Introdução a Gerenciamento de Manutenção

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DE 
MANUTENÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
Impressão 
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SUMÁRIO 
 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 03 
 
UNIDADE 2 – ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO ................................................ 05 
2.1 Definições, benefícios e finalidades da manutenção ......................................... 08 
2.2 Evolução da manutenção .................................................................................. 10 
2.3 A busca da melhoria como princípio gerencial na manutenção ........................ 16 
2.4 A filosofia TPM .................................................................................................. 18 
 
UNIDADE 3 – O MANUAL DE MANUTENÇÃO ..................................................... 25 
3.1 Tipos de manuais .............................................................................................. 25 
3.2 Vantagens e Desvantagens .............................................................................. 26 
3.3 Como preparar o manual................................................................................... 27 
 
UNIDADE 4 – ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO ........ 31 
4.1 As influências geográficas ................................................................................. 31 
4.2 Fatores internos da empresa ............................................................................. 31 
4.3 Os diferentes tipos de Instalações .................................................................... 32 
 
UNIDADE 5 – A CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS ..................................... 37 
 
UNIDADE 6 – O PLANEJAMENTO E O CONTROLE DA MANUTENÇÃO........... 42 
6.1 A função planejamento ...................................................................................... 42 
6.2 A função controle .............................................................................................. 44 
 
UNIDADE 7 – A MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE (MCC) ..... 49 
7.1 Implementação da metodologia MCC ............................................................... 50 
7.2 As falhas ............................................................................................................ 53 
7.3 FMEA – Failure Mode and Effects Analysis ...................................................... 54 
7.4 Confiabilidade, disponibilidade e manutenabilidade .......................................... 55 
 
UNIDADE 8 – O CONTROLE DA MANUTENÇÃO ................................................ 57 
 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 59 
 3 
 
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO 
 
Vamos iniciar nosso curso de Especialização em Engenharia de 
Manutenção, tomando emprestado um mínimo da experiência do Engenheiro 
Eletricista, que dentre outros cargos foi professor, coordenador de curso, gerente de 
uma grande empresa, Milton Augusto Galvão Zen que de maneira filosófica e 
poética, mas não menos verdadeira, realista e com muita propriedade disse o 
seguinte em uma Contribuição Técnica ao 11º Congresso Brasileiro de Manutenção 
da ABRAMAN, nos idos de 1996, Belo Horizonte, MG: 
 
Ser Engenheiro de Manutenção exige nos dias de hoje mais do que o 
conhecimento específico sobre técnicas de manutenção. É necessário a 
consciência que esta atividade, além de ser uma ciência, é também uma 
verdadeira arte. As necessidades de cumprimento de um alto grau de 
produtividade aliado à administração participativa coloca para esta nova era 
também um novo profissional de manutenção, que deve desta forma estar 
inserido neste novo contexto. Precisa estar atento a assuntos que antes não 
recebiam a atenção devida e que hoje são importantes para sua atividade. 
Conhecer-se a si mesmo, sabendo quais são seus limites e como 
ultrapassá-los, possuir visão do cliente e uma nova postura quanto a 
qualidades humanas e profissionais, fazem parte do atual engenheiro de 
manutenção. 
 
Quase 18 anos se passaram desde suas palavras e hoje elas continuam tão 
verdadeiras com alguns acréscimos: a competitividade imposta pela globalização 
nos impele a sermos perspicazes, rápidos, atualizados, enfim, sermos estratégicos! 
A manutenção, nosso objeto de estudo deve ser visto como um elemento-
chave tanto para a produtividade de uma planta quanto para a qualidade dos 
produtos. É um desafio industrial que implica em rediscutir as estruturas atuais 
inertes e promover métodos adaptados à nova natureza dos materiais. 
Faz-se necessário introduzir outro conceito, a terotecnologia – um misto de 
combinação de gerência, economia e tecnologia – considerado o primeiro conjunto 
de práticas de gerenciamento de manutenção a destacar a importância da análise 
integrada do custo do ciclo de vida dos equipamentos (KELLY & HARRIS, 1980: 
SHERWIN, 2000 apud CALLIGARO, 2003). 
 
 
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Falando ainda em estratégia da manutenção, focando não somente o 
processo produtivo como também o sucesso das organizações, que é destaque de 
autores, os mais diversos, veremos ao longo do curso, aspectos relacionados à 
confiabilidade das instalações, qualidade dos produtos, o ciclo do custo de vida e 
integração com as demais atividades da organização, a importância dos índices e 
indicadores, entre outros temas, que vêm sendo considerados relevantes na análise 
de desempenho da manutenção, atividade crítica para a lucratividade da empresa 
na atualidade. 
Pois bem, definições, evolução, a gerência de manutenção, a filosofia TPM, 
o Manual de Manutenção, a organização desse departamento, a capacitação dos 
profissionais, o planejamento e controle da manutenção são outros dos temas a 
serem abordados neste momento. 
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como 
premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um 
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados 
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicas. Em segundo lugar, 
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, 
incluindo aqueles considerados clássicos, não se tratando, portanto, de uma 
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas 
opiniões pessoais. 
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se 
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo, 
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos 
estudos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 2 – ENGENHARIADE MANUTENÇÃO 
 
 
Engenharia de manutenção é o conjunto de atividades, em se tratando do 
ambiente industrial, de produção, que permite que a confiabilidade seja aumentada e 
a disponibilidade garantida. É deixar de ficar consertando, convivendo com 
problemas crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a 
manutenibilidade, dar feedback ao projeto e interferir tecnicamente nas compras 
(XAVIER, 2009). 
Também é Xavier quem diz de maneira mais empírica que normalmente 
quem está apagando fogo, vivendo de manutenção corretiva não planejada, não terá 
tempo para fazer engenharia de manutenção. Mas, possivelmente terá tempo para 
continuar apagando fogo e convivendo com péssimos resultados. É necessário 
mudar, incorporar a manutenção preventiva, a preditiva e fazer engenharia de 
manutenção. 
As tendências atuais, principalmente em virtude da conjuntura globalizada 
que trouxe consigo um novo parâmetro comportamental para o cenário das 
organizações industriais, apontam para benchmarking, para expressões que se 
traduzem em sistema produtivo ideal. 
Desde o início do século XX, a Manutenção vem ganhando importância 
dentro do setor produtivo e, de acordo com NAGAO (1999), a manutenção tem se 
destacado cada vez mais como área fundamental para o sucesso das empresas. O 
impacto de uma manutenção inadequada e ineficiente pode definir a rentabilidade do 
negócio e a sobrevivência do empreendimento. 
Portanto, infere-se que hoje, realmente não há espaços para improvisos. 
Ademais, introduzir técnicas de gestão e mesmo a própria tecnologia em uma 
empresa do ramo industrial exige uma clara política de manutenção de modo a 
assegurar a continuidade das atividades industriais, pois dela dependem a 
funcionalidade, a disponibilidade e conservação de sua estrutura produtiva, 
representando desta forma um incremento significativo na vida útil dos 
 
 
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equipamentos e instalações dando a manutenção status de pilar fundamental de 
toda empresa que se considere competitiva (PIRES, 2005). 
Segundo Mishawaka e Olmedo (1993), os objetivos próprios de uma 
gerência de manutenção moderna são: maximizar a produção com menor custo e a 
mais alta qualidade sem infringir normas de segurança e causar danos ao meio 
ambiente. 
É evidente a importância do setor de manutenção dentro da gestão dos 
sistemas de manufatura que pode ser consolidada através de dados expressivos, 
sempre divulgados pela Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN). 
Na última edição, o trabalho mostrou que os gastos com manutenção de 
empresas da indústria de base e infraestrutura chegaram a R$ 145 bilhões em 2011. 
O cálculo considera que, em média, as empresas investiram 3,95% do faturamento 
bruto em manutenção no ano passado. São empresas com grandes ativos em 
setores como prestação de serviços, transporte e portos, metalurgia e siderurgia, 
energia elétrica e indústria automotiva (ABRAMAN, 2012, 
http://www.abraman.org.br/noticias/gasto-com-manutencao-muda-o-foco). 
Vamos analisar brevemente a questão do setor produtivo: 
Produção, palavra que vem do latim productione, significa ato ou efeito de 
produzir, trabalho, produto, realização. 
Contextualizando, trata-se do conjunto dos meios financeiros e humanos que 
tornam possíveis a realização de tarefas, tais como extração de minério; a produção 
de aço; a montagem de automóveis; etc.; o que se dá por meio da coordenação do 
conjunto das operações e tarefas necessárias à realização desta mesma atividade. 
E qual a função da produção? Para Tubino (1997), são as funções 
operacionais, desempenhadas por pessoas, que vão desde o projeto dos produtos, 
até o controle dos estoques e treinamento de funcionários, aplicação dos recursos 
financeiros, distribuição dos produtos, etc. De forma geral, essas funções podem ser 
agrupadas em três grupos básicos: Finanças, Produção e Marketing, os quais irão 
determinar o sucesso de um sistema produtivo dependendo da forma como essas 
três funções se relacionam. 
 
