceito de Cultura Organizacional (CO), nas
empresas e interessados na área. Em 1983, foi concedida uma sessão especial da
revista Administrative Sciense Quarterly para o tema que foi se tornando objeto de foco
do estudo dos dedicados à área de administração nos EUA. No Brasil, o assunto foi mais
aprofundado a partir de 1991, quando do lançamento do livro “Cultura Organizacional –
Formação, Tipologia e Impactos”, da Professora Maria Esther de Freitas, que defendeu a
dissertação sobre o tema, na Fundação Getúlio Vargas. 
Na literatura original, os conceitos de cultura são provenientes da antropologia e da
psicanálise. Do ponto de vista antropológico: 
 
 
1. Cultura é um instrumento a serviço das necessidades biológicas e psicológicas do
homem. 
2. Cultura é um sistema de cognições compartilhadas; a mente humana gera a cultura
pelo significado de um número finito de regras. 
3. Cultura é um sistema de símbolos e significados compartilhados. A ação simbólica
necessita ser interpretada, lida e decifrada para ser entendida. 
4. Cultura é uma projeção da infraestrutura universal da mente. 
 
 
Na administração e no contexto organizacional o conceito de cultura provém da
seguinte perspectiva. 
 
Linda Smircich, 1983, afirma que cultura organizacional pode ser conceituada sob duas
óticas. A primeira diz que: a organização – empresa, entidades públicas – tem uma
cultura que muda com o passar do tempo. A cultura seria assim uma característica da
organização. A segunda defende que a organização não tem cultura, pois ela é a
própria cultura. A cultura organizacional é a expressão cultural dos membros da
organização. 
 
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Em qualquer uma das abordagens, a CO é vista como uma variável interna que
foca em aspectos relacionais da organização. “Ela é percebida por meio de
linguagem, dos símbolos e das imagens, das histórias e dos mitos, dos rituais e
das cerimônias, dos hábitos e dos valores que permeiam essa organização, além
dos objetos visíveis e físicos, tais como a arquitetura, os móveis, o espaço
físico, a decoração”. (Motta e Vasconcelos, 2009). 
 
O grupo de pessoas que dá forma a organização, ao transacionar com o meio
ambiente e ao criar as estruturas internas para responder a essa interação
externa, estabelece uma maneira própria de agir e interagir. Assim as
organizações criam uma identidade recomendável dentro dos seus limites
internos assim como no conjunto geral do ambiente de negócios, a cultura
organizacional estabelece uma identidade, uma marca reconhecida dentro e
fora da organização. 
 
Retomando a Teoria da Psicanálise abordada anteriormente, Schein (1985)
defende que cultura organizacional é um modelo de pressupostos que um
determinado grupo desenvolve no seu processo diário de aprendizagem para
lidar com os problemas. Mas, o que seriam esses pressupostos? 
 
Esses pressupostos são respostas aprendidas nos valores, que por sua vez são as
crenças e os conceitos básicos da organização que definem o sucesso em termos
concretos para os empregados e estabelecem padrões que devem ser
alcançados. Os valores, portanto, são a essência da filosofia da organização e
fornecem a todos os empregados um senso de direção, quase que um guia de
comportamento. 
 
Ainda segundo Schein, 1985, a cultura se subdivide em níveis, como
demonstrado na figura 2, a saber: 
 
Nível 1: É o simbólico. São os componentes mais visíveis de uma cultura e compreendem
sua parte explícita (tecnologia, artes e padrões). 
Nível 2: Compreendem normas e valores. As primeiras definidas nos ambientes formais
e informais da organização e os segundos relacionados a ideais compartilhados. 
Nível 3: São os pressupostos sobre a existência, como lidar com o ambiente e seus
recursos (relacionamento com o ambiente, natureza da realidade do tempo e do espaço,
natureza da atividade humana e das suas relações). 
 
 
 
Já para a Teoria Antropológica, Laraia (1988) define o homem como resultado do meio
cultural em que foi socializado, ele herda das gerações anteriores experiências
adquiridas e de acordo como ele manipula esse patrimônio, as invenções e inovações
são possíveis. Para ele a cultura se relaciona com os seguintes pontos: 
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Em outras palavras, as estruturas antropológicas são significados socialmente
estabelecidos. Podemos descrever esses significados como elementos da cultura, tais
como: 
 
a. Artefatos: Compreendem a arquitetura, veículos, roupas e os produtos que as pessoas
usam. 
b. Tecnologia: Repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações para
resolver problemas. 
c. Símbolos: Comportamento e objetos que carregam e transmitem mensagens e
significados dentro de uma cultura organizacional, atividades planejadas que têm
consequências práticas e expressivas e que tornam a cultura organizacional mais tangível
e coesa. 
Ex: Cerimônias, rituais, imagens, hábitos e linguagem. 
d. Valores: São definições a respeito do que é importante para se atingir o sucesso.
Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando o
comportamentodas pessoas nas organizações. Como os chefes tratam os funcionários,
como estes tratam os clientes e como as pessoas se relacionam de modo geral. 
e. Normas: São as regras que definem o comportamento que é esperado, aceito e
sancionado pela organização. 
f. Processo de comunicação: Rede de relações, interação, troca de mensagens,
comportamentos não verbais. 
g. 
Esses elementos atuam e constituem a dinâmica da cultura organizacional. Podemos
demonstrar essa dinâmica pela figura 3. 
 
