Coaching

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AULA 1 
COACHING NAS ORGANIZAÇÕES 
Prof. Marcelo Zanchi 
 
 
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TEMA 1 – CONCEITO DE COACHING 
A existência de problemas e desafios acompanhou o desenvolvimento da 
humanidade ao longo de toda a sua história conhecida, indiferentemente à 
modernização de processos e tecnologias. É verdade que os problemas mudaram 
de natureza de acordo com o movimento evolutivo, sobretudo o tecnológico. Isso, 
porém, nunca significou que sua existência tenha perdido qualquer impacto ou 
relevância nas organizações sociais, familiares ou comerciais. 
Definiremos problema, aqui, para fins didáticos, como a distância que 
separa uma pessoa ou organização do contexto em que deseja estar. A maior 
evidência de que um indivíduo ou organização está lidando com um problema é, 
portanto, o incômodo ou desconforto diante de qualquer espécie de insatisfação. 
Quando incomodado(a) pela insatisfação, você compreenderá com facilidade que 
se encontra numa situação diferente daquela em que desejaria estar. 
Daí, podemos extrair que todo problema só existe porque existe um objetivo 
– esteja esse último claro e definido ou subjetivo e despercebido. Sendo assim, 
percebe-se uma grande relevância em se propor um método estruturado que 
permita a um indivíduo ou organização identificar, discriminar e mapear com 
precisão os objetivos por trás dos problemas, permitindo uma nova e mais 
recursiva percepção situacional. 
Uma vez que se tenha em mãos um objetivo explícito e adequadamente 
definido, é possível elaborar um plano de ação e inventariar os recursos 
financeiros, humanos e estratégicos a serem garantidos para o sucesso da 
transição da condição atual para o objetivo realizado. Um novo desafio tende a 
surgir, porém, quando um plano de solução de um problema é posto em prática. 
Existem variáveis cuja possível existência precisa ser levada em consideração na 
verificação de riscos do processo, mesmo que não possam ser totalmente 
controladas e previstas de antemão. 
Poderíamos segmentar essas variáveis entre: 
a. Variáveis humanas: qualquer processo ou estratégia precisa ser 
executado(a) por pessoas e seres humanos. Segundo Chiavenato (2009), 
seres humanos estão expostos à variabilidade comportamental e à 
influência de sua visão de mundo, do ambiente e do contexto. Isso significa 
que pessoas diferentes podem possuir habilidades diferentes e respostas 
diferentes a contextos que sejam em natureza idênticos ou semelhantes 
 
 
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entre si. Muitas vezes, será impossível prever a resposta humana de todos 
os indivíduos envolvidos em todas as etapas e microetapas de um 
processo. Quando surgem, essas respostas podem ser diferentes do 
esperado e exigirem adequação do curso de ação. 
b. Variáveis de ambiente: enquanto o processo planejado para o alcance de 
um objetivo ocorre, inúmeros outros aparentemente não relacionados com 
o primeiro ocorrem, simultaneamente. Esses outros processos podem 
gerar eventuais mudanças no ambiente em que o primeiro processo está 
acontecendo, lhe adicionando ou alterando parâmetros que influenciam 
diretamente nas ações e resultados relacionados ao objetivo definido – 
como oscilações no dólar, mudanças na concorrência ou ranhuras no clima 
organizacional. Tão importantes quanto as variáveis compreensíveis são 
as que chamamos de randômicas. Em 2019, uma rede de hamburguerias 
fundada em 2011 começou uma estratégia de expansão em Curitiba, 
oferecendo um diferencial de experiência para seus clientes. O diferencial 
contava com ambientação e entretenimento. No ano seguinte, o mundo 
entrou em quarentena devido à pandemia do vírus da Covid-19, um evento 
completamente incontrolável do ponto de vista de mercado, para aquela 
empresa. Isso gerou uma mudança radical e completamente imprevisível 
no ambiente onde a nova estratégia estava sendo aplicada. 
c. Variáveis estratégicas: o terceiro e último tipo de variável potencialmente 
interferente num plano de ação inicialmente proposto é causado pela 
própria ação: em diversas ocasiões, ela pode ter resultados diferentes ou 
além dos previstos. Esses resultados podem ser elementos que impactam 
a validade daquela etapa do processo como fora planejada, podendo, em 
casos mais extremos, comprometer o plano de ação como um todo. Em 
algumas ocasiões, uma organização ou indivíduo pode ter uma mudança 
em sua matriz de prioridades, tornando o processo menos interessante 
(sobretudo se comparado a seus custos) ou até mesmo obsoleto. 
Se você considerar as variáveis apresentadas, poderá compreender que o 
processo de resolução de problemas e alcance de objetivos constitui-se, 
essencialmente, das etapas de: 
• identificação do problema; 
• definição de um objetivo claro e específico; 
 
 
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• elaboração de um plano de ação; 
• adaptação às variáveis do processo de execução do plano; 
• validação do resultado obtido. 
O coaching, assim denominado por W. Timothy Gallway (2019), em 1974, 
é um processo de reflexão direcionado à ação flexível para obtenção de resultados 
claros, que atendam a um objetivo. Esse objetivo pode ou não ser identificado e 
estruturado no próprio coaching. Durante o processo, o profissional, chamado de 
coach, auxiliará o cliente, chamado de coachee, na identificação e uso de recursos 
internos e externos para lidar com os feedbacks (sejam eles desafios, sejam 
oportunidades) sempre variáveis gerados pelo processo de aplicação de um plano 
de ação que, por sua vez, pode ser concebido durante o próprio processo. 
TEMA 2 – HISTÓRIA E MODELO SOCRÁTICO 
Como vimos anteriormente, processos de alcance de objetivos são 
necessários desde tempos muito anteriores ao surgimento de organizações 
comerciais complexas como as que você conhece hoje. Também já comprovamos 
a validade de se observar o contexto humano por trás da execução desses 
processos. Entretanto, não somos os primeiros a observar esses fatos. Durante o 
desenvolvimento da civilização, inúmeras abordagens foram criadas para 
observar e até utilizar a influência humana em direção ao alcance de objetivos. 
A exemplo de destaques nessa missão, podemos citar Sócrates (470 a.C. 
a 399 a.C.), na Grécia Antiga. O filósofo foi devoto defensor da ideia que 
concebeu, que sugeria a importância da reflexão, por parte do ser humano, a 
respeito do próprio pensamento humano. Daí, surgiu e se cristalizou o método ou 
modelo socrático, que propõe a um professor conduzir o aluno por um processo 
investigativo dos próprios pensamentos e caminhos mentais, como forma de gerar 
aprendizado. 
Essa reflexão sobre novas perspectivas a respeito dos mesmos elementos 
ou cenários abre portas para novas e mais organizadas percepções e linhas de 
ação possíveis, proporcionando maior acesso a recursos e a possibilidade de 
escolhas mais favoráveis. Por consequência, o aluno pode encontrar maiores 
possibilidades de resultados do que conseguiria com os limitados pensamentos a 
que teria acesso de outra forma. 
 
 
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Entre os discípulos de Sócrates estava Platão, que foi responsável por 
registrar os discursos e ensinamentos de seu professor. Platão foi, 
posteriormente, autor do mito da caverna, uma metáfora alusiva à limitada 
realidade que o ser humano pode criar para si, restrita apenas à sua própria noção 
do mundo como realmente é. Segundo o filósofo, para termos verdadeira 
liberdade de ação e poder de realização, é necessário sair da caverna, isto é, 
permitir-se observar o mundo e seus cenários de uma maneira nova. Isso 
permitiria a uma pessoa compreender mais os contextos e, portanto, tomar 
decisões mais inteligentes e eficientes. 
É um fato observável que a maioria dos processos de análise e resolução 
de problemas e consequente alcance de objetivos modernos observa o contexto 
de fora para dentro, mapeando a situação e inserindo o indivíduo ou organização 
nela. Se levadas em consideração as teorias de Sócrates e Platão, é possível 
evidenciar a grande validadee importância de um processo que observe o 
mecanismo do alcance de objetivos de uma perspectiva de dentro para fora: do 
indivíduo ou organização para o problema ou cenário. 
A proposta desses filósofos navegou através do tempo, tendo sido 
ensinada por Platão a seu discípulo Aristóteles, que, por sua vez, foi professor de 
Alexandre, O Grande, quando este tinha ainda seus 13 anos de idade. Ainda hoje, 
a psicologia se aproveita desses conceitos, abrangidos em grande parte pelo 
conceito de metacognição (a capacidade de se pensar sobre o pensamento) e 
pelo ainda chamado modelo socrático. Com o tempo, porém, acompanhando o 
surgimento de movimentos industriais e econômicos mais organizados e 
complexos, os interesses das potências e os períodos de guerras, o mundo 
passou a olhar para a necessidade de soluções de problemas com mais urgência. 
O imediatismo no alcance de objetivos levou à criação de padrões processuais e 
operacionais de replicação mais simples (ou ao menos assim se acreditava) e que 
seriam menos questionados por quem os praticasse. 
Em grande escala, a solução inteligente e generativa de problemas passou 
a dividir espaço com processos predefinidos aos quais qualquer novo operário ou 
gestor seria submetido numa organização fabril, por exemplo. Em muitos casos, 
esse foco na estratégia e nos processos praticamente deixou a humanidade das 
organizações de lado. Ainda no início do século XX, uma empresa do setor 
automobilístico que viria a se tornar uma das maiores de seu segmento 
implementava cargas de trabalho superiores a 12 horas por dia e tinha severas 
 