 
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Logo, como a manutenção é parte integrante e de suma importância dentro 
da função produção, ela está intimamente ligada ao bom desempenho e sucesso do 
sistema produtivo. 
Em suma, os objetivos da produção seriam: obter excelente qualidade com 
elevada produtividade a um custo baixo. 
Quando observada do ponto de vista físico, a produção está limitada pela 
dimensão e, consequentemente, pelas fronteiras da planta de uma instalação 
industrial. Neste ponto, Pires (2005) ressalta algumas das principais atividades de 
transformação que fazem parte do sistema: 
• projeto do produto; 
• planejamento do processo; 
• controle da produção; 
• manutenção. 
É de consenso geral que todo o sistema é conduzido de acordo com a 
demanda do mercado por determinado bem ou serviço. E que a produção desses 
mesmos bens ou serviços, depende do bom funcionamento e desempenho de 
subsistemas produtivos que seriam: 
 subsistema de entradas – relativo ao suprimento de insumos em geral. 
Matérias-primas, salários, capital de giro, de mão-de-obra e administração de 
pessoal, energia, água e outros componentes essenciais; 
 subsistemas de saídas – relativo a expedição e distribuição da produção; 
 subsistemas de planejamento e controle da produção – relativo à necessidade 
contínua de planejar e controlar a produção. Pré-planejamento da produção, 
programação e carga, especificações do produto, qualidade, quantidade e 
tempo de produção. Nos subsistemas de controle destacam-se os de 
inspeção, manutenção, custos, processos e estoques. 
Finalmente, o sucesso ou não de determinado sistema de produção, estará 
condicionado ao bom funcionamento e relacionamento entre suas funções de 
produção. Esta vem sendo uma busca atual das empresas, reduzir ao máximo as 
 
 
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barreiras entre as funções e interligar os seus subsistemas, de forma a permitir uma 
troca efetiva de informação com intuito de auxiliar a tomada de decisão estratégica 
(PIRES, 2005). 
 
 
2.1 Definições, benefícios e finalidades da manutenção 
 
Slack et al. (2002) definiram manutenção como o termo usado para abordar 
a forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas 
instalações físicas. É uma parte importante da maioria das atividades de produção, 
especialmente aquelas cujas instalações físicas têm papel fundamental na produção 
de seus bens e serviços. Em operações como centrais elétricas, hotéis, companhias 
aéreas e refinarias petroquímicas, as atividades de manutenção serão responsáveis 
por parte significativa do tempo e da atenção da gerência de manutenção. 
De acordo com Wyrebski (1997), a conservação de instrumentos e 
ferramentas é uma prática observada, historicamente, desde os primórdios da 
civilização, mas, efetivamente, foi somente quando da invenção das primeiras 
máquinas têxteis, a vapor, no século XVI, que a função manutenção emerge. 
Naquela época, aquele que projetava as máquinas, treinava as pessoas 
para operarem e consertarem, intervindo apenas em casos mais complexos. Até 
então, o operador era o mantenedor – mecânico. Somente no século passado, 
quando as máquinas passam a serem movidas, também, por motores elétricos, é 
que surge a figura do mantenedor eletricista.Assim, com a necessidade de se manter em bom funcionamento todo e 
qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo para uso no trabalho, em épocas 
de paz, ou em combates militares nos tempos de guerra, houve a consequente 
evolução das formas de manutenção (SOUZA, 2008; SOUZA; SANTANA, 2012). 
Quanto aos benefícios atingidos quando a manutenção é atuante, Slack et 
al. (2002) citam os seguintes: 
 segurança melhorada – diminui o risco às pessoas que atuam no ambiente; 
 confiabilidade aumentada – menos tempo perdido com conserto; 
 
 
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 qualidade maior – equipamentos em melhor desempenho; 
 custos de operação mais baixos – alguns elementos de tecnologia funcionam 
melhor quando recebem manutenção regularmente; 
 tempo de vida mais longo – prolongar a vida efetiva das instalações; 
 valor final mais alto – instalações bem mantidas propiciam vendas de 
segunda mão para o mercado. 
 
Precisamos lembrar que a programação da manutenção e sua organização 
contribuem para melhorias que vão desde o aumento da produtividade até a redução 
de custos. 
Voltando ainda ao processo produtivo, ele é o órgão vital, responsável por 
gerar bens e serviços a serem comercializados pela empresa. Para Tubino (1997), 
sua essência consiste em adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo 
de transformação. Segundo esse conceito, todas as atividades produtivas que não 
adicionarem valor aos bens devem ser consideradas como perdas e eliminadas, 
ponto em que a manutenção encaixa-se perfeitamente. 
Observando a estrutura necessária ao desempenho satisfatório de uma 
função de manutenção, chega-se à conclusão que essa mesma estrutura evolui 
continuamente. Logo, o paradigma ultrapassado de que a boa manutenção é aquela 
que executa um bom reparo também evolui agora para um novo conceito, de que 
uma boa manutenção é aquela que consegue evitar ao máximo as perdas não 
planejadas (PIRES, 2005). 
Finalmente, para PALMER (1998 apud PIRES, 2005), a finalidade da 
manutenção é permitir confiabilidade de capacidade a uma planta industrial. E 
seguindo este raciocínio, é preferível investir em equipamentos que cada vez menos 
necessitem de intervenção, ao invés de se adotar uma política que busque ser 
eficiente na reação e reparo. Deve-se buscar sempre a prevenção em primeira 
instância, agindo antes da falha. 
É preciso ficar claro de imediato que, de qualquer ângulo adotado, devemos 
perceber que a manutenção industrial visa de alguma maneira alcançar 
 
 
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disponibilidade de acordo com a necessidade, ao menor custo, seja ele de capital 
humano ou financeiro, objetivando sempre o aumento da produtividade. 
 
2.2 Evolução da manutenção 
O conceito de manutenção tem origem militar, visando a necessidade de 
manter o efetivo humano e de equipamentos nas frentes de batalha. Na indústria, os 
primeiros relatos sobre a utilização dessa expressão surgiram nos EUA na década 
de 1950. 
Quando se busca o significado teórico do que seria manutenção industrial, 
encontram-se referências do tipo: ato ou ação de manter, gerir e administrar uma 
planta industrial. Segundo Branco Filho (2000), a manutenção é uma função 
empresarial da qual se espera o controle constante das instalações, assim como o 
conjunto de trabalho de reparo e revisões necessárias para garantir o funcionamento 
regular e o bom estado de conservação das instalações produtivas, serviços e 
instrumentação dos estabelecimentos. 
Considerando a efetiva utilização de tecnologia aplicada aos sistemas de 
controle da produção, melhorias significativas podem ser alcançadas dentro de um 
processo. E quando se fala em tecnologia, fala-se em Automação e utilização 
crescente de robôs e equipamentos autônomos, o que abre um vasto campo para as 
aplicações da manutenção não só como técnica de reparo e prevenção, mas como 
modelo de gestão de sistemas produtivos. 
A evolução da manutenção divide-se em três etapas principais: 
Etapa 1 – uma primeira geração que nasceu ao lado da mecanização e 
permaneceu inexpressiva até o momento histórico da segunda grande guerra, onde 
até então, diante de uma demanda de baixos índices para a produção industrial, 
indisponibilidades corriqueiras eram perfeitamente possíveis. Basicamente, realizar 
manutenção resumia-se a corrigir falhas que já haviam ocorrido. Segundo Alves 
(2004) citando Moubray (1997), as indústrias eram pouco mecanizadas e as paradas 
de produção pouco importavam. As técnicas de manutenção empregadas eram 
 
