LT1_Negociação_Inteligência_Emocional_RRegina_05junho2019_06jun19 FKarina

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Negociação e Inteligência Emocional 
 
 
Unidade I 
 
 
 
 
 
Prof. Richard Hessler Furck 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1. Introdução............................................................................................................4 
2. O processo de negociação.............................................................................5 
3. Os elementos da negociação e o papel do negociador..................................6 
3.1 Estratégia........................................................................................................6 
3.2 Tempo.............................................................................................................6 
3.2.1 Tempo – táticas mais comuns........................................................................7 
3.3 Informação......................................................................................................8 
3.4 Poder..............................................................................................................8 
3.5 Objetivo (metas)............................................................................................10 
3.6 Influência.......................................................................................................10 
3.7 Comportamento........................................................................................12 
3.8 Rede de tensão........................................................................................12 
4. O modelo de negociação de Harvard............................................................13 
4.1 Barganha posicional......................................................................................13 
4.2 Negociação baseada em princípios...............................................................13 
4.2.1 Separe as pessoas do problema....................................................................16 
4.2.1.1 Percepção............................................................................................16 
4.2.1.2 Emoção................................................................................................18 
4.2.1.3 Comunicação.......................................................................................18 
4.2.2 Negociação baseada em princípios – concentre-se nos interesses, não nas 
posições....................................................................................................................21 
4.2.3 Negociação baseada em princípios – baseie-se em critérios objetivos – 
desenvolva uma 
MAANA.......................................................................................................................22 
4.2.3.1 Técnica do jiu-jítsu da negociação........................................................24 
4.2.3.2 Inclusão de um terceiro.........................................................................25 
4.2.3.3 lidando com negociadores difíceis ou que usam truques sujos............25 
4.2.4 negociação baseada em princípios – crie opções de ganhos mútuos............27 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
Este livro-texto foi elaborado especialmente para atender às necessidades dos 
alunos matriculados no curso de MBA em Gestão em Vendas, na disciplina de 
Negociação e Inteligência Emocional, com o objetivo de disponibilizar conhecimentos, 
técnicas e ferramentas essenciais para preparar os alunos na busca por melhores 
resultados em suas negociações e relações interpessoais. 
Acreditamos que, após a leitura deste material, o aluno terá acesso às 
principais teorias sobre negociação, ao conhecimento sobre os estilos 
comportamentais, aos importantes conceitos da Inteligência emocional e sua 
importância na busca pelo autoconhecimento, além de um extenso material que 
congrega as melhores práticas negociais aliado ao conhecimento técnico e acadêmico 
aplicado ao processo de negociação. 
O presente material foi elaborado a partir de vasta pesquisa bibliográfica, de 
livros seminais sobre os temas apresentados, buscando ofertar diversos conceitos, 
técnicas e ferramentas que servirão como base teórica da respectiva disciplina. 
 
 
 
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2. O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 
 
Em grande parte do tempo, seja na vida pessoal ou profissional, querendo ou 
não, todo ser humano tem que negociar. Na definição de William Ury (2007), autor do 
livro Como chegar ao sim, negociação consiste em “um processo de comunicação 
entre duas ou mais pessoas, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.” 
Segundo Acuff (2004), “negociação é o processo de comunicação com o propósito de 
atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades”. A negociação é 
o processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até 
um ponto no qual o acordo pode ser obtido, um processo em que as partes envolvidas 
entabulam conversações, no sentido de encontrar formas de satisfazer os interesses. 
De acordo com Nierenberg, a negociação é “um processo que pode afetar 
profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios 
duradouros para todos os participantes”. 
Normalmente as partes reconhecem e verbalizam a existência de demandas 
contraditórias, diferenças de valores de cada uma, muitas vezes detectam a 
ocorrência de interesses comuns. Por meio desse processo, procuram ajustar as 
diferenças se movimentando com vistas a uma relação desejável tanto sob o ponto 
de vista econômico, quanto social, psicológico, e mesmo legal. Observa-se que 
praticamente todos os autores definem a negociação como um processo, palavra que 
se origina do latim procedere, e que significa método, sistema, maneira de agir ou um 
conjunto de medidas tomadas para atingir algum objetivo. 
Na negociação, as partes buscam defender predominantemente seus 
interesses e posições, que podem ser comuns, quando o objeto de negociação tem 
interesse mútuo; complementares, quando há pontos divergentes e convergentes; 
distintos, quando ambas as partes desejam algo diferente para si; e opostos, quando 
atender ao interesse de uma parte, fere o interesse da outra. 
Muitas vezes, em uma negociação, as partes perdem a percepção de que seus 
interesses podem estar alinhados e terem pontos comuns ou complementares, e 
barganham agressivamente como se o sucesso da negociação de uma parte tenha 
necessariamente que significar as perdas da outra. O ideal no processo de 
negociação é que as partes envolvidas mantenham o objetivo de se chegar a uma 
decisão conjunta, e que ambas as partes tentem obter o que consideram o melhor 
resultado possível do processo. 
 
 
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3. OS ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO E O PAPEL DO NEGOCIADOR 
 
Conforme a definição de Herb Cohen (2005), a negociação consiste no uso 
estratégico do tempo, da informação e do poder com o objetivo de influenciar um 
comportamento dentro de uma rede de tensão. Sua natureza é a de um processo, 
com o fim de alterar o elemento volitivo do outro, influenciar sua vontade. Negociar é, 
em sua natureza, um ato de influência e sedução. Esse processo, segundo Cohen, 
possui oito elementos ativos, constantes de sua definição: estratégia; tempo, 
informação, poder, objetivo (Metas), influência, comportamento, rede de tensão. 
 
3.1 Estratégia 
 
É o caminho para se atingir a meta. Sem uma estratégia definida, o processo 
pode perder seu rumo. Para que uma negociação seja bem-sucedida, o negociador 
deve elaborar uma preparação prévia, estabelecer um plano principal, considerar 
diversas possibilidades e alternativas de decisão da outra parte e elaborar um plano 
alternativo, estando principalmente atento a cada passo do processo. 
 
