APOSTILA DE GESTÃO DE SERVIÇOS
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APOSTILA DE GESTÃO DE SERVIÇOS


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empresas. Embora essas estratégias sejam 
claramente diretas do ponto de vista operacional, elas têm implicações de marketing. 
Funcionários de meio período parecem ser uma estratégia útil porque podem ser usados para 
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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
prover capacidade extra nas horas de pico, sem aumentar os custos das horas fora de pico. 
Entretanto, eles podem prestar serviço de qualidade mais baixa do que os de tempo integral; 
sua dedicação à qualidade pode ser menor, como também provavelmente será o seu 
treinamento. UNIMES \u2013 FACCE Marketing de Serviços Prof. José Kauffmann Neto | 2008 66 
 
De modo semelhante, as duas outras possíveis soluções para criar capacidade flexível também 
têm grandes implicações de marketing. Aumentando a Participação do Cliente A essência do 
aumento da participação do cliente é substituir o trabalho feito pelos funcionários da empresa 
por trabalho feito pelo cliente (auto-serviço). O aumento da participação do cliente no encontro 
de serviço requer modificação grande do roteiro do cliente. Além disso, os clientes são 
solicitados a assumir maior responsabilidade pelo serviço que recebem. 
 
Por exemplo, o caixa eletrônico de banco (ATM) é visto por muitas pessoas de operações 
como um meio de economizar trabalho. Na verdade, a substituição do trabalho humano por 
máquinas é uma abordagem clássica de operações e o ATM pode definitivamente ser visto sob 
essa luz. Do ponto de vista do cliente, esses ATMs oferecem maior conveniência em termos 
dos horários em que o banco é acessível. Entretanto, já foi mostrado que, para alguns clientes, 
um ATM representa risco maior, menos controle da situação e perda de contato humano. 
Mudando a Hora da Demanda para se Adaptar à Capacidade Outra estratégia usada para 
otimizar a eficiência das operações de serviço é a tentativa de deslocar a hora da demanda 
para suavizar os picos e vales existentes em muitos serviços. 
 
O exemplo clássico desse problema seja o sistema de trânsito que precisa criar capacidade 
para lidar com a hora do rush e, conseqüentemente, tem muito de sua frota e trabalho ociosos 
durante as horas normais. Muitas autoridades de trânsito tentaram reduzir a severidade do 
problema induzindo os clientes por meio de descontos e gratuidade para viajarem durante 
períodos fora do pico. Nivelar a demanda é uma estratégia útil do ponto de vista de operações; 
entretanto, ela falha em reconhecer a mudança no comportamento do cliente necessária para 
torná-la eficaz. Infelizmente, como grande parte das viagens no sistema de trânsito é derivada 
da demanda baseada nos horários de trabalho dos clientes, pode-se esperar pouco sucesso no 
esforço de realocação da demanda. 
 
Esquematização 
Uma das técnicas mais comuns para analisar e administrar complexos processos de produção 
em busca da eficiência operacional é a do fluxograma. Os fluxogramas identificam: \u2022 o tempo 
necessário para ir de um processo para o seguinte \u2022 os custos envolvidos em cada etapa do 
processo \u2022 a quantidade de estoque em cada etapa \u2022 os gargalos do sistema Os esquemas 
fornecem um método sistemático útil para adquirir esse conhecimento. Eles permitem que o 
gerente de marketing entenda quais partes do sistema operacional são visíveis para o cliente e, 
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portanto, fazem UNIMES \u2013 FACCE Marketing de Serviços Prof. José Kauffmann Neto | 2008 
67 . parte do sistema servuction \u2014 os blocos constituintes fundamentais das percepções do 
cliente. 
 
