Manual de CCIO

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Comunicação Cultura e Identidade 
Organizacional 
 
Manual do Curso de Licenciatura de Gestão de 
Recursos Humanos 
 
ENSINO ONLINE. ENSINO COM FUTURO 
 
 
 
 
 
 
 Direitos de autor (copyright) 
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e 
Educação a Distância (ISCED), e contém reservados todos os direitos. 
É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total deste 
manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, 
mecânico, gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa 
de entidade editora (Instituto Superior de Ciências e Educação a 
Distância (ISCED). 
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a 
aplicação de processos judiciais em vigor no País. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) 
Direcção Académica 
Rua Dr. Almeida Lacerda, No 212 Ponta - Gêa 
Beira - Moçambique 
Telefone: +258 23 323501 
Cel: +258 82 3055839 
Fax: 23323501 
E-mail: isced@isced.ac.mz 
Website: www.isced.ac.mz 
 
 
 
 
Agradecimentos 
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) 
agradece a colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na 
elaboração deste manual: 
 Autor Victor Carlos Nuvunga 
Direcção Académica do ISCED Índice 
 
 
 
 
 
Coordenação 
Design 
Financiamento e Logística 
Científica Revisão e 
Linguística 
Ano de Publicação 
Local de Publicação 
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância ( ISCED ) 
Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia 
( ) IAPED 
Luane C a r l o s Z u n g u za 
2018 
ISCED – BEIRA 
http://www.isced.ac.mz/
http://www.isced.ac.mz/
http://www.isced.ac.mz/
 
2 
 
 Visão geral 5 
 
Bem-vindo à Disciplina de Comunicação, Cultura e 
Identidade Organizacional .................................................... 5 
Objectivos do Módulo ........................................................... 5 
Quem deveria estudar este módulo ...................................... 5 
Como está estruturado este módulo ..................................... 5 
Ícones de actividade .............................................................. 7 
Habilidades de estudo ........................................................... 7 
Precisa de apoio? ................................................................... 9 
Tarefas (avaliação e autoavaliação) ..................................... 10 
Avaliação ............................................................................. 10 
 TEMA – I: NOÇÕES SOBRE ORGANIZAÇÕES. 13 
 
Unidade Temática 1.1: Fundamentos da Organização. ....... 14 
Sumario ............................................................................... 20 
Exercícios de Autoavaliação ................................................ 21 
Exercícios de Avaliação ........................................................ 22 
Unidade Temática 1.2: Estrutura Organizacional ................ 23 
A Organização e os níveis hierárquicos. ..................... 25 
Sumário ................................................................................ 27 
Exercícios de Autoavaliação ................................................ 28 
Exercícios de avaliação ........................................................ 29 
Unidade Temática 1.3: O Ambiente das Organizações ........ 30 
Sumário ............................................................................... 40 
Exercício de autoavaliação .................................................. 41 
Exercícios de Avaliação ........................................................ 42 
Unidade Temática 1.4: A Administração em Contexto 
Competitivo ......................................................................... 43 
Sumário ............................................................................... 52 
Exercícios de Autoavaliação ................................................ 53 
Exercícios de Avaliação ........................................................ 53 
Exercícios do Tema .............................................................. 54 
 TEMA – II: A Comunicação nas Organizações. 55 
 
Unidade Temática 2.1: Fundamentos da Comunicação ...... 56 
Sumário ............................................................................... 68 
Exercícios de Autoavaliação ................................................ 69 
Exercícios de Avaliação ........................................................ 70 
Unidade Temática 2.3: Tipos de Comunicação .................... 71 
Sumário ............................................................................... 75 
 
3 
 
Exercícios de Autoavaliação ................................................ 75 
Exercícios de Avaliação ........................................................ 76 
Exercícios do Tema .............................................................. 76 
 TEMA – III: CULTURA E IDENTIDADE ORGANIZACIONAL 78 
 
UNIDADE TEMÁTICA 3.1. CULTURA ORGANIZACIONAL ....... 79 
Sumário ............................................................................... 94 
Exercícios de Autoavaliação ................................................ 95 
Exercícios de Avaliação ........................................................ 96 
Unidade Temática 3.2: Clima Organizacional ...................... 97 
Sumário ............................................................................. 105 
Exercícios de autoavaliação ............................................... 106 
Exercícios de Avaliação ...................................................... 107 
Exercícios do Tema ............................................................ 108 
 Tema IV: Estratégia e Comunicação Organizacional 110 
 
Unidade temática 4.1. Comunicação Estratégica .............. 111 
Sumario ............................................................................. 117 
Exercícios do Tema ............................................................ 117 
Exercícios do Módulo ........................................................ 118 
 Referencias Bibliograficas 121 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
 
 
Visão geral 
 
Bem-vindo à Disciplina de Comunicação, Cultura e Identidade Organizacional 
Objectivos do Módulo 
Ao terminar o estudo deste módulo de Comunicação, Cultura e 
Identidade Organizacional deverá ser capaz de: 
▪ Estudar as noções de comunicação e cultura organizacional 
▪ Refletir sobre organizações e a tensão entre os interesses públicos 
e privados. 
 
▪ Compreender os processos de comunicação e visibilidade 
Objectivos estratégica para a institucionalização organizacional e 
Específicos construção de imagem-conceito. 
▪ Problematizar a questão da subjectividade nas organizações. 
▪ Reflectir sobre as relações de poder e humanização nas 
organizações. 
 
Quem deveria estudar este módulo 
Este Módulo foi concebido para estudantes do 4º ano do curso de 
Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, Administração, etc. 
Poderá ocorrer, contudo, que haja leitores que queiram se actualizar 
e consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão 
bemvindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá 
adquirir o manual. 
 
Como está estruturado este módulo 
Este módulo de Comunicação, Cultura e Identidade Organizacional, 
para estudantes do 4º ano do curso de Licenciatura em Gestão de 
Recursos Humanos, à semelhança dos restantes do ISCED, está 
estruturado como se segue: 
Páginas introdutórias 
▪ Um índice completo. 
▪ Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, resumindo 
os aspectos-chave que você precisa conhecer para melhor 
estudar. Recomendamos vivamente que leia esta secção com 
 
5atenção antes de começar o seu estudo, como componente de 
habilidades de estudos. 
 
Conteúdo desta Disciplina / módulo 
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez 
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente 
unidades. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma 
introdução, objectivos, conteúdos. 
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são 
incorporados antes o sumário, exercícios de autoavaliação, só depois 
é que aparecem os exercícios de avaliação. 
Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros 
exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e actividades 
práticas incluindo estudo de caso. 
 
Outros recursos 
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si, 
num cantinho, recôndito deste nosso vasto Moçambique e cheio de 
dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem, apresenta 
uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo para você 
explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na biblioteca do seu centro 
de recursos mais material de estudos relacionado com o seu curso 
como: Livros e/ou módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para além deste 
material físico ou electrónico disponível na biblioteca, pode ter 
acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais ainda as 
possibilidades dos seus estudos. 
Autoavaliação e Tarefas de avaliação 
Tarefas de autoavaliação para este módulo encontram-se no final 
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos exercícios 
de autoavaliação apresentam duas características: primeiro 
apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo, exercícios 
que mostram apenas respostas. 
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de autoavaliação 
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de 
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras. 
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de campo 
a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de correcção e 
subsequentemente nota. Também constará do exame do fim do 
módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os exercícios de 
avaliação é uma grande vantagem. 
Comentários e sugestões 
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados 
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza 
 
6 
 
diadácticoPedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar 
apresentadas. Pode ser que graças as suas observações que, em 
gozo de confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo 
venha a ser melhorado. 
 
 
Ícones de actividade 
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas margens 
das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes partes do 
processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela específica 
de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança de 
actividade, etc. 
 
Habilidades de estudo 
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a 
aprender. Aprender aprende-se. 
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para 
facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará 
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons resultados 
apenas se conseguem com estratégias eficientes e eficazes. Por isso é 
importante saber como, onde e quando estudar. Apresentamos 
algumas sugestões com as quais esperamos que caro estudante possa 
rentabilizar o tempo dedicado aos estudos, procedendo como se 
segue: 
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de 
leitura. 
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida). 
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação 
crítica dos conteúdos (ESTUDAR). 
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua 
aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão. 
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou 
as de estudo de caso se existirem. 
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo, 
respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido 
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo 
reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo 
melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à 
noite/de manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da semana? 
Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num sítio barulhento!? 
Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada hora, etc. 
 
