Gerenciamento de Projetos - Conceitos Teóricos

Prévia do material em texto

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: CONCEITOS TEÓRICOS 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
A palavra projeto vem do latim projectum e significa “antes de uma ação” (ES- 
PINHA, 2019). Ainda pode ser definido como “plano; intento; empreendimento; reda- 
ção provisória de lei; esboço; plano geral de edificação” (BUENO, 2007, p.628). De 
fato, há vários tipos de projeto para cada necessidade (ESPINHA, 2019): 
 
 Projeto de pesquisa: a finalidade desse tipo de projeto é a geração de conheci- 
mento a partir de um tema ou assunto previamente conhecido e determinado. 
Sendo bastante usual no mundo acadêmico, a sua estrutura geral resume-se em 
tema, justificativa, problema, hipótese, objetivos, metodologia, cronograma e re- 
ferências. 
 
 Projeto de lei (PL): são propostas que possuem como objetivo o avanço em al- 
guma área da sociedade no país, podendo se tornar leis mediante a aprovação do 
Congresso Nacional e do presidente da república. Tem direito de apresentar um 
PL os deputados federais, os senadores e outros sujeitos interessados. 
 
 Projeto arquitetônico: a concretização do projeto ocorre por meio da materializa- 
ção de uma ideia, como um edifício, casa, comércio, etc. Para isso, levam-se em 
conta diversos fatores, como custo, qualidade, prazos e entre outros critérios que 
devem atender as necessidades do cliente e seguir várias etapas a serem realiza- 
das. 
 
 Projeto de sistemas (software): um modelo de software é elaborado para atender 
as exigências dos clientes que precisam de uma solução tecnológica em sua em- 
presa, por exemplo. 
 
 Projeto empresarial: tem por intuito a possibilidade de gerar uma oportunidade 
de crescimento para a corporação, iniciar um novo negócio ou melhorar soluções 
propostas, sendo que, geralmente, são as próprias empresas que investem e apli- 
cam os projetos em seus estabelecimentos e sistemas. 
 
Mais precisamente, “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único” (PMI, 2017, p.4). Isso significa que os projetos não 
1
 
devem ter tempo de duração indeterminado e nem recursos financeiros ilimitados. Logo, 
o planejamento é essencial para o sucesso do projeto, o que inclui a qualidade, o cum- 
primento de prazos, custos monetários e o nível de satisfação do cliente (ESPINHA, 
2019). 
No entanto, para que o projeto seja considerado satisfatório, o seu gerenciamento 
deve ser feito com êxito. De acordo com o PMI (2017, p.10) o gerenciamento de proje- 
tos é “a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades 
do projeto a fim de cumprir os seus requisitos”. Projetos bem gerenciados possuem seus 
objetivos cumpridos, são mais previsíveis, atendem as partes interessadas (stakehol- 
ders), contém prazos bem definidos e entre outras características. Já a falta ou o mau 
gerenciamento resulta em orçamentos muito elevados, qualidade ruim, retrabalho, pra- 
zos inalcançados e etc. (PMI, 2017). 
Os projetos são úteis para gerar valor nas organizações, nas instituições acadê- 
micas ou em outra qualquer tipo de local ou até mesmo em pessoas, gerando benefícios. 
Com a dinamicidade dos dias atuais, cumprir prazos e tarefas, bem como organizar as 
finanças e obter resultados cada vez mais eficientes são rotinas de milhões de empresas 
no mundo todo para se manterem competitivas e ativas, sendo que, para que tudo isso 
seja possível, a aplicação do gerenciamento do projeto é fundamental (PMI, 2017). 
Dentre os mais variados tipos de planos mencionados por Espinha (2019), o pro- 
jeto “Educação Ambiental e Estudo de Meio” adequa-se como projeto de pesquisa, visto 
que o estágio voluntário na ONG Coati (Centro de Orientação Ambiental Terra Integra- 
da) é oferecido nos cursos de engenharia do Centro Universitário Padre Anchieta. 
Portanto, o gerenciamento do projeto em questão deve ser realizado com cautela 
para que possa dar bons resultados. Para isso, deve ser definido qual tipo de atividade a 
ser desenvolvida no projeto, visto que são múltiplas as possibilidades, além da realiza- 
ção da pesquisa orçamentária, organização do local e entre outras tarefas. 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
 2.1 Características Gerais e Fases do Projeto 
 