3.2 Tempo 
 
O tempo é considerado um dos elementos primordiais do processo de 
negociação e interfere em grande parte em seu resultado. Muitos erros e maus 
resultados em negociações decorrem do uso inadequado do tempo ou mesmo da falta 
de paciência e do controle emocional, quando o negociador não sabe esperar o 
momentofinal da negociação e apressa o processo antes de seu termo. Observa-se 
que o tempo normalmente favorece o uso da razão em uma negociação e sua 
escassez, de maneira inversa, tende a propiciar uma tomada de decisão mais 
emocional das partes. O tempo tem por característica o fato de ser um dos recursos 
escassos, finito, isonômico. Todos possuem o mesmo tempo disponível, apenas vinte 
e quatro horas por dia, sete dias por semana, e trezentos de sessenta e cinco dias por 
ano. O que nos difere nesse sentido é um uso que cada um faz do seu tempo, e como 
o administra. E é mais ou menos assim que funciona no processo de negociação. Sua 
habilidade de negociar depende de como você lidará com o tempo de que dispõe. 
Grande parte dos erros e maus resultados em negociações consiste na falta de 
paciência e controle emocional, quando o negociador não sabe esperar o momento 
final da negociação e se apressa dando o passo final. 
Outro erro muito comum, é quando o negociador toma decisões precipitadas 
por achar que não terá mais tempo, pois acredita nos prazos e limites divulgados. Uma 
dica é: sempre duvide do prazo final, avaliando os riscos de eventualmente perder 
esse prazo. Dessa maneira, se seu caso for de vida ou morte, ceda. Mas se puder 
jogar, procure usar o tempo a seu favor. Além do mais, se não conseguir chegar ao 
seu objetivo em uma negociação porque o tempo dado não lhe for suficiente, inverta 
sua estratégia: Ao invés de ceder nos seus objetivos, procure conquistar mais tempo. 
De acordo com Daniel Kahneman (2012), o nosso cérebro é composto por 
partes distintas que respondem a processos distintos. Nosso lado da razão é 
 
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concentrado no córtex cerebral, e o lado emocional, operado pelos sistemas límbico 
e reptiliano. No processo de evolução do ser humano, os sistemas reptiliano e límbico 
são formados primeiro, respectivamente, e só depois o córtex é desenvolvido. Como 
nasceu depois, o córtex, controlador do lado racional, é acionado por último, sendo 
que as reações emocionais e instintivas, são quase que imediatas. Desta forma, 
Kahneman se refere às emoções como sendo processadas de forma rápida, 
enquanto, comparativamente a razão chega “devagar”. 
Diante desse cenário, pode-se concluir que quanto mais tempo em uma 
negociação, temos mais controle emocional, portanto conseguimos acionar o lado 
racional em nossas decisões. Paradoxalmente, a falta do tempo costuma propiciar 
maior descontrole, levando-nos a uma tomada de decisão predominantemente 
emocional. Assim, em uma negociação, analise o que mais lhe convém e use o tempo 
para direcionar também esse aspecto. Resumidamente, com muito tempo, decidimos 
racionalmente, com pouco tempo tendemos a decidir emocionalmente. 
 
3.2.1 Tempo – Táticas mais comuns 
 
Existem táticas clássicas vinculadas ao uso do tempo, e sua utilização 
excessiva pode ser problemática. Esse é o caso do dou um descontinho pra fechar 
agora ou da famosa frase esta proposta (ou este preço) é válida(o) por apenas 5 dias, 
que muitos usam para acelerar a decisão do comprador. É preciso muito cuidado com 
esse tipo de expediente, pois para alguns clientes, consumidores ou negociadores, 
essa frase costuma instigar justamente o efeito contrário: com receio de estarem 
sendo manipulados (e normalmente estão!), eles rechaçam a decisão e retiram-se da 
negociação em represália. Isso é particularmente danoso, sobretudo se essa situação 
é uma realidade, por exemplo, nos casos de tarifas que podem oscilar muito na virada 
de mês, como no seguro de automóveis. 
Outro aspecto curioso é uma situação conhecida como curva de concessão. 
As concessões das partes tendem a aumentar ante a diminuição progressiva do tempo 
disponível em uma tratativa. Esse efeito é puramente intuitivo e justamente por isso é 
que se deve deixar sempre as concessões mais difíceis para o final. Quando as partes 
estiverem cansadas de negociar é que tenderão a aceitar certas condições mais 
facilmente. Essa regra mostra que as negociações devem seguir uma lógica oposta à 
da administração do tempo: costuma-se dizer que as pessoas devem começar seus 
dias pelas tarefas mais desagradáveis ou difíceis. Já numa negociação, sempre 
comece pela parte mais fácil ou agradável. William Ury (2007), da Universidade 
Harvard Law, nos EUA, diz que o negociador deve ir galgando pequenos sins antes 
de tentar um grande sim. 
Outra abordagem conhecida é a da pedalada ou do recesso quando a parte 
que estava negociando finge não ter interesse e sai da negociação apenas para 
estressar a outra. 
Enfim, se numa negociação, você não puder controlar o tempo, o que 
regularmente acontece, trate de controlar a si mesmo. Trabalhe seu controle 
emocional para saber a hora certa de dar o bote, e invista em sua resiliência, ou seja, 
sua capacidade de conviver com o risco de perder o negócio. Herb Cohen (2005) dizia 
que, com relação ao tempo, o melhor negociador sempre será aquele que estiver mais 
bem preparado emocionalmente para perder o negócio. 
 
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3.3 Informação 
 
Trata-se do combustível do processo de negociação, alimenta as 
argumentações e abordagens das partes na defesa de seus interesses. Tanto que 
uma das estratégias mais comuns de negociar é o ocultamento de certas informações 
como tática de negociação. Quanto mais informações uma parte obtém para negociar, 
maior será sua probabilidade de sucesso. 
 
3.4 Poder 
 
Poder é a capacidade de se conseguir algo, de se ter controle sobre pessoas, 
situações ou mesmo sobre si mesmo. É um dos mais complexos componentes do 
processo de negociação e pode ser analisado à luz de uma velha fábula popular: 
 
Uma velha senhora foi para um safári na África e levou consigo seu velho 
vira-lata. 
Um dia, caçando borboletas, o velho cão, de repente, deu-se conta de que 
estava perdido em plena savana. 
Vagando a esmo, procurando o caminho de volta, o cão percebe que um 
jovem leopardo caminhava em sua direção, com intenção de almoçá-lo. 
O cachorro velho pensa: – Oh, oh! Estou mesmo enrascado! 
Olhou à volta e viu ossos espalhados no chão por perto. Em vez de apavorar-
se mais ainda, o velho cão ajeita-se junto ao osso mais próximo, e começa a 
roê-lo, dando as costas ao predador. 
Quando o leopardo estava a ponto de dar o bote, o velho cachorro exclama 
bem alto: – Rapaz, este leopardo estava delicioso! Ainda estou com fome, 
será que há outros por aí pra eu comer? 
Ouvindo isso, o jovem leopardo, apavorado com aquela cena, suspende seu 
ataque e se esgueira na direção das árvores. – Puxa!, pensa o leopardo, essa 
foi por pouco...o velho vira-lata quase me pega! 
Um macaco, numa árvore ali perto, viu toda a cena e logo imaginou como 
ganhar algo com o que presenciara: em troca de proteção para si, informaria 
ao predador que o vira-lata não havia comido leopardo algum e que estava, 
na verdade, enganando ele. 
E assim foi rapidamente em direção ao leopardo. Mas o velho cachorro o viu 
correndo na direção do predador em grande velocidade, e pensa: Aí tem 
coisa! Vou ficar atento a esse macaco! 
 
