Gabarito das Autoatividades de Estratégia e Planejamento Logístico

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Gabarito das Autoatividades
 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO LOGÍSTICO
(LOD)
2011/1
Módulo V
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GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE
 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO LOGÍSTICO
UNIDADE 1
TÓPICO 1 
Questão Única: Desenvolva um texto comparando os conceitos de estratégia 
no campo militar com sua utilização nos dias de hoje no mundo corporativo: 
“O general que vence uma batalha fez muitos cálculos no seu templo, antes 
de ser travado o combate. O general que perde uma batalha fez poucos 
cálculos antes. Portanto, fazer muitos cálculos conduz à vitória e poucos à 
derrota; até onde mais levará a falta de cálculo! É graças a esse ponto que 
posso prever quem, provavelmente, vencerá ou perderá.” (TZU, 2002, p. 20) .
R.: O texto deverá apresentar a necessidade da realização de análise de 
ambiente e pesquisas de mercado para que sejam geradas informações que 
venham a apoiar a tomada de decisão dos dirigentes de uma organização. 
O foco aqui é deixar claro que o desenvolvimento de uma estratégia requer 
estudos robustos com relação ao ambiente de negócios e avaliação de riscos 
que envolvam as ações que a empresa tomará.
TÓPICO 2
1 Com relação à definição de Administração Estratégica, assinale a alternativa 
CORRETA: 
( ) É a ferramenta da Administração que diz respeito a todas as decisões 
ligadas somente aos canais de distribuição dos produtos.
( ) A Administração Estratégica busca a atuação da alta direção no 
desenvolvimento de ações isoladas que atendam cada setor da organização.
(x) A Administração Estratégica pretende estabelecer a forma e os meios 
que implicarão a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando 
aperfeiçoar o grau de interação com os fatores externos e internos à 
organização, atuando de forma inovadora e diferenciada.
( ) Diz respeito a estratégias de alto nível, desenvolvidas para unidades 
de negócio e que são operacionalizadas por planos de ação para cada 
departamento ou divisão envolvido nos objetivos corporativos.
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2 De acordo com os conceitos dos tipos de estratégias apresentadas no 
Tópico 2, complete as definições, utilizando os seguintes termos: 
a) Estratégia Corporativa. 
b) Estratégia Unidade de Negócios. 
c) Estratégia Funcional.
(C) A Estratégia Funcional é desenvolvida por critérios de atividades e 
seus objetivos são definidos pela administração da UN. São estratégias 
desenvolvidas pelas áreas funcionais de uma UN, com funções inter-
relacionadas, que podem assumir várias formas.
(B) Estratégia Unidade de Negócios: nesse tipo de estratégia, os objetivos 
são definidos pela administração da corporação, seu desenvolvimento implica 
como competir com êxito em determinado setor, podendo ser considerada 
um conjunto de estratégias genéricas para orientar as organizações.
(A) O nível mais elevado da estratégia empresarial e que abrange questões 
de vulto, como a determinação da forma de competição e diversificação das 
UNs, englobando assim os outros dois níveis da estratégia, é a Estratégia 
Corporativa.
3 Quando a estratégia empresarial não é bem definida no negócio: 
a) (x) A empresa fica completamente dependente dos fatores externos.
b) ( ) Existe a flexibilidade de agir de várias maneiras.
c) ( ) Facilita a alocação de recursos nas coisas mais importantes.
d) ( ) Os objetivos acontecem de forma natural.
4 Assinale a alternativa INCORRETA em relação aos fundamentos das 
Estratégias: 
a) ( ) As metas indicam o que se deseja atingir; e a estratégia responde como 
chegar lá.
b) ( ) O que a estratégia empresarial procura – o que a distingue de todos os 
outros tipos de planejamento empresarial – é, em poucas palavras, a vantagem 
sobre a concorrência.
c) ( ) O desenvolvimento de estratégias não é um fato isolado na empresa, a 
interação entre os ambientes é indispensável a essa etapa.
d) (x) Quando a empresa desenvolve suas estratégias, não leva em 
consideração seu posicionamento estratégico.
