Estrutura e Processos Organizacionais

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Sumário 
SUMÁRIO ..................................................................................................................................................2 
APRESENTAÇÃO DA AULA ........................................................................................................................ 3 
ORGANIZAÇÃO ........................................................................................................................................ 4 
INTRODUÇÃO......................................................................................................................................................... 4 
COMPONENTES DA FUNÇÃO DE ORGANIZAÇÃO ........................................................................................................... 5 
MECANISMOS DE COORDENAÇÃO ............................................................................................................................. 6 
Ajuste Espontâneo (Ajuste Mútuo) .................................................................................................................... 7 
Supervisão Direta ............................................................................................................................................ 7 
Padronização dos processos ............................................................................................................................. 7 
Padronização dos resultados ............................................................................................................................ 8 
Padronização das habilidades dos trabalhadores .............................................................................................. 8 
ALCANCE DA FUNÇÃO DE ORGANIZAÇÃO .................................................................................................................. 10 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................. 11 
INTRODUÇÃO....................................................................................................................................................... 11 
ORGANOGRAMA .................................................................................................................................................. 13 
ELEMENTOS FORMAIS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 15 
ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO ............................................................................................................................. 18 
Especialização x Enriquecimento do Trabalho ................................................................................................. 18 
Formas de especialização na Estrutura Organizacional.................................................................................... 20 
CADEIA DE COMANDO ........................................................................................................................................... 22 
AMPLITUDE DE CONTROLE .................................................................................................................................... 23 
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES ................................................................................................ 26 
FORMALIZAÇÃO ................................................................................................................................................... 28 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO ...................................................................................................................................... 28 
Departamentalização funcional ..................................................................................................................... 29 
Departamentalização por processo ou fase do processo................................................................................... 30 
Departamentalização por produto ou serviço (Departamentalização por resultado).......................................... 31 
Departamentalização por projetos (Projetizada) ............................................................................................. 32 
Departamentalização por clientela ................................................................................................................. 33 
Departamentalização por matriz, matricial ou em grade ................................................................................. 34 
Departamentalização por base territorial ........................................................................................................ 35 
TIPOS BÁSICOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................... 38 
Organização linear ........................................................................................................................................ 39 
Organização linha-staff ................................................................................................................................. 40 
Organização funcional ................................................................................................................................... 41 
Organização divisional ................................................................................................................................... 43 
Organização matricial (em grade) ................................................................................................................... 45 
TIPOS EMERGENTES DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 48 
Organização em equipes ................................................................................................................................ 48 
Organização virtual ....................................................................................................................................... 49 
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Organização em rede ..................................................................................................................................... 49 
QUESTÕES DE PROVA COMENTADAS ..................................................................................................... 50 
LISTA DE QUESTÕES COMENTADAS ...................................................................................................... 86 
GABARITO ............................................................................................................................................ 103 
RESUMO DIRECIONADO ....................................................................................................................... 104 
LEITURAS COMPLEMENTARES ............................................................................................................. 107 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS SEGUNDO MINTZBERG .......................................................................................... 107 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................... 111 
 
 
 
Apresentação da aula 
Olá meus amigos (as). 
Na aula de hoje estudaremos as características das organizações formais modernas. Trata-se, na verdade, 
de um estudo mais aprofundado da função administrativada organização. 
 
Vamos juntos? 
 
“Quase sempre a maior ou menor felicidade depende do grau da decisão de ser feliz “ 
Abraham Lincoln 
 
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Organização 
Introdução 
Na aula de hoje conversaremos sobre a função administrativa de Organização. Não custa lembrar que o 
termo “Organização” pode ser usado com dois sentidos diferentes em Administração: 
1. Organização como entidade social (sistema de recursos): corresponde nesse sentido ao conjunto de 
pessoas e recursos organizados para alcançar objetivos específicos. Nesse sentido subdivide-se ainda 
em: 
 Organizações formais: organização baseada em uma divisão racional do trabalho, integração 
e diferenciação estabelecidas de acordo com critérios definidos pelos gestores da 
organização. Estrutura e funções definidas em manuais e regulamentos. Exemplos: 
empresas, órgão públicos, associações, fundações etc. 
 
 Organizações informais: organização constituída de forma espontânea entre as pessoas que 
ocupam posições na organização formal a partir dos relacionamentos de amizade ou mesmo 
inimizade. Constituem os grupos que não aparecem nos organogramas, não possuem 
regulamentos ou manuais. Para identificar as organizações informais basta ver os grupos que 
se formam nas mesas da festa de confraternização da empresa. Rsrs... Exemplos: grupo de 
amigos de trabalho. 
 
2. Organização enquanto função administrativa: corresponde a uma das funções que integra o 
processo administrativo e que se relacionam ao ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e 
órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e as respectivas 
atribuições. 
 
CESPE - DPU - 2016) 
No organograma das entidades públicas ou privadas, estão presentes tanto a estrutura organizacional 
denominada formal quanto a estrutura caracterizada como informal. 
COMENTÁRIO: 
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O organograma descreve a estrutura formal de uma organização. Recorde-se que a estrutura informal se refere 
aos grupos formados de forma espontânea (amigos, colegas do futebol, etc). 
Gabarito: Errado 
 
Componentes da função de organização 
 Chiavenato (2015) identifica quatro componentes básicos da função administrativa de organização: 
 Tarefas: As tarefas são constituídas a partir da divisão do trabalho. Correspondem à fragmentação das 
atividades e funções organizacionais ao menor nível de unidade de trabalho de modo a gerar 
especialização de setores e dos indivíduos. 
 Pessoas: São os indivíduos que irão executar as tarefas. Cada pessoa é designada para ocupar um 
cargo, que é uma parte específica do trabalho global. 
 Órgãos: Os órgãos são agrupamentos de tarefas e pessoas. Esses agrupamentos podem ser 
denominados de divisões, departamentos ou unidades da organização. Os órgãos podem ser criados 
seguindo critérios de similaridades das atividades, em razão dos níveis hierárquicos ou das áreas de 
atividades. 
 Relações: As relações são as conexões/relacionamentos que existem entre pessoas e órgãos. Os 
primeiros estudos de Administração enfatizaram as relações entre os órgãos componentes da 
organização e entre as pessoas com relação ao seu trabalho. Posteriormente, essa preocupação 
estendeu-se para outros aspectos fora da empresa, tais como os relacionamentos com clientes 
(Customer Relationship – CRM) ou com fornecedores (a partir de sistemas de gestão como o Suplly 
Chain Managemente – SCM). 
 
“Marcelo, mas o que isso significa?” 
Dizer que que algo é componente de alguma coisa significa dizer que faz parte dessa coisa. 
Melhorando a explicação: quando estudamos a função de organização vamos estudar, por exemplo, 
como dividir melhor o trabalho da empresa (componente tarefas), como criar cargos e estabelecer relações de 
autoridade e assessoramento entre eles (componentes pessoas e relações). 
Dessa forma, você perceberá que ao longo de toda a aula falaremos de como administrar melhor esses 
componentes para que a empresa atinja seus objetivos. Dentro dessa preocupação em administrar melhor 
esses componentes, podemos dizer que são atividades centrais da função administrativa de organização: 
 Alocação de recursos ao longo da estrutura organizacional 
 Distribuição de tarefas e recursos 
 Atribuição de autoridade e responsabilidades 
 Definição da estrutura organizacional 
 
CESPE – EMAP – Analista Portuário – 2018) 
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Estabelecer responsabilidades pela execução das tarefas, distribuir tarefas entre as várias unidades 
organizacionais e alocar recursos para o funcionamento da organização caracterizam ações da função 
organização. 
COMENTÁRIO: 
A função de organização é responsável pelas atividades que envolvem a definição das relações entre tarefas, 
pessoas (cargos) e órgãos. Nesse sentido, a missão básica da função de organização é alocar recursos para o 
funcionamento da organização. 
 
CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Descrever quais são os componentes da função administrativa de organização 
b) Descrever quais são as atividades centrais da função administrativa de organização 
 
Mecanismos de coordenação 
Ao mesmo tempo que a função de organização preocupa-se em dividir o trabalho, preocupa-se também 
em coordenar todas essas tarefas de maneira harmônica. 
Coordenar, segundo Francisco Lacombe, significa “equilibrar, sincronizar e integrar as ações das pessoas 
e as atividades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e método, para assegurar o 
desenvolvimento harmônico”. 
Imagine, por exemplo, o que aconteceria se o setor de vendas vendesse mais do que a capacidade de 
produção da organização. O que aconteceria com o setor de estoques se o setor de aquisições comprasse muito 
mais matéria-prima do que o necessário? 
Em todas essas situações teríamos efeitos adversos para a empresa, por isso é importante que haja uma 
harmonização/alinhamento das tarefas. 
Quanto mais instável e mutável o ambiente no qual a organização está inserida, mais importante será a 
coordenação das atividades para que as diferentes unidades administrativas e indivíduos não caminhem em 
direções opostas. 
Em busca dessa coordenação, Mintzberg propõe cinco mecanismos de coordenação, ou seja, cinco 
maneiras de realizar a coordenação das atividades: 
a) Ajuste espontâneo (Ajuste mútuo) 
b) Supervisão direta 
c) Padronização dos processos de trabalho 
d) Padronização dos resultados 
e) Padronização das habilidades dos trabalhadores 
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DIVERGÊNCIA ENTRE AUTORES 
Existem duas correntes doutrinárias quanto à classificação dos mecanismos de coordenação: 
a) uma corrente majoritária composta pelos autores neoclássicos sustenta que os mecanismos de coordenação são 
atividades inerentes à função administrativa de organização. 
b) uma corrente minoritária, ainda inspirado pela classificação de Fayol, sustenta a autonomia da função de coordenação. 
Assim, os mecanismos de coordenação, segundo essa corrente, integram à função administrativa de coordenação. 
 
Apesar de existir diversos mecanismos de coordenação, todos eles baseiam-se no processo de 
comunicação. A comunicação é o principal instrumento de coordenação. Passaremos a estudar de maneira 
detida cada um dos mecanismos de coordenação de modo que isso ficará mais claro. 
 
Ajuste Espontâneo (Ajuste Mútuo) 
Segundo Francisco Lacombe, o ajuste espontâneo é primeiro mecanismo utilizado para coordenar as 
atividades, limitando-se a comunicações entre osque são responsáveis pelas atividades para obter o equilíbrio 
das quantidades, das velocidades ou tempos de execução e das direções a serem seguidas. 
Duas características são relevantes dentro desse mecanismo de coordenação: 
 Pode ser realizado de maneira formal ou informal, sendo o mais comum de maneira informal. 
 É uma coordenação voluntária e, assim, implica comunicação direta e espontânea de duas ou 
mais pessoas que se comunicam sobre suas necessidades e dificuldades operacionais para que 
possam obter uma ação alinhada. 
 O ajuste espontâneo é o bate papo que existe dentro da organização para corrigir pequenos desvios ou 
aprimorar determinada atividade. É quando um empregado do setor de produção, por exemplo, conversa com 
o empregado do setor de logística para sugerir uma mudança no transporte dos produtos, pois alguns estão 
sofrendo avarias no transporte. 
Supervisão Direta 
A supervisão é o instrumental formal de coordenação mais usual nas organizações. A supervisão consiste 
na atribuição exercida pela chefia de coordenar os esforços entre seus subordinados e a relação do órgão com 
os outros órgãos da organização. 
Padronização dos processos 
A padronização dos processos é um mecanismo de coordenação adotado quando as tarefas são simples 
e rotineiras de modo que o conteúdo possa ser especificado e programado. 
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A padronização dos processos é um mecanismo de coordenação muito presente em indústrias. Pense em 
uma linha de montagem, por exemplo. Dentro de uma linha de montagem temos uma sequência bem definida 
de atividades a serem realizadas, o que permite que haja uma padronização e coordenação para que as pessoas 
executem as atividades no momento correto, bem como na direção e quantidades certas. 
Padronização dos resultados 
Em organizações que exerçam atividades mais complexas, opta-se pela padronização dos resultados 
esperados, cabendo ao trabalhador a escolha do processo de produção. Nesses casos, a preocupação da 
coordenação é comunicar de maneira rápida e clara o resultado esperado, sem especificar como a unidade vai 
fazer para alcançar o desempenho esperado. 
A padronização dos resultados é muito comum em empresas comerciais. A alta administração define 
metas de rentabilidade a serem atingidas, sendo essas metas desmembradas para cada uma das unidades 
organizacionais. A orientação que chega para o gerente de vendas é algo do tipo: “Venda 10% mais do que no 
período anterior”. O que vai ser necessário para fazer isso fica inteiramente sob a responsabilidade do gerente 
de vendas. 
Padronização das habilidades dos trabalhadores 
A padronização de habilidades dos trabalhadores é um mecanismo de coordenação adotado quando em 
razão da complexidade de se padronizar os resultados e os processos de trabalho dentro da organização, 
padroniza-se as habilidades requeridas dos trabalhadores. 
Pense, por exemplo, no caso da contratação de um advogado para a empresa. Seria possível a 
organização criar manuais de como realizar o passo a passo da advocacia dentro da organização? 
Isso seria impossível. Afinal, a depender do tipo de processo e das circunstâncias, as ações a serem 
tomadas por um advogado são diferentes. Da mesma forma, não seria possível padronizar os resultados, posto 
que o resultado do trabalho do advogado não está inteiramente sob seu controle. Em outros termos, ainda que 
o advogado realize todas as suas atividades corretamente, é possível que não obtenha êxito na demanda 
judicial. 
Para esse tipo de situação, a organização padroniza as habilidades que os trabalhadores devem possuir. 
Dentro do nosso exemplo, podemos imaginar que a empresa defina uma experiência mínima de 3 anos e, pelo 
menos, 100 processos judiciais para que um empregado atue como coordenador da assessoria jurídica da 
empresa. 
 
Na obra do professor Francisco Lacombe, conseguimos ver um modelo que integra todos os mecanismos 
de coordenação: 
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Fonte: Lacombe (2015, p.198) 
Note por meio do esquema que uma organização inicia a coordenação de maneira informal e espontânea 
por meio do ajuste espontâneo (ajuste mútuo). Em seguida, adota-se a supervisão que é o mecanismo formal 
mais usual nas organizações. Evolui-se então para a padronização do trabalho, dos resultados ou das 
habilidades a depender da natureza da atividade e retorna-se para o ajuste espontâneo (mútuo) que permeia 
toda a organização, ainda que haja outros mecanismos de coordenação. 
 
 
FCC – SEFAZ/BA – Auditor Fiscal -2019) 
Entre as atividades cometidas ao gestor no âmbito das funções de administrar, aquela em que se insere o 
mecanismo descrito pela literatura como ajuste espontâneo é a de 
a) avaliação, representando os ajustes e as medidas corretivas, de caráter não punitivo, para adequar a atuação 
da organização aos objetivos institucionais. 
b) planejamento, efetuado na etapa de avaliação com a consequente alteração ou ajuste de metas e 
indicadores. 
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c) direção, sendo um fenômeno verificado em situações de stress extremo, como medida substitutiva a um 
comando ausente ou ineficiente. 
d) comunicação, consistindo na mera transmissão, pelos gestores a seus subordinados, das ordens e comandos 
emanados da alta direção. 
e) coordenação, sendo um mecanismo operacionalizado de forma voluntária pela comunicação entre os 
responsáveis pelas atividades da organização. 
COMENTÁRIO 
Questão formulada a partir da obra de Francisco Lacombe. Sem o conhecimento desse autor específico, seria 
difícil acertar a questão. 
Segundo Lacombe, ajuste espontâneo é o primeiro mecanismo utilizado para coordenar as atividades, 
limitando-se a comunicações entre os que são responsáveis pelas atividades para obter o equilíbrio das 
quantidades, das velocidades ou tempos de execução e das direções a serem seguidas. É o mais simples: 
mesmo as empresas muito pequenas, que não possuem estrutura formal, o utilizam. Ele pode ser formal ou 
informal, mas na maioria das vezes é informal. 
GABARITO:E 
 
CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Conceituar coordenação 
b) Listar e pontuar as principais características dos mecanismos de coordenação 
 
Alcance da função de organização 
É importante que fique claro que a função de organização alcança todos os níveis organizacionais 
(estratégico, tático e operacional). Em cada um desses níveis existem objetivos e tarefas específicas a serem 
realizadas dentro da função de organização, vejamos: 
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Desse processo de organização nos três níveis organizacionais temos como resultado a estrutura 
organizacional. 
 