O macaco logo alcança o felino, cochicha o que sabe e faz um acordo de 
proteção com o leopardo. O jovem leopardo fica furioso por ter sido feito de 
bobo e diz: – Macaco, suba nas minhas costas e venha comigo para você ver 
o que acontece com aquele cachorro abusado! 
Agora, o velho cachorro vê o leopardo furioso, vindo em sua direção, com o 
macaco rindo nas costas e pensa: 
– E agora, o que é que eu vou fazer? Preciso pensar rápido...não dá tempo 
de correr, não posso me esconder e meu truque do osso não vai funcionar 
mais. 
Em vez de correr, pois ele sabia que suas pernas doloridas não o levariam 
longe, o velho cão senta-se, mais uma vez dando costas aos agressores e 
fazendo de conta que ainda não os viu, assim que o leopardo e o macaco 
estavam perto o bastante para ouvi-lo, diz em alto e bom tom: 
– Ora, cadê aquele macaco safado? Tô morrendo de fome! A gente combinou 
que ele iria trazer outro leopardo para mim enão chega nunca! 
 
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Dessa deliciosa fábula, extraem-se algumas constatações interessantes acerca 
do uso do poder na negociação: 
a) Poder não é o que você tem, mas sim o que os outros pensam que você 
tem. 
b) Para solucionar as situações mais difíceis, use sua criatividade e saiba 
contar histórias. 
c) Usar a astúcia, sabedoria e a experiência costumam ser melhores do que 
usar a violência, a força ou a rapidez. 
d) Não importa a situação, por mais pressionado que esteja, mantenha 
sempre a calma ao negociar. 
e) Na vida, assim como em jogos de baralho como truco ou pôquer, você pode 
ser salvo por duas coisas: uma boa mão de cartas ou um bom blefe. Como nem 
sempre se pode contar com uma boa mão de cartas, saiba blefar. 
 
3.5 Objetivo (metas) 
 
Todas as escolas de negociação do mundo, inclusive Harvard e Wharton, 
vaticinam que o negociador deve entrar no processo com seu objetivo claro em mente. 
Para se ter um objetivo definido, o negociador deve estabelecer suas metas de curso, 
médio e longo prazo. Um dos erros mais comuns de negociação é o de metas. E como 
o próprio acróstico formado pelas letras da palavra M.E.T.A.S. demonstra, essas 
devem ser Mensuráveis (Consigo medir e comparar), Específicas (Seguir um critério 
definido), Temporais (Passíveis de serem atingidas em um tempo determinado), 
Atingíveis (Possíveis. Meta impossível não é meta!), e Significativas (Metas não 
podem ser fáceis, mas sim, desafiadoras). Uma das tarefas mais difíceis é juntar esses 
cinco atributos de forma perfeita. 
 
3.6 Influência 
 
A Influência é a intenção principal do papel do negociador. Iniciar um processo 
de negociação só faz sentido se as partes divergem de algo. Assim, ambas passam a 
ter o objetivo mútuo de influenciarem a tomada decisão a seu favor. Segundo o modelo 
aristotélico observado na obra O tratado das argumentações, a influência possui três 
caminhos conhecidos: persuadir, que é influenciar por meio do uso da sedução e da 
emoção, convencer, pela razão e por fim, compelir, que caracteriza influenciar pela 
força. Em negociação, e mais particularmente em vendas, costumamos utilizar as 
expressões convencer e persuadir indistintamente para designar a mesma coisa, 
quando se refere ao fato de influenciar o outro. Ao nos aprofundarmos nesse conceito, 
no entanto, vemos que essas duas expressões são na verdade, bastante distintas. 
Segundo ensina Antonio Suarez de Abreu em A Arte de Argumentar, a expressão 
convencer deriva da palavra vencer, somada ao prefixo con, que etimologicamente 
significa junto de, como se observa nas palavras conjunto, convenção, congresso e 
outras. Essa união representa uma ideia relativa à de vencer em conjunto, 
influenciando o interlocutor no campo das ideias. Assim, se alguém está junto comigo, 
está alinhado racionalmente, portanto, influenciado no campo da razão. 
 
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Já persuadir vem da união entre o prefixo per, que significa por meio de, com o 
sufixo suada, nome da deusa romana do encantamento, que representa a conquista 
de algo pelo auxílio divino, ou seja, quando atinge o lado emocional do outro. 
Argumentar, por sua vez, significa a arte de gerenciar a informação e a relação, 
cuidando, portanto, de atender conjuntamente à emoção e à razão do seu interlocutor. 
Essa distinção se torna importante, pois às vezes conseguimos convencer alguém 
racionalmente, porém sem conseguir persuadi-lo. É o caso do filho que sabe da 
importância do estudo, mas que continua negligenciando suas tarefas escolares por 
falta de vontade. Convencer e persuadir são, portanto, caminhos complementares no 
complexo desafio de influenciar as decisões das pessoas, um seguindo pela via da 
razão, e o outro pela emoção. 
No campo da negociação propriamente dita, especificamente no campo do 
comportamento humano, essa tese é convalidada por uma descoberta relativamente 
recente da neurociência de que temos a tendência de embasar nossas decisões 
predominantemente na emoção. Protágoras, um dos mais importantes sábios da 
Grécia antiga, ao definir retórica, a grande arte de argumentar, disse que “o verdadeiro 
sábio é aquele capaz de julgar as coisas segundo as circunstâncias em que elas se 
inserem, e não aquele que pretende expressar verdades absolutas”, defendendo aí 
supremacia do momento e da emoção sobre os fatos e ideias. Górgias, outro sofista, 
escreveu toda uma tese em 414 a.C, baseada no episódio de Helena de Tróia, para 
defender “o direito que a paixão tem de se impor sobre a razão”. Os principais autores 
de neurociência e comportamento humano, como Dan Ariely e Daniel Kahneman, 
comprovaram por meio da leitura dos impulsos eletromagnéticos em nosso cérebro, 
mapeados em complexos equipamentos de ressonâncias magnéticas, que as 
decisões humanas tendem a ser cada vez mais emocionais e irracionais. Já se sabe 
assim, que fatores como cor, som, luz, cheiro, ambiente, temperatura, ruído, tons de 
voz, elementos visuais, tempo, além de muitos outros, interferem na capacidade de 
decisão das pessoas em suas negociações. Um benefício ou atributo de um produto 
não tem valores diferentes variando apenas de pessoa para pessoa. 
O valor atribuído a características e benefícios de produtos e serviços agora 
varia até na visão da mesma pessoa, em momentos ou cenários diferentes. E cabe 
ao negociador estar atento a essas nuances. Segundo o neurocientista Richard 
Thaler, em seu livro Nudge, o negociador deve administrar todos os fatores que 
possam despertar emoções com relação ao objeto de sua negociação, o que torna o 
bom negociador de hoje um verdadeiro arquiteto de escolhas. 
 