TÓPICO 3
Questão Única: Para fixar o conteúdo apresentado, desenvolva um plano 
estratégico logístico, de acordo com as etapas apresentadas nesse tópico 
para a situação a seguir:
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A empresa Tradix é uma fabricante de equipamentos de escritório que 
precisa adotar uma providência radical destinada a poupar tempo, um recurso 
de alto valor no ramo, no conserto de equipamentos. Tradicionalmente, a 
empresa mandava seus técnicos de uma central de serviços para o local 
do equipamento danificado de cada cliente (independente da distância e 
problema a ser solucionado). Com isso, o pessoal altamente qualificado e bem 
remunerado passava a maior parte do tempo viajando, deixando a empresa 
sempre com poucos profissionais no escritório, representando um alto custo 
e, ainda, demandando um tempo elevado para a resolução do problema e 
deixando o cliente permanentemente insatisfeito. A Tradix tem seu escritório 
em Blumenau e atende a uma série de empresas situadas desde o oeste 
catarinense até a cidade de Araranguá. Não possui nenhuma representação 
fora da cidade. Assim: 
OBS.: As respostas deverão conter o descrito a seguir, entretanto, valorize 
sempre a linha de pensamento do(a) acadêmico(a), principalmente no que 
se refere à criatividade de soluções.
1 Como reduzir os custos operacionais no atendimento ao cliente? 
R.: Propor a diversificação no atendimento com assistência técnica em locais 
de maior número de clientes.
2 Como maximizar o grau de satisfação do cliente? 
R.: Manter pontos de assistência técnica com estoque de peças prioritárias 
para o atendimento na manutenção dos equipamentos.
3 Como ser mais efetivo no diagnóstico do problema do cliente?
R.: Desenvolver um check-list primário, com soluções, por exemplo: on-line. 
Isso faria com que o técnico deslocado já tenha “riscado” algumas situações. 
UNIDADE 2
TÓPICO 1 
1 Defina vantagem competitiva, conforme a colaboração creditada parcialmente 
a Michael Porter.
R.: Como vantagem competitiva, devemos entender a capacidade que uma 
empresa tem de criar uma posição diferencial no mercado, envolvendo 
um conjunto diferenciado de atividades praticadas por seus potenciais 
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concorrentes, partindo da análise do ambiente e cruzando as informações 
levantadas com a Matriz SWOT. 
2 Quais os principais paradigmas que foram quebrados a partir do momento 
em que o conceito de Just in Time foi pulverizado no mundo ocidental, 
chamando a atenção e a importância dos processos logísticos?
R.: Basicamente, dois foram os paradigmas quebrados a partir daquele 
momento:
• relacionado ao conceito de agregação de valor ao produto, em que o 
modelo simplista, adotado até então, baseava-se exclusivamente no processo 
de transformação física do produto ao longo da Supply Chain (Cadeia de 
Suprimentos), sem uma análise mais detalhada das diversas possibilidades 
em toda a cadeia de valor;
• a tradicional classificação de processos e/ou atividades de uma Cadeia de 
Suprimentos em “meios” e “fins”.
3 Indique os principais VALORES que podem ser agregados pela atividade 
Logística.
R.:
4 Quais os principais objetivos pretendidos na criação de uma estratégia 
logística?
R.: Entre os diversos autores do tema, há uma opinião mais ou menos comum 
de que, em uma estratégia logística, devem constar como objetivos principais:
• redução de custos;
• redução de capital;
• melhoria dos serviços oferecidos.
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TÓPICO 2
1 Quais as grandes áreas em que o planejamento logístico busca estabelecer 
um nível apropriado de ações e operações?
R.: Entre váriasatividades envolvendo o ambiente logístico, o planejamento 
logístico busca resolver e/ou adequar as atividades logísticas de quatro 
grandes áreas: níveis de serviços aos clientes, localização das instalações, 
decisões sobre estoques e decisões sobre transportes.
2 Por que todo projeto de sistema logístico é afetado pelo nível de serviço 
logístico proporcionado aos clientes? Justifique.
R.: Todo e qualquer projeto de sistema logístico é afetado pelo nível de serviço 
logístico proporcionado a seus clientes. Serviços mínimos oferecidos e a 
escolha de transportes mais baratos podem permitir um número menor de 
locais de estocagem existentes, refletindo-se em custos menores associados. 
Planejamentos que visem oferecer serviços diferenciados a seus clientes 
implicam exatamente o oposto, pois, quanto mais serviços associados, 
maiores se tornam proporcionalmente os custos logísticos, crescendo a uma 
taxa desproporcional em relação ao nível de serviço oferecido.
Por esse motivo e ciente dessa relação entre preços e serviços oferecidos, 
a principal meta, em termos de planejamento logístico estratégico, deve 
contemplar a determinação de níveis apropriados de serviços oferecidos a 
seus clientes.