Estrutura Organizacional 
Introdução 
A estrutura organizacional define toda a infraestrutura de trabalho de uma organização: como o trabalho 
será dividido entre as unidades organizacionais, indica aos integrantes da empresa o que devem fazer e o que 
não devem fazer (através da descrição de cargos, normas e regulamentos), estabelece o processo de tomada 
de decisão e define como ocorrerá a harmonização e integração das unidades administrativas. 
Nas palavras de Stoner (1992), a estrutura organizacional representa a forma como as atividades e 
recursos são divididos, organizados, integrados e coordenados numa organização. De maneira mais simples: a 
estrutura organizacional é a base de funcionamento de uma organização. 
Dizemos que uma estrutura organizacional é eficaz na medida em que facilitar o alcance dos objetivos 
pelas pessoas e éeficiente se o faz com os mínimos recursos ou custos. 
Para que se possa construir uma estrutura organizacional eficaz e eficiente é preciso desenvolver quatro 
sistemas componentes: 
 Sistema de responsabilidades: constituído em decorrência da alocação das atividades. Dentro desse 
sistema estudamos temas como a departamentalização; linha e assessoria e especialização do 
trabalho. 
 Sistema de autoridade: constituído em decorrência da distribuição do poder. Nesse sistema 
estudamos assuntos como amplitude administrativa, níveis hierárquicos, delegação, descentralização 
e centralização; 
N
ív
el
 G
lo
ba
l
• Desenho 
organizacional
• Superestrutura 
da empresa
• Processos de 
comportamento
N
ív
el
 D
ep
ar
ta
m
en
ta
l
• Desenho 
departamental
• Agrupamento de 
unidades em 
subsistemas como 
departamentos ou 
divisões
N
ív
el
 d
e 
ta
re
fa
s e
 o
pe
ra
çõ
es • Desenho de 
cargos e tarefa 
• Estrutura das 
posições e das 
atividades em 
cargos
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 Sistema de comunicações: constituído como resultado da interação entre as unidades. Desse sistema 
estudamos temas como elementos da comunicação organizacional (emissor, canal, receptor, ruídos, 
etc). 
 Sistema de decisão: constituído como resultado da forma como as decisões são tomadas. O estudo do 
processo decisório é o aspecto mais relevante desse sistema. 
 
FAPESE – UFS – Assistente em Administração -2018) 
São componentes da Estrutura Organizacional os seguintes sistemas, EXCETO: 
a) Sistema de responsabilidade: departamentalização, linha e assessoria e especialização do trabalho. 
b) Sistema de autoridade: amplitude administrativa, controle, níveis hierárquicos e delegação. 
c) Sistema informais: comunicação informal, relacionamentos amorosos, grupos por afinidade. 
d) Sistema de comunicação: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar. 
e) Sistema de tomada de decisão: quem decide o que, centralização e descentralização. 
COMENTÁRIO: 
Dentre os sistemas componentes da Estrutura Organizacional temos: sistema de responsabilidades, sistema 
de autoridade, sistema de comunicações e sistema de decisão. Vamos relembrar: 
Sistema de responsabilidades: constituído em decorrência da alocação das atividades. Dentro desse sistema 
estudamos temas como a departamentalização; linha e assessoria e especialização do trabalho. 
Sistema de autoridade: constituído em decorrência da distribuição do poder. Nesse sistema estudamos 
assuntos como amplitude administrativa, níveis hierárquicos, delegação, descentralização e centralização; 
Sistema de comunicações: constituído como resultado da interação entre as unidades. Desse sistema 
estudamos temas como elementos da comunicação organizacional (emissor, canal, receptor, ruídos, etc). 
Sistema de decisão: constituído como resultado da forma como as decisões são tomadas. O estudo do processo 
decisório é o aspecto mais relevante desse sistema. 
Dentre as alternativas, a única que não apresenta corretamente um sistema componente da Estrutura 
Organizacional é a alternativa C. 
Gabarito: C 
 
CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Conceituar estrutura organizacional 
b) Listar os sistemas que compõe a estrutura organizacional 
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Organograma 
Aspectos da estrutura organizacional podem ser representados por meio de um organograma. Um 
organograma é uma representação gráfica da estrutura organizacional. Essa representação é composta por 
retângulos (que são as unidades organizacionais) e linhas verticais e horizontais (representam as relações as 
relações de autoridade e responsabilidade). 
A partir de um organograma é possível interpretar de maneira rápida diversos aspectos da estrutura 
organizacional, tais como: relações entre as autoridades hierárquicas, a amplitude administrativa, unicidade de 
comando etc. 
Em um organograma são utilizados diversos símbolos. 
Os retângulos são usados na representação das unidades administrativas. Como regra geral, utilizam-se 
retângulos maiores para os maiores níveis de autoridade e retângulos menores para os níveis operacionais. 
As linhas de um organograma representam as relações que existem entre as unidades administrativas. As 
linhas cheias que são conectadas a partir da parte superior do retângulo são linhas que indicam uma relação 
hierárquica formal entre órgãos, conforme exemplo abaixo: 
 
Para órgãos de assessoria, nos quais a relação hierárquica é mitigada dentro dos limites técnicos de 
conhecimento especializado (ex: assessoria jurídica, assessoria técnica), adota-se uma linha tracejada que 
parte do lado do retângulo, conforme exemplo abaixo: 
 
 
 
 
Em um organograma, quando as unidades administrativas são representadas lado a lado significa dizer 
que elas possuem o mesmo nível de autoridade. Assim, diz-se que os departamentos são indicados no sentido 
horizontal ao passo que os níveis hierárquicos são indicados no sentido vertical do organograma. Vamos 
entender isso por meio do exemplo abaixo: 
Unidade X Unidade Y
Indica relação de assessoria 
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Por meio desse organograma, podemos afirmar que os departamentos A, B e C estão no mesmo nível 
hierárquico (estão lado a lado, sentido horizontal). A Unidade Z, por outro lado, está um nível acima (sentido 
vertical), o que indica que a Unidade Z é hierarquicamente superior em relação às unidades A, B e C. 
Tranquilo, né? 
 
FAURGS- UFRGS – Assistente em Administração – 2014) 
Assinale a alternativa correta em relação aos organogramas. 
a) Os órgãos devem ser representados por figuras geométricas, de preferência o quadrado. 
b) Órgãos de mesma importância hierárquica devem ser representados por figuras do mesmo tamanho, exceto 
se forem de diferentes naturezas. 
c) Evita-se indicar o nome do dirigente do órgão no organograma da empresa. 
d) O organograma representa, entre outros elementos, a via hierárquica. 
e) É indispensável a representação, no organograma, da Assembleia Geral dos Acionistas. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Errado. As unidades administrativas devem ser representadas por meio de retângulos em um 
organograma. 
Alternativa B. Errado. O que define o tamanho do retângulo é o nível de hierarquia e não a natureza da unidade 
administrativa. 
Alternativa C. Errado. É comum que se indique o responsável por cada unidade administrativa no organograma. 
Alternativa D. Certo. O organograma ilustra a cadeia de comando, ou seja, a hierarquia que existe entre as 
diferentes unidades administrativas. 
Alternativa E. Errado. A Assembleia Geral dos Acionistas não é uma unidade administrativa, por isso não é 
indicada em um organograma. 
Gabarito: D 
 
 
Unidade Z
Unidade A Unidade B Unidade C
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CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Conceituar organograma 
b) Identificar no organograma as relações que existem entre as unidades administrativas (hierarquia x assessoramento) 
 
Elementos Formais da Estrutura Organizacional 
Imagine a complexidade que é moldar a estrutura organizacional de uma grande empresa. Pense por um 
momento como deve ser a rotina de um CEO da Google ou da Amazon, por exemplo. Como deve ser a missão 
de coordenar milhares de pessoas que atuam em vários segmentos distintos. Quais mecanismos de controle 
utilizar, de decisão, de autoridade, de estratégia de marketing, de canas de distribuição....AAAhhh...dá aflição 
só de imaginar né? Agora imagina que você tenha sido contratadopara moldar a estrutura organizacional 
dessas empresas do zero. Por onde começar? 
Para nos ajudar nessa missão vamos chamar Robinho (Stephen Robbins) ! 
Robbins (2005) propõe que ao planejar estruturas organizacionais devemos considerar seis elementos 
básicos: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, amplitude de controle, 
centralização/descentralização e formalização. 
 