7 
 
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado 
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada ponto 
da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando achar 
que já domina bem o anterior. 
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e 
estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é juntar 
o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos de 
cada tema, no módulo. 
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por tempo 
superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora intercalado por 
10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chamase descanso à 
mudança de actividades). Ou seja que durante o intervalo não se 
continuar a tratar dos mesmos assuntos das actividades obrigatórias. 
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual 
obrigatório pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento 
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume 
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando 
interferência entre o conhecimento, perde sequência lógica, por fim 
ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai em insegurança, 
depressão e desespero, por se achar injustamente incapaz! 
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma 
avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda 
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões de 
alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude 
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que 
está a se formar. 
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que 
matérias deve estudar durante a semana, Face ao tempo livre que 
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo quanto 
tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades. 
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será 
uma necessidade para o estudo das diversas matérias que compõem 
o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar a estruturar 
a matéria de modo que seja mais fácil identificar as partes que está 
a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, vantagens, 
definições, datas, nomes, pode também utilizar a margem para 
colocar comentários seus relacionados com o que está a ler; a melhor 
altura para sublinhar é imediatamente a seguir à compreensão do 
texto e não depois de uma primeira leitura; Utilizar o dicionário 
sempre que surja um conceito cujo significado não conhece ou não lhe 
é familiar; 
 
Precisa de apoio? 
Caro estudante temos a certeza que por uma ou por outra razão, o 
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas como 
 
8 
 
falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros 
ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, página trocada ou 
invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento e 
apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone, sms, 
E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando a 
preocupação. 
 
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes 
(Pedagógico e Administrativo) é a de monitorar e garantir a sua 
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da 
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se 
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, estudante – 
CR, etc. 
As sessões presenciais são um momento em que você caro estudante,tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do seu CR, com 
tutores ou com parte da equipa central do ISCED indigitada para 
acompanhar as sua sessões presenciais. Neste período pode 
apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza pedagógica e/ou 
administrativa. 
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% 
do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida em 
que permite-lhe situar, em termos do grau de aprendizagem com 
relação aos outros colegas. Desta maneira ficará a saber se precisa 
de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver hábito de 
debater assuntos relacionados com os conteúdos programáticos, 
constantes nos diferentes temas e unidade temática, no módulo. 
 
Tarefas (avaliação e autoavaliação) 
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e 
auto avaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é 
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues 
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes. 
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não 
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do 
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de campo 
conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da 
disciplina/módulo. 
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os 
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente. Podem ser utilizadas 
diferentes fontes e materiais de pesquisa, contudo os mesmos devem 
ser devidamente referenciados, respeitando os direitos do autor. 
 
9 
 
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do (s) autor (es). Uma 
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um autor, 
sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade científica 
e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a realização 
dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED). 
 
Avaliação 
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância, 
estando eles fisicamente separados e muito distantes do 
docente/tutor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma 
avaliação mais fiável e consistente. 
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com 
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os 
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial 
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A 
avaliação do estudante consta detalhada do regulamento de 
avaliação. 
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e 
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de 
frequência para ir aos exames. Os exames são realizados no final da 
cadeira disciplina ou modulo e decorrem durante as sessões 
presenciais. Os exames pesam no mínimo 75%, o que adicionado aos 
25% da média de frequência, determinam a nota final com a qual o 
estudante conclui a cadeira. 
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira. 
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois) 
trabalhos e 1 (um) (exame). 
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados 
como ferramentas de avaliação formativa. 
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em 
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de 
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as recomendações, 
a identificação das referências bibliográficas utilizadas, o respeito 
pelos direitos do autor, entre outros. 
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de 
Avaliação. 
 
1 Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade 
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização. 
 
 
 
 
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TEMA – I: NOÇÕES SOBRE 
ORGANIZAÇÕES. 
 
Introdução 
A empresa de hoje, precisa adotar uma estrutura de gestão flexível, para 
que haja respostas imediatas às necessidades e desejos dos clientes, ou 
seja, a empresa precisa se estruturar de forma que a qualquer momento ela 
esteja apta a mudar, ou se adaptar. Mas para que isso aconteça, é 
necessário que as pessoas que fazem parte desta organização, possam e 
tenham condições de continuamente aprenderem, seja sobre o mercado, a 
empresa, sua profissão ou sobre elas mesmas, para assim adquirirem a 
capacidade de se auto-gerenciarem (tendência mundial na gestão das 
empresas), tornando-se responsáveis pelo desenvolvimento da empresa 
em que trabalham e pelo seu próprio. 
Caro estudante, este é uma temática bastante familiar para si, pois este 
assunto já foi abordado no passado em disciplina específica e daremos 
continuidade no tratamento deste assunto, trazendo novos elementos no 
contexto das organizações. 
 
Ao finalizar este tema espero que seja capaz de: 
▪ Definir o conceito de organização; 
▪ Entender a organização como função administrativa; 
Objectivos 
▪ Compreender as vantagens de centralização e descentralização; específicos 
▪ Compreender a estrutura organizacional; 
 
▪ Olhar para questões éticas no contexto da comunicação organizacional. 
 
Unidades Temáticas 
Unidade Temática 1.1: Fundamentos da Organização. 
Unidade Temática 1.2: Estrutura Organizacionsal. 
Unidade Temática 1.3: O Ambiente das Organizações. 
Unidade Temática 1.4: A Administração em Contexto Competitivo. Unidade 
Temática 1.5: Exercícios do Tema. 
 
 
 
 
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Unidade Temática 1.1: 
Fundamentos da Organização. 
 
Introdução 
Uma organização é formada pela combinação dos recursos humanos, 
financeiros e materiais, orientados a um objetivo comum, embora se 
considere os funcionários como o principal activo da organização. A 
qualidade é o resultado de um trabalho de organização. 
 
 
Ao finalizar esta unidade, deve ser capaz de: 
1. Definir o conceito de organização; 
2. Entender sobre gestão da organização e sua função administrativa; 
3. Compreender o enquadramento da organização no contexto 
moderno. Objectivos 4. Identificar os principais recursos organizacionais. 
específicos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
Entendendo a Organização 
Segundo Maximiano (1992)2 "Uma organização é 
uma combinação de esforços individuais que tem 
por finalidade realizar propósitos coletivos. Por 
meio de uma organização torna-se possível 
perseguir e alcançar objetivos que seriam 
inatingíveis para uma pessoa. Uma grande 
empresa ou uma pequena oficina, um laboratório 
ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma 
escola são todos exemplos de organizações." 
A Organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em 
que todas as partes se inter-relacionam profundamente e abertamente a 
fim de alcançar um objectivo comum com sucesso. A estrutura 
Organizacional não é permanente e nem definitiva, devendo ser ajustada 
sempre que necessário para permitir maior dinamismo a organização e 
resposta adequada face aos desafios e mudanças encontradas. 
Organização é um sistema administrado, projetado e operado por pessoas 
para atingir um conjunto específico de objectivos. Organização significa o 
arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar objetivos 
estratégicos: 
1. Divisão do trabalho em unidades 
2. Definição de linhas de autoridade 
3. Mecanismos de coordenação das tarefas 
A estrutura organizacional não é permanente e nem definitiva, pois deve 
ser ajustada e reajustada continuamente, sempre que a situação e o 
contexto ambiental sofram mudanças. Organização é uma instituição ou 
empresa com ou sem fins lucrativos. 
 
Esta é composta por um conjunto de pessoas (2 ou mais), por objectivos aos 
quais a instituição se propõe atingir e uma estrutura hierárquica dentro da 
própria organização (exemplo de uma organização a ONU, 
Universidades, Grupos de pessoas). 
 
 
 
 
Os Recursos da organização. 
 
2 Maximiano, A. (1992). Introdução a administração. 3ª ed.São Paulo, Editora Atlas. 
 
14 
 
Para Brandão (2010) 3 as organizações tem natureza e objetivos 
diferenciados, sendo que, existem as lucrativas, cujo objetivo final é o lucro 
e as não lucrativas, com objetivo final virado a prestação de algum serviço 
público, independentemente do lucro. No entanto, ambas fazem uso de 
recursos para atingir objetivos. Recursos são os meios ou ativos de que 
dispõem as empresas para poder produzir. 
Este autor explica que quanto mais recursos as empresas tiverem ao seu 
alcance, tanto melhor será o seu funcionamento e os resultados. Quanto 
menos recursos, tanto maiores as dificuldades no alcance dos objetivos. 
Porém, excesso de recursos significa uma aplicação pouco rentável dos 
mesmos. A administração procura eficiência, ou seja, a máxima 
rentabilização dos recursos necessários à obtenção dos objetivos. Existe 
uma variedade de recursos empresariais, porém, os recursos que são 
utilizados pelas organizações para a realização das suas actividades são os 
recursos: 
1. Humanos: Formação contínua e motivação 
2. Materiais: Matérias-primas, a sede, as suas instalações e a sua 
localização. 
3. Financeiros: O capital da empresa e o seu capital de reserva. 
4. Mercadológicos: Venda e atendimento ao cliente. 
 