 
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Dessa forma, podemos observar que, dentro da dinâmica proposta acima, podem existir
classes de culturas diferentes que serão descritas abaixo: 
 
Cultura do Poder: 
Mais frequentemente encontrada nas pequenas organizações, esse modelo tem sua
estrutura representada por uma espécie de teia com o poder localizado no centro. 
 
 
 
Cultura de Papéis: 
É um modelo frequentemente tido como burocrático e onde se trabalha por lógica e
racionalidade. Pode ser representada por um templo grego com pilares fortes,
representando as funções e especialidades, sendo coordenada por uma estreita faixa de
administração. O trabalho dos especialistas e a interação entre elas são controladas por
procedimentos, regras de comunicação e solução de conflitos. O papel exercido ou a
descrição do trabalho tem mais importância do que o indivíduo que o desempenha,
sendo a posição a principal fonte do poder. 
Trata-se de uma cultura lenta tanto para perceber as necessidades de mudanças assim
como para efetuá-las. 
 
 
 
Cultura da Tarefa: 
É uma cultura voltada para projetos como sugere o próprio nome, cuja representação
sugere uma rede com alguns fios mais densos que outros. Toda ênfase do trabalho é em
executar o trabalho com os recursos adequados. Nesse modelo, os trabalhos em equipe
são bastante estimulados, inclusive através de forças tarefas específicas que podem ser
dissolvidas após a conclusão da tarefa. São ideais para empresas, onde a flexibilidade e a
sensibilidade em relação ao mercado ou ambiente sejam essenciais, assim como rapidez
e reação criativa. 
 
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Cultura da Pessoa: 
Difícil de ser encontrado, esse modelo de cultura tem o indivíduo como elemento
central. São grupos que se reúnem para decidir os seus interesses, suas tendências e
fazer o que querem. 
Ordens de profissões, sociedades de classes, comunidades, grupos sociais, familiares são
exemplos de organizações que normalmente possuem uma cultura voltada para a
pessoa. A representação mais apropriada seria de uma galáxia, onde o proprietário
representa a organização que por sua vez depende dele para existir. 
 
 
Mesmo diante de tantos modelos e opções de conduta através da cultura, esta pode
criar disfunções que prejudicam a capacidade de resolver problemas de convivência
interna e de adaptação externa. Disfunções, portanto, são desvios de comportamento
coletivo que degenera os princípios organizacionais. São algumas possíveis disfunções: 
 
 
 
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Para isso, é fundamental que as organizações conheçam sua cultura, socializem com os
novos funcionários, mantenham fidelidade aos valores e crenças, mas saibam identificar
as formas de alcançarem objetivos dentro desses conceitos e padrões determinados.
Abrir possibilidades de observar necessidades de mudanças, ou de adaptações, assim
como buscar funcionários capazes de se adequar a esse perfil é fundamental na busca
pela eficiência de que tanto falamos desde o início do curso. 
A Cultura organizacional dentro da Teoria das Organizações é fruto da Teoria
Contingencial e por isso exerce um contexto de cultura adequada aos valores e aos fins
pretendidos. 
 
 
 
                                                     Encerramento 
 
Esta unidade trouxe três novas visões sobre gestão. A primeira apresentando um modelo
sistêmico, que a princípio não seria novidade, mas com um adicional – a interseção e a
interdependência do ambiente externo. Essa interdependência fica bem explícita através
do gráfico de entradas, transformação e saída com o incremento do feedback como ação
renovadora. A Homeostase, a entropia negativa e a sinergia são elementos importantes
nessa concepção de gestão. 
 
 
 
 
                      Administração Contemporânea 
 
Aula 1 - Qualidade Total, Reengenharia, Benchmarking 
 
Qualidade Total 
As organizações são sistemas abertos e precisam estar aptas a criar novas estratégias a
cada nova contingência que surge. Ou seja, as organizações são instituições dinâmicas
que, conforme o meio se modifica, elas precisam se adequar a ele; sem esquecer que
podem também interferir nesse meio através de sua cultura, produtos e serviços
ofertados. 
 
Como as organizações precisam ser eficientes, elas precisam ter clientes assíduos e fiés,
pois eles são a principal fonte de receita através do consumo dos produtos e serviços
produzidos por elas. 
 