 
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precárias e simples, limitando-se a limpezas, às rotinas de lubrificação e à inspeção 
visual. As competências técnicas e gerenciais dos profissionais eram mínimas; 
Etapa 2 – já da segunda grande guerra em diante, uma nova fase pode ser 
considerada. Aumentos significativos de demanda levaram o parque industrial 
instalado a altos níveis de produção, porém a mão-de-obra era escassa devido ao 
deslocamento humano para as frentes de batalha. As indústrias dependiam cada 
vez mais do maquinário e de suas linhas, que não podiam sofrer paradas 
constantes. Isso fez surgir os estudos para previsão de falhas e redução de paradas, 
nascia assim o conceito de manutenção preventiva e preditiva. Também, segundo 
Alves (2004) citando Moubray (1997), as pressões da guerra forçaram as indústrias 
a se mecanizarem como nunca, e a exigirem competências técnicas e gerenciais de 
alto nível. Essas organizações começaram a ficar dependentes da manutenção, na 
medida em que uma produção intensa e com qualidade era esperada. Os conceitos 
de falhas, manutenção preventiva e manutenção preditiva (técnicas que predizem as 
condições dos equipamentos) surgiram na década de 1960, paralelamente com os 
primeiros sinais de Planejamento da Manutenção e de Sistemas de Controle, que 
fortaleceriam as práticas de manutenção e análises de custos. Ainda nos anos 1960 
e 1970, o departamento de Defesa dos EUA, juntamente com a indústria aérea 
militar, desenvolveu as primeiras análises de políticas da manutenção chamadas 
“Reliability Centered Maintenance” – RCM, largamente utilizados nos dias atuais 
(NASA, 2000 apud PIRES 2005). 
Etapa 3 – finalmente, a partir da década de 1970, a quebra completa do 
paradigma tecnológico através da utilização crescente da mecanização aliada agora 
à automação, marcou o salto evolutivo com a aplicação em massa da 
microeletrônica e da microinformática diretamente nos processos. Todos esses 
eventos em sequência aumentaram a importância do desempenho dos 
equipamentos sendo que confiabilidade e disponibilidade não eram mais diferenciais 
e tornaram-se pré-requisitos. A partir dos anos 1970, os processos industriais 
ganharam novos desafios de produtividade e de qualidade. Essas mudanças, nos 
 
 
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departamentos de manutenção, foram classificadas em: novas expectativas1, novas 
pesquisas2 e novas técnicas3 (MOUBRAY, 1997 apud ALVES, 2004). 
Foi no decorrer do século XX que a manutenção deixou de ser uma 
atividade secundária para tornar-se umaatividade de importância estratégica para 
as empresas (CARVALHO, 1993). 
Numa explicação mais simples exposta por Santos (2009), essa divisão 
começa na década de 1930 e passa por três gerações: a primeira que abrange o 
período até a Segunda Guerra Mundial; a segunda que se estende do início da 
década de 1950 até o choque do petróleo do início da década de 1970; e, a terceira 
que inicia em meados da década de 1970 e continua até os dias atuais. 
Na Primeira Geração da Manutenção, como a indústria ainda não era 
altamente mecanizada, os períodos de inatividade dos equipamentos à espera de 
recuperação de falhas não eram muito importantes. Em geral, os equipamentos 
eram simples e superdimensionados, o que os tornava confiáveis e fáceis de 
consertar. Como consequências, a necessidade de pessoal especializado era 
menor, as tarefas de manutenções periódicas eram restritas a serviços como 
limpeza e lubrificação e a expectativa para a área de manutenção se limitava a 
realização de reparos após a ocorrência das falhas (MOUBRAY, 2001 apud 
SANTOS 2009). 
Esse cenário mudou drasticamente durante a segunda guerra mundial, 
quando o aumento da demanda por produtos de todos os tipos em conjunto com a 
 
1
 Novas expectativas: termos como disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos ganham 
espaço na indústria, tendo como objetivos a maximização dos ganhos e minimização dos custos das 
operações. Nessa fase, a área de manutenção ganha novas funções ligadas ao meio-ambiente, à 
segurança patrimonial e pessoal e à integridade dos ativos físicos. 
2
 Novas pesquisas: constatou-se que cada equipamento ou máquina apresentava um comportamento 
distinto e que as políticas de manutenção não eram as mesmas (diferentemente do paradigma da 
época). 
3
 Novas técnicas: surgem novos conceitos e técnicas avançadas de manutenção e monitoramento 
como as análises químico-físicas de partículas dos óleos e graxas, termografia, ultrassonografia, 
testes de vibrações, etc. 
 
 
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redução da mão-de-obra disponível, levaram a um grande incremento da 
mecanização da indústria. Este novo ambiente deu origem à Segunda Geração da 
Manutenção, quando o crescimento da dependência das máquinas tornou relevante 
o impacto causado pelo tempo parado à espera de manutenção, e levou a ideia de 
que as falhas poderiam e deveriam ser prevenidas, que foi formalizada com a 
criação do conceito de manutenção preventiva. 
Na década de 1960, essa manutenção consistia basicamente na realização 
de revisões gerais em intervalos fixos. Além disso, os significativos montantes de 
capital imobilizado em bens fixos, em conjunto com o rápido crescimento dos custos 
de capital que ocorreram neste período, fomentaram o desenvolvimento de várias 
iniciativas que visavam maximizar a vida desses bens, como o desenvolvimento de 
tarefas de coleta de dados para acompanhamento e divulgação de taxas de falhas. 
Fragola (1996 apud SANTOS, 2009) destaca que as atividades de coleta de 
dados empíricos e desenvolvimento de bases de dados para predição de 
probabilidade de eventos futuros são bem antigas, podendo ser rastreadas pelo 
menos até o século 17, mas que somente com os desenvolvimentos tecnológicos do 
século XX este trabalho ganhou uma nova dimensão. 
Um dos primeiros projetos que utilizaram bases de dados de confiabilidade e 
risco foi o de automóveis, e o processo de coleta de dados começou quando o 
automóvel passou a ser utilizado como uma alternativa de meio de transporte para 
grande parte da população. Essa coleta sistemática de dados realizada para obter a 
frequência de manutenção desses automóveis foi a atividade de coleta de dados de 
confiabilidade destacada por Fullwood (1999 apud SANTOS, 2009) para o período 
de 1900 a 1930. 
Na década de 1930, quando despontou a aviação comercial, evoluiu 
juntamente a atividade de coleta de dados de confiabilidade referente a falhas de 
motores, realizada para embasar substituições na aviação comercial. 
Na década de 40, a atividade evidenciada foi a coleta realizada por militares 
para análise da frequência de falha de partes com vistas a identificar e tratar os “elos 
fracos” em seus equipamentos e sistemas. Há controvérsias em ser no final desta 
 
 
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década e começo da década 1950 que a confiabilidade de sistemas e produtos 
emerge como uma área independente, de todo modo, foi apenas com o aumento da 
complexidade de aviões, tanques, veículos e embarcações, desenvolvidos após a 2ª 
guerra mundial que houve a necessidade real da engenharia de confiabilidade para 
mantê-los funcionando, pois, antes disso, os equipamentos normalmente eram 
avaliados apenas qualitativamente, por serem confiáveis ou não (SANTOS, 2009). 
Da metade do século XX para cá somam-se para impulsionar a questão da 
confiabilidade dois fatos: o desenvolvimento do poderio militar americano e o 
aumento considerável do número de aviões comerciais. 
Esse segundo fato proporcionou dois importantes fatores para a evolução da 
atividade de manutenção: a existência de um amplo conjunto de dados de falha e 
manutenção disponíveis e um custo total de manutenção grande o suficiente para 
justificar uma revisão minuciosa nos reais resultados das práticas existentes. Ao 
mesmo tempo a Federal Aviation Agençy (FAA) tomava conhecimento que o uso de 
revisões gerais programadas não era eficaz para controlar a ocorrência de alguns 
tipos de falhas e daí, a FAA e as companhias aéreas dos EUA formaram uma força 
tarefa para investigar as capacidades e potencialidades da manutenção preventiva e 
chegaram a duas importantes descobertas: 
 revisões gerais programadas tinham pouco efeito na confiabilidade total de 
um item complexo, exceto quando este possuía um modo de falha dominante; 
 existem muitos itens para os quais não existe nenhuma forma efetiva de 
manutenção programada. 
Diversos programas de confiabilidade foram então implementados nas 
companhias aéreas dos EUA e a análise e organização das lições aprendidas 
forneceu subsídios para a reavaliação da filosofia de manutenção vigente. Outro fato 
marcante se dá com o desenvolvimento do Boeing 747. Foi criado um Grupo de 
Padronização de Manutenção (Maintenance Steering Group) para supervisionar o 
desenvolvimento de seu plano de manutenção. O produto desse trabalho, conhecido 
como MSG 1 (Maintenance Steeling Group 1) foi publicado em 1968 pela Air 
Transport Association em Washington DC e aprimorado em 1970 com a publicação 
 