3.7 Comportamento 
 
Segundo o Prof. Stuart Diamond (2012), da universidade de Wharton nos EUA, 
os resultados de uma negociação dependem em 8% dos fatos, 37% do processo e 
55% das pessoas envolvidas. Dessa pesquisa, extrai-se que os comportamentos dos 
integrantes são fundamentais para os resultados de uma negociação. Existem 
dezenas de modelos de análise e predição de comportamentos, dentre eles os 
modelos baseados nos estudos de Carl Jung, como MBTI, DISC e INSIGHTS, que 
buscam mapear as diferentes tendências comportamentais dos negociadores. Mais 
adiante, na unidade II deste livro-texto abordaremos mais aspectos relacionados aos 
estilos e perfis comportamentais e à maneira pela qual estes estilos podem afetar os 
resultados das negociações. 
 
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3.8 Rede de tensão 
 
O autor Herb Cohen (2005) propõe uma análise binária e dualista do processo 
de negociação, que teria sob esta ótica, duas partes, cada uma visando defender seus 
pontos de vista. Nesse sentido, a parte que logra sucesso, vence, e a que aquiesce, 
inconscientemente, cultiva uma sensação de perda. Assim, a natureza do processo 
de negociação é o conflito. Sem conflito, que nada mais é do que a tal rede de tensão, 
mencionada por Cohen, não existe necessidade de negociar. 
O negociador deve controlar e desempenhar com a máxima performance 
possível os oito elementos do processo, a fim de ter êxito. Alguns desses elementos 
são claramente natos, e dependem de competências pessoais atávicas, e nessa 
senda, a negociação é em sua essência, sim, uma arte. 
Como se percebe claramente acima, outros componentes desse processo são, 
na verdade, fruto de longa preparação, e de muito estudo, aprendizado e treino, de 
onde se apreende que negociar é, além de arte, uma complexa ciência. Sun Tzu, em 
A Arte da Guerra, dizia que se um general não conhece a si mesmo e não conhece o 
oponente, a derrota é certa. Se ele conhece apenas um dos dois, suas chances 
aumentam exponencialmente. Mas se o exército conhece a si mesmo e conhece bem 
seu oponente, a vitória será conquistada! 
O papel do negociador é conhecer a si mesmo, a fim de identificar o que nele 
existe de arte, para então buscar o que dele se espera, como ciência. 
 
 
 
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4. O MODELO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD 
 
Uma das obras mais importantes sobre o processo de negociação, é o livro 
Comochegar ao Sim, do trio de autores da universidade de Harvard, William Ury, 
Roger Fischer e Bruce Patton. Nessa obra, observa-se que, no tocante à condução 
desse processo, existem diferentes maneiras de se negociar, que resultam em 
diferentes desempenhos, tanto sob o ponto de vista de atingimento dos objetivos das 
partes, quanto sob o prisma do relacionamento entre as mesmas. Dentre elas, estão 
a Barganha Posicional, que pode ser conduzida com os estilos afável ou áspero, em 
contraposição ao método de negociação baseado em princípios, preconizado pelos 
autores. 
 
4.1 Barganha posicional 
 
A Barganha Posicional é um processo por meio do qual a maioria das pessoas 
escolhe suas estratégias de negociação entre dois estilos: afável ou áspero. O estilo 
usado dependerá majoritariamente de três fatores: o objeto da negociação, o poder 
que as partes possuem e o estilo comportamental de cada uma das partes. Esses três 
assuntos serão tratados com maior detalhamento mais adiante. À medida em que se 
presta maior atenção às posições, menos atenção é voltada ao atendimento dos 
interesses de ambas as partes, o que resulta frequentemente em um acordo menos 
satisfatório do que poderia ter sido. Posição é algo que a pessoa decide, um 
comportamento manifestado, e o interesse é aquilo que faz com que a pessoa decida 
dessa forma. A barganha posicional converte-se numa disputa de vontades, tensiona 
e por vezes, destrói o relacionamento entre as partes. Barganhar posições tende a 
inibir a busca de ganhos conjuntos. 
 
4.2 Negociação baseada em princípios 
 
Desenvolvido pelo Projeto de Negociação da Universidade de Harvard, nos 
Estados Unidos, essa metodologia consiste na busca por decidir as questões a partir 
de seus méritos, e não através de um processo de regateio centrado no que cada lado 
se diz disposto a fazer e a não fazer. Esse modelo sugere que as partes procurem 
benefícios mútuos sempre que possível e que, quando potenciais interesses entrarem 
em conflito, esses interesses sejam balizados por padrões justos, e independentes da 
vontade de qualquer um dos lados. Esse método busca ser brando com as pessoas e 
rigoroso quanto aos méritos e objetivos. Qualquer pessoa pode usá-lo, pois ele se 
aplica independentemente da outra parte ser mais ou menos experiente, ou de ser um 
negociador difícil ou amistoso. Esse método pode ser resumido em quatro pontos 
fundamentais: pessoas (separe as pessoas dos problemas), interesses (concentre-se 
nos interesses, não nas posições), critérios objetivos, e opções (crie opções de 
ganhos mútuos, antes de decidir o que fazer). Em contraste com a barganha 
posicional, o método de negociação baseado em princípios visa produzir um acordo 
sensato (se houver possibilidade de acordo), eficiente e amigável (ou pelo menos não 
prejudicar o relacionamento entre as partes). 
 
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No quadro a seguir, temos uma comparação entre o método de negociação 
baseado em princípios e a barganha posicional: 
Barganha posicional Negocie com critérios 
objetivos 
AFÁVEL ÁSPERO BASEADO EM PRINCÍPIOS 
Os participantes são 
amigos. 
Os participantes são 
adversários. 
Os participantes são 
solucionadores de problemas. 
A meta é o acordo. A meta é a vitória. A meta é um resultado 
sensato, atingido de maneira, 
eficiente e amigável. 
Conceda mais para ter 
ganhos no 
relacionamento. Seja 
cordial com as pessoas 
e com os problemas. 
Confie. 
Exija concessões como 
condição do 
relacionamento. 
Seja firme com as 
pessoas e com os 
problemas. Não confie. 
Separe as pessoas dos 
problemas. 
Seja a cordial com as pessoas 
e firme com os problemas. 
Proceda independente da 
confiança. 
Mude facilmente de 
posição. 
Mantenha sua posição. Concentre-se nos 
interesses e não nas 
posições. 
Faça ofertas. Pressione com 
ameaças 
Investigue os interesses. 
Revele seu piso 
mínimo. 
Iluda quanto a seu piso 
mínimo. 
Evite ter um piso mínimo. 
Aceite perdas 
unilaterais 
Exija vantagens 
unilaterais 
Invente opções de 
benefícios mútuos. 
Busque chegar aonde 
eles aceitarão. 
Busque chegar aonde 
você aceitará. 
Crie opções de ganhos 
múltiplos em que ambos 
podem decidir entre ganhos e 
perdas. 
Insista no acordo Insista em sua posição. Insista em critérios 
objetivos. 
Atenda às vontades da 
outra parte. 
Procure atender suas 
vontades. 
Busque um resultado onde os 
padrões independam de 
vontades. 
 