Vejamos as principais características de cada um desses elementos e depois esquematizamos tudo para 
ficar mais claro: 
1. Especialização do trabalho: descreve o grau em que as tarefas dentro da organização estão 
subdivididas em funções isoladas. A especialização do trabalho, em sua essência, faz com que uma 
Estrutura 
Organizacional
Amplitude de 
controle
Departamentalização
Especialização do 
trabalho Formalização
Centralização /
Descentralização
Cadeia de 
Comando
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atividade em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, seja dividida em um certo 
número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente. 
 
2. Departamentalização: Depois de dividir o trabalho por meio da especialização é necessário agrupá-
lo para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. A base para agrupar tarefas é chamada de 
departamentalização. 
 
3. Cadeia de comando: linha de autoridade que vai do topo da organização até o escalão mais baixo e 
determina quem se reporta a quem na empresa, ou seja, define a autoridade hierárquica ou linear. 
 
4. Amplitude de controle (administrativa): corresponde a quantidade de subordinados por chefia. 
Quanto maior a quantidade de subordinados por chefe, maior será a amplitude do controle. 
 
5. A centralização e a descentralização: refere-se ao grau em que o processo decisório está 
concentrado em um único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou 
seja, os direitos inerentes de uma posição hierárquica. Dizemos que uma organização é centralizada 
quando a cúpula toma todas as decisões essenciais com pouca ou nenhuma participação dos escalões 
inferiores. Por outro lado, quanto maior a participação dos escalões inferiores no processo decisório, 
maior será o nível de descentralização. 
 
6. Formalização: refere-se ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas. Em 
organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas de tarefas, muitas regras 
organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho. Quando a 
formalização é baixa, os comportamentos são relativamente não-programados e os funcionários têm 
uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. 
Agora vamos esquematizar tudo o que vimos para você perceber como os assuntos se relacionam. Fiz 
uma associação dos elementos da estrutura organizacional com os respectivos sistemas para tornar o estudo 
mais didático. A verdade é que cada um dos elementos (especialização do trabalho, departamentalização, 
amplitude de controle, etc) influencia em maior ou menor grau na formação de todos os sistemas: 
 
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FGV – IBGE – Agente Censitário – 2017) 
O processo de organização segue alguns princípios básicos e exige que se tomem decisões acerca de certos 
elementos, entre eles: 
a) especialização do trabalho e amplitude de controle; 
b) missão e visão organizacionais; 
c) cultura organizacional e sistemas de gestão; 
d) divisão de tarefas e definição de metas; 
e) estrutura e estratégia organizacionais. 
COMENTÁRIO: 
Questão formulada acerca dos elementos que compõe uma organização. 
Segundo Steven Robbins, temos 6 elementos que compõe a estrutura organizacional: 1- especialização do 
trabalho, 2- departamentalização, 3- cadeia de comando, 4- amplitude administrativa, 5 – formalização, 6 – 
centralização/descentralização. 
A alternativa que descreve corretamente alguns desses elementos é a alternativa “A”. 
Gabarito: A 
 
A partir de agora vamos aprofundar nosso conhecimento a partir de um estudo pormenorizado de cada 
um dos elementos da estrutura organizacional. 
Vamos lá! 
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Especialização do trabalho 
A especialização do trabalho, em sua essência, faz com que uma atividade em vez de ser realizada 
inteiramente por uma única pessoa, seja dividida em um certo número de etapas, cada uma das quais será 
realizada por um indivíduo diferente. 
A especialização do trabalho é uma decorrência da mudança do processo produtivo artesanal para o 
processo produtivo em série, o que aconteceu com a Revolução Industrial. Os primeiros teóricos da 
Administração defendiam uma grande especialização do trabalho, assim, os processos produtivos eram 
segmentados em pequenas tarefas, o que caracteriza uma maior especialização do trabalho. 
 
Dito em outras palavras, quanto mais específicas forem as atividades realizadas por um mesmo indivíduo 
dentro do processo produtivo, maior será o nível de especialização do trabalho. 
 
Especialização x Enriquecimento do Trabalho 
Se no início dos estudos da Administração, a maior parte dos teóricos defendia a importância de uma alta 
especialização do trabalho como forma de aumentar a produtividade, atualmente, muitas organizações 
caminham no sentido contrário. 
Ocorre que experiências empíricas evidenciaram que a especialização traz efeitos comportamentais 
negativos no longo prazo, tais como: monotonia, insatisfação com o trabalho, desmotivação e perda da 
produtividade com o passar do tempo. 
Em razão desses efeitos negativos, as organizações têm privilegiado o desenvolvimento pessoal de seus 
empregados e valorizado cada vez mais empregados versáteis (capazes de realizar diversas tarefas). Essas 
novas práticas estão em linha com as pesquisas mais recentes relacionadas à motivação que demonstram que 
os indivíduos que percebem que estão se desenvolvendo no trabalho, tendem a ser mais motivados e engajados 
nas suas atribuições. 
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Denominamos como enriquecimento do trabalho o processo realizado em contraposição à especialização 
do trabalho, ou seja, o processo de atribuir mais tarefas ou de atribuir tarefas mais complexas e com maiores 
responsabilidades a um empregado. 
 
Existem duas maneiras de enriquecer o trabalho: 
a) De maneira horizontal: atribuindo um maior número de atividades de mesma complexidade ao 
empregado. Esse tipo de enriquecimento do trabalho é comumente denominado de ampliação das 
tarefas. 
b) De maneira vertical: atribuindo tarefas mais complexas e de maior responsabilidade ao indivíduo. O 
enriquecimento vertical buscar dar ao indivíduo maior autonomia e autoridade sobre o planejamento, 
execução e controle do seu trabalho (ocorre uma redução da supervisão direta exercida pela chefia). 
Pesquisas científicas demonstraram que o enriquecimento do trabalho, seja de maneira horizontal 
(atribuindo mais tarefas ao empregado), seja de maneira vertical (atribuindo tarefas mais complexas e de maior 
responsabilidade) aumenta a motivação intrínseca, reduz o absenteísmo1, reduz o turnover2 e aumenta a 
produtividade no longo prazo. 
 
 
 
 
 
 
1 Absenteísmo é um indicador que mensura o padrão habitual de ausências no trabalho, seja por falta, atraso ou qualquer 
outro motivo. 
2 Turnover é um indicador de recursos humanos que mensura a rotatividade de pessoal. Altos índices de turnover são 
negativos para as organizações, pois implicam em maiores custos com processos de administração, desligamento e 
treinamento. 
Especializaçãodo trabalho
Enriquecimento 
do trabalho
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UFMG – UFMG – Engenheiro (Segurança do Trabalho – 2010) 
Nos últimos anos, observamos um apoio à maior participação do funcionário no projeto do seu próprio 
trabalho, por meio de um grau maior de liberdade, envolvimento e variedade do trabalho. As técnicas que 
aumentam a variedade do trabalho são 
a) ampliação das tarefas, especialização e enriquecimento do trabalho. 
b) ampliação das tarefas, especialização e repetição de movimentos. 
c) especialização, repetição de movimentos e enriquecimento do trabalho. 
d) ampliação das tarefas, rotação de tarefas e enriquecimento do trabalho 
COMENTÁRIO: 
Como forma de aumentar a variabilidade do trabalho, as organizações podem instituir práticas de 
enriquecimento do trabalho. 
O enriquecimento do trabalho consiste na ampliação das tarefas realizadas por um empregado 
(enriquecimento horizontal) ou no aumento da complexidade e responsabilidade das atividades a cargo do 
empregado (enriquecimento vertical). 
As alternativas “A”, “B” e “C” erram ao associar o aumento da variedade do trabalho com à especialização. 
A especialização é o oposto do aumento da variabilidade do trabalho. Especializar um trabalhador significa 
atribuir um pequeno feixe de atividades a esse indivíduo. 
Gabarito: D 
 
Formas de especialização na Estrutura Organizacional 
É interessante destacar que a especialização do trabalho pode ocorrer de forma vertical ou horizontal e 
tanto em nível de departamental quanto do indivíduo. 
Funciona assim: no nível departamental, segundo Chiavenato (2015), existem dois caminhos: 
especialização vertical, que provoca criação de novos níveis hierárquicos (a organização especializa 
profissionais a exercerem atividades progressivamente mais estratégicas, globais, etc), e a especialização 
horizontal, a qual conduz a criação dos departamentos (departamentalização). 
Vejamos um exemplo prático para que você entenda a diferença entre especialização vertical e 
especialização horizontal. Imagine que o Setor Y está com muitas atividades e decidiu que irá dividir essas 
atividades por meio da criação de um novo setor. No entanto, está em dúvida se deve optar por uma 
especialização horizontal ou por uma especialização vertical. 
 