Dessa forma, observou-se a importância de cuidar bem dos clientes, como também
cuidar bem dos recursos, pois quando produtos defeituosos ou fora dos padrões
previstos são colocados no mercado, os clientes não compram e as receitas obviamente
diminuem. Mesmo que esses produtos defeituosos não sejam colocados no mercado,
eles já deram prejuízo e distanciaram o alcance da tão almejada produtividade,
eficiência e lucro. Logo, partindo do pressuposto de que a qualidade envolve uma série
de processos, aproximando as organizações da sua eficiência, emerge a seguinte
questão: como surgiu o conceito de Qualidade Total? 
 
Mas, como surgiu o conceito de Qualidade Total? 
Antes de prosseguirmos nesse contexto, que tal um teste tira-teima sobre qualidade?
Será no mínimo divertido! Vamos lá responder as perguntas e ver o resultado e depois
retomaremos à questão. Boa sorte. 
 
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Para entender de forma contextualizada o conceito de Qualidade Total, responda ao
questionário e ao final verifique o resultado: 
 
Vamos então retomar e entender como surgiu o conceito e os principíos da QUALIDADE
TOTAL (QT). Nos primórdios da Revolução Industrial, já havia um embrião do que hoje
entende-se como Qualidade Total, mas só após a primeira guerra é que emerge a
preocupação em impedir que produtos defeituosos chegassem às mãos dos clientes.
Pode-se dizer que nessa fase o controle de qualidade era concentrado na expedição dos
produtos. 
 
Mais tarde, por volta da década de 1940, após a segunda guerra, através da indústria
aeronáutica, a preocupação com a qualidade já começa a se expressar na linha de
produção, tentando evitar que produtos defeituosos fossem gerados, afinal, descobrir
um defeito de fabricação depois de o avião levantar vôo, por exemplo, não era uma boa
ideia. Esse controle durante o processo de produção levou o nome de GARANTIA DE
QUALIDADE. 
 
Ainda nesse período, o Japão, destruído pela bomba atômica, e em busca de se
recuperar, importou, utilizou e melhorou o sistema de Qualidade Total (QT)
desenvolvido pelos americanos Deming e Juran. Por isso se fala tanto que os japoneses
foram os precursores dos sistemas de QT, afinal, eles acreditaram mais na dupla
americana do que nos próprios americanos. Esse sistema foi responsável pelo milagre
japonês. 
 
Avançando um pouco mais no tempo e chegando à década de 1960, nota-se uma
mudança significativa nos mercados mundiais. A produção cresceu e acelerou levando a
um excesso de oferta de produtos, que por suavez gerou uma cultura da exigência por
parte dos clientes. Já que eles podiam escolher, eles de fato optam pelo que mais se
encaixa às necessidades próprias. Em tempo, as empresas investem em altas tecnologias
de produção, barreiras alfandegárias começam a cair e a competição internacional se
intensifica. Nesse novo cenário, somente empresas que pudessem oferecer produtos
diferenciados e a preços competitivos poderiam ser bem-sucedidas. 
 
Nos dias atuais, os conceitos de Qualidade Total estão arraigados tanto nas indústrias
como no comércio, nos serviços, na agropecuária, nas grandes, médias e pequenas
empresas e devem expressar como sinônimo de melhores resultados, desempenho e
principalmente possibilidades de crescimento. 
Depois de tanta explicação sobre como começou a falar e utilizar qualidade, você deve
estar se perguntando: - E, afinal, o que é qualidade? Qual a definição de qualidade
total? 
 
Segundo Maximiano, 2012, podemos ver qualidade sobre vários aspectos, como por
exemplo: 
 
EXCELÊNCIA: O melhor que se pode fazer. 
VALOR: Luxo, maior número de atributos, custo elevado. 
ESPECIFICAÇÕES: Projeto do produto ou serviço. 
CONFORMIDADE: Grau de conformidade entre o produto e suas especificações. 
REGULARIDADE: Uniformidade e padronização entre as várias peças produzidas ou
serviços realizados. 
ADEQUAÇÃO AO USO: Qualidade de projeto e ausência de deficiência. 
 
 
Todos esses conceitos chegam a um denominador comum que se chama CLIENTE. E é
ele quem vai dizer se o produto tem ou não qualidade, pois definitivamente, entende-se
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que: “Ter QUALIDADE é atender plenamente às expectativas de seus clientes e, se
possível, superá-las”. 
 
 
É claro que a primeira vista, esse é um conceito extremamente amplo, que deixa
margens e muitas dúvidas e interpretações, pois o que pode ser bom para um cliente
pode não ser para outro! Sendo assim, por tamanha subjetividade, o conceito de
QUALIDADE deve ser bem estudado e trabalhado, buscando sempre conhecer a fundo o
que a maioria dos clientes quer o que eles realmente esperam do que estão pagando. E
isso é plenamente viável, visto que independente das individualidades, as pessoas
dentro das sociedades têm comportamento similar. 
Para alcançar essa tal qualidade, as empresas precisam buscar posicionamentos e
doutrinas que associem qualidade total a todo o processo produtivo. As empresas
precisam viver num universo sem erros. Não que eles não possam ocorrer, mas é
fundamental se posicionar no sentido de não se admitir convívio pacífico com os erros.
Para isso é necessário respeitar quatro elementos básicos no contexto de QT: 
 
 
AS PESSOAS 
Precisam estar satisfeitas e motivadas. 
Devem conhecer o processo produtivo. 
 