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Ceda Pressione Esteja aberto à razão; ceda 
aos princípios, e não às 
pressões. 
Fonte: adaptado de FISHER, Roger, et al. (2005) 
 
4.2.1 Negociação baseada em princípios – Separe as pessoas do 
problema 
 
Existe uma tendência de ambas as partes em uma negociação, de estender às 
pessoas a mesma carga emocional que elas carregam com relação ao problema 
apresentado. O problema e a pessoa permanecem como se fossem uma entidade 
única, e por isso, o sentimento de raiva diante de uma situação pode levar a pessoa 
a expressar essa mesma raiva a algum ser humano a ela associado em sua mente e 
associado ao problema. Como exemplo, imagine como normalmente tratamos 
atendentes de call centers em empresas contra as quais possuímos alguma imagem 
negativa ou nas quais estamos tentando resolver algum problema. Normalmente, 
temos a tendência de despejar toda nossa ira relativa ao problema na pessoa que nos 
atende. É importante termos em mente que estamos lidando com seres humanos que, 
como nós, têm emoções, valores e pontos de vista diferentes. E mais ainda, que 
algumas vezes esses seres humanos não possuem nenhuma responsabilidade sobre 
o fato que nos deixou irritados. Idealmente, todo negociador deveria desejar chegar a 
um acordo que satisfaça seus interesses substantivos, ou seja, o objeto da 
negociação, sem que seja necessária a quebra do relacionamento com seu 
interlocutor. 
Para que possamos separar as pessoas do problema é necessário avaliarmos 
o contexto da negociação sob três prismas: percepção, emoção e comunicação. 
 
4.2.1.1 Percepção 
 
A capacidade de percepção, de analisar uma situação tal como o outro lado a 
vê, de empaticamente se colocar na posição do outro, entendendo seus anseios, suas 
necessidades, suas angústias, fortalezas e fraquezas, é uma das principais 
habilidades de um bom negociador. 
Muito além de apenas saber os pontos de vista da outra parte, para exercer 
influência, o bom negociador precisará compreender empaticamente o poder do ponto 
de vista da outra parte e sentir toda sua carga emocional, sem que isso afete seu 
desempenho. Observe-se que compreender o ponto de vista do outro lado não 
equivale a concordar com ele. 
Ocorre que nem sempre os pontos de vista e as emoções estão aparentes, ou 
são declarados. Em uma negociação, muitas vezes as partes omitem fatos, dados, 
sentimentos, circunstâncias, com o intuito de proteger sua posição. Assumem 
inconscientemente que, quanto menos informação concederem à outra parte, mais 
vantagens terão durante o processo. Dessa forma, muitas vezes o importante em uma 
negociação não é algo que está escrito, que foi dito ou que sequer aparece. Um 
negociador mediano entenderá o que está escrito, escutará o que foi dito e enxergará 
 
14 
 
o que está aparente. Mas um grande negociador, que faça uso de percepção aguçada, 
deverá buscar ler o que não foi escrito, escutar o que não foi dito e enxergar o que 
não aparece. 
Para ler o que não foi escrito, um excelente negociador deve entender o que 
seu interlocutor está querendo dizer subliminarmente além daquilo que foi registrado, 
atentar-se a quais palavras foram usadas no texto, fazer uma interpretação completa 
das emoções de quem elaborou a escrita. Para escutar além do que foi dito, deve-se 
ater a detalhes como os tons de voz, o ritmo da fala, e o uso de determinadas palavras 
que impliquem em emoções. Para enxergar o que não aparece, o negociador deve 
buscar informações e subsídios que podem ser obtidos através de sinais visuais, tais 
como as sutis expressões faciais da pessoa diantede um sentimento, suas posturas 
corporais, que podem demonstra um estado de tensão ou anuência e concordância, 
suas roupas, que não raro são um indicativo da cultura, do grau de poder ou do 
comportamento do interlocutor. 
Uma vez diante de percepções diferentes, devemos explicitá-las e discuti-las 
com o outro lado de maneira transparente e honesta, propondo que nenhum dos lados 
responsabilize o outro pelo problema tal como cada um o vê. Quando um dos lados é 
colocado sob ataque, ele automaticamente torna-se defensivo, deixa de ouvir e resiste 
ao que o outro quer dizer. Como o ataque às posições é um comportamento natural, 
a maneira mais eficaz de mudar as percepções do outro, é enviar-lhe uma mensagem 
completamente diferente da que ele inconscientemente espera, ou seja, ao invés de 
atacar e agir como um inimigo, surpreenda a outra parte e posicione-se como um 
parceiro. Muitas vezes, numa negociação, as pessoas continuam a resistir e não 
aceitam as demandas, não porque não lhes interesse o que foi proposto, mas porque 
sentem a necessidade inconsciente de evitar ceder, de não se curvar para o outro 
lado, de vencer a batalha posicional. 
 
4.2.1.2 Emoção 
 
Em uma negociação acirrada, geralmente os sentimentos e emoções são mais 
importantes do que o objeto da negociação, pois eles interferirão nas ações e no uso 
das palavras no curso do processo. Determinados posicionamentos agressivos 
podem fazer com que a outra parte permaneça mais focada em se preparar para a 
batalha do que em elaborar uma solução conjunta para o problema. As emoções 
podem levar rapidamente uma negociação a um impasse ou ao seu fim precoce, por 
isso a importância em reconhecer e compreender as suas emoções e as do outro. 
O autocontrole é uma ferramenta fundamental para que o negociador evite 
armadilhas como reagir imediatamente, interrompendo a outra parte, e escalonando 
a emoção nas defesas de cada ponto de vista. A melhor estratégia a adotar enquanto 
uma parte desabafa, é escutar ativamente em silencio, sem reagir aos ataques, e 
ocasionalmente pedir ao orador que prossiga, até que ele tenha dito tudo. E caso haja 
algum componente de culpabilidade de uma parte na insatisfação da outra, um 
simples pedido de desculpas é um dos investimentos menos dispendiosos e mais 
recompensadores que se pode fazer, mesmo quando não se reconheça efetivamente 
a responsabilidade pessoal por uma ação. Trataremos mais adiante sobre as 
emoções quando abordarmos os temas de Inteligência Emocional e de Estilos 
Comportamentais. 
 
