POS0612 EMPREENDEDORISMO PG0543-212-5 - 202122 ead-18868 01

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O papel do empreendedor não se con�gura somente como aquele que abre o próprio negócio,
mas se estende, também, a quem cria algo novo e diferente (seja um produto, um serviço ou
tecnologia), ou, ainda, que é capaz de mudar e transformar valores por meio do fornecimento e
de meios que supram necessidades, tanto de forma diferente quanto renovada e única.
Perpassando características comportamentais singulares da própria trajetória de vida e dos
empreendimentos, aos empreendedores cabe lidar com múltiplas responsabilidades, liderança
e capacidade de estabelecer relações sociais e pro�ssionais. Teixeira e Morrison (2004)
demonstram que a criação de novos negócios ocorre por uma dependência do contexto no
qual estão inseridos, além da in�uência de personalidade, competência gerencial e da própria
experiência do empreendedor.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você:
re�etirá sobre o processo de empreender e a oportunidade empreendedora;
reconhecerá o papel social e econômico do empreendedorismo, compreendendo seu
conceito e importância;
compreender as características atribuídas ao empreendedor;
re�etirá sobre o empreendedorismo como um modelo de gestão, com base nos
componentes: cultura e estratégia;
veri�cará as características do modelo de negócio e as vantagens da sua elaboração;
compreenderá a utilização do Business Model Canvas como ferramenta para a de�nição do
modelo de negócio;
reconhecerá a importância do Plano de Negócios e seus componentes, identi�cando
ferramentas de análise para a compreensão do ambiente externo e interno, como a
Empreendedorismo
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Mestre Bruno Rafael Marioti
análise SWOT.
Bons estudos!
Introdução
O que é o empreendedorismo? Antes de responder a essa questão, vale compreender,
primeiramente, o processo de empreender. Dornelas (2014), em seu livro Empreendedorismo:
transformando ideias em negócios, a�rma que a ênfase no empreendedorismo surge como
consequência das mudanças tecnológicas e a rapidez que forçam, juntamente com aspectos
econômicos e a adoção de diferentes paradigmas empresariais. Portanto, o momento
vivenciado pode ser chamado a Era do Empreendedorismo, pois são os empreendedores os
responsáveis por eliminar barreiras comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando
e renovando os conceitos econômicos, assim como, a criação de novas relações de trabalho e
novos empregos. De modo amplo, quebrando paradigmas e gerando riquezas para a
sociedade.
As discussões sobre o empreendedorismo perpetuam até os dias atuais. Há uma noção de que
o empreendedorismo force a destruição criativa nos mercados e nas indústrias, ao passo que
cria novos produtos e modelos de negócios. Dessa forma, a destruição criativa se torna
responsável pelo dinamismo das indústrias e crescimento econômico em longo prazo.
Entretanto não se constitui como uma tarefa fácil, a�nal, grande parte dos novos negócios
falha, o que caracteriza as atividades empreendedoras substancialmente diferentes, variando
até com relação à organização que está sendo fundada.
O Processo de empreender
Segundo Dornelas (2014), a chamada nova economia, a era da Internet, das startups e das
redes sociais mostra que ideias inovadoras (know-how), aliadas a um bom planejamento ou
modelo de negócios que se mostrem viáveis ao conquistar clientes e, principalmente, uma
equipe competente e motivada, constituem-se de ingredientes poderosos quando somados ao
capital para a geração de grandes negócios.
A decisão de se tornar empreendedor, conforme Dornelas (2014) pode ser ocasional, o que
pode ser testado fazendo uma pergunta básica a qualquer empreendedor: o que o levou a criar
sua empresa? Não se surpreenda se a resposta for: “Não sei, foi por acaso...”. Tal decisão, na
verdade, mesmo que não identi�cada, ocorre em razão de fatores externos, ambientais e
sociais, assim como aptidões pessoais ou, ainda, o somatório de todos esses elementos, que
são críticos para o surgimento e crescimento de novas empresas. O início do processo de
empreender, portanto, relaciona-se ao evento gerador desses fatores, que possibilita o início
de um novo negócio.
Com base em Moore (1986 apud DORNELAS, 2014), podemos ilustrar, na Figura 1, os fatores
que in�uenciam as etapas do processo de empreender, considerando desde a ideia até a
criação do negócio. Conforme o autor, o processo se constitui em quatro fases, permeadas por
uma diversidade de fatores pessoais, sociológicos, organizacionais e ambientais, que, em
conjunto com as ações do empreendedor, resultarão na fase de maturação da empresa.