OS EQUIPAMENTOS 
Precisam estar adequados ao objetivo (produto) final. 
Não podem atrapalhar as pessoas. 
 
AS INFORMAÇÕES 
Envolvem cultura organizacional. 
Envolvem comunicação interna e externa. 
 
AS METAS 
O que queremos alcançar em cada etapa do processo de produção. 
Estabelecer metas possíveis, mas desafiadoras. 
Renovar sempre a meta quando a anterior for alcançada. 
 
 
Quanto menor o número de falhas, mais alta é a qualidade do ponto de vista da ausência
de deficiência, pois gera maior eficiência dos recursos produtivos, maior satisfação dos
clientes e menores custos de inspeção. 
E por falar em custo, vale a pena ressaltar que, apesar de muitos não acreditarem, mais
qualidade custa menos. Devemos entender que existe um custo implícito nos processos
produtivos chamado de custo da não qualidade. Esse custo quer dizer que mesmo
requerendo elevados investimentos para ser alcançada e mantida, a qualidade é mais
barata quando desenvolvida de forma preventiva do que quando buscada de forma
“curativa”. Observe no quadro abaixo os custos associados à qualidade e à não
qualidade: 
 
CUSTO DA
QUALIDAD
 CUSTO DA NÃO QUALIDADE 
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E 
CUSTO DE
PREVENÇÃO
 
CUSTO DE
AVALIAÇÃO 
CUSTO INTERNO DOS
DEFEITOS 
CUSTO EXTERNO DOS
DEFEITOS 
Custo de
evitar a
ocorrência
de erros 
Custo para aferir a
qualidade do sistema
de produção de bens e
serviços 
Custo dos defeitos que são
identificados antes de os
produtos e serviços serem
expedidos para o cliente 
Custo dos defeitos que
ocorrem depois que o
produto ou serviço chega
ao cliente 
Planejament
o do
controle da
qualidade 
Mensuração e teste
de matérias-primas e
insumos de
produção 
Matéria-prima e produtos
refugados 
Cumprimentos das
garantias oferecidas as
clientes 
Treinamento
para
qualidade 
Aquisição de
equipamentos
especiais para
avaliação de
produtos 
Retrabalho de produtos Perda de encomendas 
Desenvolvim
ento de
fornecedore
s 
Atividade de controle
estatístico de
processos 
Modificações nos processos
produtivos 
Procesamento de
devoluções 
Desenvolvim
ento do
sistema de
produção 
Inspeção Perda de receita Custo de processos nos
organismos de defesa
do consumidor 
Manutenção
preventiva 
 Tempo de espera dos
equipamentos parados para
correções 
Comprometimeno da
imagem 
 Pressa e tensão para entrega de
produtos corrigidos ou
retrabalhados 
Perda de clientes e de
mercados 
Ainda com relação a custos, Juran também percebeu que os altos executivos das
empresas eram um pouco relutantes em obter iniciativas e investimentos vinculados à
melhora da qualidade, porque não percebiam as vantagens financeiras em fazer isso e
não incorporavam as ideias contidas no grande guarda-chuva do Total Quality
Management (TQM), que podem ser identificadas como: 
 
1- Total em qualidade total quer dizer que todos os colaboradores e setores da empresa 
revisam estar envolvidos e assumir responsabilidades com a geração de produtos e
serviços livres de defeitos. 
2- A ênfase deve sair da inspeção do produto final para o controle do processo
produtivo, para que o produto final saia correto da primeira vez. 
3- Uso de métodos matemáticos e estatísticos para controles estatístico dos processos
em oferecer certezas com relação a dados quantitativos e qualitativos. 
4- Adoção de metas como “zero defeito”, que, mesmo sendo inatingíveis, servirão como
estímulo ao melhoramento contínuo. 
Não só seguir os padrões para atender bem aos clientes e gerar menores custos, mas
também para atender a determinadas normas os processos são importantes dentro do
sistema de QT. 
 