15 
 
 
4.2.1.3 Comunicação 
 
A negociação é um processo que depende predominantemente da 
comunicação como sua ferramenta essencial, o que vale dizer que não existe 
negociação sem comunicação. Segundo a teoria de Harvard, existem três grandes 
problemas na comunicação: a ausência de interesse na comunicação, quando os 
negociadores não falam um com o outro e já perderam o interesse em se comunicar, 
ou estão mais preocupados em falar a uma parte externa do que para a outra parte: 
uma comunicação defeituosa, quando os negociadores até se falam, mas não prestam 
atenção, ou não se escutam ativamente. Isso acontece, sobretudo, em situações sob 
tensão, quando as partes abrem mão de escutar, pois estão pensando no que irão 
dizer enquanto o outro fala. 
Por último, temos a falha de compreensão, quando os negociadores até se 
falam e um escuta o outro, mas ocorrem mal-entendidos e falhas de interpretação, 
normalmente ocasionadas por diferenças culturais, ou de pontos de vista. Veja por 
exemplo as diferenças culturais e linguísticas da palavra compromisso: em inglês, a 
palavra compromisso tem conotação quase sempre positiva, e implica em uma 
solução intermediária, em que ambas as partes buscam um acordo que podem 
aceitar. Na língua persa, a palavra compromisso traz apenas a conotação negativa de 
comprometimento, ou de credibilidade, como quando se diz que a verdade, a proposta 
ou a reputação de alguém ficou comprometida. Já na língua portuguesa compromisso, 
carrega significado de ônus, de carga, como quando se diz que alguém assumiu um 
compromisso com alguém, ou seja, assumiu o ônus de fazer algo a alguém. Nesse 
contexto, imagine as diferentes percepções e resultados quando pessoas dessas três 
culturas e línguas estejam diante de um compromisso numa negociação. 
Outras vezes, o problema não reside na falta de comunicação, mas na 
comunicação excessiva, quando as partes perdem o foco na negociação e passam a 
discutir: assuntos, posições, e situações não concernentes ao que se tem por objetivo, 
trazendo, ao cenário, emoções e conflitos desnecessários. 
O ideal consiste em estruturar o jogo da negociação de maneira a preservar o 
relacionamento e proteger os egos das pessoas do envolvimento com as discussões, 
ou seja, lidar com as pessoas como seres humanos e com os problemas segundo 
seus méritos. Conhecer pessoalmente o outro lado, descobrir suas preferências e 
antipatias ajuda tornar a negociação mais fácil, portanto, isso deve ser feito antes de 
iniciar a negociação, porém, por mais precário que seja seu relacionamento com o 
outro lado, tente estruturar a negociação como uma atividade lado a lado, na qual 
ambos, com seus interesses e percepções diferentes e com seu envolvimento 
emocional, enfrentarão juntos uma tarefa comum. 
Muito do que acontece em nossos processos de negociação é resultado direto 
do que dizemos, da forma como dizemos, de quando dizemos e, por fim, para quem 
dizemos, e assim, nosso sucesso em uma negociação depende até mais da forma da 
comunicação do que do seu conteúdo propriamente dito. No final das contas, 
comunicação não é o que você diz, mas sim o que o outro entende que você disse. A 
negociação, como processo de comunicação que visa a tutelar interesse, também 
está sujeita a essa lógica. Existem algumas importantes táticas de negociação 
baseadas na forma, no timing e no interlocutor da comunicação. 
 
16 
 
Quanto à forma de se comunicar em uma negociação, por exemplo, evite 
adotar uma postura defensiva ou agressiva contra uma objeção apesentada. Uma 
objeção deve ser encarada como um caminho e não como um obstáculo. Evite 
também o uso de frases no imperativo, como “você tem que fazer isso”, e palavras 
generalizantes como nunca, sempre, tudo, nada, ninguém, todo mundo, Essas 
expressões, se mal colocadas numa frase, tendem a gerar conflitos. Já quanto ao 
momento certo, uma boa estratégia é evitar conceder algo cedo demais. Ao conceder, 
tente sempre pedir alguma coisa em troca, evitando abrir concessões de graça. Com 
relação ao destinatário da comunicação, procure sempre saber quem pode ajudá-lo, 
e se possui interlocutores que estejam a seu favor. Se tiver oportunidade, sonde as 
pessoas que cercam a outra parte, como secretárias, sócios, amigos ou outros 
fornecedores. Regularmente esses interlocutores lhe fornecem informações que outra 
parte não abriria para você. Evite também dar concessões para a pessoa errada, pois 
se gastar suas fichas, ainda terá que conceder mais quando a pessoa certa chegar. 
 
4.2.2 Negociação baseada em princípios – Concentre-se nos interesses, 
não nas posições 
 
Ao negociar, é importante discernir a diferença entre Interesses e posições. 
Desejos, motivações e preocupações humanos constituem seus interesses. Já a 
posição de uma pessoa se manifesta por meio de suas decisões e opiniões. Os 
interesses estão por trás das decisões, aparecem antes, internamente, e são o 
verdadeiro motivo pelo qual as pessoas adotam tais posições. As posições tendem a 
ser concretas e explícitas, os interesses podem ser não expressos, intangíveis e talvez 
incoerentes. A conciliação dos interesses, em vez das posições, funciona porque para 
cada posição, geralmente existem diversos interesses possíveis e capazes de 
satisfazê-las e porque por trás das posições aparentes, pode haver muito mais 
interesses em comum do que conflitantes. Muitas vezes, o acordo se torna possível, 
precisamente,porque os interesses diferem. Os interesses mais poderosos são as 
necessidades humanas básicas, como segurança, bem-estar econômico, 
reconhecimento, controle sobre a própria vida, porém, são fáceis de ignorar, pois 
tendemos a pensar que o único interesse envolvido é o dinheiro ou o poder. 
Numa disputa por um cargo mais alto em uma empresa, por exemplo, a posição 
defendida pelas partes é a de querer a promoção, algo que só poderá ser conquistado 
por uma delas, numa efetiva batalha por essa posição. No entanto, as pessoas que 
disputam esse cargo podem ter interesses totalmente diferentes, como simplesmente 
buscar mais poder na organização, ou receber reconhecimento pelo seu tempo de 
experiência, ou adquirir outras competências e aprender diferentes tarefas, ou ainda 
algo diferente como conquistar mais qualidade de vida com um horário flexível. 
Nesse sentido, uma conciliação possível nesse caso, em que uma parte tenha 
por interesse conquistar mais poder, mas a outra tenha apenas interesse em maior 
qualidade de vida, poderia ser resolvido por meio de uma solução em que uma das 
partes abriria mão do cargo mais alto para a outra, aceitando em troca o direito de 
conquistar horários de trabalho mais flexíveis e um reajuste salarial, atendendo assim 
a ambos os interesses na negociação e evitando o conflito. 
As negociações não tendem a progredir muito enquanto um dos lados acha que 
a satisfação de suas necessidades humanas básicas está sendo ameaçada pelo 
outro. Se você quer que o outro leve em conta seus interesses, explique-os, faça com 
 
17 
 
que o outro compreenda quão importante e legítimo são seus interesses, porém, sem 
parecer que os interesses do outro são sem importância ou ilegítimos. As pessoas 
ouvem melhor quando sente que você as compreende, portanto, se você quer que o 
outro lado reconheça seus interesses, é importante primeiro demonstrar que 
reconhece os dele e depois fazer suas conclusões ou propostas. 
As soluções que produzem o máximo de lucro para você, com o mínimo de 
ônus para o outro, são as geradas por meio da defesa firme dos seus interesses e não 
de posições, pois assim estimulam a criatividade um do outro na concepção de 
soluções mutuamente vantajosas. 
Negociar com firmeza em prol de seus interesses não significa fechar os olhos 
ao ponto de vista do outro lado. Muito pelo contrário. Dificilmente se pode esperar que 
o outro lado dê ouvidos a seus interesses e discuta as opções que você sugere, se 
você não levar em conta os interesses dele e se mostrar acessível às suas sugestões. 
Numa negociação, você precisa saber onde quer chegar, mas permanecer aberto a 
novas ideias. 
 