Um projeto é, resumidamente, um esforço único, passageiro e gradativo para a 
geração de um produto, serviço ou resultado original. As principais características de 
um projeto estão descritas no quadro 1. 
2
 
Quadro 1: As principais características de um projeto 
 
Exclusividade 
O projeto é um evento único e idealizado, não podendo ser repetido 
de forma contínua. 
Prazos bem 
definidos 
Os projetos são temporários, isto é, dentro de certo espaço de tempo, 
o prazo deve ser respeitado. 
 
Mudanças 
Os projetos proporcionam mudanças em um ambiente. Por meio do 
cumprimento de diversas etapas presentes no projeto, os responsáveis 
permitem que o ambiente seja bom um estado futuro. 
Criação de 
valor de negó- 
cio 
O valor de negócio refere-se ao retorno que um bom projeto pode 
trazer. Os benefícios podem ser tangíveis (ativos monetários, instala- 
ções, serviços públicos) e/ou intangíveis (boa-fé, reputação, reconhe- 
cimento da marca). 
Desenvolvi- 
mento pro- 
gressivo 
O projeto é dividido por etapas. Logo, as tarefas que compõem o pro- 
jeto são conexas entre si, permitindo que haja o cumprimento do pra- 
zo estabelecido. 
 
Delimitação de 
recursos 
Os recursos (financeiros, humanos e materiais) são limitados confor- 
me o tipo de projeto a ser executado. Por isso, deve-se fazer uma aná- 
lise de custos, prevenindo a falta de algum recurso que possa prejudi- 
car no andamento do projeto. 
Objetivo claro 
e viável 
O objetivo do projeto deve ser alcançável, podendo até ser um meio 
para atingir metas, desejos ou a visão da empresa. Exemplo: realiza- 
ção de uma pesquisa cujos resultados serão divulgados. 
 
Contexto da 
iniciação do 
projeto 
O contexto de um projeto relaciona-se a fatores que atingem as orga- 
nizações. Sobretudo, há quatro categorias: criação, correção e melho- 
ria de produtos, serviços ou processos; atendimento aos stakeholders; 
cumprimento de requisitos legais, sociais ou regulatórios; implemen- 
tação ou alteração de estratégias. 
 
Fontes: PMI (2017) e Espinha (2019) 
 
Entre o começo e o fim de um projeto, há, basicamente, cinco fases que são res- 
ponsáveis por gerenciar toda a execução: iniciação, planejamento, execução, monitora- 
mento e encerramento, conforme PMI (2017) e Espinha (2019) explicam: 
 
• Iniciação: identificação das necessidades que deverão ser supridas, objetivos de- 
finidos (escopo), riscos, custos e viabilidade, verificando sempre a autorização 
das legislações e dos stakeholders. 
3
 
• Planejamento: nessa fase, o cronograma, os objetivos, as reuniões, o escopo, a 
sucessão de atividades, os recursos, o tempo, os riscos e stakeholders são devi- 
damente organizados para que o projeto seja um sucesso. 
 
• Execução: todos os itens pensados e planejados começam a ser realizados na 
prática. A etapa da execução é simultânea a fase do monitoramento e controle 
para garantir o pleno funcionamento do projeto. 
 
• Monitoramento e Controle: mesmo que haja um bom planejamento e uma exce- 
lente execução, ainda assim podem ocorrer imprevistos, seja pelas partes interes- 
sadas, tempo, recursos financeiros e etc. Sendo assim, esta fase é bem importan- 
te para lidar com possíveis riscos para que o produto, serviço ou resultado seja 
conforme o esperado. 
 