Observe que como a qualidade é algo pouco tangível, ela propiciou que diferentes
profissionais de diferentes áreas e com diferentes formações sugerissem conceitos
diferentes de sistemas de qualidade. Essa diversidade de padrões gerava, por exemplo,
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um retrabalho na recepção de matéria-prima nas indústrias, pois elas precisavam
conferir toda matéria-prima que chegava à fábrica, antes que ela entrasse no processo
produtivo, para garantir que estavam no padrão solicitado e evitar danos na produção.
Para evitar esse custo e não comprometer a qualidade, foi criado um método de
qualidade assegurada através de um movimento no qual participam governos,
associações e instituições ligadas às empresas. 
Maximiano (2012) relata que o método da qualidade assegurada consiste em exigir dos
fornecedores que implantem sistemas de qualidade, os quais serão auditados
periodicamente pelos compradores, ou seja, nesse sistema não são os produtos que são
inspecionados, mas o sistema produtivo. Esse padrão que define os requisitos do
sistema chama-se ISO 9000. 
A palavra ISO vem do grego “isos”, que significa igual, ou seja, padronização de
produção. A empresa apresenta o produto e o sistema utilizado para produzir e, a partir
daí, deverá manter o padrão determinado para que os clientes possamse sentir seguros
quanto à utilização desse produto, sendo ele matéria-prima ou produto final. 
A qualidade total não visa apenas manter os produtos no seu padrão original para
sempre. É possível melhorar, inovar e até criar subprodutos dos originais. Todos esses
serão enquadrados nos seus próprios padrões. E vale ressaltar que a ISO não acompanha
produtos, mas as melhores práticas, os melhores serviços e processos. 
Benchmarking 
Acabamos de falar sobre a ISO dar garantia de qualidade a processos, práticas e
serviços. 
Existem empresas que se tornam referência em algumas práticas e ganham vantagem
competitiva no mercado. Essa referência pode ser utilizada por outras empresas. Isso se
chama benchmarking. 
Benchmarking, portanto, é uma técnica que consiste em fazer comparações e procurar
imitar as organizações concorrentes ou não, do mesmo ramo, ou não, que tenham
práticas de administração que são referência. Benchmarking é o padrão a ser copiado
quando se redesenha um processo. 
A empresa precurssora do benchmarking foi a XEROX. O chefe da equipe de logística da
empresa em 1989 começou a utilizar da engenharia reversa (adquirem-se e desmontam-
se produtos da concorrência para descobrir como são feitos), para buscar acelerar o
processo de aprendizagem organizacional, pois estavam extremamente preocupados
com novos concorrentes no mercado de copiadoras como a japonesa Canon, que já
demonstrava um desempenho superior. 
Deu-se nome a esse procedimento de benchmarking competitivo, mas rapidamente
percebeu-se algumas desvantagens na sua utilização: 
 
1. O acesso era difícil, pois as empresas não tinham interesse em compartilhar práticas e
informações com receio de deixar escapar alguma fonte de vantagem competitiva. 
2. Se a única fonte de informação é a concorrência, haveria possibilidade de se igualar a
eles, mas não superá-los. 
Hoje o benchmarking é uma ferramenta de alcance muito mais amplo do que apenas
nesse modelo competitivo, que vamos detalhar ainda mais, e envolve outros modelos
tais como: 
a.  Interno: Esse modelo busca que uma empresa não funcione como uma constelação de
operações independentes, mas efetivamente como uma corporação onde as boas
práticas sejam compartilhadas entre os setores, departamentos e unidades, mesmo que
geograficamente distantes. 
Para se identificar boas práticas, pode-se avaliar desempenho em quesitos como giro de
estoque, tempo de produção, de entrega e avaliar quais setores têm o melhor
desempenho e fazer com que cada um compartilhe suas melhores práticas com os
outros. 
b.  Funcional: Se as organizações buscam superar seus concorrentes, é claro que as
informações sobre melhorias não poderão vir apenas dos concorrentes efetivos, mas
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poderão vir de outros membros dentro da economia. Por exemplo, hospitais e hotéis
podem trocar expertise de hospedagem, gráficas de convites e folhetos podem
fazer benchmarking com jornais, companhias aéreas com empresas de ônibus,
medicamentos com produtos de beleza, indústria automobilística com indústria aérea,
logística com aluguel de carro e aluguel de carro com aluguel de equipamentos para
eventos etc. 
Nesse tipo de benchmarking, a ideia é identificar os melhores, não no setor, mas sim na
função e, não apenas no seu território, mas no mundo inteiro. 
c.  Competitivo: Como já foi rapidamente falado, esse modelo foca na avaliação do
desempenho dos concorrentes. Por incrível que pareça, essa é uma prática mais usual do
que se imagina, pois as empresas conseguem garantir seu sigilo, mas trocam
informações entre elas numa proporção maior do que pensamos. Além disso, muitas
empresas disponibilizam determinadas quantidade de informações relevantes para os
clientes e nos seus próprios sites, prospectos, associações de classe e outras fontes. A
busca nesse caso não será para superar o concorrente, mas pelo menos para
acompanhá-lo no seu melhor desempenho. 
 