Os fluxogramas de serviço, além de serem úteis para os gerentes de operações, permitem 
que gerentes de marketing entendam melhor o processo servuction. O coração do produto de 
serviço é a experiência do cliente, que ocorre em tempo real. Essa interação pode ocorrer em 
um edifício ou em um ambiente criado pela empresa de serviços, como os ambientes 
complexos que são criados no DisneyWorld, Epcot Center e Universal Studios. Em alguns 
casos, como cuidar de gramados, as interações de serviço ocorrem em um ambiente natural. É 
o próprio processo interativo que cria os benefícios desejados pelo cliente. Projetar esse 
processo, portanto, toma-se essencial para projetar o produto para uma empresa de serviços. 
O processo interativo que é visível aos clientes desenvolve suas percepções de realidade e 
define o produto de serviço final. Entretanto, a parte visível do processo de operações com a 
qual o cliente interage deve ser apoiada por um processo invisível. A busca de eficiência 
operacional não é exclusiva de empresas de serviços, mas coloca alguns problemas 
interessantes. Uma mudança na operação de serviço deve ser mais eficiente, mas pode 
também mudar a qualidade da interação com o cliente. Por exemplo, estudantes de muitas 
universidades agora assistem aulas à distância através da internet. Esse tipo de operação 
oferece mais eficiência, mas às vezes minimiza a qualidade da interação entre estudante e o 
professor. Um esquema detalhado oferece um meio de comunicações entre operações e 
marketing e pode realçar problemas potenciais no papel antes que eles ocorram em tempo 
real. Exemplo de Esquema Simples 
 
A figura seguinte mostra um processo simples no qual, por enquanto, presume-se que a 
operação inteira seja visível para o cliente. Ele representa o esquema de um restaurante por 
quilo e especifica as etapas envolvidas em obter-se uma refeição. 
 
 
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Valéria Gonçalves 
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Nesse exemplo, cada atividade do processo é representada por uma caixa. Em comparação 
com um fabricante de bens, as "matérias-primas" que fluem pelo processo são os clientes. Por 
causa da intangibilidade dos serviços, não existem estoques no processo; claramente, porém, 
formam-se estoques de clientes em cada etapa do processo enquanto eles esperam pela vez 
de seguir para o próximo balcão. Um restaurante que funcionasse dessa maneira seria uma 
única e longa corrente de balcões com clientes prosseguindo ao longo da corrente e emergindo 
depois de pagar. Na Figura o número do custo ao lado de cada estágio representa o custo de 
prover pessoal para prestar serviço em cada balcão. Para calcular o custo do serviço por 
refeição ou os custos de mão-de-obra por refeição, ligados ao fornecimento de refeições, são 
feitos os cálculos a seguir. Primeiro, o tempo de processamento é calculado dividindo o tempo 
de atividade (o tempo necessário para executar a atividade) pelo número de estações ou locais 
que executam a atividade. No nosso exemplo, os tempos de processamento e de atividade são 
os mesmos, porque só está disponível uma estação para cada atividade. Segundo, a saída 
máxima por hora para cada local é calculada com base no tempo de processo. Dizendo de 
maneira simples, a saída máxima por hora é o número de pessoas que podem ser servidas em 
cada estação durante o período de uma hora. 
 
Por exemplo, o tempo de processo no balcão de saladas é de 30 segundos. Isso significa que 
duas pessoas podem ser processadas em um minuto, ou 120 pessoas ( 2 pessoas x 60 
minutos ) em uma hora. Outro modo fácil de calcular a saída máxima por hora é usar a fórmula 
60 x ( 60 / tempo de processo ). No nosso exemplo, o cálculo do balcão de saladas seria 60 x ( 
60 / 30 ) =120. Finalmente, para calcular o custo do serviço por refeição, os custos totais de 
mão-de-obra do sistema inteiro são divididos pela máxima saída por hora para o sistema 
(custos de mão-de-obra totais / saída máxima por hora). O custo total de mão-de-obra por hora 
é calculado simplesmente somando os salários por hora do pessoal colocado em cada balcão. 
No nosso exemplo, o custo total de mão-de-obra é igual a 50 dólares ( 8 + 8 + 8 + 8 + 8 + 10 ). 
A saída máxima por hora é determinada pela seleção da menor saída máxima calculada na 
segunda etapa. Portanto, o custo do serviço por refeição no nosso exemplo é de 50 dólares / 
60 clientes, ou 83 centavos de dólar por
Josemar
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