• Encerramento: ocorre quando os objetivos são concluídos e as entregas finais do 
projeto são feitas, juntamente com a divulgação dos resultados. O projeto é bem 
sucedido quando há satisfação do cliente, boa qualidade do que foi entregue e 
cumprimento de prazos. 
 
A figura 1 mostra, de forma resumida, as fases de um projeto durante o seu ciclo 
de vida. A fase inicial corresponde à iniciação, as fases intermediárias envolvem o pla-nejamento, a execução e o monitoramento e controle e, por fim, a fase final é o encer- 
ramento do projeto. 
 
Figura 1: Exemplo de ciclo de vida - aplicação prática das fases de um projeto 
 
 
Fonte: ENAP (2014) 
4
 
 2.2 Projeto e Processo 
 
Há algumas diferenças entre um projeto e um processo, embora sejam termos 
interligados. Os projetos são trabalhos temporários, com prazos definidos, cujo objetivo 
é produzir gradualmente um resultado singular, embora seja incerto. Exemplos: constru- 
ir um prédio, criar uma nova linha de automóveis, escrever um livro, construir um sis- 
tema de abastecimento de água para uma comunidade e etc. (MATHEUS, 2013; ENAP, 
2014; ESPINHA, 2019). 
Os processos, também chamados de operações, são trabalhos contínuos e repeti- 
tivos, cujas finalidades são constantemente atualizadas, gerando resultados padroniza- 
dos e definidos. Embora, no projeto, haja métodos refeitos, isso não anula o fato de que 
sua entrega seja única. A fabricação em série de veículos, a revisão de um livro e a ma- 
nutenção de equipamentos são alguns dos exemplos de processos ou operações (MA- 
THEUS, 2013; ENAP, 2014; ESPINHA, 2019). 
Entretanto, Matheus (2013) destaca características semelhantes entre processos e 
projetos: ambos são realizados por pessoas que devem realizar, de forma correta, o pla- 
nejamento, a execução e o controle, bem como averiguar os recursos a serem aplicados, 
considerando que são limitados. 
 
 2.3 Escopo do Projeto 
 
Para que o projeto seja devidamente concretizado, é indispensável descrever 
todos os processos envolvidos para obter um produto ou serviço, como prazos, custos, 
objetivos específicos, tarefas, entregas e etc. Ou seja, realizar o escopo é um passo es- 
sencial e determinante de um projeto, abrangendo todos os interesses dos stakeholders 
(JUSTO, 2018). 
O escopo pode ser feito por meio de várias técnicas: entrevista (extração de in- 
formações); brainstorming (geração de ideias); mapa mental (organização de dados); 
opinião especializada (detalhes técnicos); análise de produto (pesquisa de viabilidade); 
oficinas (levantamento das condições); decomposição (Estrutura Analítica de Projeto – 
EAP) e inspeção (fiscalização do trabalho e das entregas do projeto) (JUSTO, 2018). 
O gerenciamento do escopo de projeto deve incluir tudo aquilo que é considera- 
do essencial para que o projeto venha a ser, no mínimo, satisfatório. O ciclo de vida de 
um projeto inclui todas as atividades a serem realizadas para que haja entrega do produ- 
5
 
to, serviço ou resultado final por meio do planejamento, da coleta de informações, da 
definição, da validade e do controle do escopo (PMI, 2017). 
 
 2.4 Planejamento do Projeto 
 
O planejamento do projeto envolve diversos fatores, desde a definição dos obje- 
tivos até a confecção do cronograma, sendo essencial e primordial no ciclo de vida do 
projeto (SANTOS, 2017; ESPINHA, 2019). Sendo assim, o planejamento do projeto é, 
segundo Santos (2017), “a parte do gerenciamento de projetos que visa definir o escopo 
do projeto, suas atividades posteriores e comunicar estas definições ao resto das partes 
interessadas”. 
A fase do planejamento ocorre quando os objetivos são determinados, os resul- 
tados são definidos e o cronograma é realizado. Dessa forma, os planos criados auxilia- 
rão no cumprimento de prazos, bem como na obtenção de uma boa relação entre custo e 
benefício, no alcance da qualidade desejada, na adequação às mudanças e no controle de 
riscos e problemas (SANTOS, 2017; ESPINHA, 2019). O quadro 2 deixa explícito 
quais são os processos fundamentais do planejamento de um projeto qualquer. 
 
