COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - TEMA6

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DESCRIÇÃO
O trabalho em equipe como competência essencial do profissional contemporâneo. Características das equipes de alto desempenho e o
papel do líder para o seu desenvolvimento.
PROPÓSITO
Gerenciar equipes de alta performance é uma das competências mais valorizadas atualmente no mercado de trabalho.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar o trabalho em equipe como competência central para o desenvolvimento profissional
MÓDULO 2
Enumerar as características das equipes de alta performance
MÓDULO 3
Reconhecer o papel do líder no desenvolvimento de equipes de elevado desempenho
MÓDULO 1
Identificar o trabalho em equipe como competência central para o desenvolvimento profissional
INTRODUÇÃO
Vários fatores interferem no movimento de uma organização em busca de seus objetivos. Além disso, inúmeras mudanças acontecem ao
nosso redor. Isso exige que as organizações se preparem para esse desafio, tomando algumas decisões em relação à estratégia, ao
modelo de gestão adotado e aos processos de inovação.
As empresas também devem estabelecer novas ferramentas para gerenciar as pessoas, desenvolvendo competências que lhes garantam
condições de realizar um trabalho excelente e oportunidades para o crescimento profissional.
Neste tema, vamos nos concentrar no desenvolvimento da competência Trabalho em equipe.
Foto: Shutterstock.com
Você já parou para refletir sobre sua atuação em cada uma das equipes pelas quais passou ao longo de sua jornada de trabalho?
Cada equipe provoca sentimentos diferentes nas pessoas. Veja no vídeo como a visão de cada um muda de acordo com suas experiências.
Com experiências positivas ou negativas, é preciso se preparar para o trabalho em equipe. Cada vez mais valorizada pelas empresas, esta é
uma competência central para seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Certas atividades e determinados resultados dependem do trabalho em equipe. Por isso, diversos modelos e várias teorias apresentam os
melhores formatos para compor, organizar, conduzir e reconhecer equipes.
Embora haja algumas diferenças entre as propostas de cada autor, um aspecto delas permanece comum:
Todas afirmam que trabalhar em equipe representa a melhor forma para aumentar a produtividade e alavancar os resultados nas
organizações.
No entanto, a pergunta que muitos gestores fazem é a seguinte:
Por que algumas equipes são mais inovadoras e influentes, e trazem mais resultados que outras?
Foto: Shuterstock
Em seguida, vamos ajudar você a responder esta pergunta, além de listarmos as vantagens de fortalecer tal competência no mundo do
trabalho.
DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE
Você conhece o conceito de equipe?
Para que você compreenda este conceito, é preciso entender que há diferença entre uma equipe e um grupo de trabalho.
Vamos assistir ao vídeo e entender melhor essa distinção.
Você aprendeu com o vídeo que equipe é um grupo de pessoas que trabalha em conjunto para alcançar objetivos comuns com alto
grau de interdependência. Mas, para que as pessoas consigam um excelente desempenho quando trabalham juntas, é essencial ter:
engajamento e compromisso. Ambos são fundamentais para alcançar os resultados esperados.
Uma equipe gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Ela funciona muito melhor quando seus membros entram em acordo
sobre a participação de cada um, reconhecendo sua contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais.
E você? Reconhece quando está trabalhando em grupo ou em equipe?
VAMOS IMAGINAR QUE VOCÊ TRABALHA COM RENATA, UMA PESSOA
QUE SEMPRE PRIORIZA O TRABALHO INDIVIDUAL, VALORIZANDO,
NAS REUNIÕES, A TODO INSTANTE, SUAS CONQUISTAS PESSOAIS.
SABENDO DA IMPORTÂNCIA DE SE TRABALHAR EM EQUIPE, QUAIS
COMPETÊNCIAS VOCÊ ACHA QUE ELA PRECISA DESENVOLVER?
GABARITO SUGERIDO
A capacidade de escutar para aceitar as contribuições dos demais membros do grupo, compartilhar seu
conhecimento e aprender com os demais, além de ter a disciplina para responsabilizar-se pelas realizações
coletivas.
Para convencê-la a mudar de opinião, é preciso apresentar as vantagens do trabalho em equipe.
VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE
Leia com atenção o texto a seguir, que lhe ajudará a identificar estas vantagens:
Franqueza sem medo
Imagine um lugar para trabalhar onde o medo foi substituído pela esperança e pela confiança; onde todos os funcionários acreditam que a
companhia também é deles; onde nós controlamos processos, e não pessoas; onde nós encaramos problemas como oportunidades e os
enfrentamos procurando descobrir o que está errado, e não quem está errado ou quem é culpado; onde nós medimos os sistemas em vez
das pessoas e definimos procedimentos em vez de autoridade; onde nós perguntamos “Como posso ajudá-lo?” em vez de dizer “Isso não faz
parte do meu trabalho”; onde buscamos uma resposta para cada problema em vez de vermos um problema em cada resposta; onde o único
erro e a verdadeira falha são a falha de não tentar. Imagine uma companhia onde os gerentes são professores e auxiliares em vez de
simplesmente chefes e feitores. Imagine uma empresa onde o pessoal diz “Pode ser difícil, mas é possível” em vez de “Pode ser possível,
mas é muito difícil”. Imagine uma companhia onde o medo de ser franco, leal e honesto foi substituído por um ambiente de franqueza sem
medo.
Theodore Lowe e Geraldo McBean
Fonte: Vergara, 2006.
Este texto compartilha algumas ideias, como, por exemplo:
1
A motivação para aprender.
A criação a partir de diferenças individuais.
2
3
A ajuda mútua.
A confiança.
4
5
O conflito como forma de crescimento.
O compromisso com a empresa.
6
7
A possibilidade de compartilhamento da responsabilidade, do conhecimento e da vivência de cada um dos membros que compõem o grupo.
Essas são algumas das vantagens de se trabalhar em equipe que Renata não conhecia. Tais características são essenciais para a
construção de um ambiente de trabalho em que todos gostariam de estar.
No entanto, a viabilização de um ambiente assim exige:
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Senso de responsabilidade vinculado à obrigação de contribuir para um objetivo.
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Exercício de autoconhecimento como fonte de desenvolvimento.
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Poder descentralizado e liderança exercida por todos, dependendo da situação.
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Habilidades socioemocionais fortalecidas para a construção de um relacionamento de confiança entre os membros da organização.