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A partir do organograma acima, podemos perceber que o Setor Y, atualmente, é subordinado ao Setor X 
e está no mesmo nível hierárquico que o Setor W e o Setor Z. 
Vejamos algumas das possibilidades (existem outras), caso o Setor Y optasse por especializar parte de 
suas atividades de maneira horizontal ou de maneira vertical: 
 
Note que na especialização horizontal, o Setor Y transfere suas atribuições para um novo setor de mesmo 
nível hierárquico ao passo que na especialização vertical cria-se um nível hierárquico superior (acima dos 
setores Y, W e Z). 
 Existem outras possibilidades. O exemplo serve apenas para demonstrar alguns pontos: 
 A especialização horizontal cria departamentos no mesmo nível hierárquico. 
 Na especialização horizontal não há alteração no número de níveis hierárquicos. 
 A especialização horizontal vai deixando a estrutura organizacional mais “gordinha”, larga. 
 A especialização vertical cria níveis hierárquicos. 
 A especialização vertical deixa a estrutura organizacional mais “alta”, linear. 
 
CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Diferenciar a especialização do trabalho do enriquecimento do Trabalho 
b) Diferenciar o enriquecimento do trabalho vertical do enriquecimento do trabalho horizontal 
 
Setor X
Setor Y Setor W Setor Z
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Cadeia de comando 
A cadeia de comando demonstra a linha de autoridade que percorre a estrutura organizacional. Ela vai do 
topo da organização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa, ou seja, define 
a autoridade hierárquica ou linear. 
 
A cadeia de comando é a linha que percorre a estrutura organizacional e indica que existe autoridade 
hierárquica entre os diferentes órgãos. Indica que a Presidência é hierarquicamente superior a Diretoria que por 
sua vez é hierarquicamente superior à Coordenadoria que por sua vez é hierarquicamente superior à Gerência. 
A cadeia de comando de uma estrutura organizacional segue um princípio básico denominada de unidade 
de comando. Segundo esse princípio, originalmente preconizado por Henri Fayol, cada indivíduo deve seguir 
as ordens e orientações de um único superior hierárquico. A premissa subjacente da unidade de comando é 
garantir ordem, estabilidade nas rotinas da organização, bem como evitar conflitos entre ordens. 
Apesar de ser um importante princípio, a unidade de comando não está presente em todos os tipos de 
estrutura organizacional. 
 
 
NÃO CONFUNDA! 
A cadeia de comando ilustra a autoridade hierárquica que existe entre as unidades administrativas. Existem, no entanto, 
algumas unidades que não integram a linha de comando das estruturas organizacionais. São as unidades de assessoria! 
As unidades de assessoria são representadas em um organograma por meio de uma linha que parte da lateral do retângulo. 
Essa linha, segundo as melhores práticas de Organização, Sistemas e Métodos – OSM, deve ser grafada de maneira 
tracejada (em alguns concursos, a linha é representada de maneira cheia. Fique atento!). 
 
Presidência
Diretoria
Coordenadoria
Gerência
Coordenadoria
Gerência
Diretoria
Coordenadoria
Gerência
Coordenadoria
Gerência
Diretoria
Coordenadoria
Gerência
Coordenadoria
Gerência
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Assim, para fins de consolidação: 
Autoridade hierárquica decorre das linhas de comando estabelecidas pela cadeia de comando da estrutura hierárquica. 
Exemplo: Diretores de produção, Chefes de departamento de vendas. 
Autoridade funcional ou de assessoria: autoridade exercida pelo conhecimento e não pela hierarquia. Os exemplos 
clássicos são os setores jurídicos que orientam e apoiam os gestores na tomada de decisão, ainda que não sejam os 
“chefes” dos gestores. Eventualmente podem coexistir em um mesmo cargo uma autoridade funcional e hierárquica. 
 
FUNRIO – IF/PA – Auxiliar de Administração – 2016) 
A linha contínua de autoridade que se estende do topo até a base da organização e que evidencia quem se 
subordina a quem denomina-se 
a) cadeia de comando. 
b) delegação. 
c) centralização. 
d) descentralização. 
e) atribuição indireta. 
COMENTÁRIO: 
O enunciado apresenta o conceito de cadeia de comando. 
A cadeia de comando é um dos elementos que compõe a estrutura organizacional e é responsável por ilustrar 
a hierarquia que existe entre as diferentes unidades administrativas de uma organização. 
Gabarito: A 
 
CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Conceituar cadeia de comando 
b) Descrever o que é o princípio da unidade de comando 
 
Amplitude de Controle 
A amplitude de controle corresponde à quantidade de subordinados por chefia. Quanto maior a 
quantidade de subordinados por chefe, maior será a amplitude do controle. 
A amplitude de controle é decisiva na definição do número de escalões hierárquicos. 
Imagine que temos um grupo de 40 funcionários para organizar em uma estrutura organizacional. Se 
definirmos uma amplitude de 5, teremos 8 níveis hierárquicos (40 dividido por 5). Se por outro lado, definirmos 
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uma amplitude de controle de 10, teremos apenas 4 níveis hierárquicos (40 dividido por 10). Dessa forma, diz-
se que quanto maior a amplitude administrativa de uma organização mais “achatada” ou “horizontalizada” será 
essa organização ao tempo que quanto menor a amplitude de controle mais “alta” e mais “linear” será a 
organização. 
MAIOR 
Amplitude de controle 
MENOR 
Número de níveis hierárquicos 
Organização mais achatada 
(horizontalizada) 
MENOR 
Amplitude de controle 
MAIOR 
Número de níveis hierárquicos Organização mais linear (alta) 
 
Observe as imagens para entender melhor: 
Organização Horizontalizada 
 
 
Nos dois exemplos temos 15 funcionários na organização o que difere uma estrutura da outra é a 
amplitude administrativa. Quanto maior o número de funcionários mais diferente as estruturas vão se 
tornando. As organizações com alta amplitude de controle vão ficando mais gordinhas (horizontais) e as 
organizações lineares vão ficando mais altas parecendo uma pirâmide. 
Organização Linear 
 
 
“Marcelo, o que é melhor? Uma organização linear ou uma organização achatada?” 
Não existe uma regra absoluta. Em geral, as organizações modernas tendem a ser mais achatadas. 
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Steven Robbins (2005) apresenta vantagens e desvantagens para uma alta amplitude de controle (mais 
subordinados por chefe): 
Alta Amplitude de Controle 
Vantagens Desvantagens 
Maior eficiência da organização 
Pode reduz a eficácia, pois os chefes não 
têm mais tempo para oferecer o apoio e a 
liderança necessários a todos 
Comunicação e decisões são mais 
rápidas Diminui o controle 
Maior estímulo a autonomia dos 
subordinados 
 
 
FGV – Câmara de Salvador – Assistente Legislativo Municipal – 2018) 
O processo de organização é pautado por alguns princípios ou elementos básicos, formulados por autores como 
Fayol e Weber. O número de subordinados pelos quais um gestor é responsável e que determina, no processo 
de organização, formatos mais verticais ou horizontais das estruturas organizacionais é conhecido como: 
a) cadeia de comando; 
b) amplitude de controle; 
c) descentralização; 
d) divisão do trabalho; 
e) especialização horizontal. 
COMENTÁRIO: 
O número de subordinados por gestor corresponde ao conceito de amplitude de controle. A amplitude de 
controle é um dos componentes da estrutura organizacional e acaba por afetar a quantidade de níveis 
organizacionais de uma organização. 
Gabarito: B 
 
CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Conceituar amplitude de controle 
b) Compreender a relação da amplitude de controle com a estrutura organizacional 
c) Apontar as vantagens e desvantagens de uma alta amplitude de controle 
 
 
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Centralização/Descentralização das decisões 
Nesse tópico veremos quais as vantagens e as desvantagens da centralização das decisões. O nível de 
centralização está relacionado ao nível organizacional no qual as decisões são tomadas. Quanto maior o nível 
de centralização, mais próximo do topo da estrutura hierárquica estará o tomador de decisão. 
Decisões centralizadas ou descentralizadas possuem características próprias e por consequência 
possuem também vantagens e desvantagens específicas. 
Na centralização as decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa 
e que estão mais bem treinados e habituados ao processo decisório. Assim, as decisões centralizadas tendem 
a estar mais alinhadas aos objetivos organizacionais globais do que as decisões descentralizadas. 
Por outro lado, na centralização dois aspectos fundamentais de uma boa decisão são prejudicados: 
qualidade da informação disponível e o tempo de resposta. Por não conviverem com as circunstâncias e as 
pessoas envolvidas na situação, os gestores de alto escalão não dispõe de todas as informações necessárias e 
as informações que possui foram submetidas a ruído ao longo de toda a cadeia hierárquica (lembra daquela 
brincadeira do “telefone sem fio”? Imagina como será a informação que chegará ao Diretor depois de ter 
passado pelo operário envolvido, pelo supervisor, pelo gerente, pelo coordenador até que, enfim, chega no 
Diretor pra decidir). Além disso, esse processo de transmissão da informação leva tempo, o que dificulta uma 
resposta rápida da organização. 
 
