teorico IV

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Gestão em Saúde
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Me. Andréia de Carvalho Andrade
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
Estrutura Organizacional 
• Fundamentos de Organização;
• Organograma: Estrutura Formal e Informal;
• Elementos do Processo de Organização.
 · Possibilitar o conhecimento e a avaliação da estrutura de uma Em-
presa, bem como seu funcionamento;
 · Identificar como ocorre o funcionamento da estrutura organizacional 
de uma Empresa.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Estrutura Organizacional
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você 
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Estrutura Organizacional 
Fundamentos de Organização
Em uma Empresa, há um grupo de pessoas que trabalha com foco em um 
mesmo objetivo. Assim, torna-se necessário estabelecer um acordo sobre as 
atribuições de cada uma e definir as relações de trabalho que devem existir entre cada 
profissional. Para tanto, define-se a Estrutura Organizacional ou Comportamento 
Organizacional. 
Neste módulo, discutiremos todos os aspectos dessa estrutura.
Figura 1 – Relações de trabalho
Fonte: iStock/Getty Images
A Estrutura Organizacional vem do termo “Organização”. Para Sobral e Peci 
(2013), Organização é uma das Funções Administrativas (Planejamento, Direção, 
Controle e Organização) que distribui tarefas e recursos pelos membros da Em-
presa, que determina quem tem autoridade sobre quem, quando e onde se devem 
tomar decisões.
Pode-se dizer, também, que a Organização é a etapa do Processo de Administração 
que agrupa e estrutura os Recursos Organizacionais e estabelece os mecanismos 
de comunicação e coordenação entre seus membros, de forma a permitir que se 
alcancem os objetivos estabelecidos, de modo eficiente.
Organograma: Estrutura Formal e Informal
De acordo com Massarollo (1991), normalmente, quando se pensa em Estrutura, 
pensa-se na Estrutura Formal da Organização, que é a estrutura planejada, 
formalizada oficialmente, aquela que está no papel. 
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Por esse motivo, faz-se uso de uma Forma Visual de Representação da Estrutura 
Organizacional: o Organograma.
B
D E
C
A
Figura 2 – Modelo de Representação Gráfi ca – Organograma
A Representação Gráfica da Estrutura Organizacional mostra as funções, os 
Departamentos e os Cargos da Organização, especificando também como eles 
se relacionam.
Cada retângulo de um Organograma representa a forma de dividir o trabalho 
e os critérios de Departamentalização usados pela Organização. Esses retângulos 
são dispostos em níveis que representam a hierarquia da Organização; já as linhas 
que ligam os retângulos referem-se à distribuição de autoridade ou a cadeia de 
comando, indicando quem está subordinado a quem (SOBRAL; PECI, 2013).
Os Organogramas são instrumentos úteis de comunicação da Estrutura Orga-
nizacional, mas não conseguem representá-la totalmente, pois não fica evidente 
Estrutura Informal a, que se refere aos aspectos da Organização que não foram pla-
nejados formalmente, mas que emergem espontânea e naturalmente de interações 
e relacionamentos sociais entre as pessoas que ocupam posições na Organização 
Formal (MASSAROLLO, 1991).
Importante!
Uma estrutura é considerada informal quando colaboradores de diferentes unidades 
de um hospital se encontram e trocam informações sobre assuntos da Instituição, sem 
passar por meio das linhas formais de comunicação ou, ainda, quando um colaborador 
infl ui na decisão do líder, de forma sistemática, devido ao relacionamento de amizade 
existente entre eles (MASSAROLLO, 1991).
Você Sabia?
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UNIDADE Estrutura Organizacional 
Elementos do Processo de Organização
Os conceitos e princípios básicos do Processo de Organização foram formulados 
no início do século XX, por Fayol e Weber. 
Surpreendentemente, apesar de todas as mudanças nas Sociedades, muitos des-
ses princípios ainda oferecem contribuições importantes para o entendimento do 
processo de Organização (SOBRAL; PECI, 2013; MARQUIS; HUSTON, 2015).
Os elementos do Processo de Organização também podem ser chamados de 
aspectos relativos à Estrutura Organizacional. Para Massarollo (1991), Sobral e 
Peci (2013), esse conjunto compreende seis aspectos:
• Definição do grau desejável de especialização do trabalho que permita ganhos 
de eficiência;
• Definição da Cadeia de Comando, que distribui a autoridade e a responsabilidade 
pelos membros organizacionais; 
• Definição da amplitude de controle ideal, ou seja, do número de subordinados 
sob a responsabilidade de cada líder;
• Definição dos critérios de Departamentalização para agrupar as tarefas em 
Unidades;
• Definição do grau desejável de centralização/descentralização do processo de 
tomada de decisão;
• Definição do grau desejável de formalização das funções e das tarefas 
organizacionais.
Importante!
Os aspectos compreendem: divisão do trabalho e especialização, hierarquia, autoridade 
e responsabilidade, amplitude da supervisão, centralização e descentralização, e 
formalização. 