 
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restrições comportamentais: até mesmo o sorriso no ambiente de trabalho era 
desencorajado. 
Do final daquele período para o início do século XXI, porém, as propostas 
socráticas e platônicas foram novamente trazidas para jogo, talvez influenciadas 
pelos movimentos da psicologia e pelos momentos de maior paz vividos pelo 
mundo. Começa, então, um movimento de humanização e flexibilização do 
mercado e, pouco a pouco, da sociedade como um todo. Nesse processo, inicia-
se a recuperação da relevância da abordagem do alcance de objetivos como 
processos executados por pessoas, com necessidade de flexibilidade – 
abordagem essa que já vimos anteriormente. Segundo Drucker (1990), 
considerado o pai da administração moderna, a cultura empresarial, isto é, o 
enredo comportamental é de suma importância. Sem a devida atenção a esse 
enredo, inclusive, a estratégia organizacional pode ser comprometida ou, no 
mínimo, se mostrar ineficiente se comparada a um cenário em que a cultura foi 
considerada. Percebemos uma concordância, entre Drucker (1990) e Chiavenato 
(2009), sobre a validade da valorização do humano como catalisador e meio para 
solidificação dos processos de alcance de resultados organizacionais. 
Em meio ao surgimento de abordagens mais flexíveis, destacaram-se a 
inteligência emocional defendida por Goleman (1995); a aprendizagem 
socioemocional adotada pela Organização das Nações Unidas para a Educação, 
a Ciência e a Cultura (Unesco); a psicologia positiva de Selingman; o coaching de 
Gallway (2019) e a metodologia Disc de Marston; além de outros métodos de 
análise e planejamento mais flexíveis em seus processos e métodos, com ou sem 
padronização, como o Scrum, de Sutherland; e a modelagem, como definida por 
Grinder e Bandler, aplicada às necessidades organizacionais. 
Desde sua concepção por Timothy Gallway (2019), o objetivo do processo 
de coaching permanece o mesmo. Sua estrutura e seu funcionamento, entretanto, 
foram moldados ao longo dos anos seguintes, sob relevante influência das demais 
abordagens que mencionamos. Hoje, o coaching é aplicado como meio de 
otimização de processos e alcance de objetivos em diversas áreas ao redor do 
mundo, sendo utilizado por grandes corporações, pequenas e médias empresas, 
startups, celebridades e até mesmo presidentes de países do Primeiro Mundo. É 
relevante saber que a popularização e a eficiência do método encorajaram, 
inclusive, o nascimento de diversos institutos, conselhos e outros órgãos 
especificamente dedicados a essa área, nas últimas décadas. 
 
 
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TEMA 3 – ESTRUTURA DO COACHING 
Como vimos anteriormente, o coaching foi estruturado e moldado ao longo 
do tempo, deixando de ser um conceito volátil, que implica somente uma forma 
de pensar, e transformando-se em uma forma de pensar aplicada a um processo 
estruturado e sistematizado. Vamos nos aprofundar nessa estrutura para que, 
mais à frente, você consiga compreender a sistemática e a funcionalidade do 
processo. 
Um processo de coaching é composto de, em média, 8 a 12 sessões. 
Excepcionalmente, podemos encontrar profissionais que estenderão esse 
processo para até 15 sessões, em contextos extraordinários. Da mesma forma, 
em alguns raros casos, o processo de coaching cumprirá sua função em menos 
de 8 sessões, mas isso não deve ser tomado como regra ou expectativa. Essas 
sessões podem distanciar-se em um intervalo de uma semana, uma quinzena ou 
um mês uma da outra, sendo a primeira possibilidade a periodicidade mais comum 
de aplicação. 
Podemos discriminar como componentes essenciais do processo o coach, 
o coachee, o estado desejado, o estado atual, os feedbacks, a flexibilidade e os 
recursos. 
3.1 Coach 
Coach é o título atribuído ao profissional que conduz o processo de 
coaching. A função desse profissional é de estabelecer vínculo suficiente com o 
cliente para auxiliá-lo na constante organização de seus recursos, desafios e 
feedbacks, na forma de um plano de ação executável e funcional para o avanço 
na direção do objetivo definido. 
3.2 Coachee 
Como já vimos, o coachee é o cliente do processo. Pode ser um indivíduo 
ou uma organização, de acordo com a modalidade de coaching. O papel do 
coachee, no processo de coaching, é executar os planos e atividades concebidos 
em cada sessão. Como você já aprendeu, a execução de planos gera feedbacks 
no ambiente – resultados que podem ser utilizados para medir, validar ou invalidar 
o plano de ação. Por isso, também é papel do coachee levar esses feedbacks 
 
 
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para as sessões, para que possam ser analisados e organizados na forma de 
novas etapas e ações, pelo coach. 
3.3 Estado desejado 
O estado desejado é o objetivo do processo de coaching. Quando você 
contrata um coach, o faz porque tem um objetivo claro ou um objetivo subjetivo 
(na forma de problema) a ser esclarecido. Portanto, é impossível que o coaching 
seja bem-sucedido e funcional sem o esclarecimento e a especificação, antes ou 
no início do processo, de um cenário no qual se deseja estar, ao final desse 
processo. 
3.4 Estado atual 
Se já definimos que objetivo é um cenário em que se deseja estar e 
problema é a distância a que se está desse cenário, é certo dizer que o coachee, 
ao contratar um profissional de coaching, está num cenário diferente do que 
gostaria. A esse cenário chamamos de estado atual. Quanto mais claro o estado 
desejado, mais preciso será o mapeamento do estado atual, porque o profissional 
e o cliente saberão que parâmetros utilizar para defini-lo. 
Se o objetivo de uma organização, num processo de coaching, foi 
consolidado como aumentar o volume médio de vendas mensais em 20% até 
setembro, fará pouco sentido observar as métricas de turnover no departamento 
jurídico daquela organização, por exemplo, mesmo que elas façam parte do 
estado atual da empresa. Portanto, coach e coachee poderão poupar energia ao 
focarem sua atenção na definição de um estado atual que enfatize os parâmetros 
relacionados às vendas. 
É válido lembrar aqui que isso não significa que o estado atual ignore 
variáveis aparentemente não relacionadas com o objetivo principal. Significa 
apenas que, na definição do cenário de partida, priorizaremos as variáveis mais 
relevantes. A importância verdadeira de outras variáveis será identificada no 
decorrerdo processo, com a utilização de outros métodos, como a verificação 
ecológica. 
 
 
 
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3.5 Feedbacks 
Já vimos, algumas vezes até aqui, que todo processo ativo gera resultados 
que podem ser interpretados como feedbacks direcionadores. A importância 
prática disso para o processo de coaching será vista mais à frente. Mas, os 
feedbacks são, portanto, essenciais para o direcionamento do processo, e devem 
ser observados e considerados, a cada sessão, pelo coachee, com o auxílio do 
coach. 
3.6 Flexibilidade 
Os feedbacks gerados pela aplicação de planos de ação só são relevantes 
se forem utilizados para melhorar e parametrizar as próximas ações. Isso significa 
que nem sempre você terminará um curso de ação da mesma maneira que o 
planejou. Conforme os feedbacks surgirem no caminho, o coach auxiliará o 
coachee a refletir sobre o significado dos resultados obtidos. Essa reflexão 
direcionada à ação auxiliará o coachee a decidir quais as melhores ações a tomar 
a seguir, sejam elas corretivas, sejam generativas, sejam evolutivas. 
3.7 Recursos 
O que levará o coachee do estado atual para o estado desejado, com o 
auxílio do coach, para atenção aos feedbacks e à flexibilidade serão os recursos 
que aquele primeiro utilizará. Resolvemos problemas quando investimos recursos 
práticos onde antes eles faltavam, por tempo suficiente. Esses recursos podem 
ser internos (como empatia, liderança e habilidades técnicas) ou externos (como 
capital, equipamentos e ambientes). 
Alguns autores da psicologia organizacional, como Zanelli, Borges-
Andrade e Bastos (2004), defendem que os recursos internos serão de suma 
importância para dar sentido e utilidade a qualquer recurso externo. Também 
afirma Drucker (1990) a relevância da cultura organizacional e da consequente 
observação do recurso humano, no meio empresarial. Isso deixa uma sugestão 
sobre um dos papéis mais fundamentais do coach como auxiliador no processo 
de descoberta e aplicação inteligente dos recursos do coachee. 
Levando esses elementos em consideração, você poderá entender a 
estrutura do processo de coaching como sugerido no esquema a seguir (Figura 
1), que se mantém até que o estado atual se torne o estado desejado. 
 
 
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Figura 1 – Relação entre os elementos do coaching 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 4 – PARA QUE SERVE E POR QUE USAR O COACHING 
Até aqui, você entendeu que o coaching é um processo voltado à resolução 
de problemas, que define e gera alcance de objetivos por meio da análise e 
organização dos recursos disponíveis ou criados e dos feedbacks do ambiente. 
Agora, podemos dar um passo além e compreender melhor a aplicação dessa 
ferramenta na realidade organizacional. Para isso, é importante começarmos 
esclarecendo que o coaching não pretende e não deve ser utilizado com os 
objetivos de aconselhamento, mentoria, consultoria, terapia, recrutamento ou 
semelhantes. Alguns dos métodos citados anteriormente serão estudados mais 
adiante. O que você deve entender agora é que o coaching é um processo singular 
e não deve ser confundido com outros processos, sob pena de danos graves ao 
objetivo do cliente, seja pela utilização de outra ferramenta numa situação que 
demande o uso do coaching, seja pelo engano inverso. É verdade, porém, que 
ferramentas e conceitos do coaching possuem grande potencial de 
aproveitamento e são utilizadas em muitos outros processos, incluindo os 
anteriormente descritos. Tendo clareza desses fatos, vamos à próxima fase, isto 
é, para o entendimento das aplicações práticas do método. 
O coaching é aplicável em circunstâncias e contextos que exigem maior 
flexibilidade e clareza, quando é possível e desejável a obtenção e utilização de 
pontos de vista novos a respeito dos processos atuais e do objetivo que se tem 
em mente. Uma evidência comum, embora não exclusiva, da necessidade do 
coaching é a percepção de estagnação ou lentidão de processo mesmo diante de 
Coach
Coachee
Recursos
Feedbacks
Estado atual é o 
desajado? Não? 
Continue
Flexibilidade
Estado atual 
 
