APOSTILA DE GESTÃO DE SERVIÇOS
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APOSTILA DE GESTÃO DE SERVIÇOS


DisciplinaIntrodução à Engenharia de Produção1.618 materiais22.097 seguidores
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que garantem a satisfação do cliente, ou seja, "fitness for use" e aprimoramento a 
cada projeto a partir de patamares já alcançados. Aborda as técnicas de resolução de 
problemas com a formação de equipes multifuncionais, comprometendo e envolvendo todos os 
níveis da organização com a qualidade, dando a visão de que cada etapa do processo é cliente 
da fase anterior e assim sucessivamente. Essas considerações são baseadas no que Juran 
denomina como trilogia analítica: 
Planejamento da qualidade. 
Controle da qualidade. 
Melhoria da qualidade. 
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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
São apresentados a seguir, os 10 passos de Juran para a implementação de um sistema de 
qualidade: 
1° Construir uma consciência da necessidade e oportunidade de aprimoramento. 
2° Estabelecer metas para o aprimoramento. 
3° Organizar, para atingir as metas. 
4° Proporcionar treinamento. 
5° Desenvolver projetos para solucionar problemas. 
6° Relatar os avanços obtidos. 
7° Demonstrar reconhecimento. 
8° Comunicar os resultados. 
9° Manter um sistema de registro dos resultados. 
10° Manter o ímpeto, tornar o aprimoramento parte dos sistemas e processos da organização. 
FEIGENBAUM (1986) relaciona a qualidade requerida pelos clientes, retratada por 
especificações em cada etapa do processo. O sistema da qualidade deve integrar os esforços 
de vários grupos da organização no desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade de 
forma globalizada. Prevê a contribuição das áreas de marketing, engenharia, produção e 
distribuição como elementos indispensáveis na integração em torno da função qualidade, 
guiados por especialistas da área de controle de qualidade. Por esse enfoque, essa 
abordagem é denominada de acordo com SULLIVAN (1986), como americanizada (ou 
ocidentalizada) para um sistema de controle da qualidade total (TQC, Total Quality Control). 
Seu programa desdobra-se em 10 subsistemas como numerados: 
1° Avaliação da qualidade na pré-produção. 
2° Planejamento da qualidade de produto e de processo. 
3° Planejamento, avaliação e controle dos materiais adquiridos. 
4° Avaliação e controle da qualidade de produto e processo. 
5° Informação da qualidade. 
6° Equipamento de informação da qualidade. 
7° Orientação, treinamento e desenvolvimento do pessoal da qualidade. 
8° Serviço de assistência técnica. 
9° Gerenciamento da qualidade. 
10° Estudos especiais da qualidade. 
 
ISHIKAWA (1986) aborda a qualidade, influenciado por especialistas como Deming e Juran em 
seus trabalhos no Japão, como a percepção (rápida) e satisfação das necessidades do 
mercado, adequação ao uso e baixa variabilidade dos resultados do processo. SULLIVAN 
(1986) ressalta que a abordagem de Ishikawa é conhecida, em contrapartida a Feigenbaum, 
como a abordagem japonesa para o controle da qualidade total com enfoque mais amplo que a 
anterior, e para diferenciar-se do TQC americanizado, o sistema é denominado como controle 
da qualidade por toda empresa (CWQC, Company Wide Quality Control). Engloba as 
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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
atividades de controle e garantia da qualidade, e participa todos os funcionários da empresa, 
dos menores aos maiores escalões, além de estender essas práticas a todo grupo envolvido no 
processo. 
 
TURRIONI (1991) analisa as similaridades entre esses autores e propõe uma estruturação 
básica para um sistema de qualidade. Primeiramente quanto às similaridades, destacam-se os 
seguintes pontos: 
I. A qualidade é a chave para a melhoria da produtividade, lucratividade e competitividade da 
organização. 
II. O objetivo da função qualidade deve ser a obtenção de produtos e serviços que 
proporcionem a satisfação dos clientes. 
III. A garantia da qualidade é uma estratégia essencial para a obtenção da liderança de 
mercado por produto ou serviço. 
IV. A melhoria da qualidade é uma responsabilidade pessoal. 
V. O compromisso com a qualidade é uma atitude formulada em salas de diretoria, nos "chãos 
de fabricas", nas escolas e até mesmo em nossos lares. 
VI. A educação é a base para o processo de melhoria da qualidade. 
 