Quadro 2: Processos básicos de planejamento de projetos 
 
 
Planejamento do 
escopo 
Especificação dos requisitos do escopo para o projeto, facilitando a 
criação da estrutura de divisão do trabalho. 
Preparação da es- 
trutura de reparti- 
ção do trabalho 
 
Explicação da divisão do projeto em tarefas e subtarefas. 
Desenvolvimento do 
cronograma do pro- 
jeto 
Enumeração do cronograma completo das atividades, detalhando 
sua sequência de implementação. 
Planejamento de 
recursos 
Indicação de pessoas para realizar o que funciona em certo momen- 
to e se forem necessárias habilidades especiais para realizar as tare- 
fas do projeto. 
Planejamento or- 
çamentário 
Determinação do custo orçado a ser incorrido na conclusão do pro- 
jeto. 
Planejamento de 
aquisições 
Foco em subcontratos de fornecedores fora da empresa principal. 
Gerenciamento de 
riscos 
Planejamento de possíveis riscos e considerando planos de contin- 
gência opcionais e estratégias de mitigação. 
6
 
Planejamento de 
qualidade 
Avaliação dos critérios de qualidade a serem empregados no proje- 
to. 
Planejamento de 
comunicação 
Programando a estratégia de comunicação com todos os stakehol- 
ders do projeto. 
 
Fonte: adaptado de Santos (2017) 
 
 
Realizar um planejamento de forma primorosa traz diversos benefícios tanto 
para o projeto quanto para as partes interessadas, tais como (FREITAS, 2017): 
 
 Diminuição dos problemas: um bom planejamento das atividades evita sérios 
problemas com prazos e reuniões, por exemplo. 
 
 Menos estresse: o mau gerenciamento do tempo acarreta na decisão de questões 
importantes, gerando muitas preocupações e, consequentemente, afetando a saú- 
de. 
 
 Tempo livre: a produtividade é perceptível quando o planejamento desejado é 
alcançado aos poucos, todos os dias. Dessa forma, a organização do tempo é 
fundamental. 
 
 Prazos em dia: as tarefas maiores podem ser divididas em tarefas menores, cha- 
madas de subtarefas, facilitando o cumprimento do cronograma e a realização do 
projeto. 
 
 Diminuição do retrabalho: um planejamento de qualidade evita diversos erros e, 
portanto, de retrabalho. Isso porque, por meio do cronograma, tem-se uma noção 
de quanto tempo uma tarefa deve ser feita, bem como do seu grau de dificulda- 
de. 
 
 Auxílio para superar os obstáculos: nenhum projeto é, de fato, totalmente perfei- 
to, pois imprevistos podem acontecer, além dos riscos nele presentes. Mas é pre- 
ciso saber lidar com as circunstâncias que podem surgir ao longo do desenvol- 
vimento das atividades. 
7
 
 Ajuda no crescimento profissional: o projeto pode ser uma oportunidade para 
demonstrar as habilidades em administrar corretamente o tempo e as tarefas, 
bem como de colocar em prática as teorias aprendidas ao longo da vida. 
 
 Autoavaliação: o planejamento contribui na avaliação da produtividade e o pro- 
gresso geral do projeto, permitindo corrigir alguns pontos que podem estar atra- 
palhando no andamento e aperfeiçoar no gerenciamento. 
 