Figura 1.1: Recursos, Processamento e Resultados 
 
Fonte: Brandão, A. (2010) 
 
3 Brandão, A. (2010). As empresas e seus recursos. 
 Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/as-empresas-
e-seusrecursos/49451/ 
 
http://www.administradores.com.br/u/anacarolina_br/
http://www.administradores.com.br/u/anacarolina_br/
http://www.administradores.com.br/u/anacarolina_br/
http://www.administradores.com.br/u/anacarolina_br/
 
15 
 
Hoje, se vê as organizações como sistemas vivos, dinâmicos, inseridos no 
contexto social, cultural e religioso, que nasce, crescem, desenvolvem e 
podem ate morrer. As organizações devem sempre se organizar e 
reorganizar com vista sobreviver as dinâmicas e mudanças do meio interno 
e externo e ter sucesso. 
Reorganização permite a organização gerir e melhor se adaptar e ser flexível 
a quando de mudanças ambientais. A Organização é uma função 
administrativa, na medida que todos se engajam para o alcance dos 
objectivos preconizados deve servir de base para a estratégia 
organizacional. 
 
Gestão das Organizações 
TAYLOR 
Não se preocupava com a gestão de topo, para ele o mais importante era a 
gestão de 1ª linha e as relações entre trabalhador e supervisor. Taylor 
verificou que a capacidade produtiva das fábricas estava a 1/3 das suas 
capacidades. Pois essa mesma gestão era feita ao acaso, era feita por 
intuição, não existiam padrões de trabalho claros, não existia divisão de 
tarefas, os trabalhadores laboravam de uma forma lenta. Os trabalhadores 
e os gestores olhavam-se na fábrica como inimigos, o espírito de equipa 
entre os trabalhadores e gestores não existia. 
 
Pilares da Organização Cientifica de Taylor 
1-Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos 
Determinar o tempo padrão para a execução de uma dada tarefa, no fundo era 
importante estabelecer um ritmo de produção. 
2-Padronização na execução de tarefas. 
Não só a tarefa devia ter um tempo definido para a sua execução, como 
também a sua execução deveria de ser padronizada e feita sempre da 
mesma maneira. 
3-Estudo da fadiga humana. 
Todo trabalho que fosse desnecessária a execução de uma determinada 
tarefa deveria de ser eliminado, evitando assim que o trabalhador realizase 
um esforço desnecessário. 
4-Divisão e especialização do trabalho 
Cada trabalhador deveria executar um número mínimo de tarefas possíveis. Se 
possível apenas uma e muito básica. 
 
 
 
 
16 
 
5-Desenho de cargas e tarefas. 
Qualquer pessoa podia executar uma tarefa mesmo que não tivesse 
experiência assim as empresas poupavam nos custos e em formação, mas 
por outro lado a formação dos trabalhadores para além de aumentar a 
produtividade reduzia o numero de peças defeituosas e que eram 
desperdiças. 
6 - Conceito de “Homo Economicus”. 
As pessoas só trabalham porque têm necessidades básicas (fome e frio), 
senão ninguém trabalhava, pois necessitamos de satisfazer as nossas 
necessidades básicas. 
7-Incentivos salariais e prémios de produção. 
Se as pessoas eram pagas por nº de horas ou dias então iriam trabalhar mais 
lentamente, devia-se substituir o salário pago há hora pelo salário em 
função do número de peças que cada pessoa produzia, assim as pessoas 
ambiciosas produziriam mais, para assim o seu salário ser maior. 
 
8-Condições ambientais do trabalho. 
Condições de trabalho, um bom ambiente de trabalho como boas 
condições de iluminação conforto e as ferramentas adequadas ajudavam a 
execução da tarefa. 
 
9-Supervisão funcional. 
Todos os trabalhadores que realizam a mesma tarefa devem ser chefiados 
pela mesma pessoa e um mesmo chefe só deveria supervisionar um tipo de 
tarefa. 
 
Henry Ford 
Prático da gestão aproveitou muitas ideias de Taylor para as aplicar nas suas 
fábricas. Só se preocupa com a gestão de base. 
1-Padronização de modelos fabricados 
Produção em série, todos iguais. Processo produtivo sempre da mesma forma. 
Modelo T: Pretendia produzir em massa para sair mais barato, conseguiu 
reduzir o tempo de montagem de 12h para 1/5 de horas e reduziu os custos 
em 1/3. Pois a produção em série permitia um processo padronizado. 
 
2- Trabalho em cadeia e automatizado. 
Sempre que possível substituir o trabalho do homem pela trabalho da 
máquina. Introdução de mecanismos de transporte dos materiais, que 
evitava movimentos desnecessários por parte dos trabalhadores. 
 
3- Consumo em massa. 
 
17 
 
Aumentou os incentivos monetários, melhorando a qualidade de vida das 
pessoas, visando o aumento do poder de compra. Pois com a produção em 
massa o preço dos produtos baixava, e assim as pessoas podiam comprar 
mais, como existia escassez tudo o que era produzido era consumido, logo 
não existiam stocks. A comunicação eficaz tem cinco características 
primárias: em dois sentidos, Acessível, Pontual, Precisa, Planificada. 
Princípios básicos da organização. 
As organizações fundamentam-se em diferentes princípios, com vista a 
garantir o alcance da sua eficiência, eficácia e efectividade. A tabela 1.1 
ilustra os diferentes princípios (Santos, 2016). 
Tabela 1.1: Princípios básicos da organização. 
Princípio da 
especificação 
 
A organização deve fundamentar-se na divisão do 
trabalho que provoca a especialização das pessoas 
em determinadas atividades. 
Princípio da 
Definição 
 
O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão 
e as relações de autoridade e responsabilidade são 
aspectos que devem ser claramente definidos por 
escrito. As empresas geralmente utilizam o 
organograma, a descrição do cargo ou o Manual de 
Organização para atender ao princípio da definição 
funcional. O importante é deixar claro a posição de 
cada pessoa ou órgão na estrutura organizacional da 
empresa. 
Princípio da 
Paridade da 
Autoridade e 
Responsabilidade 
 
A autoridade é o poder dar ordens e exigir 
obediência ao subordinado, e responsabilidade é o 
dever de prestar contas ao superior. O princípio da 
Paridade salienta que deve haver uma 
correspondência entre o volume de autoridade e de 
responsabilidade atribuído a cada pessoa ou órgão. 
Essa equivalência é necessária para evitar que certas 
pessoas ou órgãos tenham excessiva 
responsabilidade sem a necessária autoridade. 
 
18 
 
Prestação de 
contas 
Cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar 
contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se à 
cada cadeia de relações diretas de autoridade de um 
superior para um subordinado em toda a 
organização, desde a base até a cúpula, onde 
geralmente está o chefe principalcomo autoridade 
máxima. e) Princípio da Funções de Linha e de Staff 
Deve-se definir, da maneira mais clara possível, não 
só a quantidade de autoridade atribuída a cada 
pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa 
autoridade. Este princípio leva a distinção entre as 
 funções de linha e de staff dentro da empresa. As 
funções de linha são aquelas diretamente ligadas aos 
objetivos principais da empresa, enquanto as 
funções de staff são aquelas que não se encontram 
diretamente ligadas àqueles objetivos. O critério da 
distinção é o relacionamento direto ou indireto com 
os objetivos empresariais e não o grau de 
importância de uma atividade sobre outra. 
Princípio da 
Funções de Linha 
e de Staff 
 
Deve-se definir, da maneira mais clara possível, não 
só a quantidade de autoridade atribuída a cada 
pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa 
autoridade. Este princípio leva a distinção entre as 
funções de linha e de staff dentro da empresa. As 
funções de linha são aquelas diretamente ligadas aos 
objetivos principais da empresa, enquanto as 
funções de staff são aquelas que não se encontram 
diretamente ligadas àqueles objetivos. O critério da 
distinção é o relacionamento direto ou indireto com 
os objetivos empresariais e não o grau de 
importância de uma atividade sobre outra. 
Fonte: Santos, J. (2016) 
 
 
 Sumario 
Esta unidade abordou a cerca dos fundamentos da organização, pelo qual, 
podemos reter os seguintes mensagens chaves: 
▪ A organização Significa o arranjo e a disposição dos recursos 
organizacionais para alcançar objetivos estratégicos. 
 
19 
 
▪ No mundo globalizado de hoje, a criação e a sustentação de vantagens 
competitiva pode significar a diferença entre a vida e a morte de uma 
organização. 
▪ Os Recursos Organizacionais representam todos os meios colocados à 
disposição da organização e necessários à realização das suas 
actividades e objecticos. 
▪ Quando se fala em recursos não se referi apenas em dinheiro, mas às 
matérias-primas utilizadas nas produções, nos serviços prestados pelas 
organizações, matérias, equipamentos e colaboradores. 
 
 
 
Exercícios de Autoavaliação 
1. NÃO é considerado um recurso organizacional... 
a) Capitais. 
b) Recursos humanos. 
c) Produtos acabados. 
d) Recursos monetários. 
 
2. A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número de 
necessidades humanas; 
a) A organização é a instituição de satisfazer um grande número de 
necessidades humanas; 
b) A organização é o meio pelo qual os indivíduos usam pra alcançar um 
fim. 
c) Sistemas conscientemente coordenados entre duas ou mais pessoas. 
d) Conjunto de pessoas que trabalham com mesmo fim, propósito e 
objectivo. 
 