3 Quais os principais fatores que pesam nas decisões de estratégia de transportes?
R.: Entre os diversos fatores que pesam nas decisões de estratégia de transportes, 
temos:
• A proximidade ou a distância entre os armazéns, entre os clientes e as 
fábricas. Tais fatores traduzem-se em influências diretas sobre a definição 
da localização do armazém.
• Níveis de estoque, derivados de decisões de transporte, que envolvem 
variação de modal adequado, em função de cada volume de remessa.
• Nível de serviços ao cliente, derivados de fatores como a localização das 
instalações, o estoque e o transporte. Essa questão é a mais impactante em 
matéria de planejamento, em função dos impactos sobre a lucratividade, o 
fluxo de caixa e o retorno dos investimentos.
Cada decisão da estratégia de transporte está inter-relacionada a outras 
áreas organizacionais, como um sistema maior e mais complexo. Sendo 
assim, a estratégia de transporte necessita de um planejamento, considerando 
o todo organizacional, que permita a eficácia corporativa, do ponto de vista 
da satisfação do cliente final.
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4 Na definição de uma estratégia de localização, quais as questões que 
devem ser avaliadas?
R.: A determinação do número apropriado de instalações, sua localização e 
seu tamanho adequado associado à demanda pelos produtos e serviços da 
empresa são elementos determinantes no estabelecimento dos caminhos 
pelos quais os produtos são direcionados ao mercado consumidor.
Para a definição adequada de uma estratégia de localização devem ser 
avaliadas questões que envolvam a abrangência dos custos de toda a 
movimentação de produtos, a partir da fábrica, vendedores disponíveis e 
possíveis locais intermediários de estoque até a entrega final ao cliente.
Tais decisões podem ter múltiplas estratégias, como o atendimento da 
demanda diretamente pela fábrica, fornecedores ou pontos de estoque, ou 
direcionando seus esforços por meio de pontos definidos de armazenamento 
ao longo de toda a cadeia. Importante lembrar que tais decisões pesam 
diretamente nos custos totais de distribuição.
TÓPICO 3
1 Quais os objetivos fundamentais que devem ser considerados na avaliação 
de um sistema logístico eficiente?
R.: Todo e qualquer sistema de avaliação considerado eficiente deve ser 
construído de forma a garantir o alcance de três objetivos fundamentais:
• monitoramento;
• controle; 
• direcionamento das operações logísticas.
Segundo a observação de Bowersox et al. (2006, p. 448), “A criação de 
vantagem competitiva, a partir do alto desempenho logístico nas cadeias de 
suprimentos, exige sistemas integrados de avaliação”.
2 Qual a forma mais frequente de avaliação de custos de transportes?
R.: Frequentemente, os custos de transportes são avaliados como um percentual 
do volume de vendas em valor e como valor gasto por pedido entregue. Custos 
de armazenamento, frequentemente, são associados a um percentual das 
vendas realizadas. Custos de atividades individuais são geralmente associados 
aos custos de coleta por itens ou custo de carregamento por pedido.
3 Relacione os elementos que podem dificultar a avaliação do desempenho 
de produtividade.
R.: Para Bowersox et al. (2006, p. 451), “Entretanto, ela poderá ser difícil e 
frustrante: (1) se houver dificuldade em avaliar os produtos e se a utilização 
de insumos for difícil de ser comparada em um determinado período de tempo; 
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(2) se os compostos ou tipos de insumos e produtos sofrerem constantes 
alterações; (3) e se os dados forem difíceis de serem obtidos ou estiverem 
indisponíveis”.
4 Quais as principais formas de avaliação da gestão de ativos?
R.: As principais metodologias de avaliação da gestão de ativos se concentram 
na capacidade dos gestores em otimizar a utilização do capital investido nas 
operações.
Instalações e equipamentos são, em sua maioria, avaliados em termos de 
utilização da capacidade da empresa ou por um índice percentual calculado 
em relação à capacidade total disponível.
Também é comum a avaliação do desempenho da utilização de equipamentos 
em termos de tempo de realização das atividades.
A avaliação da gestão de ativos também enfoca a taxa de giro do 
inventário, em que a melhoria do giro pode representar, hoje, um dos objetivos 
cruciais da gestão logística. 
Apresentamos três metodologias específicas, sendo que cada uma delas é 
utilizada por diferentes tipos de empresas:
• mais utilizada para cálculo da taxa de giro do inventário (1);
• mais utilizada por empresas de varejo (2);
• aplicável em especial a produtos cujos custos ou preços de venda mudam 
de forma significativa durante um período relativamente curto (3).