 2.5 Gerenciamento do Projeto 
 
Koontz e O’Donnell (1989) apud ENAP (2014) definem o verbo gerenciar como 
“executar as atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades 
de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas 
atuem por conta própria”. Bueno (2007, p.387) ainda complementa a descrição com os 
sinônimos “administrar” e “gerir”. 
Resumidamente, gerenciamento de projetos é a efetuação de habilidades, conhe- 
cimento, técnicas e ferramentas nas atividades para atender os requisitos propostos. Ao 
todo, são 47 processos de gerenciamento, agrupados em cinco grandes grupos de pro- 
cessos, cujas explicações foram devidamente feitas no item 2.1 (ENAP, 2014). 
Os itens que compõem um projeto são (ENAP, 2014): escopo; cronograma; or- 
çamento; qualidade; recursos e riscos; levantamento das necessidades e expectativas dos 
clientes e das partes interessadas; estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; 
adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e 
expectativas das diversas partes interessadas. 
O ciclo de vida de um projeto é gerenciado através da concretização das ativida- 
des participantes do gerenciamento,nomeadas de processos de gerenciamento de proje- 
tos. Cada processo possui uma ou mais entradas, possibilitando uma ou mais saídas por 
meio do uso das técnicas e ferramentas apropriadas. Os resultados são o produto final de 
um processo (PMI, 2017). A figura 1 mostra a relação entre as entradas e saídas dos 
processos. 
8
 
Entradas 
• 1.Entrada H 
• 2. Entrada J 
Ferramentas e Técnicas 
• 1. Técnica A 
• 2. Ferramenta C 
Saídas 
• 1. Saída do projeto A 
• 2. Saída do projeto B 
Figura 2: Exemplo de processo de gerenciamento: entradas, ferramentas e técnicas, saídas 
 
 
 
Fonte: PMI (2017, p.22) 
 
 
Geralmente, a conclusão de fase de projeto é marcada pela revisão dos resulta- 
dos obtidos, isto é, as saídas de fase, e do desempenho aplicado até o presente momento 
(ENAP, 2014). A figura 2 demonstra claramente as fases no ciclo de vida do projeto, 
bem como as entradas e saídas definidas. 
 
Figura 3: Sequência das fases de um projeto 
 
 
 
Fonte: ENAP (2014) 
 
 
Portanto, o ciclo de vida de um projeto qualquer pode ser resumido na seguinte 
afirmação: 
Projetos são realizados para cumprir objetivos através da produção 
de entregas. Um objetivo é definido como um resultado a que o tra- 
balho é orientado, uma posição estratégica a ser alcançada ou um 
9
 
propósito a ser atingido, um produto a ser produzido ou um serviço a 
ser realizado. Uma entrega é definida como qualquer produto, resul- 
tado ou capacidade único e verificável que deve ser produzido para 
concluir um processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangí- 
veis ou intangíveis (PMI, 2017, p.4). 
 
No gerenciamento de projetos, as ferramentas mais usadas são: Análise SWOT, 
Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe), Diagrama de Pareto, Ciclo PDCA, Fluxo- 
grama, 5W2H e etc. (SAGE BRASIL, 2019). Para melhor gerenciamento do projeto de 
“Educação Ambiental E Estudo do Meio”, serão aplicadas as técnicas do Ciclo PDCA, 
por ser uma das mais simples, e do Gráfico de Gantt, pois neste semestre, a estagiária 
em questão aprenderá a desenvolvê-lo durante as aulas de Gestão de Projetos e, assim, 
ao final do projeto, terá capacidade de demonstrar todas as atividades desenvolvidas de 
forma mais profissional. 
 