Figura 1 - Fatores que in�uenciam o processo empreendedor
Fonte: Adaptada de Moore (1986 apud DORNELAS, 2014).
É na etapa de inovação que surge a concepção que dá origem à oportunidade de negócio. A
in�uência do ambiente se mostra aliada, por meio da percepção de uma necessidade ou
inspiração em algum modelo de negócio. Os fatores de maior in�uência correspondem aos
pessoais, que podem ser classi�cados como as expectativas do empreendedor e a realização
pessoal, e até o apoio que receberá de terceiros.
Posteriormente, há a etapa denominada evento inicial, que se caracteriza como a
concretização da ideia. Além das oportunidades existirem, o start para o avanço do processo
ocorre mediante a tomada de decisão, pelo empreendedor, em implementar o que foi
planejado na etapa anterior. Nessa etapa, destaca-se a in�uência dos fatores comuns à etapa
anterior, acrescidos dos fatores que motivam a decisão e da capacidade de relacionamento do
empreendedor. Concorrentes e recursos também são fatores ambientais.
Na próxima etapa, denominada implementação, surgem os fatores pessoais. O sucesso do
empreendimento dependerá do conhecimento e das atitudes do empreendedor, somado aos
demais, referentes às etapas anteriores. De forma semelhante à etapa de implementação, a
etapa de crescimento apresenta-se sob os mesmos fatores ambientais associados ao
relacionamento da empresa com clientes, fornecedores, competidores e demais públicos de
contato. Entretanto, acrescenta-se a in�uência dos fatores organizacionais advindos da
estrutura organizacional.
Salienta-se que o conjunto das características que compõem o per�l de um empreendedor não
são designadas por si só, mas por uma série de fatores, internos e externos, que condicionam
ou despertam ações identi�cadas como empreendedoras. Portanto, cabe ao empreendedor
aliar ações ao conhecimento já adquirido, de modo a melhor gerir o negócio.
Figura 2 - Aspectos que in�uenciam a oportunidade
Fonte: Adaptada de Baron e Shane (2010).
Uma oportunidade consiste na forma de realização do empreendedorismo, ou seja, este só
ocorre quando há uma oportunidade. Assim, o empreendedorismo torna-se possível em
função das possibilidades para fazer algo diferente. Na Figura 2, veri�camos que uma
oportunidade pode ocorrer de mudanças sociais, regulamentares, econômicas e tecnológicas.
Exempli�cando, o aumento da renda da população pode constituir de um ambiente propício
para a criação de novos produtos, serviços, métodos de produção e formas de organizações.
Para tanto, é necessário que a janela da oportunidade esteja aberta, para que possa ser
implementada (BARON; SHANE, 2010).
O Global Entrepreneurship Monitor (GEM) consiste em uma organização que divulga
informações internacionais sobre as características do empreendedorismo no mundo,
inclusive no Brasil. O Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP), no Brasil,
divulga o nível de atividade empreendedora, as características dos negócios e
informações de cada região brasileira. O acesso a tais estudos possibilita compreender o
grau de desenvolvimento das atividades empreendedoras e mesmo compará-las com
outros países, de modo a perceber as características peculiares de cada região. Esse
conhecimento pode ajudar em seus desa�os!
Caracterizando o Empreendedor
O espírito empreendedor da Dell
Quando ainda era calouro na University of Texas, Michael Dell começou a vender peças de
computador pelos correios. Quando alcançouo patamar mensal de vendas de 80 mil dólares,
Dell abandonou a escola para se dedicar em tempo integral ao seu negócio. Dessa forma,
rendia-se ao seu espírito empreendedor face às perspectivas favoráveis do seu negócio. Em
meados de 1985, a Dell Computer Corporation começou a vender clones de PC IBM montados
com peças em desuso, a um preço inferior a US$ 1.000. Em 1993, as vendas anuais da empresa
alcançaram US$ 2 bilhões. A partir disso, houve somente crescimento.
Dell a�rma que nunca se imaginou como alguém que �zesse carreira, até chegar ao topo. Tinha
forte inclinação para criar um negócio e queria apenas controlar seu próprio destino, além de
sempre con�ar que teria sucesso em sua empreitada. O espírito empreendedor �ca evidente
nesse caso. A juventude não foi barreira para o sucesso da Dell. Começou do nada, para criar
uma pequena empresa que cresceu rapidamente e se tornou uma das maiores fabricantes de
computadores pessoais nos Estados Unidos e uma forte concorrente das grandes empresas,
como IBM e Apple (CHIAVENATO, 2012).