Reengenharia 
Todos esses processos do quais falamos acima estão vinculados ao que chamamos de
processos de melhoria contínua, pois buscam que as organizações estejam à frente dos
seus concorrentes, sempre inovando em termos da qualidade e garantindo suas
posições de mercado. 
Qualidade Total, benchmarking precisam de um suporte que modifiquem os processos
produtivos em busca das melhorias propostas. Na década de 1980, a reengenharia foi
um marco para a administração no que tange a aprimoramento de processos. Hammer,
o precursor do sistema, insistia que a automação surgiu e não foi bem aplicada, pois ela
apenas automatizava processos arcaicos enquanto as organizações precisavam era de
novos modelos de produção, ou seja, reengineer. 
A Reengenharia significa uma mudança radical no processo produtivo, um redesenho
radical dos processos para obtenção de resultados mais drásticos e em prazos mais
curtos. 
Gráfico de incrementos radicais 
 
 
 
Esse modelo de reengenharia como um incremento radical nos processos produtivos
envolve uma prévia análise do sistema existente, identifica os pontos fortes e fracos e
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propor um novo desenho ou formato mais eficiente. Esse novo processo precisa ser
monitorado para que seja avaliada a eficiência assim como para identificar novas formas
de aprimoramento. 
Na verdade, esse sistema não trouxe nada de muito novo e, por isso, muitos autores
criticavam dizendo que era um modismo e apontaram várias críticas ao modelo: 
d. Na prática, as empresas buscavam através da reengenharia reduzir custos,
especialmente por meio de diminuição de equipe. Isso gerou uma vinculação da palavra
reengenharia com demissões em massa. 
e. Os riscos num processo de mudança radical são muito grandes quando se pensa em
identidade e estrutura organizacional. Os benefícios nem sempre compensavam os
riscos. 
Alguns princípios da reengenharia continuam existindo e sendo aplicados nos dias atuais,
porém as organizações preferem chamar de aprimoramento de processos e os
desenvolvem de uma forma menos radical e mais progressiva. 
Todos esses modelos que buscam melhor desempenho, melhor qualidade, menores
custos proporcionais são desenvolvidos nas organizações, porém o importante é adaptar
os sistemas aos modelos organizacionais, às culturas e ao ambiente em que estão
inseridas. Respeitar a personalidade da organização e adequar as suas possibilidades às
melhores práticas são considerados pelos autores, as melhores formas de se obter
sucesso em termos comerciais, rentáveis, motivacionais e com perspectivas crescentes
de perpetuação. 
 
Aula 2 - Aprendizagem Organizacional 
prender é uma ação da qual a própria existência humana depende. Os indivíduos são
constantes aprendizes e isto acontece de forma interativa com o ambiente, em que um
interfere no outro, ou seja, o ambiente interfere na aprendizagem do indivíduo e este
também leva sua aprendizagem para o ambiente em que está inserido. 
Dessa forma, é fácil entendermos o que vem a ser aprendizagem organizacional, pois
imaginar que uma organização aprende pode parecer difícil, mas sendo as pessoas o
principal recurso de uma organização, é perceptível que através delas é que o processo
de aprendizagem organizacional se configura. Esse modelo de aprendizagem está
sustentado na aprendizagem dos indivíduos e você não pode se esquecer disso. 
Vários conceitos de aprendizagem organizacional são encontrados: 
 
 
"A detenção e correção de erros." 
 
(Chris Argyris e Donald Schön, 1978) 
 
"A forma como as empresas constroem, suplementam e organizam o conhecimento e
as rotinas em torno das suas atividades e dentro das suas culturas. Também adaptar e
desenvolver eficácia organizacional melhorando a utilização de competências amplas
nas suas forças de trabalho.” 
 
(Dodgson, 1993) 
 
 
"O processo de melhorar ações através de melhor conhecimentoe compreensão.” 
 
(Fiol e Lyles, 1985) 
 
 
"A aprendizagem organizacional existe se através do processamento de informação, a
amplitude dos comportamentos potenciais [da empresa] é mudada.” 
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(Huber, 1991) 
 
 
Todas essa definições se debruçam sobre as melhorias, sobre o aperfeiçoamento em
busca da eficácia organizacional e sobre a capacidade dos indivíduos de aprender a
desenvolver e aplicar tais melhorias, concorda? Nesse sentido, podemos de fato ter
dúvidas se a aprendizagem organizacional existe através dos indivíduos, ou se o
aprendizado pode se tornar extremamente volátil e efêmero no caso da saída de
funcionários que possuem os conhecimentos. E aí? Como você imagina que isso pode
ser? 
Aprendizagem Organizacional se configura como uma técnica que permite a empresa
evoluir, crescer, ganhar competitividade, inovar e se perpetuar ao longo dos anos. Logo,
quando um indivíduo deixa a organização, seu aprendizado deve estar incorporado a
todo ambiente por meio do compartilhamento, da difusão de técnicas, processos,
expertises e competências. 
 