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Aprendizagem por meio da transformação das aptidões individuais em coletivas ao desenvolver na equipe a capacidade intelectual maior que
a soma dos talentos de cada um.
TENDÊNCIAS
Você já deve ter reparado como, nos anos recentes, as empresas mudaram a forma de gerenciar seus talentos, redefiniram novas estruturas
e repensaram suas estratégias.
Mas qual será o motivo disso?
Entre as principais razões, podemos citar:
Foto: Shuterstock
ELEVADA COMPETIÇÃO
Foto: Shuterstock
NOVO PERFIL DE CLIENTES
Foto: Shuterstock
CONSCIÊNCIA ECOLÓGICA
Foto: Shuterstock
NOVA RELAÇÃO DE EMPREGO ENTRE AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA
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ELEVADA COMPETIÇÃO
Foto: Shuterstock
NOVO PERFIL DE CLIENTES
Foto: Shuterstock
CONSCIÊNCIA ECOLÓGICA
Foto: Shuterstock
NOVA RELAÇÃO DE EMPREGO ENTRE AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA
A discussão sobre a importância do trabalho em equipe nesse contexto só cresce a cada dia. O principal motivo disso é a inabilidade do
profissional contemporâneo para lidar com os desafios presentes no cotidiano de seu trabalho. Durante anos, estimulou-se a competição em
detrimento da colaboração.
As empresas estão repletas de profissionais com uma visão fragmentada de mundo, egocêntricos e sem inteligência emocional para lidar
com as diversidades a que estão expostos.
Por isso, de acordo com Vergara (2006), só conseguiremos mudar esse contexto se reconhecermos as inúmeras variáveis que interferem no
desenvolvimentode uma equipe, como, por exemplo:
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Ao fazer parte de uma organização, o empregado deve procurar criar, em seus locais de convívio, ambientes capazes de estimular a
colaboração sinérgica, aceitando, como uma de suas atribuições, a capacidade de comunicar-se com qualidade.
É preciso, inclusive, compartilhar conhecimento e fornecer um feedback assertivo para os colegas de trabalho. Além de melhorar sua
capacidade de perceber o mundo, isso privilegia a diversidade de opiniões, pois só assim, é possível manter aquilo que as equipes têm de
melhor: a pluralidade.
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FEEDBACK
O feedback deve ser realizado no momento apropriado e da forma certa, permitindo uma visão clara e objetiva das ações ou dos
comportamentos a serem modificados para haver melhores resultados. Uma postura neutra e analítica de quem o está oferecendo
permite um aprendizado, possibilitando a reflexão sobre atitudes e comportamentos que possam atrapalhar o bom desempenho.
A boa notícia é que já estamos no limite: é cada vez maior o número de pessoas favoráveis e abertas para o desenvolvimento de suas
competências socioemocionais (chamadas no mercado de soft skills), como, por exemplo, o trabalho em equipe.
SOFT SKILLS
Competências diretamente relacionadas à inteligência emocional das pessoas. Normalmente, elas são habilidades aprendidas pelo
indivíduo e desenvolvidas a partir de suas experiências de vida.
A capacidade de se adaptar a novas situações, de desenvolver soluções criativas e satisfatórias para problemas e de interagir bem com as
pessoas faz parte das soft skills.
A demanda por essas competências não vem de ramos específicos do mercado ou da indústria, como acontece no caso das hard skills.
Elas serão as competências que farão a diferença nas organizações, tornando-nos mais humanos em um mundo tão digital.
HARD SKILLS
Basicamente, é tudo aquilo aprendido de forma mais tangível. Trata-se de todas as habilidades contidas em um currículo, que foram,
muito provavelmente, absorvidas na escola, na faculdade, em cursos externos ou até mesmo dentro de determinada área de trabalho.
São, portanto, conhecimentos técnicos e concretos, identificados com mais facilidade. Geralmente, constituem as habilidades
necessárias para a realização de determinados trabalhos específicos dentro de diferentes ramos do meio profissional.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. AS ORGANIZAÇÕES SÃO ESPAÇOS REPLETOS DE INTERESSES CONFLITANTES. PARA REDUZIR ESSE PROBLEMA, É
EXTREMAMENTE NECESSÁRIO QUE AS PESSOAS APRENDAM A TRABALHAR EM EQUIPE. ISSO EXIGE, NO ENTANTO, QUE
ELAS:
I. CONCENTREM-SE EM SUAS METAS INDIVIDUAIS.
II. MANTENHAM UMA COMUNICAÇÃO CAUTELOSA PARA EVITAR CONFLITOS.
III. DESENVOLVAM INTELIGÊNCIA EMOCIONAL PARA LIDAR COM AS DIVERSIDADES.
ESTÁ(ÃO) CORRETO(S) O(S) ITEM(NS):
A) I e III
B) III apenas
C) I e II
D) I, II e III
2. MARIA TRABALHOU EM UMA EQUIPE DURANTE QUASE SEIS ANOS. OS FORTES LAÇOS QUE EXISTIAM ENTRE AS PESSOAS
EM TORNO DE UM OBJETIVO ERAM FUNDAMENTAIS PARA QUE OS RESULTADOS FOSSEM SEMPRE ALCANÇADOS. NO
ENTANTO, ELA MUDOU DE ÁREA: NESTE AMBIENTE NOVO, MARIA JÁ PERCEBEU QUE O GRUPO DO QUAL FAZ PARTE NÃO
PODE SER CONSIDERADO UMA EQUIPE. DECIDIDA, ELA ESTÁ DISPOSTA A CONVENCER AS PESSOAS DE QUE TRABALHAR EM
EQUIPE TRAZ INÚMERAS VANTAGENS, COMO, POR EXEMPLO:
I. COMPARTILHAMENTO DAS EXPERIÊNCIAS INDIVIDUAIS E DO CONHECIMENTO.
II. DIVISÃO DA RESPONSABILIDADE E APRENDIZAGEM INDIVIDUAL.
III. TROCA DE INFORMAÇÕES E CONSTRUÇÃO DE IDEIAS MAIS RICAS.
ESTÁ(ÃO) CORRETO(S) O(S) ITEM(NS):
A) I apenas
B) I e III
C) I e II
D) II e III
GABARITO
1. As organizações são espaços repletos de interesses conflitantes. Para reduzir esse problema, é extremamente necessário que as
pessoas aprendam a trabalhar em equipe. Isso exige, no entanto, que elas:
I. Concentrem-se em suas metas individuais.
II. Mantenham uma comunicação cautelosa para evitar conflitos.
III. Desenvolvam inteligência emocional para lidar com as diversidades.
Está(ão) correto(s) o(s) item(ns):
A alternativa "B " está correta.