 
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um objetivo considerado possível e alcançável pela organização. Tendo isso em 
mente, você conseguirá compreender que o coaching pode ser aplicado também 
em times e equipes, sendo o máximo de indivíduos envolvidos limitado pelo coach 
conforme sua capacidade e a demanda apresentada. Nesses casos, o grupo 
como um todo é considerado o coachee, e os pensamentos e recursos 
apresentados pelos indivíduos são tratados como pertencentes ao grupo como 
um todo. 
É importante ressaltar que o coaching é um processo de intensa atividade 
e geração de resultados. O coaching é um acelerador de resultados por otimizar 
o processo e reduzir margens de erro. Portanto, é necessário que o coachee 
esteja preparado para submeter-se ao processo. Isso porque, sendo o coaching 
um método prático e também reflexivo, ele pode oferecer diversas quebras de 
paradigma, necessárias para o rompimento de padrões que causam lentidão ou 
nulidade de resultados. Portanto, qualquer indivíduo submetido a um processo de 
coaching precisa estar disposto a assumir a responsabilidade pela aplicação dos 
planos desenvolvidos naquele, bem como estar disposto a abandonar convicções, 
comportamentos ou processos antigos, caso se perceba que esses são obsoletos 
e prejudiciais para o objetivo da organização. 
Mais à frente, você entenderá como o coaching atua em situações 
aparentemente caóticas para auxiliar o coachee a reorganizar os elementos em 
um cenário de fácil compreensão e de ação possível. Por enquanto, é importante 
que você tenha clareza de que o processo de coaching é principalmente aplicável 
nos seguintes tipos de situação, quando há: conflitos internos; sobrecarga de 
recursos; ou falta de recursos. 
4.1 Conflitos internos 
O coaching pode ser utilizado como uma poderosa ferramenta de 
alinhamento de valores. Isso significa que indivíduos com comportamentos e 
pensamentos conflitantes, que têm sua produtividade afetada pelo clima 
organizacional, podem vir a trabalhar em conjunto quando, por meio de um 
processo de coaching, conseguem conciliar suas visões, pensando e agindo em 
conjunto e de maneira colaborativa. Esse tipo de mudança pode gerar uma maior 
disposição e comprometimento das equipes para aprimorar e executar processos. 
 
 
 
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4.2 Sobrecarga de recursos 
Chamaremos de sobrecarga de recursos as situações em que 
organizações possuem possibilidades financeiras, humanas e estratégicas, mas 
não conseguem gerar resultados com os recursos disponíveis. Em geral, esse tipo 
de situação se evidencia quando a empresa sente que alcançou uma espécie de 
limite de crescimento, com dificuldade para enxergar novos passos e 
oportunidades no mercado. Outra evidência recorrente dessa situação é a 
aplicação intensa de recursos com um resultado comparativamente muito 
pequeno, em resposta. A empresa parece estagnada, como se patinasse no 
mesmo lugar. 
4.3 Falta de recursos 
A organização se vê num momento em que parece ser barrada pela 
escassez financeira, pelo mau comportamento ou pela falta de comprometimento 
do pessoal ou por um mau momento de mercado – como uma crise ou uma 
depressão do setor. Para líderes, essas situações se apresentam quando o 
indivíduo parece não ter o respeito e a autoridade necessários diante de sua 
equipe de liderados. 
Nessas ocasiões, o coaching pode auxiliar a organização a descobrir 
alternativas e a lidar com o contexto de modo a criar recursos ou utilizar 
estratégias onde aqueles são menos necessários. Em qualquer um dos contextos 
antes discriminados, é importante compreender que existem alguns fatos a se ter 
em mente no caso da decisão de se contratar um coach. 
A primeira coisa a se ter em mente é que, no Brasil, não existe uma 
regulamentação legal para a prática da profissão. Isso significa que, como na 
maioria das áreas do mercado, o cliente potencial pode se depararcom 
profissionais pouco qualificados ou sem qualificação alguma. Nesses momentos, 
é necessário discernimento para não permitir que o marketing bem executado 
custe resultados e despesas infrutíferas. 
Portanto, vamos a algumas sugestões para a contratação de um coach 
qualificado: 
• Verificação do preparo: o coach qualificado provavelmente terá sido 
formado por uma instituição ou profissional bem posicionado e com amplo 
histórico de resultados. 
 
 
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• Inventário de resultados: um bom coach utiliza o processo consigo mesmo 
e/ou contrata outros coaches. Portanto, pode-se esperar, embora não seja 
regra, que um coach organizacional competente terá em seu currículo 
algumas evidências da prática de sua competência. 
• Credenciais: para algumas demandas, algumas organizações costumam 
dar oportunidades a coaches sem um histórico de clientes. Todo coach teve 
um primeiro cliente, mas um coach mais experiente pode significar maior 
segurança de resultados em áreas mais complexas ou críticas. 
• Entrevista: um coach competente precisa saber demonstrar seu 
conhecimento aplicado a contextos reais. Se tiver a oportunidade, 
entreviste o potencial coach para expô-lo a situações hipotéticas e fazer 
outras perguntas que considere importantes. 
Nenhum dos pontos anteriores, à exceção do último, deve ser fator 
decisório sozinho – para aprovação ou para desaprovação de um profissional. 
Analisá-los em conjunto, juntamente com outras variáveis inerentes à 
organização, garante maior assertividade na contratação de profissionais da área. 
Outra coisa a se ter em mente é que um coach empresarial precisa ser altamente 
competente em coaching e em sua aplicação em organizações, mas não 
necessariamente precisa ser formado em administração ou áreas semelhantes. 
Eventualmente, formações em outras áreas técnicas podem, inclusive, ser um 
problema se o coach impuser seus conhecimentos e opiniões, adotando um papel 
de mentor ou conselheiro. Por fim, a última coisa a se ter em mente é que o 
profissionalismo e a humildade para o reconhecimento dos limites da competência 
são essenciais para o coach qualificado. Esses atributos são fundamentais para 
evitar falhas como a antes citada. 
TEMA 5 – COMO FUNCIONA O COACHING 
Com base em todo o conteúdo que expusemos até aqui, é possível 
compreender o coaching como um processo que demanda profissionalismo. Com 
ele, é possível reduzir o tempo e os riscos para alcance de resultados, além de se 
evitar falhas e breakdowns, ao se identificar riscos e oportunidades com 
antecedência. Vamos, agora, entender a aplicação do método. 
Conforme visto, o coaching é uma aplicação dos princípios socráticos de 
modo estruturado e validado para o alcance de resultados. Isso significa que, 
 
 
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durante o processo, o coachee será questionado pelo coach e conduzido à 
reflexão mais aprofundada dos fatos e das conclusões preestabelecidas. Durante 
as sessões, o coachee pode vir a dominar a vez de fala por até 90% do tempo, já 
que o papel fundamental do profissional será auxiliá-lo na escolha das direções 
para a qual projetará seu pensamento, bem como na escolha entre os 
pensamentos analítico ou criativo, a cada momento. Também faz parte das 
sessões a utilização de ferramentas. As ferramentas de coaching fazem parte do 
arsenal do profissional e são modelos-padrão de questionamento devidamente 
estruturados para gerar tipos específicos de reflexão. 
Em suma, portanto, num processo de coaching o profissional conduzirá o 
coachee, por meio de questionamentos e ferramentas, a direcionar seu foco de 
maneira inteligente, com o intuito de utilizar seu próprio conhecimento e expertise 
para identificar os melhores caminhos de ação a serem seguidos – mesmo que 
estes signifiquem procurar por novos conhecimentos ou recorrer ao auxílio de 
parceiros ou outros profissionais. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
DRUCKER, P. O gestor eficaz. 1. ed. São Paulo: LTC, 1990. 
GALLWAY, W. T. O jogo interior do tênis: o guia clássico para o lado mental da 
excelência no desempenho. [S.l.]: SportBook, 2019. 
GOLEMAN, D. Inteligência emocional. 1. ed. Rio de Janeiro: Objetiva: 1995. 
ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. Psicologia, 
organizações e trabalho no Brasil. 1. ed. Porto Alegre: Artmed, 2004. 
AULA 2 
COACHING NAS ORGANIZAÇÕES 
Prof. Marcelo Zanchi 
 
 
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TEMA 1 – CONCEITO DE CONSULTORIA 
A consultoria tem um papel importantíssimo no mundo executivo mundial. 
Por meio da consultoria, grandes métodos facilitadores de processos e resultados 
puderam ser difundidos, colaborando assim imensamente para a inteligência de 
processo e o ganho de produtividade. 
A consultoria tem suas origens desconhecidas, mas que remetem ao início 
das relações humanas, quando um ancião demonstrava uma certa sequência de 
ações para se chegar a um resultado. Essa busca de um padrão, mediante 
tentativa, acerto e erro, criava em alguns membros das “tribos” autoridade para 
que, no momento de apresentar suas descobertas, elas pudessem ser aceitas 
pelos demais. A criação das ferramentas de sobrevivência e de caça também 
pode ser o início dos processos de consultoria, na humanidade. Após a criação 
de uma ferramenta nova, a maior probabilidade era de que se criasse um “método” 
por tentativa, acerto e erro que pudesse extrair o melhor daquele novo aparato. 
Consultoria, em sua essência, é ato de reflexão, criação e conferência para 
deliberação de assuntos que requeiram prudência e controle. Na consultoria, a 
reflexão na busca de respostas gera uma metodologia, que, aplicada aos 
processos, tende a uma solução ou parecer. 
Durante toda a existência do ser humano na Terra, temos relatos, desde 
as sociedades mais complexas e bem-sucedidas até as mais simples e quase 
desconhecidas, da existência de indivíduos adotados como guias, que 
aconselhavam seus povos em todas as esferas do conhecimento, como nas 
ações de guerra, na caça, nos relacionamentos, no cuidado da saúde física e até 
da psicológica. Dessa forma, podemos concluir que a consultoria deriva da 
construção permitida pela tradição de um padrão de ações do ser humano, em 
torno da satisfação de suas necessidades. 
De acordo com o professor Paulo Roberto B. Jacintho, os homens 
sagrados, que posteriormente seriam o que conhecemos como sacerdotes, 
podem ser fruto dessa construção feita pela tradição, pois os assuntos ligados à 
espiritualidade sempre foram assuntos que demandam de líderes para apaziguar 
respostas que nem sempre estão na linha lógica de raciocínio. Na Grécia Antiga, 
segundo o professor Jacintho, os sacerdotes do Oráculo de Delfos já prestavam 
consultoria, considerando as leituras dos padrões humanos e pela observação 
dos fenômenos naturais, entendidos naquela época como predições de alguns 
 