 
Vantagens da centralização Desvantagens da centralização 
Decisão baseia-se em uma visão global 
da empresa 
Decisões mais demoradas 
Tomadores de decisão bem treinados e 
habituados com o processo decisório 
Tomadores de decisão estão mais distantes 
da situação e das pessoas envolvidas 
Decisões mais consistentes com os 
objetivos organizacionais 
A comunicação ao longo da estrutura é 
demorada e está sujeita a ruído 
Decisões centralizadas reduzem custos 
operacionais 
 
 
Na descentralização temos o poder de decisão pulverizado nos níveis mais baixos da organização, o que 
melhora o tempo de resposta e a qualidade de informação disponível para a tomada de decisão, afinal, o 
tomador de decisão convive no mesmo ambiente que a decisão será tomada. É importante destacar ainda que 
alguns estudos sugerem que esse empoderamento (empowerment) dos empregados dos níveis hierárquicos 
mais baixos contribui com a motivação e o senso de responsabilidade. Isso é algo meio intuitivo...quando nós 
mesmos tomados uma decisão nos sentimos mais responsáveis pelos resultados que ela produz e, 
naturalmente, nos preocupamos mais para que ela dê certo. Quanto simplesmente estamos cumprindo ordens 
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esse senso de comprometimento não existe. “A culpa é do chefe que decidiu mal. Eu só estava cumprindo 
ordens”. 
Podemos afirmar que existe uma tendência na administração moderna a privilegiar as decisões 
descentralizadas e, por isso assuntos como coaching, tutoria (mentoring), e aconselhamento (couseling) têm 
ganhado tanto força recentemente. Não são, necessariamente, instrumentos novos, contudo, ficavam restritos 
ao alto escalão das organizações. Com a preocupação crescente em capacitar gestores dos níveis 
organizacionais mais baixos, esses temas tornaram-se mais populares e já começam a aparecer em alguns 
editais e provas. 
Nem tudo são flores nas decisões descentralizadas, dentre as desvantagens podemos destacar a falta de 
uniformidade das decisões e o subaproveitamento de especialistas no processo decisório. A falta de 
uniformidade prejudica porque em uma mesma situação unidades administrativas podem tomar caminhos 
opostos, o que pode afetar os objetivos organizacionais e provocar atritos internos pela falta de coordenação 
conjunta. O subaproveitamento de especialista ocorre porque as decisões são tomadas sem a participação 
desses profissionais que na maioria das vezes atuam no assessoramento da alta administração. 
 
Vantagens da descentralização Desvantagens da descentralização 
Tomador de decisão mais próximo da 
situação e das pessoas envolvidas 
Falta de uniformidade das decisões. 
Decisões mais rápidas Decisões míopes (considera apenas uma 
parte da organização). 
Estimula o senso de responsabilidade e a 
motivação dos empregados 
Tomadores de decisão não contam, na 
maioria das vezes, com o suporte de 
especialistas e não estão acostumados a 
tomares decisões. 
Mais informações de qualidade 
disponíveis para a decisão 
Demandam um maior esforço gerencial de 
coordenação entre as unidades 
administrativas para evitar decisões 
conflitantes 
 Ausência de qualificação para decisões do 
quadro operacional 
 
 
 
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CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Diferenciar a centralização da descentralização 
b) Apontar as principais vantagens e desvantagens da centralização e da descentralização 
 
Formalização 
A formalização indica o grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas. Quanto maior o 
nível de padronização das tarefas, menor será a autonomia do responsável para decidir o que, quando e como 
de ser feito. 
Em organizações altamente formalizadas existem descrições detalhadas de tarefas, muitos 
procedimentos e regras definidos sobre os processos de trabalho. Quando a formalização é baixa, os 
comportamentos tendem a ser não-programados e os funcionários têm uma boa dose de liberdade planejar a 
execução do seu trabalho. 
Guarde para sua prova: 
 Quanto maior a formalização menor a autonomia individual sobre a execução das tarefas 
 Quanto maior a formalização, menor a interferência do funcionário no processo produtivo 
 
Departamentalização 
Como vimos anteriormente, a departamentalização consiste no processo de agrupar tarefas em unidades 
administrativas. Esse processo decorre do que Chiavenato denomina de especialização (diferenciação) 
horizontal do trabalho. Existem diversos critérios que podem ser utilizados para o agrupamento, o que gera, 
por consequência vários tipos de departamentalização. 
Não podemos dizer de forma absoluta que um tipo de departamentalização “é o mais indicado para 
organizações públicas” ou que aquele “tipo de departamentalização é o melhor”. Na verdade, existem várias 
modalidades de departamentalização porque existem várias estratégias que uma empresa pode adotar, assim, 
cabe ao gestor ponderar entre as vantagens e desvantagens das diferentes modalidades para escolher aquela 
mais adequada ao seu objetivo específico. 
Assim, quando estiver resolvendo questões e vir alguma alternativa sugerindo que tal 
departamentalização é a mais indicada de todas, ligue o alerta!!! 99% de chances de essa alternativa ser uma 
furada. 
Dica de estudo 
As questões costumam explorar as vantagens e desvantagens de cada uma das modalidades. Assim, após passamos pela 
exposição das principais formas de departamentalização consolidaremos tudo em uma tabela bem bacana para você 
revisar até a data da prova, ok? 
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Entenda a ideia básica da departamentalização, mas foque seu esforço na tabela que consolida todos os tipos de 
departamentalização apresentando as vantagens e desvantagens de cada uma. 
 
Departamentalização funcional 
Trata-se do agrupamento das atividades é feito de acordo com as similaridades das tarefas, habilidades 
e conhecimento dos profissionais e o uso de recursos. Por similaridade de tarefas, constituem-se setores como: 
finanças, gestão de pessoas, marketing, produção. 
As universidades utilizam muito esse tipo de departamentalização. Criam-se departamentos de 
Administração, Contabilidade, Arquitetura, Economia, etc, sendo que nesses departamentos agrupam-se os 
especialistas daquela área. 
Nesse tipo de departamentalização temos duas desvantagens muito características: concorrência entre 
departamentos e visão míope da realidade organizacional. Em vista de um conhecimento aprofundado sobre 
os temas e as praxes administrativas de uma área, os chefes de cada setor tendem a superestimar o seu setor 
(achar que sua área é mais importante que a outra) e, nesse processo, competem por recursos organizacionais 
com os outros chefes de outros setores. Cada um querendo mais investimentos para sua área. Além disso, por 
lidarem diariamente com apenas um tipo de assunto (vendas, finanças, etc), tendem a desenvolver uma visão 
míope da organização, ou seja, uma visão distorcida e enviesada da realidade. 
O setor de finanças acha que o setor de vendas é irresponsável ao diminuir a margem bruta de lucro. O 
setor de vendas acredita que se depender da política do setor de finanças a empresa não vende nada e que a 
culpa das vendas ruins é do setor de marketing que fez uma campanha fraca. O setor de marketing acredita 
que a campanha foi sensacional, apesar do baixo orçamento e que o nível de vendas baixo é culpa dos 
vendedores que não foram treinados pela gestão de pessoas. O setor de gestão de pessoas afirma que o 
treinamento foi sucesso...Enfim, você entendeu, né? 
Algumas vantagens/desvantagens dessa departamentalização que podem ser cobradas em prova: 
Departamentalização funcional 
Vantagens Desvantagens 
Promove economia de escala por criar 
condições de produção em massa 
(máquinas, pessoas, conhecimento e 
habilidades especializados) 
Impede a formação de uma visão 
generalista/global da organização 
Baixa propensão a conflitos 
intradepartamentais já que os 
profissionais tendem a ter percepções 
similares e sentem-se satisfeitos 
Tende a provocar resistência a mudanças e 
introversão dos profissionais (cada um 
olhando para seu quadrado) 
Indicada para situações de estabilidade 
(atividades rotineiras e sujeitas a poucas 
mudanças) 
Dificuldade na coordenação entre 
departamentos e de interligação para 
atividades em conjunto 
Fomenta a construção de especialistas 
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CESPE –TCE/SC – 2016) 
Caso decida departamentalizar sua organização para aumentar a cooperação interdepartamental e diminuir os 
níveis de especificidade do trabalho, o gestor deverá adotar, primordialmente, a departamentalização 
funcional, na qual cada departamento corresponde a uma função principal. 
RESOLUÇÃO: 
A departamentalização funcional fomenta a construção de especialistas, porém torna mais difícil a cooperação 
interdepartamental. Assim, esse tipo de departamentalização é inadequado para os objetivos do gestor 
descrito na questão. 
Gabarito: Errado 
CESPE –FUB – 2015) Considere que uma organização tenha definido a seguinte estrutura organizacional: 
diretoria de pessoal, diretoria de administração e finanças, diretoria de marketing e diretoria de vendas. Nesse 
caso, a referida organização definiu sua estrutura com base na departamentalização funcional. 
RESOLUÇÃO: 
Agrupamento de atividades similares e que privilegia a especialização (Diretoria de pessoal, administração e 
finanças, marketing e vendas) é a departamentalização funcional. 
Gabarito: Certo 
 