O compromisso com o desempenho coletivo é essencial para que se aprenda a trabalhar em equipe. Além disso, a comunicação deve ser
transparente para que as pessoas possam construir um relacionamento de confiança entre os membros que compõem a equipe.
2. Maria trabalhou em uma equipe durante quase seis anos. Os fortes laços que existiam entre as pessoas em torno de um objetivo
eram fundamentais para que os resultados fossem sempre alcançados. No entanto, ela mudou de área: neste ambiente novo, Maria
já percebeu que o grupo do qual faz parte não pode ser considerado uma equipe. Decidida, ela está disposta a convencer as
pessoas de que trabalhar em equipe traz inúmeras vantagens, como, por exemplo:
I. Compartilhamento das experiências individuais e do conhecimento.
II. Divisão da responsabilidade e aprendizagem individual.
III. Troca de informações e construção de ideias mais ricas.
Está(ão) correto(s) o(s) item(ns):
A alternativa "B " está correta.
Uma das maiores vantagens de trabalhar em equipe é a aprendizagem de todos, transformando as aptidões individuais em coletivas.
MÓDULO 2
Enumerar as características das equipes de alta performance
INTRODUÇÃO
Quando encontramos pessoas organizadas em equipes comemorando suas conquistas, podemos imaginar que essa sintonia foi alcançada
de forma natural.
Afinal, bastaria colocá-las lado a lado e pedir que começassem a trabalhar juntas.
Mas estamos completamente enganados: o caminho percorrido é complexo e nem sempre linear! Neste módulo, descobriremos de que forma
essa transformação acontece.
CICLO DE VIDA DAS EQUIPES
Imagine seu primeiro dia de trabalho em alguma organização com outras pessoas que também estão formando uma equipe.
Na primeira reunião, você se sentiria seguro para emitir uma opinião sem quaisquer restrições?
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Provavelmente não, certo? O motivo para isso é simples: você não conhece aquelas pessoas e ainda não sabe em quem pode confiar. Com
o tempo, todos se conhecerão melhor, a confiança vai se estabelecendo e a comunicação tende a ficar mais transparente.
Para que a equipe consiga alcançar um elevado desempenho, as lideranças também precisam legitimar-se e os conflitos devem vistos como
fonte de desenvolvimento.
Isso exige tempo e maturidade de todos os envolvidos.
Vários autores, como Robbins (2014), classificam as equipes em estágios, definindo características específicas para cada um deles:
Clique nos pontos abaixo para ver as informações.
Foto: Shuterstock
Início ou formação: Quando um grupo começa a trabalhar junto, seus integrantes estão naturalmente se conhecendo; por essa razão, a
comunicação ainda é cautelosa e a confiança, reduzida. O desempenho, por sua vez, é baixo: quase não há troca de conhecimento.
A cautela é a palavra que melhor define este momento.
Experimentação ou tumulto: Como as pessoas já se conhecem mais, a comunicação fica um pouco mais aberta, o que pode gerar um
espaço para os conflitos, tornando o ambiente tumultuado, já que as lideranças ainda não estão bem definidas. As pessoas ainda não
aceitaram as diferenças individuais, o que impede que a criatividade e a inovação fluam de forma dinâmica.
Desempenho: Neste estágio, as lideranças já se fazem presentes pelo exemplo, o que garante o senso de propósito, a clareza de objetivos e
a discussão produtiva. As pessoas já têm mais liberdade para questionar os procedimentos, enquanto o conflito, mediado pelo líder, torna-se
uma parte integrante do processo. Esse nível de maturidade é fundamental para que haja criação a partir das diferenças.
Acomodação: A excessiva autoconfiança, a certeza de que tudo sempre dará certo, a perda de interesse e certas decisões que, muitas
vezes, não são bem explicadas afetam a motivação das pessoas, fazendo-as perder o senso de propósito. Caso não haja intervenção direta
do líder neste momento, os processos tendem a falhar e o desempenho,a cair consideravelmente.
Transformação: Este estágio começa quando a equipe passa a ressignificar o seu propósito. Afinal, mudanças estratégicas e estruturais
exigem tal atitude por parte das lideranças, que, inclusive, devem convidar o time para estabelecer outros caminhos com a participação de
todos. A partir daí, novos elos de confiança são construídos: a equipe aceita que precisa melhorar e busca aprender formas diferentes para
desenvolver seus processos. Com o aparecimento dos primeiros resultados, a confiança se restabelece. A transformação e a retomada do
crescimento passam a fazer parte da rotina.
Início ou formação: Quando um grupo começa a trabalhar junto, seus integrantes estão naturalmente se conhecendo; por essa razão, a
comunicação ainda é cautelosa e a confiança, reduzida. O desempenho, por sua vez, é baixo: quase não há troca de conhecimento.
A cautela é a palavra que melhor define este momento.
Experimentação ou tumulto: Como as pessoas já se conhecem mais, a comunicação fica um pouco mais aberta, o que pode gerar um
espaço para os conflitos, tornando o ambiente tumultuado, já que as lideranças ainda não estão bem definidas. As pessoas ainda não
aceitaram as diferenças individuais, o que impede que a criatividade e a inovação fluam de forma dinâmica.
Desempenho: Neste estágio, as lideranças já se fazem presentes pelo exemplo, o que garante o senso de propósito, a clareza de objetivos e
a discussão produtiva. As pessoas já têm mais liberdade para questionar os procedimentos, enquanto o conflito, mediado pelo líder, torna-se
uma parte integrante do processo. Esse nível de maturidade é fundamental para que haja criação a partir das diferenças.
Acomodação: A excessiva autoconfiança, a certeza de que tudo sempre dará certo, a perda de interesse e certas decisões que, muitas
vezes, não são bem explicadas afetam a motivação das pessoas, fazendo-as perder o senso de propósito. Caso não haja intervenção direta
do líder neste momento, os processos tendem a falhar e o desempenho, a cair consideravelmente.