A Aprendizagem Organizacional pode ser observada ao longo dos anos desde a Teoria
Científica de Taylor: os gerentes dividem as tarefas em suas inúmeras etapas e fazem
com que os operários aprendam exatamente o melhor modo de executar cada uma
delas. Esse pode ser considerado o primeiro modelo de aprendizagem organizacional,
arcaico e sem uma visão global, mas não deixa de ser uma forma introdutória. Todavia à
medida que as teorias vão evoluindo, novas formas de aprendizado vão sendo
desenvolvidas. 
 
Na década de 1940, Friedmann chama a atenção para as barreiras que o modelo da
administração científica trazia para a aprendizagem organizacional, visto que os
indivíduos eram limitados, não havia espaço para criatividade, para desenvolvimento de
habilidade e a inovação vinda da base não era valorizada nem aceita. Aprender
significava ser bom no cumprimento de sua função. 
 
Meyer e Rown apud Motta (p.325) afirmam que esse modelo taylorista não perpetuou e
nem funcionou na prática, pois existe um fenômono chamado decoupling, que afirma
que há uma separação entre o cumprimento de normas e a prática administrativa, pois
os indivíduos encontram espaços que se ajustam às regras e só as seguem em certa
medida. Essa é uma característica dos funcionários de uma forma geral. 
 
Perante essa colocação, outros modelos foram sendo instituídos para permitir
aprendizagem nas organizações. Um modelo pós-industrial sugerido por Senge, na
década de 1980, se embasa na revolução tecnológica do período, na sociedade
informacional distante totalmente dos modelos mecânicos anteriores. Esse tipo de
organização deveria estar adaptado à era do conhecimento na qual a capacidade de
interpretar informações e dar novos e reais sentidos a elas são a verdadeira fonte de
valor do indivíduo. O funcionário precisa discordar e questionar os pressupostos do
sistema adotado e buscar incessantemente. 
 
Senge, também citado por Motta (p.335), afirma que Aprendizagem Organizacional
implica em mudança de padrões, ações e comportamentos nas organizações, gerando
um fluxo intenso de inovação. Para ele, o caráter sistêmico das empresas permite uma
visão compartilhada, um aprendizado coletivo e disseminação de ideias entre partes. Se
desconectadas essas partes não favorecerão a propagação e difusão dos processos de
aprendizagem internos. 
 
As organizações controladoras não são difusoras de aprendizagem, ao contrário, elas
limitam a aprendizagem e a inovação, pois suas práticas diárias tolhem a criatividade e a
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iniciativa dos funcionários. Nesse mesmo sentido é fundamental que se perceba o
conceito de aprendizagem que envolve mudança, como afirmamos acima, obriga as
organizações a superarem atitudes defensivas e de resistência, os indivíduos precisam
superar seus medos e quererem mudar seu comportamento na prática e não apenas no
discurso. 
 
As organizações em aprendizagem precisam de algumas condições para se
desenvolverem, tais como: 
• Promover constante análise crítica dos seus processos e pressupostos base; 
• Promover a comunicação horizontal entre grupos de atores organizacionais e
departamentos; 
• Implantar transparência nos procedimentos, garantindo acesso à informação por todas
as partes; 
• Atribuir sentido comum às ações; 
• Identificar a resistência organizacional; 
• Integrar os atores sociais nas novas estrurturas. 
É importante compreender que as organizações podem não ter cérebros, mas têm
sistemas cognitivos e memórias; desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente
padronizados para lidar com os problemas internos e externos. Estas rotinas vão sendo
incorporadas, de forma explícita ou inconsciente, na memória organizacional. A
mudança em processos, estruturas ou comportamentos não seria o único indicador de
que a aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade deste conhecimento ser recuperado
pelos membros da organização. Além disso, o processo de aprendizagem em uma
organização envolve não só a elaboração de novos mapas, mas também a definição de
novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado. 
 
 
Aula 3 - O Moderno Ambiente Organizacional 
 
 
A globalização trouxe aspectos totalmente novos para as organizações. Esse modelo
multicultural, em que o consumo é muito parecido em muitos lugares, apesar da cultura
ser diferente, é algo que vem desafiando os gestores modernos. 
Brasil, França, Estados Unidos, Canadá, Japão e Austrália possuem filiais de lojas como
Nike, como Apple ou Restaurantes como Starbucks Cofee Company, Mc Donald´s, ou
ainda hotéis com bandeiras Ibis, Sharaton e Mercury. Isso quer dizer que o consumo, o
fluxo de ideias, as informações, o capital e os produtos têm ultrapassado fronteiras e
este tem sido um dos grandes desafios das organizações: adequar-se a esse modelo
globalizado de gestão. 
A globalização traz inúmeras oportunidades para as organizações e junto com elas: as
oportunidades vêm com os desafios, o aumento da competitividade e uma clientela
altamente exigente. Além desses podemos identificar outras grandes oportunidades
apresentadas pelo mundo globalizado: 
 
a) Diversidade cultural: Esse ponto tem sido fundamental para os administradores
contemporâneos. Os atuais gestores precisam compreender os diversos modelos
culturais que existem e atuar do seu seio sem ofender nem contrapor os princípios, mas
ao mesmo tempo oferecendo produtos diferenciados, competitivos e mantendo suas
empresas rentáveis e prósperas. 
 