 
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poucos homens escolhidos pelos deuses. Nesse ambiente, os primeiros filósofos 
surgiram e, com eles, a busca do conhecimento do ser humano e também do 
entendimento racional do mundo. 
Sempre pensando no encontro de uma solução para os problemas que 
surgiam, a consultoria evoluiu como negócio teórico, científico e prático, nas 
empresas, dos anos 1940 para cá. Empresas americanas e europeias usavam os 
estudos científicos feitos pelas universidades e aplicavam essas teorias, com uma 
metodologia, aos seus processos operacionais. Com isso, esse segmento que 
captava a teoria das universidades e a transformava em prática nas empresas 
começou a tomar corpo e desenhar-se como negócio promissor. 
Olhando para o panorama atual, a consultoria representa a transição do 
conhecimento adquirido pela teoria e sua transformação em prática operacional 
com foco no desenvolvimento do objetivo humano. Em sua essência, é a busca 
constante do saber, para implementação de um benefício comum. O princípio 
básico da consultoria é ser genuinamenteútil para os outros. Atualmente nos 
deparamos com o processo de consultoria realizado de forma homogênea, se 
vista pelos olhos do meio corporativo; mas, isso não quer dizer que ela não esteja 
também presente nos cenários pessoais e sociais. Empresas constituídas para 
esse fim apresentam ideias e metodologias que promovem o desenvolvimento de 
outras empresas ou pessoas que necessitam passar pelos mesmos processos já 
vividos por outros. 
A consultoria pode ser apresentada de quatro formas comerciais distintas, 
levando-se em consideração os seus critérios-chave, ou seja, aqueles critérios 
que fazem sentindo para o aprimoramento do produto, ora entendido como um 
produto comercial, um serviço ou um elemento de desenvolvimento humano. 
1. serviço ou produto; 
2. estrutura; 
3. abrangência; 
4. relacionamento adotado. 
Quando a consultoria apresenta seu trabalho, ela define qual o escopo a 
ser abordado, a sua ação e qual a metodologia será aplicada, nesse contexto. 
Para a definição do escopo, segmenta-se o trabalho em uma das quatro sessões 
expostas anteriormente. É importante esclarecer que cada consultoria pode 
apresentar seu próprio método. Então, para fins didáticos, fixamos as 
possibilidades entre essas quatro opções. Vale ressaltar, ainda, que encontramos, 
 
 
4 
no mercado, empresas de consultoria que têm um produto já formatado e atuam 
de forma igual para todos os seus clientes, apresentando-lhes uma expertise já 
testada e aprovada. Assim como, por outro lado, outras empresas de consultoria 
primeiramente definem qual o segmento a ser contemplado, depois aculturam seu 
conhecimento a respeito de seu cliente para, somente após isso, apresentar-lhe 
um produto personalizado, no estilo tailor maid. A consultoria, porém, somente 
define-se como consultoria caso ela tenha métodos ou produtos já aplicados ao 
mercado, que possam ter seus resultados comprovados por outras empresas. 
Em resumo, uma empresa de consultoria precisa necessariamente ter 
expertise no assunto a ser contratado, pois irá entregar um produto pronto para 
seus clientes. Ou seja, ela irá perceber que o problema do cliente implica um 
panorama que se encaixa nos problemas solucionados por sua ferramenta. Nesse 
caso, a consultoria implanta sua metodologia, entregando uma solução pronta 
para seu cliente. Muitas vezes, os clientes precisam se adaptar às novas rotinas 
implantadas pela metodologia da consultoria. A contratação de uma empresa de 
consultoria é muito indicada para resolução de problemas organizacionais de 
cunho padrão, como financeiros, de contabilidade e controladoria, de recursos 
humanos etc. 
Um dos pontos cruciais da consultoria, seja ela uma empresa, seja um 
consultor individual, é trabalhar a aceitação, a suas ideias, de uma companhia que 
tende a pensar que já sabe tudo sobre determinado assunto e agora terá que 
assimilar conceitos fornecidos por terceiros. A consultoria tem que aprender a lidar 
com a resistência por parte de executivos que não dão o devido crédito à expertise 
apresentada pela consultoria e, muitas vezes, a consideram até como um intruso 
em seu negócio. Quando o consultor é interno, ou seja, um colaborador que passa 
a exercer o papel de consultor, o problema de aceitação pode ser ainda maior: 
apesar de ele já estar inserido no negócio e conhecer as pessoas, muitas vezes 
não recebe os créditos de sua experiência pelo fato de estar em uma categoria 
hierárquica normalmente inferior à dos executivos, pois isso significa executivos 
de maior escalão na estrutura da empresa aceitar indicações de mudança de um 
subalterno. 
Considerando esse cenário muitas vezes conflitante e de embate, o 
consultor, seja ele interno, seja externo, seja empresa, seja indivíduo, deve ter um 
grande poder de persuasão e convencimento de sua proposta, uma vez que ela 
ocasionará mudanças na estrutura organizacional e nos processos do cliente. 
 
 
5 
TEMA 2 – CONCEITO DE MENTORIA 
Mentores existem no mundo há séculos. Os seres humanos sempre 
buscaram nas outras pessoas referências para suas atitudes e comportamentos, 
modelando assim seu modo de ser e agir. Para falar sobre mentoria, é importante 
você saber que esse método, inicialmente, é uma excelente ferramenta para que 
um profissional, seja ele funcionário, seja empresário, possa conhecer o mercado 
em que se encontra. O mentor, como é chamado quem aplica a mentoria, deverá 
necessariamente ter expertise no assunto, de preferência de maneira prática, para 
que possa oferecer estratégias assertivas para se alcançar os resultados 
desejados. Dessa forma, o mentorado, pessoa que recebe a mentoria, atingirá 
seus objetivos sem ter que passar pelo erro para compreender como as coisas 
funcionam. A mentoria é feita por um profissional com expertise em uma área 
específica em que, pessoalmente, já tenha adquirido experiência prática suficiente 
para conduzir seu cliente. O mentor conduz o mentorado apoiando-lhe, 
gerando reflexões e implementando rotinas e processos para que os resultados 
aconteçam com mais segurança e velocidade. 
No livro Coaching e mentoring: foco na excelência, Wunderlich e Sita 
(2014) apresentam mentoria como um método em que o profissional menos 
experiente faz uso dos conselhos de outro mais experiente, que é um modelo para 
o mais novo. “No mentoring, o mentor disponibiliza sua experiência, seus 
conhecimentos, sua perspectiva e visão dos fatos, para que o profissional mais 
novo possa progredir na carreira”, afirmam os autores (Wunderlich; Sita, 2014). 
A mentoria tem foco em ajudar a alcançar objetivos, melhorando e 
aprimorando processos e caminhos, tendo como alvo e propósito auxiliar o outro 
a adotar um percurso mais promissor, com menos possibilidades de erro de 
jornada. O processo de mentoria pode ser feito individualmente ou em grupo, para 
subordinados ou patrões, sempre com o objetivo de alcançar um objetivo. 
Se fizermos uma comparação entre mentor e consultor, o mentor tende a 
ser um profissional mais informal, pois suas conversas são normalmente 
estratégicas e demandam de muita confiança. O mentor deve ter sempre em seu 
radar que a conexão com seu mentorado deve ser autêntica, uma vez que suas 
indicações e sugestões tendem a ser o plano de ação de seu cliente. Em outras 
palavras, o mentorado receberá sugestões de um mentor mais experiente para 
alcançar um nível mais elevado. 
 
 
6 
Nos últimos anos, a mentoria vem se tornando uma ferramenta de suma 
importância, uma vez que encurta os caminhos do aprendizado. Imagine um 
empreendedor muito focado em seu novo negócio, com muita clareza, em sua 
mente, de aonde quer chegar, porém sem experiência em todos os segmentos 
pertinentes a essa nova empresa e conhecimento de toda a teoria sobre o 
assunto, pois vivemos no momento da informação, em que somos bombardeados 
com bilhões de informações e precisamos organizar tudo isso. Como saber onde 
focar primeiro, qual o primeiro passo e onde investir dinheiro e aprendizado? Se 
esse empreendedor for esperar saber tudo sobre o assunto, muito provavelmente 
morrerá de velho sem tirar seu negócio do papel. Então, nesse caso, entra o 
mentor, apontando os passos e sugerindo em que o empreendedor deve 
concentrar seus esforços. Com isso, o caminho se encurta, pois a trilha mais 
focada e com menos ruído permite o sucesso mais rapidamente e com menos 
esforço. 
O fato da mentoria é que você terá um forte aliado, que já trilhou o caminho 
que você está iniciando, tendo a certeza de que esse caminho lhe dará a 
estabilidade que você deseja para seu negócio. A mentoria, contudo, não auxilia 
somente a vida profissional. Muitas vezes, a experiência do mentor gera insights 
para a vida pessoal da mentorado. Isso é muito comum, pois sabemos que, apesar 
de separarmos a vida pessoal da profissional, somos o mesmo ser humano, ou 
seja, as dores pessoais de algumas decisões já vividas pelo mentorpodem 
fornecer experiência para o mentorado não passar por aquilo. Vivemos em um 
momento em que, se formos aprender tudo por acerto e erro, teremos a impressão 
de que não vai dar tempo para nada. Então, a mentoria diminui essa dor e encurta 
o caminho para se chegar aos objetivos traçados. 
Quando você opta por contratar uma mentoria, deve esperar ouvir muito do 
mentor, pois é disso que a mentoria se trata: o mentor lhe dar as dicas e conselhos 
e você analisá-las em sua vida e em seu contexto e daí, então, definir por 
empregá-las ou não. O mentor, por meio de suas vivências, acertos e erros, vai 
provocá-lo a tomar decisões e, quando você as tomar, vai apoiá-lo para chegar 
ao objetivo proposto. Imagine seu instrutor de autoescola, enquanto lhe ensinava 
a dirigir. Ele usava de todo o conhecimento teórico e mais sua experiência como 
motorista para conduzi-lo a seu objetivo, que era tirar sua habilitação. Outra forma 
de mentoria em nossa vida é como você aprendeu a se barbear, olhando seu pai 
fazendo isso, ou como você aprendeu a se maquiar, vendo sua mãe fazer isso. 
 