Transformação: Este estágio começa quando a equipe passa a ressignificar o seu propósito. Afinal, mudanças estratégicas e estruturais
exigem tal atitude por parte das lideranças, as quais, inclusive, devem convidar o time para esse processo a fim de que sejam estabelecidos
outros caminhos com a participação de todos. A partir daí, novos elos de confiança são construídos: a equipe aceita que precisa melhorar,
buscando aprender formas diversificadas de desenvolver seus processos. Com o aparecimento dos primeiros resultados, a confiança se
restabelece. A transformação e a retomada do crescimento, assim, voltam passam a fazer parte da rotina.
Agora que você já conhece os estágios que compõem o ciclo de vida de uma equipe, certamente ficará mais fácil definir as características
das equipes de alto desempenho.
CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
Visão e senso de propósito
Nas equipes de alto desempenho, seus membros apresentam um consenso em relação ao propósito, que reflete os compromissos sociais e
o legado que a organização deixará para a sociedade.
Ao líder, cabe divulgar o propósito por meio de seu discurso e cultivá-lo, modelando o caminho de todos pelo seu exemplo. O trabalho
coletivo é valorizado, já que todos compreendem e apoiam os objetivos da equipe, gerando, dessa forma, clareza e alinhamento no
desenvolvimento das atividades.
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ATENÇÃO
Compartilhar a visão entre os membros de uma equipe, apontando o caminho a ser seguido e contagiando-os para que permaneçam nessa
direção, é responsabilidade de seu líder.
Comunicação aberta
“Quando as pessoas sentem que estão sendo ouvidas, elas te dizem coisas.”
Richard Ford
A comunicação deve ser aberta em uma equipe de alto desempenho; afinal, todos devem ter acesso às informações e ao motivo pelo qual as
decisões são tomadas. Uma comunicação aberta precisa ser clara, objetiva e transparente.
As pessoas devem ter a liberdade de dizer o que pensam sobre o trabalho, falando abertamente sobre os erros passados e as lições
aprendidas, além de conversarem entre si independentemente do nível hierárquico que ocupam.
O diálogo franco deve ser algo valorizado pelos membros de um grupo para que os conflitos possam ser solucionados por meio da
integração.
Robbins (2014) aponta algumas estratégias para lidar com um conflito:
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Fuga
Consiste em ignorar um conflito, o que aumenta a frustração e a intensidade das mágoas e dos ressentimentos, gerando problemas futuros
no relacionamento dos membros do grupo.
Barganha
Apesar de as partes conflitantes estarem empenhadas em uma batalha, existe um equilíbrio de forças até se chegar, de forma relutante, a um
acordo. Ele ocorre quando há concessões de ambas as partes.
Uso do poder
Ocorre quando uma das partes, para atingir a solução preferida, impõe-se em relação à outra.
Integração
Busca conjunta para a solução de divergências e antagonismos. Trata-se de um processo mais demorado, exigindo paciência e capacidade
de fazer concessões.
Como você pôde observar, existem táticas de luta, de fuga e de diálogo.
Mas qual delas é a melhor?
A integração, sem dúvida, é a estratégia mais adequada na maior parte dos cenários. Cabe ao líder da equipe, no entanto, ter a sensibilidade
para escolhê-la de acordo com o problema a ser gerenciado.
A capacidade de escutar é outra habilidade que deve ser desenvolvida para que a comunicação flua sem barreiras. A prática da escuta ativa
melhora o diálogo, facilita a interpretação correta das mensagens e abre espaço para a discussão saudável.
ESCUTA ATIVA
Reorganiza o que ouvimos para repetir a mensagem com as nossas palavras. Isso nos ajuda a perceber se ela foi codificada da forma
correta pela outra parte.
Confiança e respeito mútuo
EU ACREDITO QUE NÃO HAJA UMA ALTURA QUE NÃO POSSA SER
ESCALADA POR ALGUÉM QUE CONHEÇA O SEGREDO DE TORNAR
SONHOS REALIDADE. ESSE SEGREDO É RESUMIDO EM QUATRO CS:
CURIOSIDADE, CONFIANÇA, CORAGEM E CONSTÂNCIA, E O MAIOR DE
TODOS É A CONFIANÇA.
Walt Disney
Os membros de uma equipe precisam estabelecer a confiança e o respeito mútuo. Além de demonstrarem consideração por ideias que não
confirmam o seu modelo mental, eles devem adotar um comportamento flexível quando houver a necessidade de ceder em prol do coletivo.
MODELO MENTAL
Nosso modelo mental é a maneira como enxergamos e interpretamos o mundo à nossa volta. Isso depende da profissão, da educação
e dos valores pessoais construídos ao longo da vida. Cristalizar este modelo, não abrindo espaço para novas verdades, ideias e
posições, impede que você se adapte e seja flexível às mudanças que fazem parte da sociedade pós-moderna.
Liderança compartilhada
“O CARGO FAZ DE VOCÊ UM GESTOR, UM TIME FAZ DE VOCÊ UM
LÍDER.”
Bill Campbell
Em equipes de alta performance, a liderança é compartilhada entre os membros do grupo. Ela será exercida por quem tiver as melhores
qualificações para o trabalho em cada situação.
Desse modo, todos sentem-se responsáveis pelo desempenho geral, compartilhando as tarefas e permanecendo envolvidos em um intenso
processo participativo de tomada de decisão.
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Procedimentos de trabalho eficazes
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O sucesso de uma equipe só estará garantido se ela for eficaz. Isso exige o desenvolvimento de uma competência denominada orientação
para resultados, o mapeamento dos processos que devem ser realizados e a avaliação constante da performance de todos por meio de
indicadores de desempenho.
A atenção para evitar desperdícios deve ser redobrada. Existe, portanto, a necessidade de compreender os processos padronizados para
melhorá-los sempre por meio da redução de custos, de uma maior rapidez na entrega ou do aumento da contribuição de valor aos clientes.
Essa cultura de excelência pode ser atingida das seguintes formas:
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COOPERAÇÃO INTERSETORIAL
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COMPETÊNCIASMULTIDISCIPLINARES
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INCENTIVO À INOVAÇÃO
Criação a partir das diferenças
As diferenças individuais e os conflitos devem ser amplamente utilizados para criar e inovar, garantindo, assim, a maximização dos
resultados. Por isso, é interessante conhecer a opinião de cada um dos membros da equipe sobre os assuntos tratados e avaliar as
divergências existentes em espaços destinados a debates construtivos e criativos.