• (1) Giro de Inventário = Custo de produtos vendidos durante um período de tempo
Inventário médio medido por seu custo durante esse período de tempo.
• (2) Giro de Inventário = Faturamento de vendas durante um período de tempo
Inventário médio medido pelo preço de venda durante esse período de tempo.
• (3) Giro do Inventário = Unidades vendidas durante um período de tempo
Média de unidades de inventário durante esse período de tempo.
UNIDADE 3
TÓPICO 1 
1 Quais as principais alterações no ambiente competitivo de negócios 
que vêm obrigando as organizações à utilização de práticas de cadeia de 
suprimentos? 
R.: 
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2 Quais os principais desafios para a construção de uma cadeia de suprimentos?
R.:
3 O que é cadeia de suprimentos?
R.: 
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4 Qual é o objetivo básico do Supply Chain Management ou cadeias de 
suprimentos? Descreva os principais componentes.
R.: Para Pozo (2004, p. 29), “O objetivo básico na SCM é maximizar e tornar 
realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de 
forma a atender ao consumidor final mais eficientemente através da redução 
de custos”.
Para tal, as organizações do mundo todo buscam implementar práticas 
eficazes de simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente e 
lucrativa, baseada na redução de custos, alcançada através da adição de valor 
aos produtos finais (com a redução do volume de transações de informações), 
dos custos de transportes e estocagem e da diminuição da variabilidade de 
produtos e serviços finais (complexidade de produtos, mercados, fornecedores 
etc.). 
5 Descreva as principais características que cadeias de suprimentos Ágeis 
devem possuir.
R.: Como principais característicasnecessárias, podemos apontar:
1. SER SENSÍVEL AO MERCADO:
• Capacidade de captar a real demanda e ter capacidade de resposta.
2. SER VIRTUAL:
• Utilizar tecnologia de informação para troca de dados entre compradores 
e fornecedores.
• Informações e não inventários de estoque.
3. TER PROCESSOS INTEGRADOS:
• Com a colaboração entre compradores e fornecedores, participação 
no desenvolvimento de produtos, sistemas integrados e informações 
compartilhadas.
4. SER BASEADO EM REDES:
• Negócios individuais não sobrevivem.
• Sustentar vantagem competitiva reside na habilidade de influenciar parceiros 
da rede.
TÓPICO 2
1 Quais as premissas que precisam ser trabalhadas entre as organizações 
na busca de gestão integrada da cadeia de suprimentos?
R.: • Estímulo à confiança e valores mútuos.
• Liderança e responsabilidades compartilhadas.
• Preparação para gerenciar crises.
2 Fornecedores, dispostos à formação de parcerias, conquistam a confiança 
de seus clientes mediante que atitudes?
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R.: Segundo Martins (2005, p. 136), “fornecedores propensos à formação de 
parcerias conquistam a confiança de seus clientes mediante:
1 auxílio no desenvolvimento do projeto de novos produtos;
2 análise e melhoria dos processos de trabalho de seus clientes;
3 garantia da qualidade dos materiais fornecidos;
4 compartilhamento da planilha de custos e preços.”
3 Cite quatro benefícios pretendidos na formação de alianças estratégicas.
R.: Entre os principais benefícios pretendidos pela formação de alianças 
estratégicas, podemos citar:
• compartilhamento de informações;
• serviço aos clientes melhorado;
• redução dos custos;
• acesso à tecnologia;
• otimização das competências gerenciais dos envolvidos;
• planejamento integrado;
• aumento no volume de negócios e maior participação de mercado;
• propensão ao crescimento e lucratividade.
4 O que são joint ventures e como podem contribuir no ambiente estratégico 
da logística?
R.: Atualmente, é muito comum encontrar essa modalidade de aliança 
estratégica caracterizada por determinados arranjos produtivos que 
demandam elevado capital por parte de uma única empresa, levando-a 
a identificar outra organização disposta a investir conjuntamente no novo 
empreendimento em seu nome.
Outra forma conhecida de estabelecimento de joint ventures remete a 
uma organização que dispõe de tecnologia e conhecimento para gerar novo 
empreendimento, porém, não detém o capital necessário. De modo similar ao 
cenário anterior, busca-se um parceiro disposto a investir no novo negócio.