 
7 
Aqui, usamos exemplos bem informais, mas a mentoria profissional está 
alicerçada em uma comunicação imparcial, responsável e ética, porque é uma 
troca profissional com um objetivo. Na mentoria, o mentor mostra como faz e ainda 
ajuda a executar determinada ação. 
Alguns exemplos de utilização da mentoria contemplam situações como: 
a. desenvolvimento de um negócio; 
b. elaboração de um plano de carreira; 
c. aprimoramento de processos; 
d. alavancagem mercadológica; 
e. desenvolvimento e planejamento de processos; 
f. comunicação e relacionamento, dentro das organizações; 
g. capacitação de liderança etc. 
TEMA 3 – CONCEITO DE COUNSELING 
Conselheiros informais são encontrados desde a década de 1930, quando 
o médico austríaco Sigmund Freud apresentava seus estudos sobre a mente 
humana. Esses conselheiros, com conhecimento mais abrangente que os demais, 
aconselhavam as pessoas a buscarem a felicidade. O counseling profissional, por 
sua vez, tem origem nos Estados Unidos, nos anos 1950, por intermédio de um 
psicólogo chamado Carl Rogers. Rogers entendia que todo ser humano tem, 
dentro de si, os recursos necessários para a resolução de seus problemas. Tal 
conceito, contudo, teve origem bem mais cedo, em 450 a.C., por Sócrates, que 
constituiu a maiêutica socrática, tema estudado anteriormente. 
Partindo para um modelo de interiorização e autoconhecimento, o 
counseling, que significa aconselhamento, em inglês, tem um objetivo, antes 
pessoal, para que a pessoa tenha capacidade e clareza para efetuar escolhas 
acertadas na sua vida pessoal e profissional. Por esse motivo, o counseling é 
muito usado na área clínica, no âmbito psicológico e médico. Nos anos 1970, esse 
método de desenvolvimento humano chegou à Europa, reforçando ainda mais o 
seu uso clínico. Com o conceito de ajudar o ser humano a se ajudar, ele se 
difundiu entre psicólogos e psicanalistas e, consequentemente, logo foi 
incorporado pelo coaching e pelo mentoring, iniciando-se assim uma jornada 
também pelos meios executivos. 
O profissional de counseling, chamado de counselor, tem como objetivo 
identificar crises pessoais que refletem no desempenho profissional, ajudando de 
 
 
8 
forma direta e direcionada seu cliente com uso de técnicas de aconselhamento, 
muito procuradas por pessoas que estão com problemas emocionais ou 
fragilizadas profissionalmente. Por esse motivo, é comum se encontrar um 
counselor ligado à psicanálise ou alguma área correlata. 
Basicamente, encontramos três tipos de counseling: 
1. Counseling na área de carreira, focado nos resultados profissionais e no 
desenvolvimento humano ligado ao desenvolvimento profissional. Não é 
raro o counseling iniciar com objetivos profissionais e finalizar trabalhando 
necessidades pessoais. 
2. Counseling emocional, focado no equilíbrio emocional, nas fragilidades e 
dificuldades humanas. Esse tipo de counseling, mesmo quando focado em 
esferas emocionais, pode ter objetivo de autoconhecimento para 
desenvolvimento profissional. Por esse motivo, é comum ser liderado por 
um terapeuta, o que mostra, mais uma vez, a forte ligação desse tipo de 
counseling com a psicologia. 
3. Counseling matrimonial, muito usado nos Estados Unidos e Europa e 
pouco difundido no Brasil. Nesse tipo de counseling, um casal procura 
auxílio de um counselor para apoiá-lo na solução de problemas 
relacionados ao casamento. 
As respostas obtidas nos processos de counseling são imediatas e 
normalmente precisas. Quase em um formato de terapia, os conselhos são 
passados aos clientes em forma de roteiro informando as ações necessárias a 
serem tomadas, inclusive apontando a possível solução para superar os 
obstáculos do caminho. 
TEMA 4 – DIFERENÇAS ENTRE AS MODALIDADES 
Saber a diferença entre as três modalidades aqui apresentadas é de suma 
importância para que você possa ter capacidade técnica para optar pela solução 
mais pertinente ao seu negócio. Muitas pessoas entendem que consultoria, 
mentoria ou aconselhamento são a mesma ferramenta ou tem a mesma 
metodologia. Apesar de, muitas vezes, esses métodos se cruzarem na prática, 
em sua essência eles são muito distintos. Cada um deles tem uma forma de 
abordagem e um resultado esperado. Muitas vezes, a escolha errada da 
ferramenta pode atrasar o desenvolvimento pessoal ou profissional do 
 
 
9 
interessado. É de suma importância entender as diferenças entre eles para que 
as suas soluções sejam efetivas, e que cada percalço da vida requer uma solução 
diferente. Por isso, cada metodologia pode flexibilizar para abranger o máximo 
possível do problema e construir para ele uma solução. Escolher a metodologia 
correta é o início da solução do problema. 
Vamos imaginar o seguinte panorama: que o ideal para solucionar um 
determinado problema fosse contratar uma mentoria, mas você, em sua 
avaliação, entendeu que o aconselhamento seria melhor. Nesse caso, o que 
acontece? A princípio, o aconselhamento pode chegar ao mesmo resultado; 
porém, o seu custo em tempo de trabalho e energia empregada será alto. Entenda 
que todas as ferramentas podem lograr êxito; porém, a forma de chegar ao 
resultado é que muda. 
Consideremos o conceito de mentoria, em que o mentor tem que ter a 
expertise suficiente para apoiar seu cliente, tem que ter vivenciado a situação a 
ser construída. Nesse caso, se você errar a contratação da metodologia e, em vez 
de contratar um mentor, contratar um consultor, muito provavelmente, em vez de 
construir seu próprio processo, vai recebê-lo pronto, já finalizado pela consultoria. 
Veja que, nessa situação, temos prós e contras. Ao mesmo tempo que a 
consultoria entregou pronta uma solução e você pode colocá-la em ação 
imediatamente, você não aprendeu o seu passo a passo e continuará sem saber 
como ela funciona em detalhes, deixando você incompetente no assunto, mesmo 
com o processo agora funcionando. Analisar bem o fato para, depois, definir qual 
o método a ser empregado pode ser o segredo entre o sucesso de médio prazo 
ou o fracasso. Cada ferramenta tem suas características e auxilia no 
desenvolvimento e nas habilidades, despertando uma nova consciência em seu 
usuário. Portanto, a escolha certa é primordial para a evolução. Perceba que a 
consultoria lhe entrega um produto normalmente pronto. Algum ajuste acontece, 
mas a espinha dorsal do projeto normalmente já se encontra formatada, 
precisando apenas de alguns ajustes. 
Em projetos de consultoria, é muito comum o emprego de um software para 
suportar a metodologia usada. Os processos de consultoria, para empresas, que 
visam aos departamentos com serviços comuns como os de recursos humanos, 
contabilidade, financeiro etc. são mais requisitados do que os métodos de 
mentoria ou aconselhamento. Já a mentoria é algo similar a um apadrinhamento. 
O seuconceito básico é usar o know-how de alguém que já passou por aquele 
 
 
10 
problema para apadrinhar os processos e facilitar a implementação de uma 
solução. Na mentoria, o mentor mostra como fazer e as vezes até executa essa 
solução junto ao mentorado, mostrando seu conhecimento na prática. O 
counseling já tem um viés mais emocional, em que o profissional que aplica o 
processo necessita de um conhecimento mais aprofundado da mente humana, 
uma vez que o aconselhamento normalmente se dá em âmbito pessoal. Vale 
ressaltar que, apesar desse viés psicológico, muitas vezes o assunto a ser 
resolvido pode ser profissional. 
É importante entender as diferenças entre as ferramentas identificando as 
potencialidades e fraquezas de cada uma para que a solução do problema seja 
efetiva. Cada situação-problema deve ter uma abordagem específica e sob 
medida, para que o seu resultado seja satisfatório. Todas as ferramentas são 
extremamente poderosas e podem levar ao sucesso de qualquer pessoa ou 
corporação. 
Àqueles três conceitos podemos ainda somar o coaching. Já falamos sobre 
ele anteriormente. Esse método também é muito eficaz no apoio à resolução de 
problemas e criação de planos de ação. O coaching trabalha além, com planos de 
ação extremante eficazes, impulsionamento de dons, talentos e habilidades já 
existentes. 
Enfim, em mentoring, consultoria, counseling ou coaching as habilidades 
sociais dos profissionais que atuam para o desenvolvimento de outras pessoas 
estão voltadas em 80% à capacidade de interagir e compreender o impacto das 
crenças limitantes e dos motivadores nas ações de seus clientes. Todas essas 
ferramentas têm suas preferências e particularidades, mas ao mesmo tempo 
todas convergem para uma meta em comum, que é auxiliar no desenvolvimento 
humano e profissional trilhando-se um caminho seguro e sustentável, de acordo 
com as convicções de vida de cada um. 
TEMA 5 – COMO APLICAR AS METODOLOGIAS 
A forma de aplicação de cada metodologia é importante, pois nem todas as 
pessoas ou empresas estão dispostas a trabalhar com certos formatos. Neste 
tema, apresentaremos de que forma cada metodologia é aplicada, abrangendo 
ainda o coaching, metodologia apresentada em conteúdos anteriores. Se 
considerarmos que todos os métodos e ferramentas apresentados nesta aula e o 
coaching, apresentado anteriormente, são processos para auxiliar no 
 