Quem é o empreendedor?
Re�etindo sobre o case acima e a prática de criar novos negócios ou revitalizar negócios já
existentes, a atividade de empreender se associa, comumente, à incerteza, principalmente
quando se trata de algo inédito ou de um mercado inexistente, como na criação do Google,
Amazon, Youtube, Facebook, dentre outros, que iniciaram com o surgimento da internet e as
oportunidades advindas do mercado da tecnologia da informação. Com isso, o comportamento
empreendedor re�ete um tipo de pessoa que gosta de assumir riscos, que pretende colocar
sua carreira e segurança pessoal na linha de frente e incumbir-se das consequências de uma
ideia, dependendo, para tanto, de tempo e capital em um investimento futuro e incerto.
Embora o tema empreendedorismo seja amplo, Dornelas (2014) destaca alguns pontos, que
são requisitos para caracterizar se um empreendedor de sucesso, tanto um trabalhador em
uma organização como fundador do próprio negócio:
identi�car oportunidades, no sentido de ser curioso e atento às informações, buscar
conhecimento e reunir condições para realizar bons negócios;
conhecimento, organização e independência, signi�ca ter domínio sobre o negócio, de
modo a manter a organização e determinar seus próprios passos visando ao êxito;
tomar decisões, por meio do levantamento de informações, análise da situação,
avaliação de alternativas e escolha da mais adequada;
liderança, dinamismo e otimismo, ou seja, trabalhar em equipe, sendo capaz de
envolver e estimular as pessoas a participarem no processo de decisão, buscando ter um
espírito de equipe, com entusiasmo e otimismo;
planejamento e plano de negócios é a capacidade de de�nir objetivos, orientar tarefas,
combinar métodos e procedimentos, fazer contatos e desenvolver um plano de negócios,
como meio para calcular riscos e chances de sucessos;
tino empresarial, ou seja, estar atento, despertar a intuição e ter sensibilidade para
entender a situação real da organização, assim como do ambiente em que está inserido e
das possíveis tendências em andamento.
Filion (1999) analisa que a visão do empreendedor explica o seu per�l. O autor denota que é
sobre sua forma de pensar e metas que é construído o comportamento para empreender.
Segundo o autor, o empreendedor se caracteriza como uma pessoa criativa, com capacidade
de estabelecer e atingir objetivos, mantendo um elevado nível de consciência do ambiente em
que vive, usando-o para detectar oportunidades de negócios.
Administração Empreendedora:
Cultura e Estratégia
Compreendidas como redes de relacionamentos empresariais, as redes sociais
empreendedoras consideram que as relações com outras organizações, com grupos de
empresas e com pessoas ajudam a criar os empreendimentos. Tais relações se caracterizam
por serem dinâmicas e estarem em constante transformação e evolução. Nesse sentido Ducci e
Teixeira (2011) apontam que os relacionamentos estabelecidos durante o ciclo de vida de um
empreendimento tendem a evoluir e se aprofundar com o passar do tempo, na medida em que
os empreendedores podem provar sua con�abilidade.
Dois componentes caracterizam a relação empreendedora: os atores (pessoas, instituições ou
grupos), e as conexões e laços estabelecidos. A construção de laços advindos das interações
realizadas com familiares, pessoas quali�cadas e parceiras acrescentam e proporcionam
diálogos mais abertos, que facilitam a compreensão e o acesso às informações. Corrêa e
Teixeira (2012) acrescentam que esses contatos provêm do suporte emocional ao
empreendedor em suas decisões, ajudando a processar e compreender a informação
disponível em outras fontes.
Ferreira et al. (2002) apontam que a administração empreendedora é concernente à ação de
uma pessoa – empreendedor, líder ou visionário – fundamentada em dois aspectos
primordiais: a estratégia e a cultura. Ferreira et al. (2002) salientam que a visão e a atitude
estratégica mostram condições indispensáveis para a de�nição do empreendedor e da
administração empreendedora, de�nindo o foco para as atividades da empresa e seus
objetivos: a direção de “o que fazer”.