Tais parcerias estratégicas podem ser desenvolvidas tanto no ambiente 
de negócio nacional quanto internacional.
Segundo Carbaugh (2004, p. 344), “Joint Venture é uma organização 
empresarial, estabelecida por duas ou mais companhias, que combinam 
suas aptidões e ativos. Ela pode possuir um objetivo limitado (pesquisa 
ou produção) e ter existência curta. Também pode ser multinacional em 
personalidade, envolvendo a cooperação entre diversas companhias locais 
e estrangeiras”.
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TÓPICO 3
1 Qual o conceito de condomínio industrial?
R.: Condomínio industrial traduz-se em um conglomerado de empresas de 
diversos setores reunidas em uma mesma planta produtiva ou que habitam 
o mesmo espaço industrial, que visam idealizar, desenvolver ou produzir 
produtos de modo mais competitivo que os métodos tradicionais, buscando 
a criação de vantagens competitivas em seus respectivos mercados.
2 Justifique o motivo para seu surgimento e os principais benefícios pretendidos.
R.: A principal razão estratégica para a implementação de tal arranjo produtivo 
inclui, basicamente, dificuldades relativas ao suprimento e transporte de 
componentes e módulos, que, acumulados aos demais componentes 
necessários, acabam acarretando custos elevados e crescentes. Dessa 
forma, a empresa (montadora) seleciona os seus principais fornecedores ou 
os mais delicados de que necessita (de acordo com as características do 
componente) e providencia a instalação desses internamente em sua planta.
3 O que diferencia um condomínio industrial de um consórcio modular?
R.: Enquanto que em um condomínio industrial as empresas fornecem 
componentes exclusivamente à empresa principal, no consórcio modular os 
fornecedores atuam na montagem dos módulos e sistemas que compõem 
o produto acabado.
4 Quais as grandes responsabilidades assumidas pelos modulistas?
R.: Tais fornecedores, também denominados modulistas, assumem 
basicamente duas grandes responsabilidades perante a empresa principal:
• a montagem prévia do módulo sob a sua responsabilidade;
• montagem final na linha de fabricação da montadora.
5 Qual o aspecto relevante no sucesso do caso da VW no Brasil? Justifique 
a sua resposta.
R.: Um dos aspectos relevantes no sucesso desse caso, em que o senso 
comum de responsabilidade de cada participante fica fortalecido, refere-se 
ao fato de que os pagamentos são contabilizados com frequência diária, 
com base na produção completa e sem problemas de qualidade. Quaisquer 
não conformidades e seus efeitos sobre os demais participantes são de 
responsabilidade do causador envolvido da avaria.
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TÓPICO 4
1 Qual o grande paradigma a ser quebrado com o desenvolvimento de 
medidas de avaliação de desempenho em SC?
R.: Um dos grandes paradigmas que vem sendo quebrado do ponto de vista 
competitivo e gerencial, com o advento da SCM, é a constatação de que a 
competição tende a ocorrer, cada vez mais intensamente, entre as cadeias 
produtivas envolvidas e não mais somente entre as empresas envolvidas de 
forma isolada.
Vale ressaltar que todos os esforços aplicados até hoje se fundamentam 
em conceitos sobre o tema da medição de desempenho, construída a partir 
de unidades de negócio (empresas) vistas isoladamente.
2 Defina avaliação de desempenho.
R.: Segundo Neel (apud PIRES, 2004, p. 223), “a avaliação do desempenho 
é o processo de quantificar uma ação, em que a avaliação é o processo de 
quantificação e a ação é o que leva ao desempenho”.
Afirma ainda Pires (apud BEAMON; WARE, 2004, p. 224) que “o processo 
de adoção de sistemas de medição de desempenho deve passar por questões 
como: (1) quais aspectos deverão ser medidos, (2) como se podem medir tais 
aspectos, (3) como utilizar estas medidas para analisar, melhorar e controlar o 
desempenho da empresa e/ou da SCM”.
É necessário perceber a grande importância na definição de medidas e 
indicadores de desempenho que sejam adequados aos objetivos pretendidos e 
às características dos sistemas de medição adotados.
Muitas medidas, atualmente adotadas na SCM, limitam-se à avaliação 
de desempenho de realidades internas, geralmente associadas a processos 
logísticos, que não medem como os processos de negócio-chave, ao longo da 
SCM, estão sendo desempenhados, principalmente sob a ótica do cliente final, 
sem capturar a realidade do desempenho do todo, negligenciando eventuais 
oportunidades que permitam aumentar a competitividade e a rentabilidade dos 
negócios de cada uma das empresas participantes.