Em situações de conflito, deve-se privilegiar o comportamento colaborativo, o que requer a interação com o outro de forma empática,
mantendo-se aberto a posições contrárias ao seu ponto de vista.
Não se deixe levar pela emoção em momentos de tensão.
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SAIBA MAIS
Para saber mais sobre o assunto, sugerimos que assista à palestra O poder de escutar (2015), com William Ury, um dos maiores
especialistas na área de negociação. Ury desvenda o poder da escuta e dá dicas sobre as formas de estabelecer a confiança em momentos
de diálogo.
Capacidade de adaptação e flexibilidade
Foto: Shuterstock
Heráclito percebeu que não se pode pisar duas vezes no mesmo rio. Sua água não é a mesma, e o homem tampouco o é. Ambos mudam o
tempo todo. Mesmo que você não perceba, a mudança faz parte do seu cotidiano!
HERÁCLITO
Por indicar que os fatos estão em contínuo movimento, este famoso filósofo grego é, para alguns autores, o “pai” da filosofia dialética.
Essa ideia é importante para entendermos a natureza das organizações; afinal, ela defende a transformação como algo presente em seu
cotidiano. As equipes, portanto, precisam oferecer espaços para o fortalecimento da capacidade de adaptação face às necessidades de
mudança, atuando não apenas (e prontamente) a fim de sanar problemas, mas também (e de forma proativa) com o objetivo de detectar
novas oportunidades no mercado.
Essa cultura de mudança deve favorecer o questionamento dos padrões aos quais estamos habituados a cumprir e a melhoria contínua dos
processos que executamos, revisando constantemente normas, rotinas e procedimentos vigentes.
Você se considera uma pessoa com capacidade de adaptação?
Para responder a esta pergunta, é preciso avaliar seu quociente de adaptabilidade (QA), ou seja, a capacidade de se posicionar e prosperar
em um ambiente de mudanças rápidas e frequentes.
De acordo com Natalie Fratto:
NATALIE FRATTO
“Vice-presidente da Goldman Sachs, em Nova York, que se interessou pelo QA enquanto investia em novas empresas de tecnologia.”
Fonte: (BBC, 2020).
“O QA não é apenas a capacidade de absorver novas informações, mas de descobrir o que é relevante, deixar para trás noções obsoletas,
superar desafios e fazer um esforço consciente para mudar. Esse quociente envolve também características como flexibilidade, curiosidade,
coragem e resiliência.”
Fonte: (BBC, 2020).
Foto: Shuterstock
Por isso, o QA tem um grande impacto nas nossas vidas e carreiras.
Aprendizagem contínua
“Cantar e cantar e cantar
A beleza de ser um eterno aprendiz.”
Gonzaguinha
A música O que é, o que é, do cantor brasileiro Gonzaguinha, desmistifica a ideia de que uma pessoa estuda, aprende e, em seguida, ocupa
um lugar de trabalho em determinada organização sem se preocupar com seu desenvolvimento contínuo. Aprender faz parte da vida: ter a
capacidade de ser um eterno aprendiz permite que você, enquanto profissional, possa manter-se atualizado em relação a novos
conhecimentos e habilidades necessários para a realização do trabalho em um mundo acelerado por suas mudanças.
A convergência entre espaço de trabalho e aprendizagem é uma característica das equipes de alta performance.
Para a construção desse ambiente, é fundamental que as organizações invistam em programas de aprendizagem que demonstrem seu
compromisso com a educação dos empregados, migrando do modelo único de sala de aula para outro que privilegie múltiplas formas de
aprendizagem por meio do conceito de aprendizagem em qualquer hora e em qualquer lugar.
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Lembre-se de Leonardo da Vinci, afinal, na vida e na arte, as coisas se misturam:
“Aprender é a coisa que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende.”
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LEONARDO DA VINCI
O italiano Leonardo da Vinci (1452-1519) é considerado um dos grandes artistas do Renascimento. Mona Lisa, sua pintura mais
famosa, destaca-se como uma das principais – se não a mais importante – do acervo exposto no Museu do Louvre, em Paris.
A professora Sabrina Petrola destaca oito características das equipes de alto desempenho.
NOVOS DESAFIOS
“LIDAR COM AS DIFERENÇAS NÃO É TAREFA FÁCIL; É PRECISO,
PORÉM, PRATICÁ-LA.”
Sylvia Vergara
Criar ambientes plurais pautados pelo debate e pelo conflito construtivo é o desafio de qualquer gestor dentro das organizações
contemporâneas. Para isso, é necessário desenvolver em uma equipe algumas características estudadas neste módulo:
Foto: Shuterstock
Negociação
Para haver um acordo de convivência.
Humildade intelectual
Necessária para o reconhecimento de que é preciso aprender sempre.
Tolerância e respeito ao próximo
Para que se possa aprender a conviver com as diferenças.
As práticas internas precisam mudar. O líder de um grupo deve se conscientizar de seu papel nesse processo; às pessoas, por sua vez, cabe
entender que ignorar as emoções não é e nunca será um caminho capaz de nos levar ao sucesso. Precisamos, portanto, sair do piloto
automático, construindo uma cultura que valorize um ambiente de trabalho pluralizado.
Entre os desafios futuros que envolvem a gestão de uma equipe, destacam-se os seguintes:
Exercer a empatia e reconhecer sua importância transformadora;
Desenvolver a qualidade de presença por meio de práticas de mindfulness;
Mais confiança e menos competição, além de generosidade com o erro (poderosa fonte de aprendizado e incentivo para discussões
positivas, tornando os conflitos produtivos).
MINDFULNESS
Estado mental de controle relativo à capacidade de se concentrar em experiências, atividades e sensações do presente. Pode ser
traduzido em português como “atenção plena” ou “consciência plena”.
Fonte: (SIGNIFICADOS, CONCEITOS E DEFINIÇÕES, 2016).
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. MARINA RESOLVEU COMEMORAR OS ÚLTIMOS RESULTADOS OBTIDOS POR SUA EQUIPE. DURANTE A REUNIÃO DE
COMEMORAÇÃO, ELA DISSE QUE TAIS RESULTADOS SÃO DECORRENTES DAS CARACTERÍSTICAS QUE A EQUIPE POSSUI,
POIS TODOS OS MEMBROS:
I. COMPREENDEM E APOIAM OS OBJETIVOS DA EQUIPE, O QUE GERA CLAREZA NO DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES.