a) Ciclo PDCA 
 
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é uma ferramenta popular de gestão 
baseada no controle e na melhoria contínua, sendo ininterrupto. É também conhecido 
como Método de Melhorias, ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart. É vinculado aos 
fundamentos da Filosofia Kaizen, cultura administrativa japonesa que possui a melhoria 
contínua como alicerce para um gerenciamento de boa qualidade. O principal objetivo 
do ciclo PDCA é a agilidade e a progressão dos processos de um projeto ou empresa, de 
modo a identificar as causas dos obstáculos e aplicar soluções para os mesmos (BE- 
ZERRA, 2014). 
O conceito do ciclo PDCA iniciou-se no século XX por meio da metodologia 
plan-do-see (planeje-execute-veja) recomendada por Frederick Taylor para a aplicação 
no planejamento dos processos produtivos. Em 1930, o estatístico Walter A. Shewhart 
apresentou, por meio da publicação da sua obra “Statistical method from the viewpoint 
of quality control”, nos laboratórios da Bell Laboratories (EUA), um novo modelo esta- 
tístico de produção aplicável em qualquer tipo de processo ou problema (NASCIMEN- 
TO, 2011; RODRIGUES et al., 2017). 
Porém, a popularização do ciclo PDCA ocorreu somente nos anos 1950 através 
do estatístico Willian Ewards Deming durante o seu trabalho no Japão, após aprimorar o 
modelo desenvolvido por Shewhart, nomeando-o de Shewhart PDCA Cycle, em home- 
nagem ao autor do método (NASCIMENTO, 2011). A sigla PDCA advém das palavras 
10
 
• Action 
(Atuar) 
• Plan 
(Planejar) 
A P 
C D 
• Check 
(Verificar) 
• Do (Fazer) 
em inglês plan, do, check e action que significam, respectivamente, planejar, fazer, veri- 
ficar e atuar (figura 4). 
 
Figura 4: Ferramenta PDCA 
 
 
 
 
Fontes: adaptado de Nascimento (2011) e Rodrigues et al., (2017) 
 
 
Para que a melhoria contínua ocorra, o ciclo PDCA deve ser interativo quanto as 
suas quatro etapas (NASCIMENTO, 2011; BEZERRA, 2014; RODRIGUES et al., 
2017): 
 
 Plan (Planejar): corresponde a primeira etapa do ciclo. É considerado o processo 
mais importante, pois é a partir dele que todo o projeto será desenvolvido, po- 
dendo resultar em sucesso ou fracasso. Deve-se estabelecer um plano, bem como 
os objetivos, as metas, os prazos, os recursos e etc. Nessa fase, constam a identi- 
ficação do problema, o estabelecimento de metas, análise do fenômeno, análise 
do processo e plano de ação. 
 
 Do (fazer): é a segunda etapa do ciclo PDCA. O planejamento idealizado no 
processo anterior será executado gradualmente, tendo chances de ocorrer impre- 
vistos e alterações. O andamento do processo deve ser eficiente e, sendo assim, é 
11
 
subdividida em outros dois passos: etapa de treinamento e a etapa de execução 
da ação que correspondem, respectivamente, a divulgação do plano para todos 
os funcionários envolvidos e a prática do plano. 
 
 Check (verificar): é o terceiro estágio do ciclo. Os resultados do plano são averi- 
guados e analisados após o monitoramento e controle na etapa “Do”. É conside- 
rada umas das fases mais relevantes do ciclo, pois é a partir daí que se verifica o 
alcance dos objetivos. 
 
 Action (atuar): é a última etapa do ciclo. São realizadas as devidas correções das 
falhas ocorridas e a reflexão sobre o aprendizado obtido. Os padrões seguidos 
devem ser verificados e seguidos quando gerarem resultados positivos, incenti- 
vando o processo da melhoria contínua, que é a base para a existência do ciclo 
PDCA. 
 
Por fim, é importante ressaltar que a melhoria contínua deve sempre prosseguir, 
não precisando de uma conclusão, necessariamente. Ao final de cada ciclo, o ideal é 
propor uma melhoria específica para cada etapa, sendo este o grande segredo do ciclo 
de Shewhart, melhorando o processo e a produtividade da instituição em si (BEZERRA, 
2014). 
 