4.2.3 Negociação baseada em princípios – Baseie-se em critérios 
objetivos – Desenvolva uma MAANA 
 
É muito mais fácil lidar com as pessoas quando ambas as partes discutem 
padrões objetivos para solucionar um problema, em vez de tentarem forçar-se 
mutuamente a recuar. O modelo de negociação baseado em princípios, e não em 
pressões, garante sempre uma solução final sensata e justa. A busca do acordo por 
meio da discussão de critérios objetivos reduz o número de compromissos que cada 
um dos lados precisa assumir para se encaminhar ao “sim”. Os critérios objetivos 
precisam independer da vontade de qualquer dos lados, como também ser legítimos, 
reconhecidos pelas partes e práticos. 
Se mesmo depois de uma discussão minuciosa sobre os méritos de uma 
questão, você ainda não aceitar os critérios propostos pelo outro lado como sendo o 
mais apropriado, pode pedir para que um terceiro, alguém considerado imparcial por 
ambas as partes, determine quais os critérios e padrões mais justos ou apropriados 
para a situação. 
Na barganha posicional, os negociadores passam grande parte do tempo 
defendendo suas posições e atacando as do outro lado. Já as pessoas que usam 
critérios objetivos tendem a empregar o tempo mais eficientemente, falando sobre 
padrões e soluções possíveis. 
Nenhum método de negociação garante sucesso quando um dos lados detém 
todo poder. Para aumentar o poder das partes é necessário que ambas possuam 
diferentes padrões e soluções possíveis, desenvolvendo de uma MAANA (melhor 
alternativa à negociação de um acordo). Antes de entrar em uma negociação, é 
preciso ter metas, objetivos e limites flexíveis. 
A MAANA, além de ser a melhor alternativa, tem a vantagem de ser 
suficientemente flexível para permitir a exploração de soluções imaginativas. Para 
desenvolver sua MAANA é necessário desenvolver uma lista do que você poderá fazer 
caso não se chegue a um acordo; avaliar possíveis ideias potencialmente vantajosas 
e convertê-las em opções práticas e reais; e, por fim, escolher a melhor das opções. 
 
18 
 
Quanto melhor sua MAANA, maior seu poder. As pessoas pensam no poder de 
negociação como sendo determinado por: força física, aliados, poderio militar, 
riquezas e ligações políticas. Porém, o poder relativo de negociação de duas partes, 
depende, primordialmente, de quão atraente para cada uma delas é a opção de não 
chegar ao acordo. A conveniência de revelar sua MAANA à outra parte depende de 
sua avaliação do pensamento do outro lado: se sua MAANA for extremamente 
atraente, é interessante fazer com que o outro lado a conheça; se o outro lado achar 
que você não tem uma boa alternativa quando na verdade tem, é quase certo que 
deve informá-lo disso; porém, se sua MAANA for pior do que o outro imagina, revelá-
la enfraquecerá sua situação. Quanto mais você puder saber sobre as alternativas de 
negociação do outro lado, mais preparado estará para negociar. Se a MAANA do outro 
lado for tão boa que ele não vê nenhuma necessidade de negociar com base nos 
méritos, considere o que você pode fazer para modificá-la. Quando ambos os lados 
têm MAANAs atraentes, talvez o melhor resultado da negociação seja não chegar a 
acordo nenhum. Ter uma boa MAANA ajudará muito quando o outro lado se mostrar 
mais forte em termos de poder físico ou econômico, pois você se beneficiará de 
negociar com base nos méritos. 
Para deslocar o outro lado das posições para os méritos existem três 
abordagens: a primeira está centrada no que você pode, focado nos méritos, fazer (e 
não nas posições); se não surtir efeito, a segunda está centrada no que a outra parte 
pode fazer, conhecida no método de Harvard como o jiu-jítsu da negociação, quando 
orientamos a atenção do outro para os méritos; e a terceira abordagem, que se 
concentra no que pode ser feito por uma terceira parte, na técnica da mediação do 
texto único. 
 
4.2.3.1 Negociação baseada em princípios – Baseie-se em critérios 
objetivos – Técnica do jiu-jítsu da negociação 
 
O jiu-jítsu da negociação baseia-se nos preceitos dessa conhecida luta marcial, 
caracterizada por usar a ação e a energia do oponente em seu favor. Assim, essa 
técnica nos ensina como nos esquivar do ataque do outro e direcioná-lo contra o 
problema, não contra-atacando. Quando o outro lado expuser sua posição, não a 
rejeite nem a aceite, trate-a respeitosamente como uma opção possível, e procure os 
interesses que possam existir por trás dela, busque os princípios que ela reflete e 
pense em meios de aprimorá-la. Em vez de rebater as críticas do lado oposto, solicite-
as, pergunte o que há de errado com a sua ideia, inverta a situação e pergunte-lhe o 
que ele faria se estivesse em sua posição. Desse modo, você leva o outro a confrontar 
seu lado do problema e às vezes é possível que eles consigam inventar uma solução 
que atenda a seus interesses. Quando o outro lado o atacar pessoalmente, resista à 
tentação de defender-se ou atacá-lo, ouça-o e deixe-o desabafar e reformule os 
ataques a você como ataques ao problema. 
Na técnica do jiu-jítsu da negociação usam-se mais perguntas do que 
afirmações. Afirmações geram resistência, enquanto as perguntas geram respostas, 
permitem que o outro lado exponha seus pontos de vista sem estarem na defensiva, 
propõem desafios e podem ser usadas para levar o outro lado a confrontarum 
problema. As perguntas não criticam, mas sim instruem. Quando fizer perguntas, 
aguarde, não as tire do ar formulando imediatamente outra pergunta ou fazendo você 
mesmo o comentário. 
 
19 
 
 
4.2.3.2 Negociação baseada em princípios – Baseie-se em critérios 
objetivos – Inclusão de um terceiro mediador no cenário – Técnica do texto 
único 
 
A técnica do texto único é utilizada quando não conseguimos mudar o jogo da 
barganha posicional para a negociação baseada em méritos, sendo necessário um 
terceiro, que atuará como mediador. Essa técnica não apenas desloca o jogo da 
barganha posicional como também simplifica o processo de inventar opções e de 
tomar decisões conjuntas sobre uma delas. Essa técnica consiste em perguntar para 
ambos os lados e ouvir ativamente sobre seus interesses e necessidades em vez de 
suas posições; preparar uma relação de interesses e necessidades de ambos; solicitar 
alternadamente que cada um faça suas críticas e aperfeiçoamentos, até que se 
conclua o projeto. 
Seguem alguns exemplos de frases a serem usada por negociadores baseados 
em princípios: “Por favor, corrija-me eu estiver errado”, “Reconhecemos o que você 
fez por nós”, “Nossa preocupação é com a justiça”, “Gostaríamos de resolver isso não 
com base no interesse pessoal e no poder, mas sim nos princípios”, “A confiança é 
outra questão”, “Posso fazer-lhe algumas perguntas para verificar se meus dados são 
corretos?”, “Qual é o princípio por trás de sua ação?”, “Deixe-me ver se entendo o que 
você está dizendo”, “Permita que eu volte a procurá-lo”, “Deixe-me mostrar-lhe onde 
tenho dificuldade de acompanhar seu raciocínio”, “Em minha opinião, uma 
possibilidade de solução justa seria...”, “Se chegarmos a um acordo... Se 
discordarmos...”, ”Ficaríamos felizes em procurar sair quando lhe for mais 
conveniente”, “Foi um prazer tratar com você”, “Tenho o firme propósito de que ambos 
fiquemos satisfeitos ao final desse negócio”. 
 