 
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do MSG 2 que foi usado para o Lockheed L-1011 e para o Douglas DC-10, obtendo 
resultados expressivos (MOUBRAY, 2001 apud SANTOS, 2009). 
Esse estudo mostrou que o conceito vigente na época, de que as falhas 
ocorriam de acordo com um padrão conhecido como curva da banheira, era 
inadequado pois, na verdade, existiam 6 padrões distintos de falhas. Para tratá-los 
foram desenvolvidas novas técnicas, como a manutenção por monitoramento, e 
fortalecidas novas áreas, como a Engenharia da Manutenção e a Engenharia da 
Confiabilidade. 
Essa mudança de paradigma em conjunto com o desenvolvimento teórico e 
tecnológico desse período levou, em meados da década de 70, ao surgimento da 
Terceira Geração da Manutenção.Dentre as várias novidades dessa geração da 
manutenção, destacam-se: 
 a incorporação dos conceitos das ciências comportamentais; 
 o surgimento e desenvolvimento da Terotecnologia e da Logística; 
 a oficialização do TPM (Total Productive Maintenance) na empresa japonesa 
Xippon Denso, em 1971; 
 o lançamento, em 1978, do documento de referência inicial do RCM 
(Reliability Centered Maintenancè); 
 a divulgação das pesquisas que identificaram os seis padrões de falha; 
 a intensa evolução dos conceitos de confiabilidade e qualidade total pelo 
mundo; 
 o expressivo crescimento de novos conceitos e técnicas de manutenção; 
 a introdução da TPM e RCM no Brasil no final da década de 80; 
 a revolução da informação e conhecimento centrado em computação; 
 a microeletrônica, os microcomputadores, a radiodifusão, as redes industriais 
e a Internet (ALKAIM. 2003). 
As principais mudanças ocorridas ao longo das três Gerações da 
Manutenção podem ser agrupadas em três tópicos principais: crescimento das 
 
 
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expectativas de manutenção (novas expectativas); melhor entendimento sobre como 
os equipamentos falham (novas pesquisas) e uma larga evolução nas técnicas de 
gerenciamento de manutenção (novas técnicas e conceitos) (SANTOS, 2009). 
Essa evolução também alcançou os Bancos de Dados de Confiabilidade, 
levando ao surgimento da sua Terceira Geração na década de 1980, quando várias 
simplificações que comprometiam a qualidade das informações obtidas passaram a 
ser tratadas, dentre elas: a natureza não-homogênea das subpopulações; a 
diferenciação entre as taxas de falha baseadas em unidades de tempo e as 
baseadas em unidades de demanda, e a categorização dos modos de falha 
(FRAGOLA, 1996 apud SANTOS, 2009). 
A título de ilustração dos bancos de dados de confiabilidade da terceira 
geração temos o OREDA (Offshore Reliability Data), que apresenta dados de 
equipamentos da indústria de exploração e produção de petróleo e gás natural. 
Iniciado em 1981, como um Joint Industry Project (JIP) de diversas companhias do 
Mar do Norte e do Mar Adriático, hoje possui dados relativos a mais de 15.000 
equipamentos em 250 instalações, com mais de 33.000 dados de falhas e 54.000 
registros de manutenção (OFFSHORE RELIABILITY DATA – OREDA - 2009). O 
OREDA também serviu de base para a criação da Norma ISO 14224, que fornece 
orientações para o desenvolvimento de Bancos de Dados de Confiabilidade, visando 
à compatibilidade dos dados para troca de informações entre as empresas da área 
de óleo e gás. Esse é um importante passo para obter um maior entendimento a 
respeito do comportamento dos equipamentos dessa área, conforme atesta a 
experiência da aviação comercial descrita anteriormente (SANTOS, 2009). 
 
2.3 A busca da melhoria como princípio gerencial na manutenção 
É fato: toda empresa onde existe um processo produtivo necessita melhorar 
sua operação, pois os seus concorrentes dentro do mercado certamente estão 
fazendo melhorias cada qual em sua planta. 
Para que se chegue realmente a um bom resultado digno de ser chamado 
de melhoria no processo, é preciso criar parâmetro, ou seja, conhecer em que 
 
 
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padrão o processo se encontra ou o quão bom ele já é. Segundo Slack et al. (2002), 
esse desempenho é definido como o grau em que a produção preenche os cinco 
objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer os seus 
consumidores. 
Nos dois diagramas polares abaixo (comparação entre desempenho da 
produção e necessidade do mercado, utilizando a variável tempo) nós temos esse 
conceito e cinco objetivos de desempenho/requisitos do mercado. Para um caso de 
análise de melhorias possíveis, um dos objetivos poderia ser, por exemplo, paradas 
para manutenção: 
 
Fonte: Slack et al. (2002) 
De acordo com a necessidade expressa pelo consumidor, uma das 
características pode mudar de forma a atender essa demanda. Desde que se saiba 
o que melhorar em um produto, pode-se definir qual estratégia adotar para alcançar 
essa melhoria. 
Se considerarmos como estratégia o melhoramento revolucionário entende-
se, como o próprio nome sugere, uma mudança repentina e drástica no sistema 
produtivo, visando resultados imediatos ao custo de altos investimentos. 
Bons exemplos de estratégias de melhoramento revolucionário seriam a 
introdução de novos equipamentos no processo, redimensionamento de todo o 
processo e até mesmo a automação de uma linha de produção ou planta. Esses 
 
 
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tipos de intervenções geram resultados a um curto prazo, mas a um custo elevado 
de capital, além de provocarem interrupções consideráveis na produção para sua 
efetiva implantação, o que pode caminhar no sentido oposto ao da filosofia de dar 
manutenção constante para assim se evitar a necessidade de paradas de linha. 
Já o melhoramento contínuo, outra estratégia de melhoria, também como o 
próprio nome sugere, propõe algo mais suave em se tratando de melhorias, 
intervenções mais frequentes e menos abruptas, mas que gerem resultados 
significativos e permanentes a um prazo mais longo. Para SLACK et al. (2002), 
como não há garantias de que esses passos para um melhor desempenho serão 
seguidos por outros passos no mesmo sentido, a filosofia global do melhoramento 
contínuo tenta garantir que haverá essa continuidade. Logo, percebe-se que esse 
tipo de estratégia tenta garantir também que não haja traumas no processo que 
possam vir a gerar paradas indesejadas. 
O melhoramento contínuo tem origem Japonesa, onde é conhecido como 
“Kaizen”, palavra que significa melhoramento. Mas, significa melhoramento na vida 
pessoal, na vida doméstica, na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicada 
para o local de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contínuos que envolvem 
todo mundo, administradores e trabalhadores igualmente (PIRES, 2005). 
 
2.4 A filosofia TPM – manutenção produtiva total 
Embora seja discutida em detalhes, noutro momento do curso, não podemos 
deixar de apresentar a filosofia proposta por Nakajima (1989) em virtude de ser uma 
metodologia inovadora de gestão que identifica as perdas existentes, fortalecendo a 
estrutura funcional da empresa. É aqui que se identificam os índices de rendimento 
operacional dos equipamentos, índices estes que mostram a situação atual de 
desempenho dos equipamentos e os fatores que prejudicam o bom rendimento dos 
mesmos, que podem ser traduzidos como perdas. Ao eliminar essas perdas, 
melhora-se o rendimento operacional dos equipamentos e, consequentemente, o 
desempenho da empresa. 
A TPM constitui a manutenção conduzida com a participação de todos e, 
significa: 
 
 
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 a busca da maximização do rendimento operacional das máquinas e 
equipamentos; 
 sistema total que engloba todo o ciclo de vida útil da máquina e do 
equipamento; 
 um sistema onde participam o staff, a produção e a manutenção; 
 um sistema que congrega a participação de todos, desde a alta direção até os 
operadores; 
 movimento motivacionalna forma de trabalho em grupo, através da condução 
de atividades voluntárias. 
Nakajima (1989) cita que qualquer sistema produtivo tem como meta a 
maximização da performance, obtida com o mínimo de insumos e o máximo de 
resultados. Essa performance não significa obrigatoriamente maior número de peças 
produzidas, mas uma melhora na qualidade, no custo, prazo de entrega, juntamente 
com um bom ambiente e com segurança no trabalho. 
É uma filosofia baseada em ações de pequenos grupos visando à quebra 
zero dos equipamentos, definidos cinco medidas para tal conquista: 
1. Definição das condições básicas (limpeza, lubrificação e aperto das partes 
soltas). 
2. Obediência e respeito às condições de uso. 
3. Recuperação das degenerações. 
4. Saneamento das deficiências existentes no projeto original. 
5. Maior capacitação técnica tanto da Produção como da Manutenção. 
A TPM encoraja o operador a utilizar a sua experiência no dia-a-dia com a 
máquina/equipamento: um pequeno reparo, um aperto de parafusos, uma troca de 
correias, etc. Visa a atacar a raiz dos problemas porque uma máquina em operação, 
sendo acompanhada constantemente por um operador, tem menos chances de 
sofrer paradas por defeitos simples. 
 