b) Gráfico de Gantt 
 
O gráfico de Gantt, também conhecido como diagrama de Gantt, é um dos mé- 
todos de programação mais utilizados (figura 5). É uma ferramenta visual que possui 
como propósito controlar o cronograma de um projeto, no qual o tempo é representado 
por uma barra, demarcando o início e o fim das atividades para avaliar os prazos e os 
recursos disponíveis (JUNQUEIRA et al., 2015; SANTOS, 2018; LEÃO, 2020). 
Em um gráfico de Gantt, de acordo com Santos (2018), é possível ver: 
 
 A data de início do projeto; 
 As tarefas do projeto; 
 As pessoas que estão trabalhando em cada tarefa; 
 Início e término das tarefas; 
 Duração de cada tarefa; 
12
 
 Como as tarefas estão relacionadas entre si; 
 A data de conclusão do projeto. 
 
Figura 5: Exemplo de Gráfico de Gantt 
 
Fonte: Leão (2020) 
 
A origem do gráfico de Gantt ocorreu no século no início do século XIX. A pri- 
meira versão da ferramenta foi desenvolvida pelo engenheiro polonês Karol Adamiecki 
no ano de 1896, recebendo o nome de “Harmonogram”. Porém, como seu trabalho foi 
publicado só em 1931, sendo limitado ao idioma polonês, o uso e o reconhecimento da 
autoria foram dificultados (SANTOS, 2018; LEÃO, 2020). 
Entretanto, no século XX, o norte americano Henry Gantt, durante o período da 
Primeira Guerra Mundial, esboçou os gráficos no papel para o projeto industrial, a pedi- 
do do general William Crozier, cuja inspiração veio do modelo de Adamiecki e, dessa 
forma, Gantt levou os créditos dessa ferramenta de gerenciamento (SANTOS, 2018; 
LEÃO, 2020). 
Nos anos 1980, os gráficos de Gantt começaram a serem elaborados por meio de 
computadores pessoais, destinados principalmente para gerentes e planejadores de pro- 
13
 
jeto. Tornaram-se comuns na Internet nos anos 1990 e até hoje, softwares são capazes de 
desenvolver toda a programação de gerenciamentode projetos (SANTOS, 2018). 
 Os gráficos de Gantt, que podem ser aplicados tanto no papel quanto na web, são úteis 
em praticamente todos os setores. Alguns exemplos citados por Santos (2018) são: 
construção, agências de consultoria, equipes de marketing, fabricação, recursos huma- nos, 
desenvolvimento de software e planejamento de eventos. 
 Para criar um gráfico, torna-se essencial saber todas as tarefas individuais neces- sárias 
para concluir o projeto, uma estimativa de tempo para cada uma delas, além da 
interdependência entre as tarefas. O gráfico de Gantt pode ser desenvolvido em progra- mas 
como Microsoft Office Excel, GanttProject, Microsoft Office Project e entre outros 
(JUNQUEIRA et al., 2015; SANTOS, 2018). 
 Os benefícios da aplicação do gráfico de Gantt em um projeto são (LEÃO, 2020): 
segmentação de tarefas (a complexidade do projeto é dividida em tarefas meno- res, 
facilitando o entendimento e a aplicação); distribuição de responsabilidades (atribu- ir 
responsáveis por cada tarefa do projeto); interdependência de atividades (o cumpri- mento do 
prazo de uma tarefa é importante para o início de outra); definição dos prazos de entrega (a 
ferramenta auxilia na visão geral das tarefas) e acompanhamento do proje- to (é possível 
permitir que toda a equipe acompanhe o andamento do programa em questão). 
 
14
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
BEZERRA, F. Ciclo PDCA: Do conceito à aplicação. 2014. Disponível em: 
https://www.portal-administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html. 
Acesso em: 19 mar. 2020. 
 
BUENO, S. Silveira Bueno: minidicionário da língua portuguesa. 2. ed. São Paulo: 
FTD, 2007. 
 
ENAP – Escola Nacional de Administração Pública. Módulo 1: Introdução ao Gerenci- 
amento de Projetos. Brasília: ENAP, 2014. 20p. 
 