Por outro lado, os autores apontam que o aspecto cultural denota o “como fazer”, estabelecido
pela vivência, pelos valores, procedimentos e práticas diárias na condução do negócio. A
capacidade gerencial do empreendedor decorre, em grande parte, de habilidades
interpessoais, que podem ser aprendidas e desenvolvidas mediante redes de relacionamentos,
tanto pessoais quanto institucionais (TEIXEIRA; MORRISON, 2004). A atuação em rede de
relacionamentos se volta para o envolvimento econômico e social da comunidade, bem como
para a redução das incertezas e para a renovação do negócio. Ainda conforme Teixeira e
Morrison (2004), por meio desses relacionamentos, o aprendizado ocorre com os feedbacks
advindos de parceiros (clientes, fornecedores etc.), formando interdependência de problemas e
soluções comuns.
Numa perspectiva estratégica, o desenvolvimento de um elo entre organização e ambiente
externo na composição de uma rede de contatos favorece a coleta de informações necessárias
para a formação de inteligência de negócio, que pode constituir vantagens competitivas, assim
como economias de escala, �exibilidade e favorecer a inovação e desenvolvimento de novos
mercados.
Modelo de Negócio e Plano de
Negócios
Conforme asseveram Osterwalder e Pigneur (2011, p. 14), “um modelo de negócio descreve a
lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização” e corresponde a
“um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas organizacionais dos
processos e sistemas”. Nesse sentido, uma organização que não possui de�nido um modelo de
negócio não poderá ser saudável, pois compara-se a uma guerra (MOTA, 2012). O
conhecimento das características da organização, sobretudo para as empresas que estão
iniciando, permite traçar estratégias mais efetivas em todas as áreas organizacionais, assim
como analisar a viabilidade e promover a inovação. Exempli�cando, todo modelo de negócio
que minimize custos e faça investimentos que possam propiciar alto retorno é viável. Para isso,
o conhecimento a respeito das potencialidades e limitações da organização é primordial à
realização de ações necessárias para o alcance dos objetivos planejados.
Um empreendimento que possui características e estilos de�nidos tende a ser mais preparado
para enfrentar as di�culdades e imprevistos do mercado, pois é conhecedor de seus limites,
qualidades e defeitos, permitindo vantagens em relação aos concorrentes, que se adaptam
conforme o mercado, sem planejamento e orientações sobre o que mudar.
Ressaltamos que o estudo de mercado con�gura a coleta de dados e informações que
viabilizam o conhecimento sobre o mercado, seja no momento de aquisição de matéria-prima
ou na venda de serviços ou de produtos. Desse modo, em toda situação em que há venda ou
compra de algo real ou potencial, temos um mercado. Cabe ao empreendedor analisar
previamente o mercadoantes de tomar decisões quanto aos negócios, e ter em mente que a
viabilidade �nanceira e de mercado se relaciona aos investimentos realizados versus seus
retornos.
Nesse sentido, Mota (2012) apresenta seis práticas para a elaboração de um modelo de
negócio:
1. ótica do cliente: a estrutura do negócio se dá com base na perspectiva de valor do
cliente, e não apenas em interesses próprios. Considera-se o que o cliente vê, ouve, pensa
e sente, diz e faz, sente e ganha;
2. gerações de novas ideias: são adotadas práticas de brainstorming, de forma a pensar: “e
se?”;
3. pensamento visual: emprego de ferramentas, como desenhos, esquemas, diagramas e
adesivos autocoláveis, como meio para transformar ideias em informações concretas,
ajudando com as explicações;
4. prototipagem: a possibilidade de pensar como um protótipo possibilita explorar um
novo público-alvo, mudar os parceiros-chave, partindo da noção de que um modelo não é
perfeito e imutável;
5. apresentação do modelo como uma história: possibilita cativar e motivar as pessoas a
trabalharem e investirem por criar um contexto que apresenta e justi�ca o modelo de
negócio;
6. cenários: permite pensar nos clientes, assim como nas possibilidades de negócios,
promovendo o aperfeiçoamento do modelo de negócio.
Uma das técnicas bastante dinâmicas empregadas para de�nir o modelo de negócio consiste
no Business Model Canvas. Trata-se de uma ferramenta dinâmica com relação ao momento do
mercado, que necessita de maior agilidade na tomada de decisão. Pautando-se no modelo de
gestão e uma visão que consideram os stakeholders como parceiros, essa ferramenta tende a
promover uma visão aberta e integrada do negócio, sendo, a colaboração, um aspecto
essencial.