 
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Envolve, além da qualidade técnica do maquinado, como o aperfeiçoamento 
do operador no sentido de conscientizá-lo e treiná-lo sobre a importância do 
desempenho do equipamento e as consequências para ele e para a empresa. Algo 
como desenvolver no operador o sentimento de propriedade do equipamento. 
A TPM valoriza o conhecimento das pessoas, aumentando o rendimento 
global dos equipamentos através da detecção e redução das perdas. Onde há 
perdas existem oportunidades de ganhos. 
A perda de rendimento das máquinas não se restringe unicamente à sua 
quebra, existindo também outros fatores que podem ocasionar resultados negativos, 
como regulagens, tempos necessários à troca de operação, variação na velocidade, 
geração de produtos defeituosos, queda do rendimento do processo, etc. 
As seis grandes perdas responsáveis pela redução do rendimento 
operacional global dos equipamentos estão descritas no quadro a seguir: 
1 - Perda por parada 
acidental 
Podem ser divididas em dois tipos, sendo classificada como 
perda total de capacidade, quando a máquina quebra e não 
opera mais; e, perda parcial de capacidade, quando o 
desgaste da máquina começa a reduzir as condições originais 
do equipamento. 
2 - Perda por parada 
durante a mudança da 
linha 
Essa perda aparece sempre que há uma mudança de linha. 
São as perdas originadas quando um equipamento é utilizado 
para produzir vários produtos, e a cada mudança de produtos 
necessitar de regulagens e ajustes. 
As duas primeiras perdas são classificadas por perdas de tempo e são utilizadas para 
calcular o tempo de disponibilidade da máquina, ou o índice de Tempo Operacional. 
3 - Perda por operação em 
vazio ou por pequenas 
paradas 
São as paradas momentâneas resultantes de um problema 
qualquer que não constitui quebras. São as interrupções 
devido aos controles existentes na máquina e que bloqueiam 
seu funcionamento. Normalmente, com a intervenção do 
operador, basta dar reinício ao ciclo e o equipamento volta a 
operar normalmente. 
4 - Perda por queda de 
velocidade 
Essa perda se dá quando ocorre a queda da velocidade 
normal de trabalho ocasionada por problemas mecânicos, 
problemas relativos à qualidade ou a outros fatores que 
obrigam a produzir com redução de velocidade. 
A terceira e a quarta perda são classificadas como perdas de velocidade que determinam a 
performance de eficiência da máquina, ou o índice de Performance Operacional. São as 
perdas que impedem a máquina de trabalhar nas condições ótimas nas quais foi concebida. 
 
 
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5 - Perda por defeito no 
processo 
Compreende todas as operações relativas a retrabalhos ou 
mesmo à eliminação de produtos defeituosos gerados durante 
o processo de fabricação. 
6 - Perda por defeito no 
início da produção ou 
perda para entrada em 
regime de produção 
Pode ser considerada como o tempo gasto para que a 
produção inicie o processo normal e pode ser ocasionado pela 
instabilidade da própria operação, por ferramentas 
inadequadas, falta de manutenção, problemas de domínio 
técnico do operador ou falta de matérias-primas. 
As duas últimas perdas são consideradas perdas por produção de peças defeituosas e 
servem para determinar a performance de qualidade do equipamento, ou o índice de 
Produtos Aprovados. 
 
O Japan Instituto of Plant Maintenance – JIPM – cita que, atualmente, as 
perdas já são em um número maior que as definidas por Nakajima (1989), 
classificando-as em 17 perdas: 
1 - Perdas por quebra de máquina, decorrente do tempo por defeitos nos equipamentos. 
2 - Perdas de tempo para troca de ferramental e para troca de gabaritos. 
3 - Perdas por paradas temporárias em decorrência do tempo para efetuar ajustes nos equipamentos. 
4 - Perdas por queda de velocidade: perdas de tempo por redução no desempenho dos 
equipamentos. 
5 - Perdas por defeitos ou retrabalhos, originadas pela repetição de processos para correção de 
defeitos. 
6 - Perdas por entrada em regime de trabalho: perdas de tempo no acionamento inicial do 
equipamento a cada início de turno. 
7 - Perdas por manutenção planejada, decorrentes de tempo do equipamento desligado de forma 
programada. 
8 - Perdas por paradas curtas: perdas de tempo por pequenas paradas para limpeza e verificação do 
equipamento; espera de instruções; espera de materiais; distribuição e/ou alocação de pessoal e 
confirmação de qualidade. 
9 - Perdas por falhas administrativas, oriundas da espera de instruções. 
10 - Perdas por falhas operacionais originadas pela falta de organização e métodos. 
11 - Perdas por desorganização na linha de produção ou deficiência na automação. 
12 - Perdas logísticas: perdas originadas pela falta de organização dos materiais na linha de 
produção. 
13 - Perdas de utilização da mão-de-obra: perdas de tempo devido a medições e ajustes excessivos. 
 
 
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14 - Perdas por esperas: perdas originadas pela espera dos materiais. 
15 - Perdas de energia: perdas devido a desperdícios de energia. 
16 - Perdas de eficiência das matrizes e gabaritos, isto é, pelo mau funcionamento das matrizes e 
gabaritos. 
17 - Perdas de rendimento: perdas de qualidade por defeitos; perdas por excessos originados no 
aumento de tempo de funcionamento. 
 
As primeiras oito perdas se referem à perda de eficiência do equipamento; 
as perdas de 9 a 14 referem-se à perda da eficiência da mão-de-obra e, as últimas 
três perdas se referem às perdas de eficiência na utilização dos materiais, matrizes, 
gabaritos, ferramentas e energia para gerar uma unidade de produto. 
Para poder se classificar as perdas que estão ocorrendo, é necessário 
coletar dados que mostrem a real situação no desempenho dos equipamentos. Essa 
fase é muito importante para a melhoria contínua no rendimento operacional dos 
equipamentos, afinal, o que não é medido não pode ser melhorado. 
As perdas durante o processo devem ser anotadas procurando identificar o 
tempo de cada tipo de perda, bem como sua frequência. É importante anotar o 
tempo que as pessoas demoram em executarcada tarefa, bem como identificar o 
turno de trabalho e o dia da semana, para poder estabelecer as relações que 
existem entre eles e melhor definir os planos de ação. 
Após a coleta de dados, convém classificar as perdas em: perdas de tempo; 
de velocidade e por qualidade, pois, com isso, poderão ser estabelecidos planos de 
ação diferentes para cada tipo de perda. 
Além desses possíveis problemas, existem outros como falta de manutenção 
ou quebra de componentes que, devido à sua gravidade, podem tornar eventuais 
estoques intermediários insuficientes para evitar paradas na linha de produção. 
Por isso, o Sistema Toyota de Produção, com o objetivo da quebra zero, 
modificou a manutenção tradicional, procurando minimizar os efeitos ocasionados 
pela mesma. No lugar de um grande centro de manutenção, que se preocupa com a 
manutenção de toda a fábrica, optou em ter pequenos pontos espalhados pela 
fábrica. Cada ponto envolve profissionais de manutenção que se ocupam de 
 
 
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determinadas máquinas e operadores das máquinas. O resultado é uma resposta 
mais rápida e a segurança da continuidade operacional da linha de produção 
(SHINGO, 1996). 
Ghinatto (1996) cita que a Manutenção Produtiva Total 
pode ser definida como uma abordagem de parceria entre todas as funções 
organizacionais, mas particularmente entre a produção e a manutenção, 
para melhoria contínua da qualidade do produto, eficiência da operação, 
garantia da capacidade e segurança. 
 
Essa parceria entre os setores de produção e manutenção possibilita que 
atividades como lubrificação, limpeza de máquinas, serviços básicos de manutenção 
elétrica e mecânica, possam ser feitas pelos operadores, liberando os mecânicos e 
os eletricistas para serviços de maior complexidade. 
Mesmo havendo etapas a serem vencidas, ressalte-se que devido a cada 
empresa possuir metas e objetivos particulares, os detalhes serão específicos de 
empresa para empresa. 
 
 
Vale guardar... 
 