Vamos entender melhor como identificar cada um desses aspectos?
Em Síntese
Especialização do trabalho
As Organizações realizam um conjunto amplo de tarefas, que devem ser divididas 
em atividades pequenas e simples, de modo a permitir que os trabalhadores se 
especializem em sua execução e, assim, sejam mais produtivos. 
Por meio da Divisão de Trabalho, uma tarefa complexa é decomposta em partes, 
atribuindo a cada colaborador um conjunto de atividades limitadas e diferentes, nas 
quais se especializará em uma parte, e não na tarefa como um todo (SOBRAL; 
PECI, 2013; MARQUIS; HUSTON, 2015).
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Figura 3 – Especialização na Divisão de Trabalho
Fonte: iStock/Getty Images
Para Massarolo (1991), ao se proceder à divisão de trabalho, primeiro se procura 
determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos gerais, para depois 
dividi-las, compondo unidades distintas e completas. A especialização pode ocorrer 
em dois sentidos: na horizontal e na vertical.
Na especialização horizontal, a especialização de atividades e de conhecimento 
acarreta maior número de Órgãos no mesmo nível hierárquico, conhecido 
como Departamentalização, que é o processo de reunir as atividades para 
fins administrativos, ocorre em todos os níveishierárquicos e se caracteriza 
pelo crescimento horizontal do Organograma (MARQUIS; HUSTON, 2015; 
MASSAROLO, 1991).
Na especialização vertical, ocorre a necessidade de verificar se é preciso 
aumentar a qualidade da Supervisão, acrescentando mais níveis hierárquicos de 
Supervisão na Estrutura. Caracteriza-se pelo crescimento vertical do Organograma 
(MASSAROLO, 1991).
De modo geral, as Organizações têm de tomar decisões quanto ao grau de es-
pecialização horizontal e vertical das tarefas.
Cadeia de Comando
De acordo com Sobral e Peci (2013), em toda Organização Formal existe uma 
hierarquia que a divide em camadas ou em níveis de autoridade. Essa hierarquia 
é chamada de Cadeia de Comando, que especifica que a autoridade deve passar 
do topo até o último elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e 
ininterrupta, identificando quem deve responder a quem. Dessa forma, as decisões 
relativas à Cadeia de Comando da Estrutura Organizacional dizem respeito à 
distribuição da autoridade a pessoas ou unidades de trabalho na Organização. 
À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante 
do cargo, como mostra a figura a seguir.
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UNIDADE Estrutura Organizacional 
Nível Estratégico DecisõesEstratégicas
Planejamento
Estratégico
Decisões
Táticas
Planejamento
Tático
Decisões
Operacionais
Planejamento
Operacional
Nível Tático
Nível Operacional
Figura 4 – Autoridade na escala hierárquica
O conceito de Cadeia de Comando está associado a um Princípio Clássico de 
Administração, o Princípio da Unidade de Comando, segundo o qual cada colabo-
rador reporta-se apenas a um único superior hierárquico; mas, como ocorre nas 
estruturas de Organizações contemporâneas?
Importante ressaltar que, na concepção clássica, autoridade é o poder de 
comandar colaboradores para que executem atividades visando à realização dos 
objetivos propostos. 
O poder de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na 
estrutura hierárquica, ou seja, as posições do topo têm mais autoridade formal que 
as posições da base (MARQUIS; HUSTON, 2015; MASSAROLO, 1991).
A autoridade pode ser representada por uma pirâmide invertida, vez que, à 
medida que se sobe na cadeia de comando até o topo da estrutura de Organização, 
a área de autoridade se expande gradativamente em cada nível hierárquico 
(MASSAROLO, 1991).
Nível Estratégico DecisõesEstratégicas
Decisões
Táticas
Decisões
Operacionais
Nível Tático
Nível Operacional
Figura 5 – Pirâmide hierárquica correspondente à área de autoridade
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Amplitude de controle
Também denominada como amplitude administrativa, extensão do controle e 
amplitude da supervisão. Esse conceito decorre da distribuição de autoridade e 
responsabilidade e mede o número de pessoas subordinadas a um Administrador, 
ou seja, o número de pessoas que um profissional pode supervisionar com eficiência 
(SOBRAL; PECI, 2013; MASSAROLO, 1991).
A amplitude de controle varia de acordo com a situação, dependo de fatores 
como similaridade das funções, proximidade física, complexidade do trabalho, 
competência dos colaboradores e grau necessário de supervisão direta. 
Assim, pode-se identificar que nem todos os administradores têm o mesmo 
número de colaboradores na sua responsabilidade. Essa amplitude adotada pela 
Organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional; 
quanto maior a amplitude, maior o número de subordinados e, consequentemente, 
menor o grau de atenção e controle que o superior pode desenvolver sobre eles 
(SOBRAL; PECI, 2013; MASSAROLO, 1991).