O Business Model Canvas possibilita a de�nição de pontos que devem ser considerados, seja
para uma nova instituição ou para uma organização já estabelecida no mercado. Para tanto, a
ferramenta é dividida em quadros, que ajudam o empreendedor a inovar e pode ser aplicada a
qualquer momento. A ferramenta pressupõe que existem nove componentes necessários para
a de�nição do modelo de negócio: segmentos de clientes, proposta de valor, canais,
relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-chave, parcerias
principais e estrutura de custo. Tais componentes envolvem de forma ampla dois outros
essenciais a qualquer organização: a estratégia relacionada ao posicionamento no mercado e a
operação de funcionamento pertinente ao negócio, no cumprimento da proposta de valor a
que se propõe (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
O modelo de negócios Business Model Canvas abrange, dentre outras, uma inovação
evolucionária que tende a ser incremental e contínua, além da inovação disruptiva, que se
relaciona ao fato de que líderes de mercado não desejam abrir mão da lucratividade para
produzir tecnologias ou produtos mais baratos, deixando de entender tendências de mercado
e abrindo espaço para novos e iniciantes concorrentes que, posteriormente, irão ameaçá-los.
Tornar o negócio lucrativo é um objetivo comum, presente no cotidiano empresarial. Todavia,
poucos se organizam para viabilizar e tornar alcançável tal objetivo. Nesse cenário, elaborar um
plano de negócios condiz com a ferramenta que auxilia o empreendedor nessa caminhada.
Conforme Dolabela (2006, p. 77), o plano de negócios constitui a “forma de pensar sobre o
futuro do negócio”, direcionando os caminhos para onde ir, como ir mais rapidamente e o que
fazer durante o caminho, de modo a diminuir incertezas e riscos.
Há uma série de técnicas disponíveis ao empreendedor, a �m de que consiga conhecer o
mercado com o qual está envolvido e, sobretudo, prepará-lo para minimizar riscos. A ideia de
planejamento deve fazer parte da rotina do empreendedor, pois com um mercado mais
dinâmico e incerto, reduzir incertezas torna-se o melhor caminho. Com isso, todo
empreendimento deve elaborar um plano de negócio, indispensável não apenas para
empreender, mas também para quem objetiva expandir e crescer. Seis utilidades para o plano
de negócios podem ser elencadas:
1. abertura de novo negócio: traçar os primeiros passos, sobretudo, nos primeiros anos;
2. reestruturar empresas existentes;
3. projetos voltados para novos produtos, serviços e métodos de produção;
4. busca por empréstimos ou �nanciamentos;
5. avaliar oportunidades de negócios e investimentos em novos mercados;
6. planejamento de ações futuras, como abertura de �liais e exploração de novos mercados.
Alguns aspectos precisam ser observados na elaboração de um plano de negócios, como o
dinamismo da própria ferramenta. Mesmo após a elaboração do plano, é necessário
acompanhar as mudanças de cenário que possam re�etir na realidade do mercado. Baron e
Shane (2010) destacam alguns erros comuns na elaboração e apresentação do plano de
negócios:
o plano é muito pretensioso, ou seja, as análises e as projeções estão muito acima das
expectativas de mercado;
as projeções �nanceiras são imoderadas e irracionalmente otimistas, ou seja,
desconsideram-se aspectos relevantes, como a aceitação do produto/serviço no mercado,
a concorrência, sazonalidades etc.
o processo produtivo do produto não está claro ou apresenta falhas;
a preparação do plano é de�ciente e sem aparência pro�ssional. Aspectos relacionados à
revisão ortográ�ca e à escrita na norma culta devem ser observados;
não há de�nição das quali�cações da equipe administrativa, assim como da própria razão
de existência da empresa e dos motivos que evidenciem os estímulos dos clientes
optarem pelo negócio;
o resumo executivo é extenso e falta objetividade.
Para re�etir: em situações nas quais os gestores e empreendedores não sabem o que
querem, muitas ações são realizadas ao mesmo tempo, para demonstrar que se adaptam ao
mercado. Porém, na verdade, há somente o desperdício de recursos �nanceiros e o desgaste
dos colaboradores.
Segundo Dornelas (2014), o plano de negócio não se constitui de uma estrutura rígida. A
elaboração deve abranger todas as particularidades do negócio e retratar com veracidade o
empreendimento. O autor propõe a seguinte estrutura:
1. sumário executivo: o autor orienta que essa seção é a principal em um plano de
negócios e deve ressaltar os principais pontos da organização, além de destacar
diferenciais competitivos do negócio, dados que descrevam a área de atuação,
enquadramento tributário, missão, valores, forma jurídica e dados dos empreendedores;
2. análise estratégica: de�nições dos rumos da empresa, sendo estabelecida a visão,
missão, situação atual, as potencialidades e ameaças externas, forças e fraquezas,
objetivos e metas de negócio. Essa seção constitui a base para o desenvolvimento e a
implantação das demais ações descritas no plano;
3. descrição da empresa: deve ser descrita a empresa como um todo: seu histórico,
crescimento, faturamento, razão social, impostos, estrutura organizacional etc.