 
11 
desenvolvimento, alinhar possíveis divergências de conduta de processos ou 
então impulsionar os resultados, então podemos dizer, de uma forma mais 
generalista, que a aplicação de qualquer um dos métodos apresentados 
obrigatoriamente começará pela fase de conhecimento, referente às expectativas 
do cliente, ou seja, a qual o resultado esperado pelo cliente ao final do processo. 
A forma de levantamento de dados e informações, o que podemos chamar 
de aculturação, difere entre os quatro métodos, a saber: 
1. Consultoria: a aculturação, em um processo de consultoria, visa buscar, 
além da modificação final de algum resultado, também encontrar melhores 
caminhos para os processos. A consultoria irá apresentar sugestões para 
novos processos e até novas formas de se fazê-los. Não é raro, já na 
aculturação feita pela consultoria, o cliente perceber que, mudando alguns 
caminhos e parâmetros, poderá obter muitos benefícios, sejam eles 
financeiros e econômicos, sejam eles de produtividade. Na aculturação, a 
consultoria deverá preocupar-se com alinhar sua metodologia de trabalho 
à cultura da empresa, uma vez que a cultura da empresa normalmente 
representa sua coluna de sustentação de negócio. Em caso de 
necessidade de se fazer alguma modificação de pilastra central na cultura 
da empresa, a consultoria deverá antecipar os impactos que essa 
modificação originará, para que o cliente decida se quer ou não continuar 
o processo. Ainda no momento da aculturação, a consultoria passará todo 
o conceito teórico de alguma inovação administrativa ou de processo que 
venha a implantar. Essa conceituação antecipada torna-se importante uma 
vez que novos conceitos podem não ser bem-aceitos, o que colocaria em 
risco todo o projeto. Um exemplo prático e muito atual que poderíamos 
citar, referente ao assunto novos conceitos, seria: uma consultoria indicar 
trabalho em home office a um determinado departamento. Repare que até 
aqui isso parece normal; mas, se considerarmos que a empresa cliente é 
uma empresa de 100 anos de existência, cujos donos ainda se encontram 
na segunda geração de liderança, podemos ter um conflito de conceitos e 
ideologias que muito provavelmente não agradariam ao cliente. Por mais 
que a consultoria tenha boas ideias e ótima metodologia, ela tem que estar 
alinhada com os conceitos culturais do cliente. 
2. Mentoria: a aculturação, no processo de mentoria, tem um espoco um 
pouco diferente, se comparado com o da consultoria. Para o processo de 
 
 
12 
mentoria, a grande pergunta paira sobre conhecer se o mentorado sabe 
qual o caminho que o mentor percorreu enquanto construía seu legado de 
conhecimento. Lembre-se de que uma boa mentoria depende muito do 
conhecimento do mentor e do caminho que ele vai percorrer com o 
mentorado. No caso da aculturação da mentoria, o mentor irá, em forma de 
entrevista, captar o máximo possível de informações referentes à trilha de 
trabalho a ser percorrida pelo mentorado. Uma vez que o mentor perceba 
similaridade, por generalização, ele dará seu aceite ao processo. Muitas 
vezes, apesar de o mentorado e o mentor estarem no mesmo segmento de 
negócio, o que teoricamente faria com que o caminho do sucesso fosse o 
mesmo, o mentorado pode ter uma doutrina e cultura totalmente diferentes 
das do seu mentor, o que pode acarretar insucesso para o processo. É 
papel do mentor analisar essa situação minuciosamente, para dirimir ao 
máximo a possibilidade de conflito conceitual. O processo de aculturação 
fornecerá ao mentor informações para que ele possa gerar um plano de 
ação da forma mais produtiva para seu cliente. Nesse momento, se 
desenharão o caminho e todo o conteúdo de competência técnica a serem 
apresentado para o mentorado. É na aculturação que o mentor gerará a 
espinha dorsal do processo. 
3. Counseling: nosso próximo processo é o counseling. O momento da 
aculturação do counseling, a exemplo da mentoria, ocorre por meio de 
entrevista ao cliente. A entrevista, no counseling, tem a intenção de buscar 
todas as dores que o cliente tem para alcançar seus resultados. Com um 
foco mais emocional, o counselor irá conduzir a entrevista extraindo de seu 
cliente aquilo que ele entenda ser o principal motivo a ser trabalhado no 
processo. Como o counseling tem uma linha de aproximação tênue com a 
terapia e, consequentemente, com a psicologia, o processo não será 
desenhado integralmente nesse momento, pois outras características e 
informações relevantes para o processo poderão aparecer durante os 
encontros. É muito comum, na aculturação do counseling, ocorrer uma 
leitura comportamental que poderá balizar uma primeira estratégia para o 
início do processo. 
4. Coaching: acreditamos ser importante abordar neste tema, também, o 
coaching, que foi assunto de conteúdos anteriores. Por ser também um 
método, o coaching, seguindo o exemplo dos anteriores, também necessita 
 
 
13 
de aculturação, porém ele atua de uma forma um pouco diferente dos 
demais. Por ser um método que busca o entendimento interior do cliente, 
o coaching sempre será estimulado por perguntas, pois isso faz parte de 
sua estrutura. No momento da aculturação desse método, o coach irá 
extrair do seu coachee, nome que se dá a quem recebe o processo de 
coaching, qual seu objetivo final. Com essa informação, o coach irá traçar 
a melhor estratégia para que seu cliente tenha insights que o 
impulsionarão, no seu caminho. Na aculturação do coaching, será 
apontado o ponto de origem (atual)da situação-problema, normalmente 
denominado como ponto A, e qual será o ponto desejado a se atingir, 
denominado ponto B. O caminho para o cliente percorrer entre ponto A e 
ponto B poderá ser modificado a cada sessão, pois novas informações 
serão percebidas pelo coachee. Um dos pontos principais na aculturação 
do coaching é o momento chamado de rapport. Esse é o momento em que 
o coach estabelece conexão com seu coachee, conexão essa que gera a 
confiança necessária para que o processo avance. Na aculturação do 
coaching, ocorre ainda a análise do coach, em que este decide se 
realmente irá aceitar conduzir o processo, pois, para que um processo seja 
bem-sucedido, coach e coachee devem estar alinhados para que, juntos, 
busquem o objetivo proposto pelo coachee. 
Na aplicação, também temos algumas diferenças entre os quatro métodos: 
1. Consultoria: na consultoria, o processo ocorre no formato de entrega, ou 
seja, todo o conteúdo a ser implantado naquela fase é preparado pela 
consultoria e, com data e horário marcados, se apresenta o assunto 
proposto para aquele momento. Logo após a entrega do módulo proposto, 
a consultoria passa para a fase de implantação, realizando a capacitação 
de todos os envolvidos. A capacitação poderá ocorrer em formato de 
treinamento ou mentoria. Normalmente, cada entrega de módulo ocorre 
com intervalo de tempo pertinente para seu desenvolvimento e 
aprendizagem, por parte da empresa. É comum a consultoria permanecer 
na empresa que está implantando a metodologia, para que possa calibrar 
e acompanhar as suas dificuldades com a implantação. 
2. Mentoria: a aplicação acontecerá em formato de encontros diários, 
semanais ou mensais. É comum o mentor passar um tempo contínuo com 
o mentorado, principalmente no início do processo, em que as 
 
 
14 
características da mentoria ainda não estão bem estabelecidas. Com o 
passar do tempo, o mentor começará a espaçar o prazo dos encontros, 
pois seu mentorado já estará “andando com suas próprias pernas”. De 
acordo com a calibragem do mentor com relação ao aprendizado do 
mentorado e da realização do objetivo proposto na aculturação, o processo 
será encerrado. 
3. Counseling: a aplicação se dará com encontros semanais ou quinzenais, 
em formato de sessões, normalmente de uma hora cada. A frequência dos 
encontros não segue um padrão pré-estabelecido, pois, pelo fato de muitas 
vezes se estar trabalhando situações emocionais referentes ao trabalho, o 
counselor analisará cada caso estabelecendo qual a frequência dos 
encontros, qual o seu tempo de duração e qual o seu número provável de 
sessões. Um número provável de sessões é dez, mas não é incomum um 
counselor permanecer nas empresas por anos. 
4. Coaching: a aplicação se dará mediante encontros semanais, a exemplo 
do counseling, ou quinzenais, sempre em formato de sessões, 
normalmente de uma hora. Como existem vários tipos de coaching 
(coaching de vida, coaching executivo, coaching de time etc.), o tempo de 
sessão pode variar bastante, sendo um referencial que se realize entre uma 
a três horas. O número de sessões do coaching está balizado em dez, mas, 
muitas vezes, isso pode ser reduzido em função de o coachee já ter 
alcançado seu objetivo; como pode ser estendido, pelo fato de não tê-lo 
atingido. O coaching, por ser muito dinâmico, a cada sessão poderá ter 
uma aplicação diferenciada da anterior, ora com conteúdo, ora com 
dinâmica, ora com ferramentas. 
 