Palavras-chave dessa departamentalização: economia de escala, formação de especialista, boa comunicação 
intradepartamental, dificuldade de coordenação interdepartamental 
 
Departamentalização por processo ou fase do processo 
A departamentalização por processo é comum nas indústrias. Nesse tipo de departamentalização as 
atividades são agrupadas de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vamos imaginar uma indústria 
montadora de automóveis, por exemplo: 
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Nesse tipo de departamentalização, segundo Djalma Oliveira (2014), temos como principais vantagens: 
 Direcionamento da empresa para as necessidades de mercado; 
 Melhor especificação dos recursos alocados; 
 Comunicação de informações técnicas mais rápida; 
 Aprimoramento da coordenação e avaliação de cada parte do processo; 
 Maiores níveis de qualidade e produtividade. 
 Arranjo físico (layout) aprimorado 
 Permite ações de reengenharia e enxugamento 
 Permite obtenção de vantagens econômicas pela plena utilização da tecnologia adotada no processo 
(FGV, Câmara Municipal de Salvador, 2018) 
Dentre as desvantagens, temos: 
 Perda da visão global da interligação entre diferentes processos; 
 Restrição da flexibilidade para ajustes no fluxo produtivo. 
 Maiorrisco operacional, pois uma falha em um processo pode levar a uma falha sistêmica da 
organização (FGV, TRT 12ª Região, 2017) 
 
Departamentalização por produto ou serviço (Departamentalização por resultado) 
Agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da 
empresa. 
Montagem 
do chassi
Montagem 
do motor
Intalação 
das portas
Instalação 
das rodas
Lavagem e 
lixamento
Pintura Transporte para vendas
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A Fundação Getúlio Vargas – FGV (IBGE/2016) também se refere à departamentalização por produto 
como departamentalização por resultados 
As principais vantagens desse tipo de departamentalização: 
 Facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou serviços, pois cada um 
desses grupos funciona como uma unidade de resultados; 
 Propicia a alocação de capital e de conhecimento especializado para cada um dos grupos de produtos 
ou serviços; 
 Permite maior flexibilidade, inovação e criatividade, postos que temos diversos departamentos 
direcionados para um tipo de produtos ou serviço; 
 Indicada para situações externas mutáveis. 
 
As principais desvantagens desse tipo de departamentalização: 
 Dificuldade no estabelecimento das políticas gerais da empresa; 
 Duplicidade de atividades nos vários grupos de produtos ou serviços o que pode implicar um aumento 
dos custos; 
 Pode conduzir a uma obsolescência técnica em razão do distanciamento dos especialistas, distribuídos 
entre os vários departamentos de produtos ou serviços; 
 Pode provocar ansiedade nos profissionais em situações de instabilidade externa. Os empregados 
sentem-se mais inseguros em relação a possibilidade de desemprego nesse tipo de 
departamentalização. Afinal, um desuso, insucesso do produto pode implicar o corte de unidades 
inteiras de negócio. 
Departamentalização por projetos (Projetizada) 
No arranjo da departamentalização por projeto, as pessoas exercem atribuições temporárias. O gerente 
de projeto, responsável pela realização do projeto, distribui as tarefas e coordena o pessoal que está, 
temporariamente, sob sua supervisão até a conclusão do projeto. 
 
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único (PMBOK, 6ª edição) 
 
Diretoria
Superintendência 
de Produtos 
Químicos
Superintendência 
de Produtos 
Têxteis
Superintendência 
de Produtos 
Farmacêuticos
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Uma vez concluído o projeto, os empregados retornam para seus departamentos de origem. 
 
As principais vantagens da departamentalização por projetos são: 
 Permite alto grau de responsabilidade da equipe de execução do projeto; 
 Facilita a condução do trabalho por ser composto por equipes multidisciplinares; 
 Possui elevado grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas ideias e técnicas durante o 
desenvolvimento dos trabalhos; 
 Aprimora o atendimento ao cliente do projeto 
 Permite alocação temporária e eficiente de recursos na construção de um novo produto ou serviço. 
 Forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos (FCC, CNMP, 2015) 
As principais desvantagens da departamentalização por projetos são: 
 Comunicação deficiente, sendo cada equipe do projeto procura dedicar-se exclusivamente ao seu 
próprio projeto e perde a noção de parte integrante da organização; 
 Requer a aplicação de vultosos investimentos, tecnologias específicas e envolve acentuados riscos; 
 Capacidade do gerente de projetos em conduzir a equipe é primordial para o sucesso do projeto. Em 
geral, equipes muito grandes tendem a não ter bons rendimentos e equipes pequenas apresentam 
dificuldades de relacionamento, assim, o gerente de projetos deve ser capaz de lidar com essas 
situações. 
Departamentalização por clientela 
As atividades nesse tipo de departamentalização são agrupadas de acordo com as necessidades variadas 
e especiais dos clientes ou fregueses da empresa. É muito comum esse tipo de departamentalização em lojas 
de departamentos: 
 
Diretor
Gerência de 
Projeto A
Gerência de 
Projeto B
Gerência de 
Projeto C
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Fonte: Djalma Oliveira (2014) 
As principais vantagens desse tipo de departamentalização são: 
 Propiciar para a empresa situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de clientes 
bem definidos; e 
 Assegurar conhecimento e rápida adaptação às necessidades específicas de diferentes tipos e classes 
de clientes. 
Dentre as desvantagens da departamentalização por clientes temos: 
 Dificuldades de coordenação entre esse tipo de departamentalização e outros tipos (no caso de a 
empresa adotar uma estrutura organizacional híbrida – com mais de tipo de departamentalização). Os 
gerentes dos departamentos por cliente exigem tratamentos especiais; 
 Pode levar à redundância de funções nos diversos departamentos; 
 Dependência de unidades inteiras de um único tipo de cliente o que aumenta a incerteza do 
planejamento do longo prazo 
Departamentalização por matriz, matricial ou em grade 
Trata-se de uma departamentalização híbrida – há uma sobreposição de dois ou mais tipos de 
departamentalização. Geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão da estrutura funcional com a estrutura 
por projetos. 
A departamentalização matricial não leva em consideração o clássico princípio de Fayol da unidade de 
comando proposto por Fayol em 1916. Os empregados ficam subordinado simultaneamente ao gerente de 
projetos, quanto às atividades do projeto, e ao gerente funcional, quanto as atividades rotineiras. 
A disputa que vemos na departamentalização funcional entre os diferentes setores cada um achando que 
seu setor é o mais importante também acontece na departamentalização matricial, porém nesse tipo de 
departamentalização a disputa por recursos é travada pelos gerentes de projetos e gerentes funcionais cada 
um buscando monopolizar a maior quantidade possível de recursos. 
Se não houver uma clara definição de atribuições entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais, 
esse tipo de departamentalização tende a gerar um forte conflito interno. Em vista desse caráter de 
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responsabilidade compartilhada entre gerentes de projeto e gerentes funcionais, a departamentalização 
matricial exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. 
 