3. O criador da Teoria Clássica da Administração… 
a) Henri Fayol 
b) Frederick Winslow Taylor 
c) Idalberto Chiavenato 
d) Mits Berg 
 
4. São desvantagens/ disfunções da teoria burocrática de Max Weber… 
a) Internacionalização das regras e exagero apego aos regulamentos; 
b) Excesso de formalismo e de papelório; 
c) Resistência a mudanças; 
 
20 
 
d) Todas as alternativas estão correctas 
 
5. Explique o conceito de organização? 
6. Explique porque a organização é uma função administrativa? 
 
Resposta: 1c; 2b; 3-A; 4-D 
 
 
 
 
 
 
 
Exercícios de Avaliação 
1. A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande 
número de necessidades humanas; 
A. A organização é a instituição de satisfazer um grande número de 
necessidades humanas; 
B. A organização é o meio pelo qual os indivíduos usam pra 
alcançar um fim. 
C. Sistemas conscientemente coordenados entre duas ou mais 
pessoas. 
D. Conjunto de pessoas que trabalham com mesmo fim, propósito 
e objectivo. 
 
2. Assinale, dentre as opções abaixo, aquela que representa a função 
administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas 
necessários para alcançá-los adequadamente. 
A. Organização B) Planejamento C) Direção D) Controle 
 
3. A Teoria da Hierarquia das Necessidades é uma das mais conhecidas 
dentre as que abordam a motivação humana. Assinale a opção em que 
aparece o nome do teórico que apresentou essa teoria. A) Maslow 
B) Mintzbrg C) Herzberg D) Mayo 
 
4. A Administração por Objetivos (APO) é um estilo de administração que 
enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos tangíveis, verificáveis e 
mensuráveis. Assinale a opção que apresenta benefícios da APO. 
A. A ênfase é colocada nas atividades-meio como forma de tornar a 
organização mais eficiente, a retroação é intensamente utilizada e 
possibilita que mudanças constantes sejam acompanhadas. 
 
21 
 
B. A independência entre os vários objetivos organizacionais funciona, 
simultaneamente, de cima para baixo e de baixo para cima e promove 
a participação dos funcionários. 
C. O desempenho é melhorado em todos os níveis da organização, os 
objetivos departamentais e individuais são alinhados com os objetivos 
organizacionais e os funcionários são motivados para alcançar e 
superar objetivos e metas. 
D. Os esforços são focalizados nas atividades que conduzem ao alcance 
dos objetivos individuais, há pouco envolvimento entre os gerentes e 
funcionários e recompensas são oferecidas para ultrapassar os 
objetivos fixados. 
 
5. Explique sobre os recursos organizacionais que aprendeu. 
 
Respostas: 1-b; 2-b; 3-a; 4-c 
 
 
 
 
Unidade Temática 1.2: Estrutura 
Organizacional 
 
Introdução 
Ao estudar sobre esta temática pretende-se ganhar uma dimensão maior e 
real de como as tarefas são formalmente distribuídas, o processo de 
tomada de decisão ocorre nas organizações, sua implicação nas pessoas, 
assim como são estabelecidos os diferentes níveis hierárquicos. 
Ao finalizar esta unidade, deve ser capaz de: 
 ▪ Entender o que é estrutura organizacional. 
Objectivos 
Específicos 
▪ 
▪ 
Conhecer os tipos de estrutura organizacional 
Entender a importância da estrutura organizacional. 
 
Estrutura Organizacional 
A estrutura organizacional influencia como uma empresa opera de dentro 
para fora. Nesta lição, exploraremos as três formas mais comuns de 
estrutura organizacional relevantes para o negócio de hoje. A organização 
é uma importante função administrativa e serve de base para a estratégia 
 
22 
 
organizacional. A estratégia define o que fazer e a organização o como fazer. 
A estrutura organizacional é uma ferramenta para a liderança usar para 
harmonizar os recursos, facilitar o processo de comunicação interna e 
facilitar a implementação da estratégia desenhada4. 
Por outras palavras, quando falamos da estrutura organziaciona refere-se 
ao conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e 
decisões das unidades organizacionais de uma empresa. É a forma pela qual 
as atividades são divididas, organizadas e coordenadas. A estrutura de uma 
empresa esta diretamente ligada a sua estratégia. Inclui aspectos físicos, 
humanos, financeiros, jurídicos, administrativos e econômicos. A estrutura 
organizacional determina como os papéis, o poder e as responsabilidades 
são atribuídos, controlados e coordenados, e como a informação flui entre 
os diferentes níveis de gerenciamento. 
A estrutura organizacional de uma empresa define toda a sua cultura. Isso 
afecta a forma como seus funcionários se comunicam e operam para atingir os 
objetivos da empresa. A estrutura organizacional também influencia a 
produtividade, as relações com os funcionários e as estratégias de marketing. 
É importante que uma empresa defina a estrutura organizacional mais 
estratégica que lhe permita atingir efetivamente e de forma eficiente seus 
objetivos. A estrutura organizacional de uma pequena empresa pode ser 
diferente da de uma grande empresa. Ora, vejamos, na tabela que segue,as estruturas organizacionais mais comuns. 
Tabela 1.2: Estrutura Formal e Informal 
Estrutura Formal Estrutura Informal 
Objeto de grande parte de estudo 
das organizações empresarias, é 
aquela deliberadamente planejada 
e formalmente representada, em 
alguns de seus aspectos, pelo 
organograma. 
É a rede de relações sociais e pessoais que 
não é estabelecida ou requerida pela 
estrutura formal. Surge da interação 
social das pessoas, o que significa que se 
desenvolve espontâneamente quando as 
pessoas se reúnem. 
É estável Apresenta relações que, usualmente, não 
aparecem no organograma. 
É sujeita ao controle da direção e 
pode crescer a um tamanho 
imenso 
É instável 
Comunicação vertical Comunicação horizontal 
 
4 Chiavenato, I. (2005). Administração nos Novos Tempos. (2a ed). Editora Campus: Rio de 
Janeiro 
 
23 
 
Fonte: Robbins, S. (2011). Comportamento Organizacional: Teoria e prática no 
contexto brasileiro. (4 ed). Pearson: São Paulo. 
 
Vantagens da estrutura informal 
1. Proporciona maior rapidez no processo. 
2. Complementa e estrutura formal. 
3. Reduz a carga de comunicação dos chefes. 
4. Motiva e integra as pessoas na empresa. 
Desvantagens da estrutura informal 1. 
 Desconhecimento das chefias. 
2. Dificuldade de controle. 
3. Possibilidade de atritos entre pessoas. 
 
Divisão do Trabalho 
1. Descreve o grau em que as atividades da organização são 
subdivididas em trabalhos separados; 
2. Cria problemas quando levada longe demais. 
Cadeia de Comando 
1. Linha ininterrupta de autoridade que se estende 
do topo da organização para o mais baixo escalão 
e esclarece quem reporta a quem; 
2. Princípio de Unidade do comando. 
3. Menos organizações acham este eficaz 
 
A Organização e os níveis hierárquicos. 
Nível Institucional ou Estratégico – Presidente, Directores, Sócios, 
estabelecem o desenho, estratégia, visão de toda organização. 
Nível Intermediário ou Táctico – Gerentes, estabelece o desenho 
departamental para cada uma das unidades organizacionais; 
Nível Operacional – Supervisores, funcionários, estabelece o desenho dos 
cargos e tarefas de cada actividade. 
Figura 1.2 Níveis Organizacionais – Subsistemas 
 
24 
 
 
Fonte: Chiavenato, I. (2005) 
 
 
 
Centralização e Descentralização 
O grau de centralização ou descentralização refere-se ao quanto a 
autoridade para tomar decisões esta concentrada no todo ou dispersada na 
base da organização. A Centralização significa que a autoridade para decidir 
esta no topo da organização e Descentralização, que a autoridade para 
decidir esta dispersa nos níveis organizacionais mais abaixos. 
A Centralização traz as seguintes vantagens: 
1. Controlo – melhor método para controlar actividades e recursos da 
organização; 
2. Custos – Dados economia de escala, uma função centralizada pode ser 
administrada com menos recursos, que a descentralizada; 
3. Tecnologias – novas tecnologias permitem que organizações 
descentralizadas migrem para a centralização e vice-versa sem afectar 
o seu funcionamento ou processo decisório; 
 
A Descentralização tem o foco no cliente e suas necessidades e 
traz as seguintes vantagens: 
 
25 
 
1. Agilidade – o processo decisório é descentralizada para a base, 
tornando a organização mais ágil a responder as necessidades do 
cliente. 
2. Independência – estimula a criatividade e independência das pessoas 
mais abaixo. 
3. Novas Tecnologias – permitem maior descentralização da autoridade. 
 