II. ESTÃO COMPROMETIDOS COM A AJUDA MÚTUA.
III. ATUAM PRONTAMENTE PARA GERIR TANTO OS PROBLEMAS QUANTO AS OPORTUNIDADES.
IV. SENTEM-SE RESPONSÁVEIS PELO DESEMPENHO GERAL, COMPARTILHAM AS TAREFAS E SE ENVOLVEM EM UM INTENSO
PROCESSO PARTICIPATIVO DE TOMADA DE DECISÃO.
PODE-SE AFIRMAR QUE ESTÃO CORRETOS OS ITENS:
A) I e II
B) I, III e IV
C) I, II e III
D) I, II, III e IV
2. JOSÉ QUEIXOU-SE COM MARINA, SUA COLEGA DE TRABALHO, SOBRE A SITUAÇÃO EM QUE SE ENCONTRAVA SUA EQUIPE.
DE ACORDO COM ELE, OS COLEGAS ESTÃO DESMOTIVADOS, HAVENDO UMA EXCESSIVA AUTOCONFIANÇA CONQUISTADA
POR SUCESSOS DO PASSADO, PERDA DE INTERESSE SOBRE O QUE ACONTECE COM OS OUTROS E O MAIS GRAVE:
DEMONSTRAÇÕES DE ARROGÂNCIA. AFINAL, ELES ACREDITAM QUE SÃO OS MELHORES.
MAIS EXPERIENTE, MARINA DESAFIOU JOSÉ A DIZER EM QUAL ESTÁGIO A SUA EQUIPE SE ENCONTRA. DEPOIS DE MUITO
PENSAR, ELE RESPONDEU:
A) Acomodação
B) Individualismo
C) Desempenho
D) Formação
GABARITO
1. Marina resolveu comemorar os últimos resultados obtidos por sua equipe. Durante a reunião de comemoração, ela disse que tais
resultados são decorrentes das características que a equipe possui, pois todos os membros:
I. Compreendem e apoiam os objetivos da equipe, o que gera clareza no desenvolvimento das atividades.
II. Estão comprometidos com a ajuda mútua.
III. Atuam prontamente para gerir tanto os problemas quanto as oportunidades.
IV. Sentem-se responsáveis pelo desempenho geral, compartilham as tarefase se envolvem em um intenso processo participativo
de tomada de decisão.
Pode-se afirmar que estão corretos os itens:
A alternativa "D " está correta.
As características de uma equipe de elevado desempenho são a visão e o senso de propósito, o que corresponde ao item I; já confiança,
respeito mútuo, liderança compartilhada e aprendizagem contínua referem-se aos itens II, III e IV.
2. José queixou-se com Marina, sua colega de trabalho, sobre a situação em que se encontrava sua equipe. De acordo com ele, os
colegas estão desmotivados, havendo uma excessiva autoconfiança conquistada por sucessos do passado, perda de interesse
sobre o que acontece com os outros e o mais grave: demonstrações de arrogância. Afinal, eles acreditam que são os melhores.
Mais experiente, Marina desafiou José a dizer em qual estágio a sua equipe se encontra. Depois de muito pensar, ele respondeu:
A alternativa "A " está correta.
O caso narrado por José é característico das equipes que alcançaram um elevado desempenho, mas decidiram acomodar-se. Em geral, isso
ocorre pela crença de que o sucesso do passado é eterno, levando seus membros a ficarem confiantes. Desse modo, eles acreditam que não
precisam mais inovar ou melhorar os processos que já executam.
MÓDULO 3
Reconhecer o papel do líder no desenvolvimento de equipes de elevado desempenho
INTRODUÇÃO
Nossa atenção esteve até então voltada às características das equipes, mas não podemos nos esquecer do contexto em que elas atuam.
Lencioni (2015) apresenta alguns obstáculos que um ambiente pode impor, prejudicando o trabalho em equipe:
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Falta de confiança
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Medo de conflitos
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Falta de comprometimento e responsabilização
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Desatenção com os resultados
Imagine o que aconteceria em um ambiente no qual todas estas características estivessem presentes.
Será que suas equipes poderiam desenvolver todas as suas potencialidades?
Por isso, neste último módulo, destacaremos os fatores que podem impulsionar ou atrapalhar o desenvolvimento de equipes de alta
performance. Além disso, indicaremos quais mudanças positivas podem ser introduzidas no ambiente em que elas atuam.
FATORES RESTRITIVOS E IMPULSIONADORES
Você já sabe que o trabalho em equipe exige um elemento de identidade capaz de unir as pessoas independentemente de elas estarem
fisicamente próximas.
Este elemento é constituído pela visão e pelo senso de propósito.
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EXEMPLO
O filme Coração valente narra a história de William Wallace, um herói escocês do século XIII que lidera seus conterrâneos contra o monarca
inglês Edward I após ter sofrido uma tragédia pessoal. O exército amador de Wallace foi definitivamente maior e atuou melhor que o da
Inglaterra. O discurso do personagem, vivido pelo ator Mel Gibson, exemplifica de que forma o compartilhamento da visão e do senso de
propósito fez a diferença para que a batalha fosse vencida.
Unidas por um propósito, as pessoas possuem um elo que as conecta e as direciona para o mesmo objetivo.
Para que continuem unidas e superem os conflitos internos, elas precisarão desenvolver capacidades de adaptação e flexibilidade, que
possibilitam a comunicação e a discussão inteligente e produtiva.
SAIBA MAIS
Para conhecer o exemplo de uma equipe de alta performance, sugerimos que assista ao documentário UPS/FedEX: inside the package wars.
Estados Unidos: TV Movie, 2012. 30 minutos.
Ele mostra que a equipe da FedEX tem uma identidade cultural própria. Seu ambiente de trabalho é caracterizado pelo comprometimento dos
empregados para alcançar os objetivos, pela agilidade nos processos e pela gestão dos prazos. Mas seus funcionários não chegaram à
empresa com essa mentalidade: certamente, eles precisaram passar por um processo de qualificação que lhes garantiu o desenvolvimento
de tal competência.
Desenvolver competências para o trabalho em equipe demanda tempo: para uma pessoa aprender a trabalhar assim, ela, na maioria dos
casos, vai precisar mudar a sua forma de pensamento, já que a maneira de pensar interfere diretamente em seu padrão de comportamento.