4.2.3.3 Negociação baseada em princípios – Baseie-se em critérios 
objetivos – Lidando com negociadores difíceis ou que usam truques sujos 
 
Mesmo sendo habilidoso sobre as maneiras de se negociar, e conhecendo as 
técnicas de negociação e abordagens para deslocar o outro das posições para os 
méritos, como devemos fazer diante de negociadores que usam táticas ilegítimas, 
usam truques sujos? 
As táticas traiçoeiras podem ser ilegais, antiéticas ou simplesmente 
desagradáveis e as mais comuns são: fraude deliberada, guerra psicológica e tática 
de pressão posicional. O objetivo dessas táticas e truques é simplesmente ajudar o 
outro lado a obter resultados numa disputa de vontades desprovida de princípios. A 
maioria das pessoas reage de duas maneiras frente a essas táticas: a primeira reação 
consiste em simplesmente tolerá-la, na expectativa de que se ceder dessa vez, o outro 
lado será apaziguado e não fará outros pedidos (algumas vezes surte efeito, mas 
geralmente falha), a segunda reação consiste em reagir à altura, contra-atacar, o que 
resulta em uma das partes ceder ou frequentemente, a negociação é interrompida. É 
importante saber identificar a tática (ajuda a anular seu efeito), abordá-la 
explicitamente (ajuda impedir que se repita) e negociá-la (produzir um acordo sensato 
de maneira amigável e eficiente). 
 
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Fraude deliberada: É representada pela deturpação dos fatos, da autoridade 
ou das intenções da parte. Consiste em passar dados falsos, demonstrar uma 
autoridade ambígua, ou uma intenção duvidosa. 
 
Guerra psicológica: Criar deliberadamente um ambiente de constrangimento, 
de incômodo, de modo a levar a parte a ter um desejo inconsciente de encerrar a 
negociação o mais rápido possível. Consiste em propiciar situações de tensão no 
ambiente físico, como barulho excessivo, temperatura ambiente desagradável, local 
inapropriado, desconforto físico, ou ataques pessoais e ameaças, seja por meio da 
comunicação verbal ou não verbal. As ameaças são umas das táticas mais 
empregadas na negociação, uma forma de pressão, que em vez de facilitar a decisão 
para o outro lado, dificulta e são capazes de desarticular uma negociação e até mesmo 
destruir um relacionamento. 
 
Tática de pressão posicional: Vale-se de um cenário em que apenas um dos 
lados pode realmente fazer concessões, a parte recusa-se a negociar, e faz 
exigências extremadas, ou tenta adiar a tomada de decisão até o momento que 
considera favorável. Um bom exemplo dessa tática é a tradicional frase “’É pegar ou 
largar”. 
É necessário estar preparado para combater as táticas sujas da negociação. É 
você quem decidirá se usará ou não táticas que consideraria impróprias ou de má fé 
se fossem usadas contra você. 
Independente da abordagem utilizada para deslocar o outro das posições para 
os méritos, geralmente pode-se levar o outro a participar do jogo da negociação 
baseada em princípios, mesmo que, de início, ele não pareça disposto a tanto. 
Normalmente se negocia para obter um resultado melhor do que o resultado 
que seria obtido sem negociar, daí a importância de estudar, compreender, aprimorar 
e praticar a negociação. 
 
4.2.4 Negociação baseada em princípios – Crie opções de ganhos 
mútuos 
 
A criatividade para desenvolver opções em que as partes possam obter ganhos 
mútuos é um dos dons mais úteis para um negociador. Há quatro obstáculos que 
inibem a invenção de uma multiplicidade de opções: o julgamento prematuro, que 
bloqueia a imaginação; a busca de uma resposta única; a pressuposição de um bolo 
fixo, indivisível e imutável; e pensar que “resolver o problema deles é problema deles”. 
Para vencer esses obstáculos é necessário afastar o ato de inventar posições do 
intuito de julgá-las, ampliar as opções sobre a mesa, em vez de buscar uma resposta 
única, buscar benefícios mútuos e inventar meios de facilitar a decisão do outro. 
Discutir posições difere radicalmente de tomar posições. É necessário desenvolver 
ideias novas, pensar fora da caixa, visualizar coisas que não estejam na sua mente, 
valer-se de pontos de vista e experiências diferentes, para então decidir. 
 
21 
 
Para isso, uma ideia é conduzir sessões de sugestões livres, destinadas a 
produzir tantas ideias quantas sejam possíveis para resolver o problema em pauta, 
sem atribuir juízos de valor e considerar se são boas ou ruins, realistas ou irreais, 
eliminando inibições, e fazendo com que uma ideia passe a estimular outras em 
cadeia. Não há uma maneira correta de conduzir uma sessão de sugestões livres, ela 
deve adequar-se às suas necessidades e recursos. 
A decisão mais sensata tende a ser aquela escolhida quando se tem um grande 
número de opções à frente. Inventar opções envolve pensar num problema específico, 
avaliando quais situações desagradam as partes; diagnosticando o problema, 
entendendo suas causas e abordando estratégias ou recomendações de ação e de 
providências a tomar na solução do problema. 
No processo de negociação, para ser mais efetivo, antes mesmo de pensar em 
suas demandas, você deverá buscar soluções que satisfaçam também o outro lado. 
Em quase todas as situações, sua satisfação depende até certo ponto de fazer com 
que o outro lado fique suficientemente satisfeito com um acordo para desejar mantê-
lo. 
É necessário colocar-se firmemente no lugar do outro e compreender o 
problema dele. Concentre-se em conscientizá-lo das consequências positivas que ele 
pode esperar se vier a tomar a decisão que você deseja e empenhe-se em melhorar 
essas consequências sob o ponto de vista dele. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
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sem concessões. 2. ed. Revisada e ampliada. Rio de Janeiro: Imago Ed., 2005. 
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2ª reimpressão. 
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COHEN, A. R.; BRADFORD, D. L. Influência sem autoridade: Como liderar pessoas 
que não se reportam a você: Como construir relacionamentos efetivos e criar aliados. 
Como influenciar seu chefe, pares e outros parceiros – Trad. Cristina Santanna. São 
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KAHNEMAN, D. Rápido e devagar: dias formas de pensar – Trad. Cassio de Arantes 
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