O TPM busca a eficiência máxima do Sistema de Produção com a 
participação de todos os funcionários. 
O TPM0 – Total Productive Management (Gerência Produtiva Total) – só é 
alcançada quando se tiver: TPMº = TPM ¹ + TPM2 + TPM3 + TPM4, onde: 
TPM1 – Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total) – do 
qual a preocupação maior é com a relação entre a manutenção e a operação, 
buscando a melhoria da disponibilidade do equipamento, a sua confiabilidade, etc. 
TPM2 – Total Productive Manufacturing (Fabricação Produtiva Total) – pelo 
qual se cria uma grande parceria entre os empregados da produção. 
TPM3 – Total Process Management (Gerência de Processo Total) – é a 
administração das interfaces do processo total da linha do negócio. 
 
 
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TPM4 – Total Personnel Motivation (Motivação Total do Pessoal) – quando 
os empregados terão: conhecimento, aptidões, ferramentas, o desejo e a vontade de 
influenciar a lucratividade global do processo. Todos os empregados são “gerentes” 
dos seus próprios serviços e recebem autorização para melhorar quaisquer 
conexões que façam parte do seu trabalho (BORMIO, 2009). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 3 – O MANUAL DE MANUTENÇÃO 
 
Branco Filho (2008) explica com muita propriedade a necessidade de 
existência do Manual de Organização da Manutenção, as vantagens se ele existir e 
quais as desvantagens se ele não existir, como prepará-lo e como montá-lo, como 
formatá-lo, quais assuntos devem estar nele e quais os cuidados na sua montagem. 
Vem das normas de qualidade o primeiro impulso para a existências dos 
manuais, principalmente pela exigência de se manterem registrados todos os 
processos de uma empresa. 
Nos manuais ficam documentados todos os procedimentos aceitos por dada 
empresa, bem como neles encontramos a descrição de como realizar/executar todas 
as tarefas, ou seja, nos manuais estão registrados a filosofia da empresa e de cada 
departamento ou seção. 
Por definição, Manual de Organização da Manutenção é um documento 
onde se estabelece, dentro do ambiente da empresa, como a manutenção deverá se 
organizar, quais as estratégias a serem usadas, bem como o modo como a 
manutenção será avaliada. Estabelece-se, ainda, o significado das palavras, os 
indicadores de capacitação, de desempenho e de performance mínimos 
necessários, quais os documentos que serão usados para registrar os eventos do 
dia a dia, qual o formato e campos destes documentos, como serão usados e 
preenchidos (BRANCO FILHO, 2008). 
 
3.1 Tipos de manuais 
 Manuais de Treinamento – delineiam como uma tarefa deve ser executada, 
preocupando-se sobre o que deve ser feito; porque deve ser feito; quando 
deve ser feito; onde deve ser feito; quem deve fazer; como deve ser feito; 
fazendo explicações com detalhes e fornecendo conhecimento detalhados. 
Isso possibilita a confecção da tarefa dentro da qualidade e segurança que se 
necessita. 
 
 
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 Manuais de Procedimentos – descrevem os métodos especiais que devem 
ser seguidos para que uma tarefa específica seja executada. Para que os 
trabalhos sejam executados conforme padrões que se deseja atingir. 
 Manual de Políticas que apresentam a política da empresa para garantir sua 
perenização. 
 Manuais Técnicos que tratam de determinado assunto ou equipamento. 
 Manuais Organizacionais que tratam sobre a organização de determinada 
função na empresa, do funcionamento desta função, sua interação com 
outras seções ou funções e do funcionamento dela na empresa ou parte dela. 
 
3.2 Vantagens e Desvantagens 
 
Do mesmo modo que existem vantagens quando se elabora um manual, 
devemos atentar e evitar desvantagens para a manutenção da empresa. 
Como vantagens diretas, indiretas e facilmente notáveis estão: 
Vantagens diretas Vantagens indiretas 
eliminação de duplicação de esforços; 
eliminação de eventuais sobreposições de 
responsabilidades na organização; 
redução de “trabalho de papel” e formulários; 
estabelecimento de mecanismos padronizados 
de controle para o gerenciamento e redução de 
custos de treinamento e retreinamento. 
 
aumento e melhoria da organização da 
manutenção; 
obtenção de uma base para avaliação da 
manutenção; 
estabelecimento de referência para orientar o 
gerenciamento e o pessoal da manutenção; 
base para uma melhor interação entre 
executantes e gerenciamento da qual 
usualmente resulta maior satisfação para todos 
 
As maiores desvantagens seriam a inibição das iniciativas dos 
colaboradores na introdução de melhorias e inovações e a necessidade de revisões 
periódicas necessárias para que o manual seja efetivo. 
 
 
 
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3.3 Como preparar o manual 
O manual deve ser feito na área de manutenção, com apoiodas áreas 
externas envolvidas, como, por exemplo, a Garantia da Qualidade ou o local na 
empresa onde os documentos são padronizados em seu formato e seus campos 
mínimos obrigatórios. 
A preparação deste manual não deve ser feita como tarefa adicional de 
algum colaborador na manutenção, mas sim devem ser executadas por alguém que 
se dedique em tempo integral com apoio total do gerenciamento. 
O manual deverá ser flexível pensando em várias situações, como: 
 eventuais mudanças na política da empresa ou de seus objetivos; 
 meios de treinar pessoal que entra e sai da manutenção; 
 consistência para serem usados em unidades descentralizadas e ao longo do 
estado ou do país e adequados aos diversos níveis hierárquicos 
eventualmente existentes, e claro, com título claro e óbvio para não causar 
confusão. 
Sua montagem deve ser feita dentro dos padrões de documentos da 
empresa e com isso seus campos mínimos (capítulos e seções) podem variar um 
pouco. Por exemplo: as normas que tratam do assunto “Documentação” na empresa 
devem ser respeitadas. Isto quer dizer que se na empresa existem essas normas, 
elas devem ser respeitadas e seguidas. 
É uma boa oportunidade para a empresa, quando não tem manual, montá-lo 
dentro dos padrões que a empresa já usa na prática, assim numa via de mão dupla 
irá ao mesmo tempo criar o seu padrão de manual. Um bom local para estudos 
complementares sobre os manuais é a Norma ISO 9000. 
Branco Filho (2008) lança ainda alguns detalhes importantes como: 
documentos estratégicos (tratam sobre como você vai resolver o problema); 
documentos organizacionais (tratam sobre como você vai se organizar para cumprir 
a estratégia); documentos setoriais (tratam sobre como o processo de trabalho será 
feito para cumprir a tarefa). 
 
 
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28 
 
Todo manual deve conter, de preferência, um prefácio, mostrando o 
interessa e a importância para a empresa do uso desse manual; uma apresentação 
da função manutenção e sua interação na empresa; os objetivos ou o que se deseja 
com o manual. 
Numa segunda parte, encontraremos a organização do manual: como a 
manutenção deverá estar organizada para atender as necessidades do seu cliente; 
as responsabilidades desse setor em toda a empresa. Aqui também teremos 
detalhado o formato básico de cada documento e seu uso na empresa, como, por 
exemplo: 
 a Ordem de Serviço (OS), sua importância e finalidade; 
 os procedimentos, a codificação; 
 a Análise Preliminar de Riscos (APR), com seus campos obrigatórios, seu 
formato, quando deve ser feita e o que deverá estar presente em cada uma; 
 a Análise Prevencionista de Tarefas (APT), que indicará a finalidade deste 
documento e seu uso. Indicará ainda quem deverá preencher e aprovar; 
 a Folha de Registro de Inspeção com seu formato básico e campos 
necessários. Se em empresa informatizada, citar o nome e local onde se 
podem encontrar os documentos; 
 o Mapa de Planejamento a médio e longo prazo. Também conhecido com 
mapa de 52 colunas (a ser discutido mais adiante); 
 uma Biblioteca Técnica, sua organização e segmentação é bem interessante! 
Quer dizer, montar um local para guardar em cada nível e qual nível 
hierárquico, os documentos técnicos e manuais de equipamentos. Se, em 
empresa informatizada, citar o nome e local onde se acessam os documentos 
guardados em formato eletrônico; 
 por fim, as normas e regulamentos aplicáveis, citando a entidade que publicou 
a norma e o ano da publicação ou revisão que se está usando. Não é correto 
nem completo citar apenas a norma. 
 