Estruturas Organizacionais Comuns 
Estrutura Simples 
1. Baixo grau de departamentalização 
2. Grandes vãos de controlo 
3. Autoridade centralizada em uma única pessoa 
4. Pouco formalização 
5. Difícil de manter em outra coisa senão pequenas organizações. 
 
 
 
 
Burocracia 
1. Tarefas operacionais altamente rotineiras alcançados através da 
especialização 
2. Regras e regulamentos formalizados 
3. Tarefas que são agrupadas em departamentos funcionais 
4. Autoridade centralizada 
5. Vãos estreitos de controlo 
6. A tomada de decisão que se segue a cadeia de comando 
Estrutura de Matrix 
1. Combina duas formas de departamentalização 
Funcional 
2. Produtos 
3. Cadeia dupla de comando 
4. Vantagens: facilita a coordenação e eficiente alocação de especialistas 
5. Desvantagens: possíveis confusões, promove lutas de poder, aumento 
do estresse 
1. Determinantes da Estrutura organizacional 
Dimensões Estratégicas: 
1. Estratégia de Inovação 
 
26 
 
2. Custo-minimização Estratégia 
3. Estratégia de imitação 
4. Organização Tamanho 
5. Tecnologia 
6. Incerteza ambiental 
 
 
Sumário 
Seguem as mensagens chaves tratados nesta secção: 
▪ Os níveis de influencia da organização se encontrão em níveis: 
estratégicos, táticos e operacional; 
▪ A Centralização significa que a autoridade para decidir está no topo da 
organização e Descentralização, que a autoridade para decidir esta 
dispersa nos níveis organizacionais mais abaixo. 
▪ As estruturas organizacionais comuns são: Simples, matriz e 
burocracia; 
 
 
Exercícios de Autoavaliação 
Das perguntas que seguem responda se é Verdadeiro (V) ou Falso (F) 
1. Termo que se refere ao nível hierárquico que tem autoridade para a 
tomada de decisão, é conhecido como: a) Especialização 
b) Centralização 
c) Profissionalismo 
d) Divisão de trabalho. 
 
2. A terminologia que define o grau em que as atividades dentro de 
uma organização são subdivididas é conhecida como sendo: a) 
Departamentalização 
b) Divisão 
c) Formalização 
d) Especialização de trabalho. 
 
3. A hierarquia vertical e os antigos limites departamentais são 
praticamente eliminados através de: a) Estrutura horizontal 
b) Estrutura matriz 
c) Estrutura geográfica 
 
27 
 
d) Estrutura Virtual 
 
4. A cadeia de comando responde a pergunta para os funcionários: "A 
quem eu vou, se eu tiver um problema?" e "Para quem eu sou 
responsável?" 
 
5. A estrutura simples no projeto organizacional é bem adequado para 
médias e grandes organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resposta: 1-b; 2-d; 3-a; 4-V; 5-F 
 
 
 
Exercícios de avaliação 
1. A visão restrita dos objetivos organizacionais é representada pela 
implantação de uma: 
a) Estrutura vertical 
b) Estrutura Divisional 
c) Estrutura horizontal 
d) Estrutura funcional 
 
2. A divisão compartilhada de tarefas é encorajada na: 
a) Estrutura linear 
b) Estrutura vertical 
c) Estrutura horizontal 
d) Estrutura composta. 
 
3. Os gestores que não têm controle sobre muitas atividades são uma 
desvantagem da: 
 
28 
 
a) Estrutura matriz 
b) Estrutura de rede 
c) Estrutura vertical 
d) Estrutura horizontal 
 
4. O conceito de centralização inclui apenas aqueles com autoridade 
formal. 
 
5. Na estrutura formal ocorre uma comunicação horizontal, enquanto na 
informal, vertical. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Respostas: 1-d; 2-c; 3-b; 4-V; 5-F 
 
 
Unidade Temática 1.3: O Ambiente 
das Organizações 
 
Introdução 
No contexto actual é fundamental que as organizações conheçam e 
entendam o ambiente a sua volta, em que estão inseridas, uma vez este, 
determina a sua sobrevivência e posicionamento no mercado e em relação 
aos seus clientes fornecedores e todas partes interessada (stakeholders). 
As organizações se encontram inseridas na sociedade, sendo influenciadas 
pelo meio interno e externo a si envolvente. Nesse ambiente se encontram 
 
29 
 
muitas outras organizações em cooperação ou competição umas com as 
outras, sendo que, é a partir desse ambiente que elas adquirem seus 
recursos, desenvolvem competências, especializações, diferenças, 
posicionamento no mercado, adoptamestratégias, funcionando como um 
sistema. Sistema pode ser definido como um conjunto integrado de partes, 
intima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma actividade ou 
função com vista atingir certo objectivo5. 
As organizações usam vários tipos de análises como barômetros de saúde 
comercial. A Análise SWOT ou FOFA e a Análise Ambiental são ferramentas 
adicionais usadas por organizações. Embora ambos dê às empresas uma 
visão de potenciais barreiras e deficiências, esses relatórios diferem de 
maneiras sutis. 
 
Ao finalizar esta unidade com sucesso espera-se que seja capaz de: 
▪ Definir o ambiente das organizações e suas características; 
▪ Compreender os factores externos e internos que afectam as 
Objectivos organizações; 
específicos 
▪ Compreender os conceitos da análise ambiental e da análise 
 
SWOT/FOFA 
 
Análise do Ambiente 
As empresas são muito influenciadas pelo ambiente a sua volta. Todos os 
fatores situacionais que determinam as circunstâncias do dia-a-dia afectam 
as empresas. Assim, estas devem constantemente analisar o seu ambiente 
interno e externo. 
Uma análise ambiental analisa o cenário do negócio para determinar como 
as variáveis externas afetarão sua tomada de decisão. Robert Grant, autor 
do livro, "Contemporary Strategy Analysis", classifica as influências 
ambientais como fonte ou proximidade. 
 
Grant explica que as fontes incluem fatores Políticos, Econômicos, Sociais 
e Tecnológicos. Esses fatores formam o que é conhecido como análise PEST. 
O negócio nem sempre está em posição de controlar essas variáveis; Ele só 
pode planejar para eles e tomar decisões de acordo. As empresas usam uma 
 
5 Chiavenato, I. (2005). Administração nos Novos Tempos. (2a ed). Editora Campus: Rio de 
Janeiro 
 
30 
 
análise ambiental para se preparar para uma variedade de cenários 
potenciais. 
 
Figura 1.3: Componentes do ambiente organizacional 
 
Fonte: Google image 
 
A análise ambiental é uma ferramenta estratégica. É um processo para 
identificar todos os elementos externos e internos, que podem afectar o 
desempenho da organização. A análise implica avaliar o nível de ameaça ou 
oportunidade que os fatores podem apresentar. 
Essas avaliações são posteriormente traduzidas para o processo de tomada 
de decisão. A análise ajuda a alinhar as estratégias com o ambiente da 
empresa. 
▪ Ambiente Externo – conjunto de variáveis e forças diferenciadas, não 
controladas pela organização e que provocam mudanças. 
▪ Ambiente Interno – forças e limitações internas. 
Benefícios da Análise Ambiental 
Uma análise PEST prepara o negócio para lidar com fatores externos. Robert 
Chapman, autor do livro, "Ferramentas e técnicas simples de 
gerenciamento de risco empresarial", explica que uma análise PEST ajuda o 
negócio a ser proativo com as tendências do mercado. Em vez de reagir às 
forças do mercado, Chapman explica que uma análise PEST dá ao negócio 
as ferramentas para se preparar para riscos potenciais. 
 
31 
 
 
Por exemplo, esse tipo de análise pode revelar que a legislação 
governamental aumentará o custo das matérias-primas em 20%. Se o 
negócio pode antecipar isso como uma possibilidade, ele pode trocar 
vendedores, estocar em matérias-primas ou encontrar alternativas mais 
baratas. Essa preparação, em última análise, salva o dinheiro da empresa e, 
por sua vez, dá-lhe uma vantagem competitiva. 
 
Ambiente Interno 
1. Qualquer empreendimento estruturado e constituído para um 
determinado fim, sem considerar ramo de atividade, forma de 
constituição legal ou finalidade. 
2. As organizações são compostas por pessoas e seus 
interrelacionamentos, interagindo entre si para realizar funções 
essenciais que auxiliem a alcançar metas. 
3. Organizações são instituições sociais, e a ação desenvolvida por seus 
membros é dirigida por objetivos. Projetadas como sistemas de 
atividades e autoridade, deliberadamente estruturados e 
coordenados, elas atuam de maneira interativa com o ambiente que 
as cerca. 
 
Ambiente Externo 
1. Para compreender o ambiente e seus efeitos sobre as organizações 
é necessário visualizá-las como sistemas que trocam recursos e 
dependem dele. 
2. A organização eficaz consegue adaptar-se, reagindo às condições 
externas alcançando situações de sobrevivência e crescimento. 
3. O primeiro passo para um planejamento é fazer o diagnóstico 
ambiental. Serve para mapear o ambiente e colher informações que 
possibilitem a eficácia. 
 