ESPINHA, R. G. Você realmente sabe o que é um projeto? Descubra o conceito, os 
principais tipos e as fases de um projeto. 2019. Disponível em: 
https://artia.com/blog/o-que-e-um-projeto/. Acesso em: 03 mar. 2020. 
 
FREITAS, A. Como traçar um planejamento diário de atividades aproveitando o 
tempo?. 2017. Disponível em: https://blog.ambra.education/como-tracar-um- 
planejamento-diario-de-atividades-aproveitando-o-tempo/. Acesso em: 19 mar. 2020. 
 
JUNQUEIRA, M. N.; SALOMÃO, S.; QUEIROZ, G. A.; IANNONI, J. R. Utilização 
da Ferramenta Gráfico de Gantt no Processo Produtivo de uma Empresa de Equipamen- 
tos Médicos de Franca-SP. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO, 35., 2015, Fortaleza. Anais... Fortaleza: ABEPRO, 2015. p. 1-15. 
 
JUSTO, A. S. Definição de Escopo de Projeto: entenda o que é escopo e como montar 
o seu em apenas 4 etapas. 2018. Disponível em: 
https://www.euax.com.br/2018/12/definicao-de-escopo-de-projeto/. Acesso em: 03 mar. 
2020. 
 
LEÃO, T. Gráfico de Gantt: o que é, como funciona e como montar o seu. 2020. Dis- 
ponível em: https://www.nomus.com.br/blog-industrial/grafico-de-gantt/. Acesso em: 
06 mar. 2020. 
 
MATHEUS, D. Diferenças entre projeto e processo. 2013. Disponível em: 
http://www.diogomatheus.com.br/blog/gerenciamento-de-projetos/diferencas-entre- 
projeto-e-processo/. Acesso em: 05 mar. 2020. 
 
NASCIMENTO, A. F. G. A Utilização da Metodologia do Ciclo PDCA no Gerenci- 
amento da Melhoria Contínua. 2011. 38f. Monografia (MBA em Gestão Estratégica 
da Manutenção, Produção e Negócios) - Instituto Superior de Tecnologia - ICAP/MG, 
Faculdade Pitágoras, São João Del Rei, 2011. 
 
15
http://www.euax.com.br/2018/12/definicao-de-escopo-de-projeto/
http://www.euax.com.br/2018/12/definicao-de-escopo-de-projeto/
http://www.nomus.com.br/blog-industrial/grafico-de-gantt/
http://www.nomus.com.br/blog-industrial/grafico-de-gantt/
http://www.diogomatheus.com.br/blog/gerenciamento-de-projetos/diferencas-entre-
 
 
 
PMI - Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos. Guia PMBOK
®
. 6 ed. Newtown Square: Project Management Institute, 
2017. 
 
RODRIGUES, A. L. P.; SANTOS, M. S.; SERRA, M. C.; PINHEIRO, E. M. A 
Utilização do Ciclo PDCA para Melhoria da Qualidade na Manutenção de Shuts. 
Iberoamerican Journal of Industrial Engineering, Florianópolis, v.9, n.18, p.48-70, 
2017. 
 
SAGE BRASIL. Conheça as principais ferramentas de gestão de qualidade. 2019. 
Disponível em: https://blog.sage.com.br/as-principais-ferramentas-de-gestao-de- 
qualidade/. Acesso em: 19 mar. 2020. 
 
SANTOS, V. F. M. Planejamento de Projetos. 2017. Disponível em: 
https://www.fm2s.com.br/planejamento-de-projetos/. Acesso em: 18 mar. 2020. 
 
 . O que é um gráfico de Gantt? Para que serve? Como utilizá-lo?. 
2018. Disponível em: https://www.fm2s.com.br/grafico-de-gantt-projetos/. Acesso em: 
23 mar. 2020. 
16
http://www.fm2s.com.br/planejamento-de-projetos/
http://www.fm2s.com.br/planejamento-de-projetos/
http://www.fm2s.com.br/grafico-de-gantt-projetos/
http://www.fm2s.com.br/grafico-de-gantt-projetos/