Como podemos começar a criar um ambiente de trabalho de alto desempenho?
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Inicialmente, devemos identificar os principais fatores restritivos e impulsionadores existentes em uma equipe. Vamos entendê-los.
Fatores restritivos
São todas as barreiras que impedem uma equipe de alcançar o alto desempenho.
Imagine duas situações:
1. Em seu grupo, o gestor usa repetidas vezes expressões do tipo “Manda quem pode, obedece quem tem juízo” e “Você não é pago para
pensar, mas, sim, para fazer”. Certamente por conta de sua postura centralizadora, isso constitui um fator restritivo, já que a liderança deve
ser compartilhada.
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2. Sua empresa tem uma cultura de acomodação, ou seja, as pessoas costumam realizar as atividades sempre do mesmo jeito. Isso também
é um fator restritivo; afinal, as equipes devem possuir uma capacidade de adaptação e ser flexíveis às demandas.
Muitos fatores podem ser restritivos, embora essa quantidade varie em cada caso. São eles:
Cultura tradicional;
Pessoas sem o mindset correto;
Excessiva burocracia;
Processos rígidos;
Falta de tecnologias para a otimização dos processos;
Baixo orçamento;
Liderança e seu poder de execução;
Inércia das pessoas para mudar;
Relações de poder estabelecidas, as quais estão representadas pelo caráter autoritário dos gestores;
Sentimentos de ambiguidade e incerteza quanto ao futuro.
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MINDSET
Tipo de mentalidade que cada pessoa tem sobre a vida. É a maneira como ela organiza seus pensamentos e decide interpretar as
situações do cotidiano.
Esses fatores dificultam a transformação de um grupo em uma equipe de alta performance.
Fatores impulsionadores
Considerados positivos, eles ajudam no alcance dos objetivos. Os fatores impulsionadores, desse modo, são favoráveis ao desenvolvimento
das equipes.
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Imagine agora que seu gestor tem outra postura: ele o convida para participar das decisões e discute o caminho a ser seguido, ouvindo a
opinião de todos.
Além disso, explica os motivos pelos quais as decisões são tomadas e a importância do trabalho de cada membro para alcançar o objetivo.
Seu modelo de liderança é um fator impulsionador.
O PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO DE EQUIPES
Como já vimos, a cultura de uma equipe é formada por:
Interpretação que as pessoas têm da realidade;
Atividades e artefatos que refletem essas interpretações.
Existe também uma relação direta entre o exercício da liderança e a percepção dos empregados sobre o trabalho que executam.
Não se deve esquecer da qualidade das interações entre seus membros.
ATENÇÃO
Mesmo em condições altamente desfavoráveis e cheias de fatores restritivos, ainda é possível aprender a trabalhar em equipe, mas isso
requer particularmente do líder – e de cada pessoa que dela faz parte – a institucionalização de um processo permanente de
autoconhecimento, autodesenvolvimento e contribuição para o desenvolvimento do outro.
O líder deve responsabilizar-se por mapear a situação atual de sua equipe por meio de um processo avaliativo capaz de:
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Identificar os fatores restritivos e impulsionadores.
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Fazer um plano de ação.
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Reavaliar se as ações planejadas estão trazendo os resultados desejados.
Com essa avaliação, ele consegue verificar continuamente se a equipe tem os componentes que caracterizam o ambiente de elevada
performance.
Para realizar essa avaliação, em que o líder reconhecerá as fragilidades da sua equipe e poderá potencializar as características consideradas
positivas, é necessário:
CULTURA DE UM AMBIENTE DE ELEVADA PERFORMANCE
Existência de objetivos claros e realistas;
Senso de propósito coletivo;
Utilização otimizada de recursos;
Atmosfera de abertura e confiança;
Resistência a adversidades;Comunicação transparente;
Investimento em aprendizado;
Capacidade de lidar com a diversidade;
Flexibilidade frente ao novo.
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REALIZAR UMA REUNIÃO PREPARATÓRIA
Nesta reunião, o líder acentua a importância dos ganhos pessoais e profissionais que poderão ser alcançados, além de assumir um
compromisso individual de que irá participar ativamente do programa de desenvolvimento da equipe.
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APLICAR UM INSTRUMENTO PARA A AVALIAÇÃO DA EQUIPE
Este instrumento deve garantir o anonimato entre os participantes e a posterior tabulação dos resultados.
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CRIAR UM ESPAÇO PARA DISCUSSÃO EM EQUIPE
A ideia é que seus membros possam discutir os pontos positivos e negativos diagnosticados na avaliação, ressaltando as consequências
para a equipe se nada for feito em relação a eles.
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CONSTRUIR UM PLANO DE AÇÃO
Este plano detalhará um conjunto de ações específicas com definição clara dos responsáveis, prazos, critérios de acompanhamento e pontos
de controle, que dará efetividade ao processo de melhoria.
Não restam dúvidas de que o desenvolvimento das equipes de trabalho pressupõe a existência de um processo, cujas ações, planejadas e
executadas de forma sistematizada, são acompanhadas e avaliadas periodicamente para o fortalecimento dessa competência.
No entanto, isso não é um processo simples: ele depende bastante das habilidades do gestor e da maneira como é proposto.
Infelizmente, muitos gestores cometem erros de percurso na condução de seus times. Os mais comuns são:
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No vídeo, você verá que tais comportamentos ainda são uma realidade nas equipes de algumas empresas.
NOVAS FORMAS DE APRENDER EM EQUIPE
O ambiente de trabalho em equipes de alto desempenho deve ser favorável à geração e ao compartilhamento de conhecimento, além de
incentivar a aprendizagem coletiva. Por isso, as empresas investem na criação de ambientes que estimulem a busca pelo aprendizado em
qualquer hora ou lugar.
Essa prática pode ser feita por meio de:
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SALAS INTERATIVAS INTERNAS
GARANTEM ESPAÇOS PROPÍCIOS PARA REFLEXÕES SOBRE TEMAS DE INTERESSE COMUM.
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FÓRUNS E CONGRESSOS DE MELHORES PRÁTICAS
OFERECEM CONECTIVIDADE PARA O CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL, ESTABELECENDO UMA CONEXÃO ENTRE OS
CONHECIMENTOS EXISTENTES.
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REDES SOCIAIS
PROPORCIONAM APRENDIZADO POR MEIO DO USO DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO, FORTALECENDO A
CULTURA E O VALOR DO CONHECIMENTO COMPARTILHADO.