 
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Igualmente importante é termos um local no manual em que deverão estar 
descritas sumariamente como a manutenção atuará, suas estratégias e programas 
de gerenciamento da manutenção, a saber: 
 métodos de Avaliação e Medição da Manutenção quanto à Capacitação e 
Desempenho, bem como sua atuação no Cumprimento das Metas 
Empresariais; 
 as políticas de sobressalentes e de reposição de peças e conjuntos, 
quantidades para itens críticos e não críticos; 
 a interface da manutenção com outras divisões na empresa, ou seja, de quem 
a manutenção depende e para quem presta serviço; 
 relatórios através dos quais são descritas as atividades de manutenção, como 
ela manterá seus clientes informados sobre as atividades de manutenção, 
seus custos e problemas; 
 a Interação da Manutenção com os programas de Segurança Saúde e Meio 
Ambiente, quem é responsável e porque deve acontecer manutenção em 
cada uma das atividades constantes no programa de segurança da empresa; 
 como se darão os programas de treinamento, ou seja, estabelecer o 
programa de treinamento mínimo necessário para que seus colaboradores 
tenham o conhecimento e as competências necessárias ao cumprimento de 
suas tarefas no dia-a-dia; 
 os programas de simplificação e de melhoria de métodos de trabalhos que 
serão usados na empresa, bem como quem deverá ser responsável pelo 
cumprimento de cada um deles; 
 os programas de contingência e emergência. 
Enfim, todos os programas deverão ter um resumo de sua filosofia básica, 
que se traduz pela cultura da empresa e suas metas. 
Branco Filho (2008) ressalta que a cada organização e a cada empresa os 
assuntos deverão ser tratados em níveis e profundidades diferentes. Se a empresa 
for apenas uma única instalação industrial, o manual deverá contemplar a empresa 
como um todo, pois a unidade é uma única. Se a empresa for composta de diversas 
unidades industriais, deverá haver um manual básico e genérico para a empresa 
como um todo. Este manual deverá traçar as linhas básicas e fundamentais da 
empresa e ainda de forma genérica. 
 
 
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No caso de cada unidade industrial separada, dentro da linha mestra traçada 
pelo manual da empresa, a manutenção industrial deverá personalizar sua unidade 
e citar no seu conjunto as suas particularidades em acordo com linha mestra que o 
manual da empresa traçou e com as particularidades de cada uma de suas divisões 
e departamentos. 
O Manual de Organização da Manutenção, do ponto de vista da 
manutenção, é um documento a nível “1” (ISO-9000:1994 que já está em sua versão 
2008) e deve tratar de regras básicas para a implantação das estratégias de 
manutenção. 
É profundamente desejável que os conceitos de PCM, códigos de 
equipamentos, indicadores, classificação de equipamentos, etc., sejam 
padronizados para a empresa como um todo e assim façam parte deste manual. 
Não deverá ser permitido que uma divisão ou uma unidade industrial se 
avalie, ou seja, avaliada fora de critérios estabelecidos no manual da empresa. Em 
caso extremo, sendo diferente das demais, avaliação e alguns parâmetros poderão 
ser aplicados apenas a esta divisão, mas deverão estar no manual da empresa 
como um todo (BRANCO FILHO, 2008). 
Em função do desenvolvimento da tecnologia, os manuais de hoje podem 
ser mantidos na forma eletrônica, facilmente atualizáveis e distribuíveis a quem for 
importante, ou seja, mediante programas específicos, cada pessoal terá acesso à 
parte do manual que lhe interessa, buscando manter-se atualizado para o melhor 
desempenho de sua função. 
Cada empresa possui procedimentos internos sobre como aprovar 
documentos e sobre como proceder com asrevisões, bem como sobre para quem 
enviar cópias e de que modo. Usualmente, quando existe certificação ISO 9000, os 
procedimentos para revisões, os procedimentos de numeração ou de codificação de 
documentos, procedimentos para distribuição de cópias de documentos registrados, 
de controle e atualização de cópias controladas e etc., estão muito bem definidos e 
devem ser seguidos à risca, para evitar situações aborrecidas de não conformidade 
(BRANCO FILHO, 2008). 
 
 
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UNIDADE 4 – ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE 
MANUTENÇÃO 
 
Parte integrante e inerente de todo e qualquer estudo sobre as atitudes de 
uma Gerência de Manutenção, é a compreensão de como a turma de manutenção 
está distribuída, bem como de que modo toda a estrutura hierárquica funciona 
dentro da organização de sua manutenção. Para pretender entender o que se passa 
e se é possível fazer melhorias no sistema, primeiro, é preciso entender muito bem 
como funciona a estrutura do poder e quem é que influi na sequência dos 
acontecimentos (BRANCO FILHO, 2008). 
 
4.1 As influências geográficas 
As organizações de manutenção, além do plano hierárquico e funcional 
podem ter sua característica organizacional principal determinada por necessidades 
físicas e geográficas como, por exemplo: empresas de ônibus interestaduais que 
são obrigadas a ter várias oficinas de manutenção em diversos pontos do território. 
Ainda assim, pode-se esperar que exista uma oficina central para efetuar os grandes 
serviços e que as outras oficinas sejam menores para reparos menores, revisões de 
rotina e serviços imprevistos. 
 
4.2 Fatores internos da Empresa 
É fácil de entender que existem diversos fatores que influem e determinam o 
organograma de um Departamento de Manutenção, através dos quais cada caso 
tem vantagens e desvantagens. 
Ao escolher e optar por um tipo de instalação ou de administração, ao fazer 
o Organograma ou o “layout” da fábrica, devemos considerar se quer centralizar ou 
se quer descentralizar e o administrador deve estar apto a responder questões 
como: Quem fará o que e quando fará? Porque centralizar? Porque descentralizar? 
Porque terceirizar? Porque não terceirizar? O que terceirizar? Como terceirizar? 
 
 
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Com qual das duas opções a manutenção poderá ser mais eficaz e mais eficiente? 
Qual a tarefa que eu quero para os Gerentes intermediários que irão assumir os 
postos criados? O que eu vou fazer com as pessoas que ocupam cargos que serão 
extintos? Qual a tarefa da Administração se a manutenção for descentralizada? A 
Administração superior está a par das diferenças conceituais entre organizações 
centralizadas e descentralizadas? A Administração superior pretende mesmo que a 
manutenção seja descentralizada ou centralizada? 
Da correta avaliação dos prós e contras é que pode surgir, para cada caso, 
uma estrutura mais adequada, e, sabendo dos pontos fracos e fortes de sua 
estrutura, um Gerente pode tirar o máximo proveito de suas instalações, de seu 
pessoal e de seus recursos. 
Branco Filho (2008) pondera que essa organização vai muito mais de 
encontro às empresas de médio e grande porte, pois para as pequenas empresas 
alguns conceitos não se aplicam, embora sejam válidos. 
 
4.3 Os diferentes tipos de Instalações 
As instalações para concentrar a manutenção podem ser centralizadas, 
sendo em algumas situações, a melhor solução, a melhor estrutura, onde todo o 
pessoal está localizado em uma mesma área, normalmente, sob um mesmo 
comando tático. 
Deste local partem todos os mecânicos e eletricistas para trabalhar em todo 
e qualquer ponto da fábrica, e para ali retomam após concluírem a tarefa, para 
prestarem conta do serviço executado e buscarem novas instruções. 
É um sistema de organização que tem vantagens e desvantagens. 
Vantagens das Instalações Centralizadas: 
a) A mão-de-obra, quando as instalações são centralizadas fica, normalmente, 
agrupada por especialidades. Disto resulta facilidade em deslocar e dispor de 
mão-de-obra suficiente para absorver a maioria dos serviços, mesmo em 
piques. 
 
 
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b) Em consequência permite maior facilidade e melhor resposta aos piques de 
solicitação. 
c) Com grupos centralizados é mais fácil obter e dar autorização para contratar 
especialistas bem treinados e caros. 
d) Ainda como consequência, é menor a probabilidade de ser necessária mão- 
de-obra subcontratada. 
e) Com instalações centralizadas é mais fácil adquirir equipamento 
especializado, pois ele será usado na manutenção de toda a fábrica. 
f) Em consequência, é menor a chance de ser necessário alugar equipamentos 
e ferramentas de apoio. 
g) A facilidade de designar operário permite-nos trabalhar com problemas que 
são similares em toda a fábrica, ficando o operário familiarizado mais 
rapidamente com os tipos de falhas em si. 
h) A consulta e auxílio entre especialidades diferentes são mais rápidos e mais 
fácil devido à proximidade física. 
i) A camaradagem entre toda a equipe de manutenção será mais forte, na 
medida em que todos convivem no mesmo local. 
São desvantagens de Instalações Centralizadas: 
a) O tempo perdido pelos operários em deslocamento pelas instalações até o 
local onde o atendimento será efetuado baixará a eficiência da equipe. 
b) Deste modo, o tempo gasto para completar serviços de rotina pode ser 
excessivo. 
c) O tempo de resposta, para atendimento em emergências, pode ser 
intolerável. 
d) A supervisão fica mais difícil e mais fraca devido à grande área atribuída à 
equipe de manutenção. 
e) Poderá ser necessária maior quantidade de encarregados e mestres para 
uma supervisão efetiva. 
 