b) Mudanças estruturais na organização: Para adequar-se aos vários locais e culturas, as
organizações precisam ser flexíveis em relação às suas estruturas e rápidas nas suas
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decisões para garantir competitividade. A distância entre as decisões e a execução
precisa ser encurtada, valorizando as atividades em grupo e em redes. 
c) Processo de gestão de pessoas: Como no mundo globalizado as organizações têm
acesso aos mesmos meios tecnológicos, aos mesmos processos industriais e às mesmas
informações que suas concorrentes, a diferenciação e competitividade se desenvolve no
âmbito da gestão das pessoas, ou seja, o ser humano fará a diferença através da
criatividade e das formas de trabalho. Habilidades são valorizadas e precisarão ser
desenvolvidas no âmbito da capacitação e treinamento da equipe, habilidades como: 
Habilidades interpessoais: 
• Habilidades de comunicação: comunicar-se bem é fator preponderante para evitar
conflitos, perda de tempo e retrabalho. 
• Habilidades de equipe: as organizações estão ávidas por informação e conhecimento.
Para que seja possívelcompartilhar o aprendizado e as experiências, o trabaho em
equipe é fundamental. 
• Habilidades de diversidade: ser capaz de conviver na adversidade assim como captar
informações de pessoas com mais experiência é ponto diferencial nas organizações. 
• Habilidades de negociação: utilizar poder e influenciar na política e rede de
relacionamento é fundamental no mundo dos negócios. 
• Habilidades motivacionais: capacidade de fazer as pessoas contribuírem com seu
trabalho, com suas ideias é fator preponderante na motivação das pessoas nas
organizações. 
• Habilidades de gerenciamento de conflito: Conflito existe em qualquer relacionamento
e é saudável, pois o confronto de ideiais gera novas ideias e soluções. 
Habilidades para tomada de decisão: 
• Habilidades conceituais: os administradores precisam compreender ideias abstratas,
compreender a relação da empresa com o todo, visualizar a análise sistêmica para
tomada de decisão. 
• Habilidade analítica e pensamento crítico: aprender a compreender os problemas e sua
natureza. Diagnosticar e analisar situações problemas em busca de soluções. 
• Habilidade de raciocínio quantitativo: estatística, análise combinatória são recursos
importantes para um administrador para que se aproprie de soluções para os problemas
apresentados utilizando os recursos disponíveis. 
• Habilidade de gerenciamento de tempo: ser eficiente e eficaz no estabelecimento de
prioridades. 
Habilidades Técnicas: 
• É a capacidade de usar métodos e técnica no exercício das funções gerenciais e na
execução de tarefas. 
 
d) Construção de relacionamento com clientes: Lucros são consequências. As
organizações precisam buscar uma relação saudável, duradoura e fiel dos seus clientes
como principal objetivo organizacional. Para isso será necessário produzir produtos e
serviços diferenciados, sob medida e customizados através de sistemas de produção
flexíveis e não necessariamente linhas de produção em massa com ganhos em escalas de
produção. 
e) Cooperação: A cooperação é um desafio que as organizações precisam superar e
adotar na sua concepção, pois não só de bom relacionamento com clientes as
organizações vivem, mas também de ótimo relacionamento com concorrentes,
fornecedores e sociedades com os quais devem criar alianças estratégicas, partilhar
conhecimentos e tecnologia reduzindo riscos e aumentando as probabilidades de
sucesso. 
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f) Ética: A adoção de comportamento humanístico, ecológico e outros baseados em
princípios morais tem relevância na temática contemporânea. As decisões que precisam
ser rápidas precisam também ser praticadas dentro desses precedentes. 
O desenvolvimento dessas habilidades ou os itens mencionados acima poderá levar uma
organização contemporânea ao sucesso globalizado, mas também práticas
desenvolvidas nas teorias estudadas no passado como desenvolvimento do processo
administrativo, o estudo da motivação humana e das suas necessidades, o
desenvolvimento de práticas empreendedoras e principalmente uma visão de longo
prazo. 
Sem esses componentes, as estruturas contemporâneas correm o risco de ter seus
mercados restritos, seus produtos ultrapassados e seus serviços obsoletos, perdendo
competitividade e principalmente a lucratividade. 
 
 
 Encerramento 
Chegamos ao final desta unidade e vimos que ela trouxe um contexto diferente, um
contexto contemporâneo. Exemplo de práticas que somam, se unem, se completam e
não são excludentes como aconteceu com várias teorias que se apresentaram no
passado. 
A administração contemporânea tem o privilégio de se utilizar de todas as teorias,
absorvendo de cada uma delas o que mais se adequa à situação do mundo globalizado
que desafia as organizações com novas ideias e propostas a cada minuto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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