Um sistema de medição de desempenho empresarial adequado necessita 
ser focado em resultados, orientados pelos desejos e anseios de todos os seus 
stakeholders envolvidos (acionistas, fornecedores, clientes, colaboradores etc.).
3 Quais as razões, apontadas por Pires, para a existência de uma SC como 
um todo?
R.: Entre muitas complexidades envolvidas quanto à existência ou não 
de uma estratégia de SCM como um todo, Pires (2004, p. 225) apresenta 
algumas razões:
• em cada elo predomina de fato a estratégia interna da empresa, que 
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está calcada na sua inserção no mercado e na competência interna e 
não necessariamente atrelada a uma estratégia, que podemos chamar de 
estratégia de SCM;
• o que existe de fato de mais marcante é apenas a estratégia da empresa, 
(elo) forte da SC e que pode influenciar todas as outras estratégias dos elos 
das mesmas;
• a participação de diversos elos em diversas SCs dificulta a implementação 
de uma estratégia única ao longo da SC.
Esse raciocínio nos leva a considerar que as empresas podem e devem 
continuar utilizando seus sistemas de medição de desempenho internos 
e suas particularidades individuais, mas precisam de um esforço coletivo 
e conjunto na definição de indicadores comuns, que possam medir o 
desempenho coletivo.
4 Cite cinco medidas de avaliação de desempenho relativas à Concorrência, 
propostas por Pires.
R.: Pires (2004), baseado em seus estudos, propõe algumas medidas de 
avaliação de desempenho relativas a cliente e relativas à concorrência.
Segundo a proposta, “as medidas relativas aos clientes são aquelas 
que dizem respeito aos resultados obtidos pelos produtos e/ou serviços da 
cadeia com os seus clientes finais. Já as medidas relativas à concorrência 
são aquelas que dizem respeito aos resultados obtidos pela cadeia 
relativamente a outras cadeias competidoras, pouco ou nada interessando 
aos clientes, mas fundamentais para o alcance das metas estabelecidas 
para o desempenho da cadeia”.
MEDIDAS DE DESEMPENHO RELATIVAS AO CLIENTE
RELATIVAS À 
CONCORRÊNCIA
Custo de distribuição X
Custo de manufatura X
Custo de inventário X
Retorno de investimentos X
Total de vendas X
Lucro líquido X
Entregas no prazo X
Tempo de resposta ao consumidor X
Lead Time de entregas X
Tempo do ciclo de produção X
Reclamações dos clientes X
Confiabilidade de entregas X
Flexibilidade no volume de produção X
Flexibilidade de mix de produção X
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5 Quais as grandes áreas produtivas que também merecem especial atenção 
na definição de medidas de desempenho na SC?
R.: Outros autores ainda propõem a adoção de medidas de desempenho 
que analisem as ações relativas aos processos executados, apoiadas em 
cinco dos principais processos identificados: (1) Planejamento (source); (2) 
abastecimento; (3) produção/montagem; (4) entrega e (5) serviço ao cliente.
PROCESSO MEDIDA
Planejar Tempo de ciclo de desenvolvimento do produto.
Planejar Métodos de entrada de pedidos.
Planejar Tempo total do ciclo ao longo da SC.
Planejar Precisão à precisão de vendas.
Planejar Tempo total do fluxo de caixa.
Planejar Mix de produtos e serviços.
Planejar Custos do sistema de informação.
Planejar Retorno sobre os investimentos.
Abastecer (source) Desempenho das entregas.
Abastecer (source) Entregas sem defeitos.
Abastecer (source) Habilidade para resolver problemas de qualidade.
Abastecer (source) Tempo do ciclo de compras.
Abastecer (source) Iniciativas de redução dos custos.
Produzir / montar Custo de produção.
Produzir / montar Utilização de capacidade.
Produzir / montar Efetividade do programa mestre de produção.
Produzir / montar Tempo do ciclo de produção.
Produzir / montar Nível de estoques de matéria-prima em processo e de bens acabados.
Produzir / montar Taxa de perdas durante o ciclo produtivo.
Entregar Lead time de entrega.
Entregar Número de entregas com problemas (prazo, quantidade etc.).
Entregar Custo total da distribuição.
Serviço ao cliente Flexibilidade no atendimento das necessidades do cliente.
Serviço ao cliente Nível de satisfação do cliente com relação ao produto e/ou serviço.