 
 
15 
REFERÊNCIAS 
WUNDERLICH, M.; SITA, M. Coaching e mentoring: foco na excelência. São 
Paulo: Ser Mais, 2014. 
AULA 3 
COACHING NAS ORGANIZAÇÕES 
Prof. Marcelo Zanchi 
 
 
2 
TEMA 1 – LIDERANÇA MAIS HUMANIZADA, COM TÉCNICAS DE PNL 
O mercado e a civilização humana como um todo estão vivendo dois 
movimentos simultâneos. Por um lado, o foco se deslocando cada vez mais para 
o ser humano, tanto na forma do público, que passa a se tornar mais exigente, 
quanto na forma dos profissionais, que buscam, cada vez mais, conciliar carreira 
e saúde. Por outro lado, a urgência e o imediatismo vão se tornando cada vez 
mais presentes. A lei do primeiro a chegar parece estar se formando, privilegiando 
os capazes de entregar bons resultados no menor tempo possível. Mesmo sem 
levar em consideração o terceiro movimento, que permeia os dois primeiros, 
sendo esse o da automação da maioria dos processos manuais, é possível 
entender a importância da competência de multiplicar o potencial intelectual e 
produtivo de forma saudável, aumentando-se a produtividade, da forma mais 
agradável, ao mesmo tempo. 
Imagine a possibilidade de se utilizar toda a dedicação e o 
comprometimento de dez ou mais mentes trabalhando em conjunto, igual e 
intensamente interessadas no crescimento de um departamento, ao invés de se 
depender de uma única mente para comandar vinte braços. Criar esse movimento 
é, em essência, o papel e o desafio do líder moderno. Ter a habilidade de conduzir 
diversas pessoas diferentes para um pensamento e comportamento conjunto que 
seja funcional e frutífero, com espaço para correções técnicas e de conduta, sem 
a interferência no livre-arbítrio das pessoas: esse é um dos maiores desafios 
enfrentados por qualquer aspirante à liderança. Não bastasse a complexidade do 
comportamento e a volatilidade humana, o líder em ascensão precisa ainda 
considerar os conflitos de interesses entre indivíduo e organização. 
Se consideradas essas e tantas outras variáveis, torna-se indispensável 
considerar a relevância de, como já vimos anteriormente, se ocupar da boa gestão 
do recurso humano que operacionaliza os processos. Assim sendo, podemos 
concluir que o líder eficiente não é aquele mais competente no desenvolvimento 
de sistemas e processos, mas aquele com maior capacidade de relacionamento 
e influência produtiva sobre os indivíduos de uma equipe. 
Em 1975, na Universidade da Califórnia, o grupo de estudos do cientista de 
dados e então aluno de psicologia Richard Bandler (1982) e de seu professor de 
linguística John Grinder (1982) deu um passo importante no desenvolvimento de 
um conjunto de técnicas e filosofia comportamental voltado a identificar e 
 
 
3 
possibilitar a mudança de padrões em indivíduos. Esse conjunto, denominado 
programação neurolinguística (PNL ou NLP, na sigla original do inglês), em alusão 
à sua natureza, foi então descoberto como uma ferramenta excepcional a ser 
aplicada no contexto organizacional, sobretudo a fatores de liderança. 
Segundo O’Connor (2017), para liderar e influenciar, é necessário, primeiro, 
permitir-se ser influenciado. O líder competente terá a disposição de compreender 
os valores de seus liderados, isto é, compreender seus objetivos e motivações. 
Uma vez que um indivíduo se sinta compreendido e entenda que suas 
necessidades e anseios são respeitados pelo líder, ele mostrará uma 
predisposição muito maior a ser influenciado. A PNL trata esse relacionamento de 
qualidade e confiança, quando todos os envolvidos estão predispostos a ser 
influenciados em algum nível, pelo nome de rapport. 
O rapport pode ser construído em vários níveis, não sendo um elemento 
binário. Uma pessoa pode criar rapport com outra em nível somente suficiente 
para influenciar seus gestos em determinado contexto ou em nível suficiente para 
influenciar todo o seu posicionamento em relação à organização e/ou a suas 
demandas. Nesse contexto, construímos também um cenário autoexplicativo da 
importância da habilidade de empatia, na liderança. 
Uma razão para isso, digna de destaque, é embasada na proposta de 
Weick (1990, citado por Zanelli; Borges-Andrade; Bastos, 2004) sobre mapa 
cognitivo, conceito adotado pela PNL e integrado a outros conceitos e cuja 
sugestão é a de que o ser humano vive um mundo próprio, construído pela sua 
própria interpretação da realidade. Isso posto, percorremos um caminho 
importante ao compreender que só é possívelo trabalho conjunto e harmônico de 
indivíduos diferentes se estes conseguirem encontrar um pivô – algum significado 
atribuído à realidade que seja comum a todos os membros da equipe. Esse pivô, 
que chamaremos de elo da equipe, pode ser um objetivo comum, um inimigo 
comum, princípios em comum e semelhantes. 
Apresentamos essas informações para tornar mais compreensível a 
necessidade das soft skills e de ferramentas como a PNL para o exercício de uma 
liderança bem-sucedida. Agora, vamos desenvolver a aplicação prática delas. É 
necessário entender o trajeto de desenvolvimento do líder e os mecanismos que 
operam e elaboram as habilidades dos líderes influentes e que os tornam capazes 
de minimizar os atritos entre si e seus liderados e entre esses últimos. 
 
 
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TEMA 2 – A IMPORTÂNCIA DO AUTOCONHECIMENTO E DA PERCEPÇÃO DA 
EQUIPE 
Este é um momento propício para resgatarmos o conhecimento mais 
aprofundado das necessidades humanas conforme descritos por Abraham 
Maslow (1943, citado por Chiavenato, 2009), segundo o qual as necessidades do 
ser humano seguem uma determinada ordem hierárquica, em que uma 
necessidade não se torna uma prioridade (ainda que continue existindo) até que 
uma anterior tenha sido atendida. Maslow (1943, citado por Chiavenato, 2009) 
organizou essas necessidades em uma estrutura piramidal, a qual chamamos 
pirâmide de Maslow da hierarquia das necessidades humanas (para simplificar a 
didática, chamaremos apenas de pirâmide de Maslow). Nessa estrutura, as 
necessidades mais básicas e, portanto, prioritárias na hierarquia são as da base 
da pirâmide, de maneira que quanto mais alto o nível da necessidade, mais 
evolutiva a necessidade. Quanto mais baixo esse nível, no mesmo esquema, mais 
primitivo e necessário é o atendimento daquela necessidade. 
Figura 1 – Pirâmide de Maslow 
 
Fonte: Elaborado com base em Maslow, 1954, citado por Chiavenato, 2009. 
Vamos nos aprofundar um pouco mais na estrutura da pirâmide de Maslow 
mais à frente, quando discutirmos técnicas e estratégias práticas de liderança. Por 
ora, você deve compreender o que significa cada nível dela, para, então, 
avançarmos para o aprendizado principal desta aula. Para tanto, vamos discutir 
brevemente os conceitos de consciente e inconsciente conforme extraídos da 
 
 
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psicologia pela PNL. Chamaremos de consciente tudo aquilo em que uma pessoa 
está depositando sua atenção. É algo frequentemente dominado pela lógica. 
Chamaremos de inconsciente tudo aquilo em que uma pessoa não está 
depositando sua atenção, mas ainda está acontecendo em sua mente. Aqui 
residem, em constante dinâmica, as memórias, significados, importâncias, 
critérios, medos, sonhos e muito mais material de um indivíduo. 
Tendo isso em mente, vamos compreender um pouco mais sobre os níveis 
de Maslow, sabendo que todos eles residem no nível inconsciente e somente 
quando necessário se manifestam no consciente, das mais variadas formas. Os 
níveis da pirâmide de Maslow são: 
• Fisiologia: necessidades básicas animais do ser humano, como de 
alimentação, excreção e sono. 
• Segurança: a confiança de que o processo ou contexto não representa 
ameaça à sobrevivência ou existência. 
• Amor: a necessidade de pertencimento a uma família, representada nos 
relacionamentos amorosos, familiares e semelhantes. 
• Estima: a necessidade de pertencimento social, diante de amigos, colegas 
de trabalho, na construção de bons relacionamentos, no trato social 
realizado com gentileza, na busca de reconhecimento. 
• Realização pessoal: os objetivos, sonhos, metas, carreira; e também 
aspectos da moralidade, da criatividade e da mentalidade direcionados à 
busca de soluções para os problemas enfrentados pelo indivíduo. 
Tendo em mente os níveis da pirâmide de Maslow conforme descritos e 
lembrando do funcionamento hierárquico em que existem, você poderá 
compreender a necessidade da competência do aspirante à liderança em 
perceber com clareza a necessidade real de seus liderados, manifestada por seus 
comportamentos. 
Depois de abordar esse conhecimento, podemos avançar à próxima etapa 
do entendimento da liderança organizacional, abordando a dinâmica de campo de 
tudo o que foi visto até aqui. Segundo Hill (2018), o líder competente é o indivíduo 
capaz de organizar diversas mentes em um espírito de harmonia, em direção ao 
atendimento de um objetivo principal definido. Para isso, são necessários atributos 
individuais como entusiasmo, iniciativa (liderança, pelo exemplo); bem como 
habilidades sociais como tolerância, empatia e reconhecimento de emoções. 
 