 
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f) Um operário necessitará de muito tempo para ficar familiarizado com toda a 
fábrica, se isto for possível. 
g) Em consequência, nem sempre o operário mais adequado a um tipo de 
atendimento estará disponível. 
h) Sempre haverá a dúvida de quão bem um operário compreenderá ou estará 
familiarizado com parte do equipamento da fábrica. 
 
A manutenção descentralizada pertence a um estágio de seu 
desenvolvimento, tendo como meta o melhor e o mais rápido atendimento à 
produção em instalações industriais que ocupam grande área física ou que tem, 
dentro da mesma instalação, equipamentos completamente diferentes entre si nos 
diversos estágios de fabricação. Um exemplo típico são as siderúrgicas que 
possuem, normalmente, uma equipe de manutenção para cada etapa do processo 
fabril. 
São vantagens de instalações descentralizadas: 
a) O tempo de deslocamento dos operários a partir da oficina até o local onde o 
trabalho será executado é reduzido. 
b) Em consequência, isto permite resposta mais rápida à solicitação de serviços. 
c) Como a área atribuída é menor, a supervisão fica mais fácil e mais eficiente. 
d) A programação dos trabalhos é mais simples, pois só envolve uma área. 
e) A equipe de manutenção adquire uma melhor compreensão dos requisitos 
operacionais de cada área específica, pois prestam os seus serviços para 
aquela áreaapenas. 
f) Os reparos são mais rápidos devido à familiarização do pessoal com o 
equipamento e com a repetição dos problemas e falhas. 
g) Em consequência, as eventuais mudanças de linha de produção são mais 
simples de serem absorvidos pela manutenção. 
 
 
 
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São desvantagens de instalação descentralizada: 
a) Menor flexibilidade, o que deve ser entendido como “dificuldade para executar 
serviços grandes”, pois, a mão-de-obra está distribuída entre vários 
supervisores que normalmente estão mais preocupados com os serviços de 
sua própria área, importante para cada um, mas menos importante para o 
conjunto em um dado momento. 
b) Tensão entre supervisores que reclamam de ter seu pessoal deslocado para 
outra área. 
c) Existirá, então, uma tendência a contratar mais pessoal que o necessário. 
Normalmente este tipo de organização tem quadros de pessoal sobre 
dimensionados. 
d) Como existem mais subdivisões, haverá também a solicitação maior de 
serviços de escritório e mais pessoas para executá-los. 
e) Fatalmente ocorrerá uma aquisição de equipamentos idênticos para uso pelas 
equipes de manutenção de áreas diferentes, com duplicação desnecessária e 
ociosa de instrumentos e equipamentos, um para cada área. Quando não for 
consentida a duplicação, será sempre notada uma má vontade em emprestar 
o equipamento, também serão notados ciúmes pelo fato de não se possuir 
“aquele aparelho” porque com ele tudo é mais fácil (BRANCO FILHO, 2008). 
f) A existência de pequenos grupos divididos pelas diversas áreas poderá trazer 
dificuldades para justificar a contratação de especialistas treinados e caros. 
g) Pelos motivos indicados em “e” e “f” acima, a aquisição de equipamentos 
especializados será difícil. 
 
Temos ainda a organização da manutenção em instalações mistas. 
Instalações de manutenção mista são aquelas que, além de várias oficinas 
pela fábrica, possuem uma instalação centralizada para onde devem convergir os 
reparos de equipamentos e componentes usados pelas diversas turmas de áreas. O 
caso mais frequente é o da utilização de máquinas de usinagem e fabricação de 
 
 
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peças. É o local onde as máquinas caras ficam alocadas como guindastes, 
empilhadeiras, instrumentos de ajuste e calibragem, todos úteis, mas de pouco uso 
em cada área. 
Outra oficina que pode ser centralizada é a oficina de instrumentação, 
quando existe, devido ao preço dos instrumentos que normalmente são ali utilizados 
e que não podem ser duplicados devido a pouca utilização em cada área. 
São vantagens de uma instalação mista: 
a) Podem combinar as vantagens das instalações centralizadas com as 
vantagens das instalações descentralizadas proporcionando um atendimento 
adequado à unidade fabril. 
b) Embora já incluídas, vale ressaltar que instalações com oficinas ao longo da 
área industrial, que acompanham a distribuição das unidades industriais, 
normalmente são mais flexíveis e proporcionam um atendimento mais rápido, 
devendo ser preferidas para unidades industriais que ocupam uma área 
geográfica grande ou onde as instalações estão distantes do conjunto 
industrial. 
 
São desvantagens de uma instalação mista: 
a) Podem combinar as desvantagens das instalações centralizadas com alguns 
dos problemas das instalações descentralizadas. O Gerente de Manutenção 
deverá estar atento para introduzir modificações nas instalações tão logo 
existam sinais de deficiência de atendimento às necessidades da planta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 5 – A CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS 
 
“Perfil profissional” é um termo que ouvimos o tempo todo quando se trata 
do mercado de trabalho. Mas o que vem a ser perfil profissional? São certas 
características que as pessoas necessitam possuir e que atendam a determinadas 
funções especificamente. 
Quando se trata do setor de manutenção não poderia ser diferente, ou seja, 
aqueles que trabalham nesse setor precisam de algumas características que estão 
descritas de forma sucinta no quadro abaixo. 
 
FUNÇÃO FORMAÇÃO CARACTERÍSTICA DO PERFIL 
Supervisor Engenheiro Boa experiência profissional e administrativa formação 
superior com pós-graduação. 
Administrador Capacidade de planejamento e gestão financeira de 
projetos e de pessoal. 
Especialização em 
gerenciamento de 
manutenção 
Espírito de colaboração e integração, iniciativa e 
criatividade, excelente relacionamento com os 
subordinados entre outras habilidades técnicas e 
gerenciais. 
 
Engenheiro de 
manutenção 
Engenheiro 
Tecnólogo de 
Manutenção 
Experiência Industrial, formação superior Conhecimentos 
de: programação e controle de manutenção, sistemas 
informatizados. Capacidade de elaboração de relatórios 
gerenciais para tomadas de decisão e apto para 
processos administrativos e financeiros entre outras. 
 
Mestre de 
manutenção 
Tecnólogo 
Técnico de Nível 
Médio 
Conhecimento teóricos e práticos de organização racional 
trabalho, administração de recursos, planejamento e 
controle de manutenção, circuitos 
hidráulicos/pneumáticos/ elétricos/eletrônicos, segurança 
no trabalho, conceitos aprofundados de proteção ao meio 
ambiente, entre outros. 
 
Técnico de 
manutenção 
Técnico de Nível 
Médio 
Estar apto a exercer quase totalmente as funções da 
mestria. 
Mecatrônico Ensino médio 
completo e curso 
profissionalizante 
Conhecimento técnico das funções e operações básicas 
de máquinas, instalações e equipamentos, sendo capaz 
de programar e operar Controladores Lógicos 
Programáveis (CLPs), acionar motores elétricos, atuar em 
automação industrial, entre outros. 
 
 
 
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Lubrificador 
de máquinas 
Ensino fundamental 
completo e curso 
profissionalizante 
Conhecimento técnico das funções e operações básicas 
de máquinas, instalações e equipamentos, conceitos de 
viscosidade, acidez, ponto de fulgor, consistência, 
centrais de filtragem, contaminação e suas causas, entre 
outros. 
Fonte: Rodrigues e Hatakeyama (2003) 
Em se tratando da confiabilidade, concordamos com Oliveira e Lima (2002) 
ao afirmarem que o processo de preparação para trabalhar focado em confiabilidade 
inicia-se com a introdução e desenvolvimento, em que são identificadas as 
habilidades necessárias para execução da atividade e a homogeneização do 
conhecimento técnico da equipe. 
No tocante às estratégias organizacionais, a questão do treinamento ao 
profissional da manutenção é muito importante para que ele possa se desempenhar 
corretamente dentro de sua função de prestador de serviços. 
O treinamento do profissional na empresa possui, previstos em lei, 
incentivos para que os gastos se tornem um investimento, ou seja, é 
financeiramente interessante fornecer treinamento ao corpo de empregados da 
organização. 
Segundo Branco Filho (2008), o profissional que trabalha na área de 
manutenção deve receber treinamento de uma maneira diferente dos demais 
empregados, não apenas visando aspectos operacionais mais imediatos. 
Um profissional de manutenção ao ser chamado para o reparo ou para repor