Fonte: Djalma Oliveira (2014) 
As principais vantagens desse tipo de departamentalização são: 
 Maior desenvolvimento da capacidade profissional 
 Melhor atendimento aos clientes do projeto 
 Uso adequado dos recursos (quando bem geridos pelo gerente de projetos) 
 Possibilidade de lidar com a complexidade de ambientes instáveis 
 Aprimora a coordenação lateral (entre departamentos diferentes) 
 
Dentre as desvantagens da departamentalização matricial temos: 
 Introduz conflitos pela dupla subordinação 
 Enfraquece a coordenação vertical (coordenação hierárquica) 
 
Departamentalização por base territorial 
Tipo de departamentalização geralmente utilizada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se na 
ideia de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas 
sob as ordens de um executivo. 
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As vantagens desse tipo de departamentalização, segundo DjalmaOliveira (2014) são: 
 Obter vantagens econômicas de determinadas operações locais 
 Treinamento e capacitações mais direcionados à atuação no território considerado 
 Possibilidade de ações mais rápidas em determinadas regiões 
 Maior proximidade com os fatores de influência os problemas locais o que permite uma melhor 
identificação 
Dentre as desvantagens temos as seguintes: 
 Duplicação de instalações e de pessoas, se não houver um planejamento apropriado. 
 Tende a ter uma difícil coordenação entre as regiões, tanto nos aspectos de planejamento, execução 
ou controle da empresa, como nos aspectos de processos, em face do grau de liberdade e autonomia 
colocado nas regiões ou filiais 
 A preocupação territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de operação. As 
outras áreas da empresas (finanças, gestão de pessoas, contabilidades) tornam-se, geralmente, 
secundárias e a diferença entre os níveis de especialização entre as áreas provoca um desequilíbrio 
no processo administrativo da empresa. Processos e sistemas de vendas muito bons, mas controles 
de custos e contábeis, principalmente, os consolidados (de todas as regiões) deficientes. 
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Tipos de 
departamentalização 
Critério de Agrupamento Vantagens Desvantagens 
Departamentalização 
funcional 
Atividades e funções 
similares, baseados na 
especialização. 
Economia de escala. 
Maior especialização de 
pessoas e recursos. 
Satisfação dos profissionais. 
Visão míope da organização. 
Dificuldade na coordenação 
entre os departamentos. 
Resistência à inovação e 
mudança 
Departamentalização 
por processo 
Atividades, em geral, 
agrupadas por fase do 
processo. 
Melhor especificação dos 
recursos alocados. 
Arranjo físico (layout) 
aprimorado. 
Permite ações de 
reengenharia e enxugamento. 
Inadequada para ambientes 
mutáveis. 
 
Pouca flexibilidade a 
mudanças. 
Departamentalização 
por produto ou serviço 
Agrupamento realizado 
por produto ou serviço da 
empresa. 
Maior inovação, criatividade e 
flexibilidade para o 
produto/serviço. 
Aprimora coordenação 
interdepartamental dentro de 
cada divisão de 
produto/serviço. 
Indicada para ambientes 
mutáveis. 
Enfraquece a especialização. 
Provoca ansiedade e 
sensação de instabilidade 
para os empregados. 
Custos mais altos do que em 
outras departamentalizações. 
Departamentalização 
por projeto 
Estruturas flexíveis e 
mutáveis constituídas de 
acordo com as 
especificidades do 
projeto. 
Estrutura adaptável e flexível. 
Facilita a condução do 
trabalho por ser composto por 
equipes multidisciplinares. 
Necessidade de alto 
investimento. 
Comunicação deficiente. 
Angústia sobre a 
permanência dos recursos 
Departamentalização 
por clientela 
Agrupamento realizado de 
acordo com o perfil do 
consumidor. 
Adequado para empresas que 
trabalham com tipos de 
consumidores distintos. 
Foco nas necessidades dos 
clientes com grande 
capacidade de adaptação a 
essas demandas. 
Dificuldade de atingir metas 
de eficiência, produtividade e 
lucratividade. 
Dificuldade no planejamento 
de longo prazo em vista da 
dependência de cliente. 
Redundância de funções 
entre departamentos. 
Departamentalização 
por matriz, matricial 
ou em grade 
Combinação de duas 
formas de 
departamentalização 
(geralmente funcional e o 
por projetos) 
Obtém vantagens de ambas 
estruturas. 
Tem capacidade de lidar com 
ambientes mutáveis e 
complexos. 
 
Dupla subordinação. 
Requer habilidade de 
gerentes de projetos em 
negociar recursos. 
Departamentalização 
por base territorial 
Agrupamento de acordo 
com o território, região ou 
área geográfica. 
Permite o ajuste da 
organização às condições 
locais. 
Dificuldade de coordenação 
entre as regionais. 
Dificuldade de construir visão 
global da empresa. 
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CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Conceituar departamentalização 
b) Apontar as principais características de cada um dos tipos de departamentalização 
 
Tipos básicos de estrutura organizacional 
Agora que já temos uma boa base sobre o que compõe uma estrutura organizacional, tantos os sistemas, 
quanto os respectivos componentes já temos como estudar os principais tipos de estruturas organizacionais. 
Alguns alunos sentem dificuldade de diferenciar os tipos de departamentalização dos tipos de estruturas 
organizacionais. Até as bancas organizadoras vez ou outra dão uma escorregada nessa diferença e tratam 
como sinônimos. 
Lembre-se que a departamentalização é um dos componentes de uma estrutura organizacional. 
Assim, quando estudamos os tipos de estrutura estamos em um nível mais amplo, no qual preocupamo-nos 
não apenas em como agrupar atividades (foco da departamentalização), mas também em como as decisões 
serão tomadas, quais os sistemas de comunicação, como estará distribuída a autoridade formal dentro da 
organização. Enfim, temos um escopo maior. 
É bem verdade que essa confusão é compreensível. Em alguns tipos de estrutura organizacional a 
principal característica é justamente o tipo de departamentalização. Aí quando o aluno lê as características da 
estrutura organizacional pensa: “Uai, são as mesmas características daquela departamentalização.” Aí pensa 
que tudo é a mesma coisa...não é. Vamos relembrar uma parte daquele nosso esquema da função de 
Organização para entender bem essa diferença: 
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Perceba como a departamentalização é apenas um dos componentes de uma estrutura organizacional. 
Um componente relacionado ao sistema de responsabilidades da estrutura organizacional. 
Acho que agora ficou tranquilo, né? Vamos fixar a diferença com uma questão: 
CESPE – DEPEN – 2015) A departamentalização, que pode ser considerada parte da estrutura organizacional, 
é o agrupamento, conforme critério específico de homogeneidade, das atividades e dos recursos — humanos, 
financeiros, materiais e equipamentos — em unidades organizacionais. 
COMENTÁRIO: 
Ótimo enunciado. Descreve exatamente o que é departamentalização: um componente da estrutura 
organizacional responsável por agrupar atividades e recursos de acordo com algum critério. 
 
Organização linear 
As principais características do tipo de estrutura da organização linear são a centralização das decisões, a 
baixa amplitude administrativa (poucos subordinados por chefia), um sistema de comunicação formal e 
verticalizado e uma cadeia de comando fortemente baseada na autoridade hierárquica. Quanto ao tipo de 
departamentalização essa estrutura geralmente adota a departamentalização funcional. 
Conversamos sobre amplitude administrativa quando estudamos os componentes da estrutura 
organização. Agora chegou a hora de testar se você estava prestando atenção na aula ou já estava pensando 
em como vai gastar o dinheiro depois da posse. A Organização linear possui uma baixa amplitude 
administrativa, dessa forma, sua estrutura organizacional será: a) Mais horizontalizada; b) Mais alta; c) Não 
tenho ideia, eu estava pensando na posse. 
Não vale voltar para colar! Tenta lembrar ou pensar um pouco. 
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Resposta: Mais alta. Quanto menor a amplitude administrativa, mais alta (com mais níveis hierárquicos) 
vai se tornando a estrutura organizacional. Assim, tendo a organização linear uma baixa amplitude 
representamos em uma estrutura piramidal (parecida com uma pirâmide), alta. 
 
Fonte: Cury (2016) 
Em vista da centralização das decisões e da