4. produtos e serviços: informações relevantes aos produtos e serviços da empresa. Esse
feedback é relevante por oferecer uma visão não apenas do nível de qualidade, mas
também para guiar futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e
produção;
5. plano operacional: apresentação de ações que a empresa planeja em seu sistema
produtivo e o processo de produção, de modo que seja indicado o impacto das ações em
seus parâmetros de avaliação de produção;
6. plano de recursos humanos: apresentação dos planos de desenvolvimento e
treinamento de pessoal da empresa. Corresponde a informações relacionadas à
capacidade de crescimento da organização;
7. análise de mercado: conhecimento do mercado consumidor do produto/serviço, em
aspectos de segmentação, características do consumidor, sazonalidades etc.;
8. estratégia de marketing: apresentação de como a empresa pretende vender seu
produto/serviço e conquistar clientes, manter o interesse e aumentar demanda;
9. plano �nanceiro: apresentação, em números, de todas as ações planejadas para a
empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras;
10.anexos: essa seção deve conter informações adicionais, julgadas relevantes para o
melhor entendimento acerca do plano de negócio.
Análise SWOT
A análise dos ambientes externos e interno devem ser enfatizadas no plano de negócios: são
medidos os riscos inerentes ao negócio, as oportunidades de mercado identi�cadas, os pontos
fortes da empresa (seus diferenciais) e, ainda, seus pontos fracos (em quais aspectos é preciso
haver melhorias). Apenas após uma análise ambiental criteriosa é que o empreendimento
poderá estabelecer seus objetivos e metas, assim como as estratégias que implementará para
atingi-los. Dornelas (2014) aponta que, para a de�nição de metas e objetivos, é necessária a
compreensão dos ambientes externos e internos e sugere a análise SWOT como ferramenta
para traçar um panorama da situação atual e prevista para o negócio.
Estruturalmente, a análise SWOT é representada pela construção de um retângulo, dividido em
quatro partes, em que as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são abordadas
separadamente. Mas como identi�car e analisar cada parte? A análise de oportunidades pode
ser identi�cada com base em cenários de ordem macroambiental (demográ�cos, econômicos,
tecnológicos, político-jurídicos, socioculturais) e nos fatores microambientais importantes:
consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores, dentre outros, que afetam
diretamente a empresa. Dornelas (2014) ressalta que não adianta enumerar uma porção de
fatores e não saber o que fazer com eles. Os mais críticos devem ser analisados com cautela.
Após realizada a análise do ambiente externo, a empresa deve observar e analisar seu
ambiente interno (suas forças e fraquezas). Identi�car pontos fracos não signi�ca
incompetência, mas fragilidades que precisam ser minimizadas. Conforme Dornelas (2014), os
esforços devem ser priorizados na eliminação daqueles fatores que mais afetam
negativamente o negócio. Com relação aos pontos fortes, a analogia é a mesma. Com a análise
SWOT de�nida, a empresa poderá identi�car seus fatores críticos de sucesso, que deverão ser
o foco de atenção de sua gestão, possibilitando que suas metas e objetivos sejam coerentes e
precisos.
Conclusão
Para �nalizar, é importante estar claramente de�nido que o processo de empreender se realiza
pela transformação de uma ideia em oportunidade, sendo um processo que pode acontecer de
diferentes formas. Nesse sentido, não há um modelo pronto e acabado do empreendedor e,
sim, algumas características, que podem apontar a presença do per�l empreendedor no
indivíduo. O planejamento possui papel relevante no empreender, de modo que os riscos e
possibilidades de fracassos possam ser calculados, assim como a capacidade de sucesso.          
     
Ademais, o papel da cultura, presente na administração empreendedora, caracterizada pela
existência de conexões e concretizadas em parcerias é essencial, pois volta-se para o
envolvimento econômico e social, assim como à redução de incertezas e para a renovação do
negócio. Numa perspectiva estratégica, desenvolver um elo com o ambiente externo,
conhecendo-o, assim como o próprio ambiente interno, favorece a coleta de informações,
fomentando a construção de diferenciais competitivos e oportunidades de mercados.
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