Mapeamento Ambiental 
Consiste em sondar, explorar e discernir o ambiente para reduzir incertezas. 
Serve para que a alta direção conheça quem são seus concorrentes, 
produtos/serviços substitutos, grau de dependência em relação a 
fornecedores e consumidores. 
Ambiente Específico 
 
32 
 
Constitui o contexto ambiental mais próximo que fornece as entradas 
(insumos) e absorve as saídas (produtos e/ou serviços) das organizações. 
▪ Clientes: Constituem o mercado consumidor da organização. Eles 
trocam recursos, geralmente sob a forma de capital financeiro, pelos 
produtos ou serviços de uma organização 
▪ Fornecedores de recursos: Suprem as necessidades de recursos 
produtivos (capital, recursos naturais, mão-de-obra), matéria-prima 
e/ou serviços da organização. 
▪ Concorrentes: Disputam tanto o mercado consumidor quanto o 
mercado fornecedor de recursos. 
▪ Grupos reguladores: São instituições que impõem controles, 
limitações ou restrições sobre as organizações, uma vez que 
regulam, normalizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam a ação 
organizacional. 
Ambiente Geral 
É constituído por um conjunto amplo, complexo e difuso que influenciam as 
organizações. Sendo divididas em 8 variáveis: 
Variáveis Tecnológicos – todo conhecimento utilizado pela empresa para a 
realização de suas tarefas. 
Variáveis Políticas – envolvem decisões tomados pelos governos. Tendências 
ideológicas definem os rumos das políticas econômicas, fiscal ou tributária, de 
saúde, de educação, etc. 
Variáveis Econômicas – dependem do contexto econômico podendo 
determinar o volume de operações, o nível de preços e de lucratividade, a 
facilidade ou dificuldade na obtenção de recursos básicos, os mecanismos 
de oferta e procura do mercado em geral, etc. 
Dinâmica Ambiental 
O ambiente é muito mais complexo que parece. A dinâmica ambiental tenta 
mostrar um pouco desse comportamento. As organizações sofrem várias 
influências que dificultam as operações: 
▪ Restrições: são limitações que reduzem o grau de liberdade da empresa. 
Por exemplo, tabelamento de preços; 
▪ Coacões: são imposições do ambiente às quais a organização não pode 
deixar de atender. Por exemplo, intervenção do Banco Central; 
▪ Contingências: são eventos prováveis que afetam muito a organização. Por 
exemplo, guerras e greves; 
 
33 
 
▪ Problemas: são eventos correntes. Por exemplo, quebra 
 de equipamento; 
▪ Oportunidades: são situações favoráveis à organização. Por exemplo, 
queda da taxa de juros. 
As funções das Empresas 
A maioria das empresas está estruturada por áreas funcionais, dentre as quais 
se destacam: 
1. A função produção, 
2. A função financeira, 
3. A função mercadológica (marketing) e 
4. A função de recursos humanos. 
A Função Produção 
O subsistema de produção fornece as saídas (outputs) de produtos e/ou 
serviços, estando aí agrupadas as atividades de transformação básica. 
1. Materiais 
2. Logística 
3. Organização e Métodos 
 
Análise SWOT 
Análise SWOT é uma técnica fundada por Albert Humphrey, que liderou um 
projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nos anos 1960 e 1970. Sua 
pesquisa identificou uma série de áreas-chave que eram críticas para o 
planejamento corporativo e a ferramenta usada para explorar cada uma das 
áreas críticas foi chamada de análise SOFT. 
Os ambientesque circundam a empresa devem sempre ser estudados por 
seus gestores, principalmente quem está começando a empreender. A 
análise SWOT é uma ferramenta utilizada para examinar uma organização 
e os factores que afectam seu funcionamento. Este é o primeiro estágio de 
planeamento, o que ajuda o líder focar nos pontos principais da empresa. 
A análise SWOT é para ajudar você a desenvolver uma estratégia de 
negócios, comunicação forte, certificando-se que você considerou todos os 
pontos fortes e fracos do seu negócio, bem como as oportunidades e 
ameaças que enfrenta no mercado. 
 
34 
 
 
SWOT é um acrônimo das palavras em inglês: 
▪ Strenghts (Forças) 
▪ Weaknesses (Fraquezas) 
▪ Opportunities (Oportunidades) 
▪ Threats (Ameaças) 
 
Uma análise SWOT analisa os pontos fortes, fracos, oportunidades e 
ameaças do negócio. Como é o caso de uma análise ambiental, uma análise 
SWOT também analisa as circunstâncias externas. No entanto, esse tipo de 
análise também leva em consideração os componentes internos. Dentro da 
seção de pontos fortes e fracos da análise SWOT, a empresa avalia fatores 
exclusivos para a organização. 
Exemplos desses componentes podem incluir habilidades de liderança da 
empresa, patentes e propriedade intelectual, tecnologia disponível dentro 
da empresa e a força de sua marca. A empresa pode controlar esses fatores, 
portanto, tenta fortalecer seus melhores recursos e melhorar suas 
aparentes fraquezas. 
O objetivo principal da SWOT é auxiliar na definição de estratégias para 
manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando 
oportunidades e protegendo-se de ameaças. A LÓGICA SWOT é optimizar 
as potencialidades de ação ofensiva, a capacidade defensiva, 
proteger/mitigar as debilidades e as vulnerabilidades. 
 
 
O 
 
W 
 
S 
 
T 
 
 
35 
 
Forças 
Pontos fortes são: 
▪ Características do negócio ou equipe que lhe dão uma vantagem em 
relação aos outros no setor. Atributos positivos, tangíveis e intangíveis, 
internos a uma organização. 
▪ Aspectos benéficos da organização ou as capacidades de uma 
organização, que inclui competências humanas, capacidades de 
processos, recursos financeiros, produtos e serviços, boa vontade do 
cliente e fidelidade à marca. 
A força descreve quais as competências mais fortes da sua empresa, 
aquelas que estão sobre sua influência. Uma forma de encontrá-las é 
utilizando as seguintes perguntas: 
▪ O que você faz bem? 
▪ O que sua empresa tem de melhor está sob seu comando? 
▪ Quais são os recursos que você tem? 
▪ O que possui melhor que seus concorrentes? 
▪ O que faz os clientes voltarem à sua empresa? 
Com estas respostas você consegue desenvolver esta parte da análise, 
sempre lembrando que quanto maior a vantagem competitiva que uma 
força lhe traz, mais importante ela é dentro da análise. 
Alguns dos exemplos de pontos fortes da organização são os seguintes: 
▪ Abundantes recursos financeiros 
▪ Marca registrada 
▪ Economias de escala 
▪ Menores custos de produção 
▪ Gestão superior 
▪ Excelentes habilidades de marketing 
▪ Boa distribuição da cadeia de suprimentos ▪ Compromisso forte dos 
trabalhadores. 
Fraquezas 
As fraquezas são: 
▪ Características que colocam a organização em desvantagem em relação 
aos outros. 
▪ Retarda a organização da sua capacidade de atingir o objetivo principal 
e influenciar o seu crescimento. 
▪ Fatores que não atendem aos padrões estabelecidos na organização. 
 
36 
 
As fraquezas são as competências que estão sobre sua influência mas que, 
de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva. Você 
pode encontrá-las fazendo as seguintes perguntas: 
1. Meus funcionários são capacitados para suas funções? 
2. Onde eu deveria melhorar minha empresa? 
3. Por que meus clientes escolhem os concorrentes? 
4. Quais são as deficiências dos meus colaboradores? 
5. Por que os clientes não voltam depois de uma compra? 
As fraquezas devem ser bem estudadas e mensuradas, pois muitas vezes é 
possível revertê-las em forças. Uma pequena parte das causas costuma 
causar a maior parte dos problemas. 
Alguns dos exemplos de fraquezas organizacionais são os seguintes: 
▪ Recursos financeiros limitados 
▪ Baixo orçamento para Pesquisa e Desenvolvimento 
▪ Linha de produtos estreita 
▪ Distribuição fraca da cadeia de suprimentos 
▪ Custos de produção mais altos 
▪ Produtos/tecnologia obsoletos ou desatualizados ▪ Uma imagem pobre no 
mercado. 
▪ Baixas habilidades de marketing 
▪ Fracas habilidades de gerenciamento. 
 
Oportunidades 
Oportunidades são: 
▪ As possibilidades de obter maiores lucros no meio ambiente. 
▪ Fatores externos atraentes que representam o motivo de uma organização 
existir e se desenvolver. 
▪ Condição do meio ambiente que beneficia a organização no planejamento 
e execução de estratégias que lhe permitem tornar-se mais lucrativo. 
A organização deve ser cuidadosa e reconhecer as oportunidades e 
apreendê-las sempre que surgirem. Poderão surgir oportunidades de 
mercado, concorrência, indústria /governo e tecnologia. 
As oportunidades são as forças externas à empresa que influenciam 
positivamente sua organização, mas que não temos controlo sobre elas. As 
oportunidades muitas vezes podem vir através de algum aspecto 
econômico novo, como o advento da classe média, o aumento do número 
de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros. 
 