Para Sobral e Peci (2013), a amplitude de controle ideal depende de vários 
fatores, como:
• Complexidade do trabalho;
• Competência, experiência e motivação dos gestores e dos colaboradores;
• Sofisticação do Sistema de Informação e Comunicação;
• Similaridade das tarefas e das funções supervisionadas;
• Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos que definem as tarefas;
• Interdependência ou interligação das tarefas;
• Proximidade dos colaboradores – concentração no mesmo espaço físico;
• Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo;
• Estilo pessoal dos administradores e da Cultura Organizacional.
Em geral, as Organizações contemporâneas tendem a apresentar amplitude de 
controle maior, como forma de facilitar a delegação e, com isso, aumentar sua 
agilidade e rapidez na resposta às mudanças ambientais e às exigências dos clientes;
Departamentalização
O departamento refere-se a uma unidade de trabalho que agrega um conjunto 
de tarefas semelhantes ou coerentes entre si sob a direção de um líder. A departa-
mentalização permite simplificar o trabalho do líder, aumentando a eficácia e a efi-
ciência da administração, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos 
recursos disponíveis nas organizações. Sabe-se que, os critérios usados para depar-
tamentalizar devem refletir o agrupamento que melhor contribui para o alcance dos 
objetivos organizacionais. . (SOBRAL e PECI, 2013; MASSAROLO, 1991)
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UNIDADE Estrutura Organizacional 
Centralização e Descentralização
Figura 6 – Centralização e descentralização
Fonte: iStock/Getty Images
A que se refere?
A Centralização e a Descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual são 
tomadas as decisões. Centralização significa que a autoridade, para tomar decisões, 
está centrada no topo da Organização, enfatizando, assim, a Cadeia de Comando. 
Já a Descentralização significa que a autoridade, para tomar decisões, é distribuída 
pelos níveis inferiores da Organização (SOBRAL; PECI, 2013; MARQUIS; 
HUSTON, 2015)
Importante!
Nenhuma Organização funcionaria com eficácia se todas as decisões fossem 
centralizadas em poucas pessoas; da mesma forma que não funcionaria se todas as 
decisões fossem tomadas pelos níveis hierárquicos que executam essas decisões. Assim, 
cabe aos Administradores decidirem o grau de centralização adequado à sua organização 
(SOBRAL; PECI, 2013). E qual as vantagens?
Importante!
Vantagens
Centralização 
• Decisões mais consistentes com os objetivos da Organização;
• Maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões;
• Maior facilidade na avaliação e no controle de desempenho da organização 
(SOBRAL; PECI, 2013).
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Descentralização
• Maior agilidade, rapidez, tomada decisão;
• Decisões mais adaptadas às condições locais;
• Maior facilidade na avaliação e no controle do desempenho de unidades e 
gerentes (SOBRAL; PECI, 2013);
Formalização
A formalização prescreve como, quando e por quem as atividades deverão 
ser executadas; representa o uso de normas na organização e corresponde ao 
grau em que normas, procedimentos (padronização de processos), instruções e 
comunicações estão escritos. Materializa-se, ainda, na quantidade de Manuais, 
pouco espaço para comunicação oral, horários fixos de trabalho, controle da hora 
de entrada e saída, aplicação de penalidades formais e, por último, na linha de 
produção em que uma peça passa na mesma direção (SOBRAL; PECI, 2013; 
MASSAROLO, 1991).
Pode-se dizer que a formalização é uma dimensão que se refere ao grau de 
controle da Organização sobre o profissional. Ela reduz a capacidade de decisão e 
de autonomia dos membros organizacionais, especificando a forma e os limites de 
atuação no lugar de trabalho, definindo, em algum grau, seu comportamento. Por 
último, o alto grau de formalização é associado aos efeitos perversos da burocracia.
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UNIDADE Estrutura Organizacional 
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Comprometimento organizacional: reflexões sobre a produção nacional
VASCONCELOS-SILVA, André. Comprometimento organizacional: reflexões sobre 
a produção nacional.
https://goo.gl/uexdyv
 Vídeos
Centralização e Descentralização - Processo de organização (5/6)
https://youtu.be/G7SvBcLfzqg
Divisão do Trabalho - Processo de organização (2/6)
https://youtu.be/8wih8VrLTBI
 Leitura
A formação de profissionais na pós-graduaçãoem saúde pública e atenção primária à saúde no município do Rio 
de Janeiro, Brasil
ENGSTROM. Elyne Montenegro; MOTTA José Inácio VENÂNCIO; Sandra Aparecida. 
A formação de profissionais na pós-graduação em saúde pública e atenção primária à 
saúde no município do Rio de Janeiro, Brasil.
https://goo.gl/xms2SR
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Referências
MARQUIS B. L.; HUSTON C. J. Administração e liderança em enfermagem – 
Teoria e Prática. Porto Alegre: Artmed, 2015.
MASSAROLLO, MCKB. Estrutura organizacional e os serviços de enfermagem. 
In: KURCGANT, P. Administração em enfermagem. São Paulo: EPU, 1991.
SOBRAL F.; PECI A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013.
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