 
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Sobre esses últimos, Rosenberg (2006) defende que todo comportamento 
agressivo ou evasivo exprime uma dor ou um medo não reconhecidos ou não 
admitidos pelo indivíduo que os manifesta. Se analisarmos a perspectiva de 
Goleman (1995) sobre o reconhecimento de emoções em si e no outro, 
poderemos compreender que as reações emocionais agressivas ou evasivas de 
um indivíduo ao comportamento observado em outro(s) indivíduo(s) exprimem, na 
verdade, uma dor ou um medo do próprio indivíduo observador. Isso significa que, 
a menos que reconheça e aprenda a lidar com seus próprios medos e dores, um 
indivíduo não estará preparado para lidar de maneira racional e lúcida com os 
comportamentos, medos e dores de outros indivíduos. O mesmo vale para os 
fatores de motivação, como veremos mais adiante. 
Não fosse suficiente essa constatação, deve-se ainda levar em 
consideração a concordância de Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) com a 
proposta de Hill (2018) sobre a indispensabilidade da autoconfiança, dirigida pela 
autoestima, segundo Goleman (2009), no processo de desenvolvimento e 
aplicação do entusiasmo e do pensamento direcionado a objetivos e, 
consequentemente, à liderança. Em outras palavras, devemos considerar que o 
líder preparado conhece a si próprio e tem uma boa gestão emocional, a ponto de 
conseguir pensar com clareza e discernimento a respeito de objetivos, métodos, 
pessoas e comportamentos. 
Podemos reforçar essa constatação ao resgatar os já analisados níveis da 
pirâmide de Maslow para compreender a importância do conhecimento suficiente 
de si (para uma consequente melhor gestão do outro) para processos eficientes 
de análise de causa. Isso significa que o líder que dispõe de autoconhecimento e 
uma boa gestão emocional terá mais facilidade para identificar que necessidades 
de seus liderados não estão sendo atendidas e oferecer-lhes melhores recursos 
ou cursos de ação que favoreçam sua condição de focar nos objetivos da 
organização. Por consequência, esse líder terá uma competência muito maior 
para alinhar os interesses dos indivíduos aos interesses da organização, 
minimizando tanto quanto possível o atrito e aumentando a harmonia direcionada 
a um objetivo principal definido. 
TEMA 3 – SIGNIFICADO DE VALOR PESSOAL NA EQUIPE DE TRABALHO 
Falamos repetidas vezes sobre a importância de alinhar os interesses 
individuais dos liderados ao interesse global, ou seja, da organização ou 
 
 
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departamento. Vamos agora a uma abordagem mais aprofundada a respeito da 
estrutura dos interesses e métodos para se realizar o referido alinhamento. Para 
isso, precisamos discorrer a respeito de um conceito simples chamado valor 
pessoal. Segundo O’Connor (2017) e Grinder (1982), valores pessoais são os 
motivadores inconscientes dos comportamentos de um indivíduo. 
Quando falamos em criar motivação, nos referimos genericamente a criar 
motivos para uma ação. Quando os motivos para a ação são emocionalmente 
mais intensos do que os motivos para a inação, aí temos a saída da inércia por 
parte do indivíduo ou organização. Se um líder não conhece os motivadores de 
seu time, isto é, os motivos mais emocionalmente intensos que levariam cada 
indivíduo e o conjunto à ação, esse líder encontra-se despreparado em dois 
vieses. O primeiro é o viés da geraçãode resultados, já que o líder não tem 
recursos à disposição para estimular a atividade de seus liderados. O segundo 
viés é o da cooperação, já que é impossível encontrar motivadores em comum de 
toda a equipe para conduzi-la a olhar numa mesma direção. 
Em socorro ao líder que se vê aleijado no que diz respeito aos motivadores 
de seus liderados, vamos resgatar o conceito de valores pessoais (que, para fins 
didáticos, chamaremos daqui para a frente, simplesmente, de valores). Cada 
indivíduo, ao longo de sua vida, desenvolve seus próprios significados e 
interpretações do mundo, como já vimos. Com base nisso, é possível concluir que 
cada indivíduo atribui pesos diferentes a fatores como segurança, liberdade, 
reconhecimento, pertencimento, relacionamento, resultados, produtividade, 
organização e outros. 
Os valores por trás de um comportamento de um liderado poderiam, em 
um contexto ideal em que o líder e o liderado estão em estado intenso de rapport 
e o liderado sente-se à vontade e disposto a expor-se sobre o assunto, ser 
descobertos por meio do tipo de pergunta por quê. Em outras palavras, ao se 
questionar o porquê de um determinado comportamento, a resposta será 
potencialmente um valor pessoal daquele(a) que executa o comportamento ou 
estará intimamente atrelada a esse valor pessoal. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2 – A influência dos valores nos resultados 
 
Fonte: Zanchi, 2020. 
Supondo o cenário ideal hipotético em que um líder seria capaz de mapear 
todos os valores de um determinado liderado, seria possível perceber, com base 
nesse mapa, que alguns valores são superiores a outros, isto é, são prioridades 
emocionais se comparados a outros. Esse é um momento adequado para 
lembrarmos que o ser humano age por motivações emocionais e somente depois 
toma consciência dessas motivações, convertendo-as em explicações racionais e 
lógicas, que podem ou não ser distorções dos motivos emocionais. É interessante 
pontuar aqui que essa distorção não acontece, na grande maioria dos casos, por 
má-fé ou de forma intencionalmente negativa, mas por fenômeno natural e 
inconsciente. Isso significa que, em grande parte dos casos, o indivíduo não tem 
consciência de quais são os seus valores. Esse é um dos fatos que tornam a 
missão e o trabalho do líder um desafio. Também é uma boa oportunidade para a 
utilização de recursos de coaching e de PNL, pela liderança. 
Com base nisso, podemos concluir que, se existe uma hierarquia de 
valores para cada indivíduo, quanto mais alta a posição hierárquica de um valor, 
mais motivado estará o indivíduo a agir em sua função. Você poderá compreender 
desse fato que, quando se fala sobre a liderança humanizada com criação de um 
estado de cooperação harmônica, o trabalho essencial de um líder é o de 
identificar os valores em comum em sua equipe e/ou auxiliar cada membro da 
equipe a identificar um potencial atendimento de seu(s) valor(es) mais 
importante(s), nas atividades propostas. Quando consegue fazer isso, o líder 
funda um mecanismo de motivação poderoso que manterá o ímpeto dos liderados 
enquanto estes conseguirem enxergar seus valores como resultado da execução 
das atividades propostas. 
Ao levantar essa bandeira, geramos também uma atenção para a 
importância dos valores da organização. Isso porque, se o indivíduo e a 
organização divergirem em seus valores e, portanto, o indivíduo não for capaz de 
Valor (o porquê) Explicação lógica Comportamento Resultado
 
 
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identificar seus valores sendo atendidos nos objetivos e no dia a dia da 
organização, cria-se um atrito altamente prejudicial para o resultado de ambos. O 
indivíduo tenderá à desmotivação intensa, podendo chegar a uma conduta 
danosa, que ocasione forte impacto no clima organizacional. O problema gerado 
por essa eventualidade foi ressaltado por uma proeminente empresa de 
consultoria empresarial norte-americana em 2016, que constatou que a maior 
parte do sucesso de uma empresa em médio e longo prazo deve-se à saúde 
organizacional. 
Indivíduos excessivamente expostos a um sistema conflitante com seus 
valores podem, inclusive, desenvolver ou agravar transtornos psicológicos como 
ansiedade e depressão, como sugere Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) e 
Cury (2013). Assim sendo, a atenção, por parte do líder, aos valores de seus 
liderados, bem como seu esforço para o alinhamento desses valores entre os 
membros da equipe e entre a organização com cada indivíduo, são fatores tanto 
de impacto para o aumento de resultados e da disposição da equipe quanto de 
prevenção e manutenção da saúde organizacional e do consequente sucesso da 
organização no médio e longo prazos. 
Estando claro que a liderança é um atributo comportamental e uma 
habilidade, parece importante destacar que a liderança nem sempre acompanha 
quem esteja no cargo hierarquicamente mais alto. Tanto é possível encontrar um 
gerente sem liderança, por exemplo, quanto é possível encontrar um vendedor 
final que, por seus atributos e habilidades, lidera uma equipe. Por essa razão, um 
indivíduo que deseja ter bons resultados ao assumir um cargo hierarquicamente 
superior e ter uma equipe sob sua supervisão deve se preocupar com, além de 
suas atribuições pessoal e de praxe, desenvolver os atributos de liderança e 
gestão de outros indivíduos, conforme descrito neste tema. 
TEMA 4 – LIDERANÇA LIGADA A UM OBJETIVO/PROPÓSITO 
Já vimos que a liderança é a capacidade de influenciar indivíduos a 
alcançarem um estado de cooperação harmônica direcionada a um objetivo 
principal definido. Na verdade, como falamos ao abordar a definição de 
coaching, qualquer processo de construção, solução de problemas ou mudança 
só acontece porque existe um objetivo; assim como abrangemos a importância da 
boa definição de objetivos para a elaboração da estratégia mais eficiente e com 
maior flexibilidade em seu processo de execução. 
 
 
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Agora, vamos nos aprofundar no assunto e compreender melhor sua 
prática na liderança. Para isso, você poderá se lembrar também de quando 
abordamos a flexibilidade. Flexibilidade é a habilidade de se adequar aos 
contextos mutáveis da vida e do processo de maneira a manter o mínimo de perda 
(e, em alguns casos, até gerar algum ganho) no resultado final, apesar das 
diferenças entre a previsão e a realidade. Não à toa, portanto, líderes são pessoas 
capazes de tomar decisões com assertividade e rapidez. Essa característica 
permite manter a fluidez do processo mesmo haja necessidades de adequação, 
em seu decorrer. 
Fica enfatizado, ainda, que a liderança, sobretudo a organizacional, só 
existe se houver um objetivo claro a ser alcançado pela via da cooperação 
harmônica. Sem objetivo, existe apenas potencial de liderança, muitas vezes na 
forma de influência despropositada. Assim sendo, vamos esclarecer, agora, o que 
caracteriza um objetivo bem definido, com o qual diversos indivíduos (e seus 
respectivos valores) podem ser alinhados por um ou mais líderes, e o qual permite 
um balizamento para tomadas de decisão mais ágeis e eficientes, por parte do 
líder ou equipe. 
De acordo com O’Connor (2017) e Marques (2015), a qualidade de um 
objetivo organizacional é avaliada pelos seguintes parâmetros: 
• Especificidade: objetivos bem definidos são específicos, geralmente 
contando com prazos, e são estipulados de maneira mensurável. Objetivos 
genéricos como aumentar o faturamento são mais difíceis de ser 
alcançados, porque é difícil criar uma estratégia para se alcançar um 
resultado abstrato. 
• Positividade: é importante que o objetivo esteja definido de forma positiva, 
isto é, em termos de ganho. Se uma empresa deseja, por exemplo, 
aumentar o lucro anual em 15% e para isso precisa reduzir as despesas 
em 10%, seu objetivo é o aumento de lucro e a estratégia é a redução da 
despesa. Isso não deve ser confundido. 
• Ecologia: a realização de objetivos, sobretudo no contexto