37 
 
Outro fator que pode influenciar o fomento de oportunidades são as ações 
políticas do governo, como a escolha de investir em infraestrutura. 
Alguns dos exemplos de oportunidades para uma organização são os seguintes: 
▪ Crescimento rápido do mercado ▪ Empresas competitivas fragilizadas. 
▪ Mudança das necessidades/gostos dos clientes 
▪ Novos usos descobertos para produtos existentes 
▪ Boom econômico, 
▪ Desregulamentação governamental 
▪ Declínio na demanda por um produto substituto. 
Ameaças 
As ameaças são as forças externas que não sofrem sua influência e que 
pesam negativamente para sua empresa. Elas podem ser consideradas 
como um desafio imposto à empresa e que pode deteriorar sua capacidade 
de gerar riqueza. Devem ser constantemente monitorada pelos gestores, 
pois, muitas vezes, podem apresentar um risco muito maior que a 
capacidade de retorno. 
 
 
As ameaças são: 
▪ Elementos externos no ambiente que podem causar problemas para o 
negócio. 
▪ Fatores externos, além do controle de uma organização, que podem 
colocar em risco a missão ou operação da organização. 
▪ Condições em ambiente externo que comprometem a confiabilidade e 
rentabilidade dos negócios da organização. 
As ameaças compõem a vulnerabilidade quando se relacionam com as 
fraquezas. As ameaças são incontroláveis. Quando surge uma ameaça, a 
estabilidade e a sobrevivência podem estar em jogo. 
Alguns dos exemplos de ameaças para uma organização são os seguintes: 
▪ Entrada de concorrentes estrangeiros 
▪ Introdução de novos produtos de substituição 
▪ Declínio no ciclo de vida do produto 
▪ Mudança nas necessidades/gostos dos clientes 
▪ Novas estratégias adotadas por empresas rivais 
▪ Aumento da regulamentação governamental 
▪ Desaceleração econômica 
 
38 
 
Quem precisa da análise SWOT? 
A análise SWOT é útil e não se limita a organizações que buscam lucro. A 
análise SWOT pode ser usada em qualquer situação de tomada de decisão 
quando um estado final desejado (objetivo) foi definido. Assim, também 
pode ser usado para a tomada de decisões em organizações sem fins 
lucrativos, unidades governamentais e para indivíduos. A análise SWOT 
também pode ser usada no planejamento pré-crise e no gerenciamento 
preventivo de crises. A análise SWOT também pode ser usada na criação de 
uma recomendação duranteum estudo / pesquisa de viabilidade. 
Na Empresa: Análise SWOT é útil para uma empresa: 
▪ Quando a receita, custo e despesa e metas não estão sendo alcançados 
Quando a quota de mercado está em declínio 
▪ Quando as condições da indústria são desfavoráveis Ao lançar um novo 
empreendimento 
Unidade de Negócios (BU): Análise SWOT é útil para uma Unidade de Negócios 
(BU): 
▪ Quando a equipe não atingiu seus objetivos 
▪ Quando o serviço ao cliente precisa ser melhorado 
▪ Ao lançar uma nova unidade de negócios para buscar um novo negócio ▪ 
Quando um novo líder da equipe é nomeado para a BU. 
Titular do emprego: Análise SWOT é útil para um titular de emprego: 
▪ Quando seu supervisor tem problemas com a saída de trabalho 
▪ Quando ele é designado para um novo emprego 
▪ Quando ele enfrenta novos alvos 
▪ Quando o titular do trabalho procura melhorar seu desempenho no 
trabalho 
Factores Internos e Externos 
O objetivo de qualquer análise SWOT é identificar os principais fatores 
internos e externos que são importantes para alcançar o objetivo. Estes 
provêm da cadeia de valor única da empresa. Análise SWOT agrupa partes 
importantes de informações em duas categorias principais: 
▪ Os pontos fortes e fracos internos à organização. 
▪ As oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo à 
organização. 
Benefícios de uma análise SWOT 
Uma análise SWOT oferece uma imagem holística bem-redonda, revelando 
questões internas e externas. Embora as seções "oportunidades" e 
"ameaças" da análise não diferem muito de um relatório PEST, os 
 
39 
 
componentes "pontos fortes" e "fracos" destacam os problemas internos 
da organização. Carlos Moore aconselha em seu livro "Small Business 
Management", fazer perguntas adicionais sobre como essas fortalezas, 
fraquezas, oportunidades e ameaças podem ajudar o negócio a se preparar 
para eventos futuros. Isso transforma a análise SWOT em uma ferramenta 
perspicaz que permite que a empresa aproveite as possibilidades futuras e 
evite armadilhas potenciais. 
 
Sumário 
Esta unidade fez uma apresentação da análise do ambiente, onde se pode 
reter, de entre outros, os seguintes ponto: 
▪ A análise o ambiente é de extrema e vital importância para um melhor 
posicionamento estratégico da organização e tomada de decisões. 
▪ Ambiente Externo refere-se ao conjunto de variáveis e forças 
diferenciadas, não controladas pela organização e que provocam 
mudanças. 
▪ Ambiente Interno refere-se as forças e limitações internas. 
▪ Analise SWOT/FOFA é uma ferramenta de planificacao e avaliacao, que 
permite perceber os pontos fortes, ameaças, oportunidade e ameacas 
de uma organizacao. 
 
Exercício de autoavaliação 
1. Qual dos seguintes não é "força" de uma empresa? 
a) Recursos Financeiros abundantes 
b) Gestão superior 
c) Altos custos de produção 
d) Boa cadeia de distribuição. 
 
2. Qual das seguintes opções é uma oportunidade para uma organização? 
a) Elevada rotação de mão-de-obra 
b) Estabelecimento de vendas na Internet 
c) Bom desenvolvimento de produto 
d) Bom controle financeiro. 
 
3. Qual dos seguintes é um "fator interno" para uma organização? 
a) Pessoal 
b) Tecnologia 
c) Factor económico 
 
40 
 
d) Competição 
 
Verdadeiro ou falso 
4. Ameaça tem a ver com factores externos como inflação, choques externos, 
guerras, variação cambial. 
5. Forcas e oportunidade tem a ver com factores externos como inflação, 
choques externos, guerras, variação cambial. 
 
 
 
Resposta: 1-c; 2-b; 3-a; 4-v; 5-f 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exercícios de Avaliação 
 
1. Uma empresa realizou uma análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, 
oportunidades e ameaças), como parte da construção de seu plano de 
negócio para os próximos cinco anos. No que diz respeito a essa análise, 
assinale a opção correta. 
A) Região com população em crescimento e de bom poder 
aquisitivo é um exemplo de ponto forte. 
B) Eficiência e baixo custo das operações e dos recursos, assim 
como disponibilidade e desempenho da assistência técnica ou serviços 
pósvenda, constituem uma oportunidade. 
C) Falta de competência técnica e equipamentos obsoletos 
constituem uma fraqueza. 
D) Negociações com os fornecedores, feitas diretamente pelos 
gerentes gerais de cada loja, sem levar em conta a estratégia global da 
empresa, é um exemplo de ameaça. 
 
2. Em geral, para a análise do ambiente ser bem-sucedida na organização, 
 
41 
 
a) A alta administração deve determinar quais elementos precisam ser 
monitorados 
b) O processo em si deve ser avaliado. 
c) Ela deve ocorrer em todos os níveis do ambiente. 
d) O processo deve ser mantido com pouca avaliação 
 
3. As tendências no ambiente externo geralmente: 
a) São utilizadas pelas organizações para confundir seus concorrentes. 
b) São utilizadas pelas agências governamentais para controlar o 
comportamento corporativo. 
c) São únicas para cada organização, embora muitas possam seguir 
tendências semelhantes 
d) Oferecem uma cópia fiel do futuro das organizações. 
 
4. A análise ambiental responde às necessidades de informação da alta 
administração por meio de: 
a) Conversas com gerentes de linha. 
b) Tecnologia da informação. 
c) Analise SWOT. 
d) Construção de múltiplos cenários. 
 