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UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
DISPONIBILIZAM EM SEUS CAMPI VIRTUAIS PROGRAMAS DE QUALIFICAÇÃO ALINHADOS ÀS ESTRATÉGIAS DO NEGÓCIO PARA
OS EMPREGADOS DA EMPRESA.
Sem um ambiente que torne o aprendizado, a colaboração e o compartilhamento de conhecimento parte do cotidiano organizacional,
dificilmente os melhores resultados serão alcançados.
Em ambientes assim, as pessoas sentem-se estimuladas pelo próprio trabalho e investem em seu autodesenvolvimento. Além disso, ocorre
um aumento das oportunidades de crescimento e, consequentemente, da empregabilidade das pessoas que trabalham na equipe.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. EMBORA DIVERSOS AUTORES RESSALTEM A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE, EXISTEM INÚMEROS FATORES
RESTRITIVOS QUE DIFICULTAM A TRANSFORMAÇÃO DE UM GRUPO EM UMA EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE. ENTRE ELES,
ESTÃO:
I. VISÃO FRAGMENTADA DE MUNDO.
II. DECISÕES CENTRALIZADAS NA PESSOA DO LÍDER.
III. BUROCRACIA INTERNA.
IV. CULTURA DE INOVAÇÃO.
ESTÃO CORRETAS AS AFIRMATIVAS:
A) I, II e III
B) I, II e IV
C) I, III e IV
D) II, III e IV
2. PARA DESENVOLVER AS EQUIPES, FORTALECER AS SUAS CARACTERÍSTICAS GERAIS E FAZER O MELHOR USO POSSÍVEL
DAS QUE FOREM CONSIDERADAS POSITIVAS, UM LÍDER DEVE ADOTAR UMA SEQUÊNCIA DE AÇÕES A FIM DE POSSIBILITAR A
ADESÃO E O ENGAJAMENTO DE TODOS OS SEUS MEMBROS. TAL PROCESSO ENVOLVE:
I. UMA REUNIÃO PREPARATÓRIA NA QUAL ELE ACENTUA A IMPORTÂNCIA DOS GANHOS PESSOAIS E PROFISSIONAIS QUE
PODERÃO SER ALCANÇADOS.
II. O COMPROMISSO INDIVIDUAL DO LÍDER EM PARTICIPAR ATIVAMENTE DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE.
III. A APLICAÇÃO DE UM INSTRUMENTO PARA A AVALIAÇÃO DA EQUIPE, EXIGINDO A IDENTIFICAÇÃO DE CADA MEMBRO NO
FORMULÁRIO.
IV. O DESENVOLVIMENTO DE UM CONJUNTO DE AÇÕES ESPECÍFICAS COM A DEFINIÇÃO CLARA DOS RESPONSÁVEIS, PRAZOS,
CRITÉRIOS DE ACOMPANHAMENTO E PONTOS DE CONTROLE.
V. A CRIAÇÃO DE UM ESPAÇO PARA QUE SEUS MEMBROS POSSAM DISCUTIR APENAS OS PONTOS POSITIVOS E SEU USO DE
FORMA MAIS EFETIVA.
ESTÃO CORRETAS AS AFIRMATIVAS:
A) I, II e III
B) I, II e IV
C) I, III e V
D) II, IV e V
GABARITO
1. Embora diversos autores ressaltem a importância do trabalho em equipe, existem inúmeros fatores restritivos que dificultam a
transformação de um grupo em uma equipe de alta performance. Entre eles, estão:
I. Visão fragmentada de mundo.
II. Decisões centralizadas na pessoa do líder.
III. Burocracia interna.
IV. Cultura de inovação.
Estão corretas as afirmativas:
A alternativa "A " está correta.
Visão fragmentada de mundo, decisões centralizadas na pessoa do líder que não abrem espaço para discussão e burocracia interna são
características que se contrapõem ao modelo das equipes de alta performance. Elas representam, portanto, fatores restritivos que precisam
ser gerenciados pela pessoa responsável pela liderança.
2. Para desenvolver as equipes, fortalecer as suas características gerais e fazer o melhor uso possível das que forem consideradas
positivas, um líder deve adotar uma sequência de ações a fim de possibilitar a adesão e o engajamento de todos os seus membros.
Tal processo envolve:
I. Uma reunião preparatória na qual ele acentua a importância dos ganhos pessoais e profissionais que poderão ser alcançados.
II. O compromisso individual do líder em participar ativamente do programa de desenvolvimento da equipe.
III. A aplicação de um instrumento para a avaliação da equipe, exigindo a identificação de cada membro no formulário.
IV. O desenvolvimento de um conjunto de ações específicas com a definição clara dos responsáveis, prazos, critérios de
acompanhamento e pontos de controle.
V. A criação de um espaço para que seus membros possam discutir apenas os pontos positivos e seu uso de forma mais efetiva.
Estão corretas as afirmativas:
A alternativa "B " está correta.
Os itens III e V estão errados, já que a aplicação do instrumento para a avaliação da equipe deve garantir o anonimato; afinal, seu membro
precisa sentir-se à vontade para emitir sua opinião. Lembre-se ainda de que o espaço de discussão deve garantir que sejam debatidos os
pontos positivos e as fragilidades da equipe, ressaltando, inclusive, as consequências para ela se nada for feito sobre isso.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Certamente, aprendemos neste tema que a comunicação aberta, a consciência do propósito, o compartilhamento das informações e do
conhecimento, a negociação e a humildade intelectual são fundamentais para que uma equipe possa se desenvolver e alcançar um elevado
desempenho.
Percebemos ainda que o líder, sempre pensando no coletivo, tem um papel relevante nesse processo ao compartilhar seu poder ou inspirar a
visão das pessoas em torno de um objetivo comum. Além disso, cabe a ele reconhecer as dificuldades com as quais terá de lidar para o
desenvolvimento do trabalho em equipe, intervindo de forma positiva nesse processo.
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ARBEX, P. Isaac Asimov tenta responder: ‘De onde vem a criatividade’? Brazil Journal, jul. 2019.
COYLE, D. Equipes brilhantes: como criar grupos fortes e motivados. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
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SOARES, A. C. Criando equipes altamente produtivas. São Paulo: Endeavor, [20--].
CONTEUDISTA
Sabrina Petrola
CURRÍCULO LATTES