O Porquê de falar em qualidade na nossa realidade 
 
A partir de duas décadas atrás, o Brasil vem demonstrando um desempenho que não deixa de 
surpreender, até mesmo os mais céticos. WERNECK (1993) salienta este fato comprovando a 
multiplicação de empresas que vêm aderindo ao movimento pela qualidade. Ainda explica que 
para este cenário contribuíram pelo menos sete boas razões, das quais cinco devem estar 
relacionadas às empresas individualmente: 
 
i. Empresário de visão, que busca o inédito, de espírito arrojado, empreendedor por vocação e 
não acredita que em "time que esteja ganhando não se mexe". Esse é um perfil das empresas 
consideradas "benchmarking", conscientes do dinamismo do mercado e do desafio em detê-lo, 
que tem implementado processos de melhoria contínua. 
ii. A empresa em crise, que avalia não ter nada a perder, e portanto deposita suas últimas 
esperanças num programa de Qualidade Total. Imagina-se essa situação não ser muito 
agradável, haja visto o tempo de implementação mais a espera dos resultados, além da 
necessidade do comprometimento do empregado nessa investida. Para CAMPOS (1993), a 
demissão de pessoal, característica de empresas nessas circunstâncias, inviabiliza a 
implementação de qualquer sistema de qualidade, justamente por requerer o máximo 
envolvimento do empregado. Acrescenta ser impossível falar de qualidade, mesmo como 
"tábua de salvação", num ambiente de terror. 
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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
iii. Manter mercados externos, ou seja, ser preciso se enquadrar aos novos moldes de 
exigência como ocorre por exemplo na Europa com a permissão de entrada só de produtos 
com certificação via ISO 9000. Não basta ter bons produtos, é preciso que seus produtores 
estejam homologados por agentes certificadores reconhecidamente habilitados para este fim. 
iv. Orientação da matriz, em prol de uma política geral para todo grupo, não correndo o risco de 
ter a imagem abalada, uma vez que o nome ou a marca possam estar comprometidos por uma 
das partes do todo. Um ponto a se questionar nessa situação deverá ser o de adaptar o 
programa de qualidade às realidades de cada filial, para não favorecer uma possível decepção 
quando o modelo proposto pela matriz for implantado em determinadas filiais, e andar a passos 
de tartaruga. 
v. O consumidor como principal elemento de todo o processo, já com um grau de exigência 
mais evoluído e respaldado pelo Código de Defesa do Consumidor. TEBOUL (1991) analisa a 
não hesitação de um número cada vez maior de clientes exigirem ressarcimentos e 
indenizações aos estabelecimentos que os lesaram. Relata a preocupação dos profissionais da 
área médica quanto à multiplicação dos processos jurídicos por erros médicos nos tribunais 
dos EUA. Organizações de defesa do consumidor chegam a retirar produtos já introduzidos no 
mercado por terem tido testes pouco convincentes. Conclui que a única maneira de satisfazer 
um consumidor atualizado às informações e sensível aos fatos, é buscar os melhores 
resultados desde a primeira vez, construindo qualidade já no início do processo. Segundo 
WERNECK (1993) o que recentemente vem alavancando a mobilização e a consciência para a 
qualidade são: 
 
vi. Concorrência com as empresas que estão crescendo, estimulando o pensamento de copiar 
o quê, aquilo ou quem está dando certo. Promove uma disseminação, mesmo que por 
imposição, dos modelos mais apropriados para gerir seus processos. Porém nesse contexto é 
possível que surta um efeito pobre e merecedor de desatenção, que é o modismo aos 
programas de implementação de qualidade, considerando os bons resultados de sérios 
concorrentes (mas que simplesmente são vistos somente como a ponta do "iceberg"), e que se 
aproveitam para fins de marketing,
Josemar
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