5. A análise SWOT, é o resume dos elementos fornecidos pela análise do meio 
envolvente, as ameaças e oportunidades, pontos fortes e fraco. 
Respostas: 1-c; 2-b; 3-c; 4-D; 5-V 
 
Unidade Temática 1.4: A 
Administração em Contexto 
Competitivo 
 
Introdução 
Os desafios da administração em termos de diversidade das organizações e 
complexidade do ambiente em que operam, ajudam a complicar o 
panorama com que se defrontam os administradores. O mundo em que 
vivemos, é mutável e turbulento, onde as mudanças em aspecto constante. 
Drucker utilizava a expressão era de descontinuidade para representar um 
mundo onde a mudança não se faz por etapas sucessivas e lógicas. 
A descontinuidade provoca uma total rotura com o passado e trona-se 
difícil qualquer previsão a respeito do futuro. Todas essas transações 
provocam profundos impactos na vida de uma empresa. O sucesso das 
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42 
 
organizações dependerá da sua capacidade de ler e interpretar a realidade 
externa. 
A ênfase pragmática nas técnicas e no “como fazer as coisas” com a 
utilização de fórmulas e receitas universais de gerência já utilizadas com 
sucesso, sem que visualize cada situação como uma nova e diferente 
situações. O mais importante do que o como fazer é o que fazer. Nisso 
reside a essência fundamental da administração contemporânea: a visão 
estratégica de cada operação. 
O administrador precisa hoje em dia estar perfeitamente informado a 
respeito de forças e variáveis como a globalização e a competitividade, o 
desenvolvimento tecnológico e da informação. 
 
Ao finalizar esta unidade com sucesso espera-se que seja capaz de: 
▪ Compreender o conceito de globalização. 
▪ Estabelecer ligação das organizações no contexto da globalização. 
Objectivos 
▪ Ter uma visão dos mecanismos de internacionalização 
 das específicos organizações. 
 
 
 
A Globalização e a Competitividade 
Os Parceiros da Organização 
Todas as organizações funcionam dentro de um complexo conjunto de 
interesses com elementos do seu ambiente específico e geral, cada 
organização forma um intensa rede relacionamentos com outras 
organizações e instituições para poder funcionar satisfatoriamente. 
Na realidade, “todo processo produtivo e de geração de riqueza somente 
se tornam viável através da participação conjunta de diversos parceiros, 
cada qual contribuindo com algum esforço ou recurso. 
Existe uma novaordem mundial. A globalização da economia, ela está 
derrubando fronteiras, ultrapassando diferentes línguas e costumes e 
criando novo mundo inteiramente novo e diferente. Para um consultor 
japonês Keniche Ohmae salienta que as fronteiras dos negócios no mundo 
estão desaparecendo rapidamente. 
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http://www.coladaweb.com/geografia/globalizacao
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Os líderes governamentais tornam-se preocupados com a competitividade 
econômica de suas nações, enquanto os líderes das grandes organizações 
se voltam para competitividade organizacional em uma economia 
globalizada. Ohmae identificou a chamada tríade - Japão, Estados Unidos e 
Europa como uma importante âncora da economia global. O mundo da 
globalização oferece, de um lado oportunidades inéditas de prosperidade 
econômica e por outro lado é extremamente exigente no preparo dos 
outros países para usufruir das novas oportunidades. 
As organizações globais servem para todos os seus consumidores em 
mercados básicos com igual dedicação, onde quer que eles estejam. Se o 
sistema de valores é universal e não é dominado por dogmas locais ou 
regionais. Outro aspecto importante é que as organizações globais se 
fundamentam em valores comuns e compartilhados de crenças e de 
confiança. 
A globalização é um fenômeno mundial e irreversível, que apresenta os 
seguintes aspectos: 
▪ O desenvolvimento e intensificação da tecnologia da informação (TI) e dos 
transportes, fazendo do mundo uma verdadeira aldeia global; 
▪ A ênfase no conhecimento e não mais nas matérias-primas básicas; 
▪ A formação de espaços pluri- regionais (como Nafta, comunidade Europeia, 
Mercosul); 
▪ A internacionalização do sistema produtivo, do capital e dos investimentos; 
▪ A gradativa expansão dos mercados; 
▪ As dificuldades e limitações dos Estados modernos e a obsolência do 
direito; 
▪ O predomínio das formas democráticas do mundo desenvolvido. 
Na globalização as relações econômicas superam os controlos e barreiras 
dos países, numa incessante tentativa de produzir melhor a um custo menor 
em todo mundo. Ë evidente que a globalização da economia favorece os 
países mais desenvolvidos, pois estes possuem melhor tecnologia, maiores 
 
44 
 
recursos e estabilidade econômica permanente, sendo sua capacidade de 
produzir em larga escala, por um preço mais reduzido, superior à dos países 
emergentes. 
Por outro lado, a globalização da economia impõem um aumento de 
produtividade real, por outro lado, dificulta a luta e inúmeros segmentos 
por uma melhoria de competitividade, ao desnível de seu potencial 
produtivo, onerando por desfasagem cambial, juros mais elevado e carga 
tributária cumulativa incidente sobre apenas sobre os produtos nacionais 
e não sobre estrangeiros. 
 
Oportunidades E Desafios Da Globalização 
A globalização da economia é melhor para países desenvolvidos, que 
podem aproveitá-la com maiores benefícios, do que para os países 
emergentes. Os Estados Unidos e o Japão praticam um protecionismo 
sofisticado por meio de sobretaxas e controle de qualidade, são maiores 
beneficiários da globalização. A globalização é fundamental mas, com 
cautela necessárias, o maior desafio atual é criar um sistema de maximizar 
o crescimento global, que seja mais equitativo e capaz de integrar as 
potências econômicas emergentes. 
O novo papel das pequenas empresas torna-se vital nesse novo contexto. 
Faz-se necessário desenvolver canais de acesso das micro e pequenas 
empresas ao mercado global. 
A globalização está criando uma situação para que o administrador tenha 
condições de capacitação profissional e mobilização pessoal para 
desempenhar suas atividades em mundo de negócios que exigem dela a 
compreensão de outras culturas. O novo desafio da globalização não é mais 
um simples campeonato nacional ou sul-americano. Ë um verdadeira 
olimpíada mundial. 
O processo de globalização passa por 4 estágios: 
1. Estágio doméstico: O mercado potencial é limitado pelo mercado 
nacional, com todas as instalações de produção de marketing 
localizada no país. 
2. Estágio internacional: As exportações aumentam, e a empresa 
geralmente adota uma abordagem multi doméstica, quase sempre 
utilizando uma divisão específica para lidar com o marketing em 
vários países individualmente. 
3. Estágio multinacional: A empresa tem instalações de produção de 
marketing localizada em vários países, com mais de um terço de suas 
vendas fora do país. 
 
45 
 
4. Estágio global: São as corporações internacionais que ultrapassam a 
centralização em um determinado país. 
Meios de Internacionalizar as Organizações. 
Hoje as organizações têm grande necessidade e oportunidades de se 
implantar em varias partes, independentemente da sua origem. A seguir 
apresenta-se as diferentes abordagens e estratégias que as organizações 
usam para proceder com a sua internacionalização, e por essa via, garantir 
a sua presença significativa em diferentes partes do mundo, bem como, 
construir a sua imagem global, reduzir custos de operação e garantir a 
qualidade e similaridade da qualidade dos seus serviços e produtos. 
Outsourcing 
Todas as organizações têm uma variedade de meios para se envolver em 
negócios internacionais. Uma deles é buscar fontes de suprimento em 
outros países, chamado de outsourcing. Outro é desenvolver mercados 
para seus produtos acabados em outros países, o que envolve exportação, 
licenciamento e investimentos indiretos. São as chamadas estratégias de 
entrada em mercados, porque representam meios alternativos para vender 
produtos e serviços em mercados estrangeiro. 
Fontes externas: O chamado outsourcing significa o engajamento em uma 
divisão de trabalho internacional de modo que a manufatura possa ser feita 
em outros países com as mais baratas fontes de trabalho de fornecimento. 
Exportação: A organização pode manter sus instalações de produção dentro 
da nação de origem e transferir seus produtos para venda em países 
estrangeiros. 
Licenciamento: Através do licenciamento, a organização (o licenciador) em 
um país torna certos recursos disponíveis em outros países (o licenciado). 
Esses recursos requerem tecnologia, habilidades administrativas, e direitos 
de patentes e de cópia, que permitem que ao licenciado a produzir e 
comercializar um produto similar àquele que o licenciador produz. 
Franchising 
A franquia (franchising) é uma forma de licenciamento em que franqueador 
proporciona franquias com um completo pacote de serviços e materiais que 
incluem equipamentos, produtos, ingredientes, marca e direitos sobre a 
marca, assessoria administrativa e sistemas padronizados de operação. 
 
Investimento Direto representa um investimento direto em instalações de 
manufatura em outro país em alto nível de envolvimento no comércio 
internacional. O investimento indireto significa que a organização está 
envolvida em administrar diretamente os ativos produtivos em outra nação. 
http://www.coladaweb.com/administracao/franquias-franchising
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Tipo comum de investimento direto é o engajamento em alianças e 
parcerias estratégicas, como o empreendimento conjunt (join venture). 
Nele a organização compartilha custos e riscos com outra organização, 
geralmente no país hospedeiro, para desenvolver novos produtos, construir 
uma nova instalação manufatureira ou estabelecer uma rede de vendas e 
distribuição. 
Outra alternativa é Ter filial estratégia de capital local sobre a qual a 
organização tenha controlo completo. O investimento direto proporciona 
redução de custos em relação à exportação pelo fato de estabelecer canais 
de distribuição mais curtos e reduzir custos