PCP - Planejamento e Controle da Produção

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INTRODUÇÃO 
 
 
 O PCP - Planejamento e Controle da Produção ou Planeamento e 
Controle da Produção é o setor da organização que admite a sequência dos 
procedimentos produtivos fabris. O PCP controla a atividade de determinar sobre a 
melhor maneira de aplicação dos recursos de produção, garantindo, portanto, o 
cumprimento do que foi previsto na quantidade e no tempo certo e com os recursos 
corretos e apropriados. Assim sendo, o PCP trata de informações de diferentes 
áreas, transforma-os em dados, acompanha a produção para que o produto possa 
ser entregue no prazo estipulado e na quantidade solicitada. 
 O controle da produção é a função da administração que planeja, dirige 
e controla o suprimento de materiais e as atividades de processo de uma empresa, 
de modo que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos para 
atender um programa de vendas aprovado, sendo essas atividades realizadas de tal 
maneira que a mão de obra, os equipamentos e o capital disponíveis sejam 
empregados com o máximo aproveitamento. 
 Entretanto, cabe ao PCP administrar os recursos disponíveis da 
empresa e aplicando de forma mais apropriada e econômica possível, porém, deve 
se atentar a estes requisitos: O que produzir? Quanto produzir? Onde produzir? 
Como produzir? Quando produzir? Com o que produzir? Com quem produzir? 
 O propósito fundamental do Planejamento e Controle da Produção 
(PCP) é garantir que a produção elabore seus produtos e/ou serviços de forma hábil 
e eficiente, cumprindo a prazo às exigências e demanda dos clientes. Para isso é 
necessário que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade 
necessária, no momento adequado e dentro dos parâmetros de qualidade 
especificados. 
 No entanto, as atividades do PCP para alcançar a excelência dos seus 
objetivos são desempenhadas em três níveis hierárquicos de planejamento e 
controle das funções produtivas de um sistema de produção. Esses níveis são: 
Estratégico, Tático e Operacional. No nível estratégico, consiste em estabelecer um 
Plano de Produção para determinado período, de longo prazo, conforme as 
estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos sejam financeiros ou 
 
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materiais. No nível tático, consiste em estabelecer os planos de médio prazo, aonde 
o PCP desenvolve o Plano-mestre de Produção (PMP) de produtos finais, conforme 
as previsões de vendas ou pedidos já confirmados de médio prazo, período a 
período, a partir do Plano de Produção, para que, com base no estabelecimento do 
PMP, o setor produtivo assuma compromissos de fabricação e montagem dos bens 
e serviços. No nível operacional, onde são preparados os programas de curto prazo 
de produção e o PCP prepara a programação da produção, realiza o 
acompanhamento, administra os estoques, sequenciando, emitindo e liberando as 
ordens de compras de materiais, fabricação e montagem. 
 Entretanto, a manufatura já existia desde os tempos mais remotos, 
aonde consistia num processo usado unicamente pelas mãos e num sistema de 
fabricação em grande quantidade, de forma padronizada e em série. Porém, a 
industrialização ganhou força a partir do século XVIII estimulada pela Revolução 
Industrial, com o surgimento da máquina a vapor e as fábricas. A produção e 
aplicação de conhecimentos administrativos passaram a ser influenciados por uma 
nova personagem social: a empresa industrial. Nesse contexto, surgem estudiosos 
com aplicação de suas teorias, como por exemplo, o norte americano Frederick 
Winslow Taylor, com a teoria da Administração Científica, com foco na eficiência e 
eficácia e controles mecanicistas e inflexíveis elevando o desempenho das 
indústrias. O norte americano Henry Ford, fundador da Ford Motor Company e o 
primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa 
automóveis em menos tempo e a um menor custo. E o francês Henry Fayol, 
fundador da teoria clássica da administração, contribuindo para o desenvolvimento 
administrativo moderno e a identificação das principais funções da administração 
que são: Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle (POCCC). 
 A administração da produção, entretanto, consiste num sistema de 
informação para apoio à tomada de decisões táticas e operacionais, referente o que 
produzir, quanto produzir, quando produzir e com que recursos produzir para 
alcançar os desígnios estratégicos da empresa. Assim sendo, para alcançar a sua 
finalidade, os sistemas de produção exercem uma cadeia de funções operacionais, 
realizadas por pessoas de diversos níveis hierárquicos, que de forma geral, essas 
funções podem ser agrupadas em três funções básicas: Finanças, Produção e 
Marketing. Deste modo, sistema é um conjunto de partes ou elementos que 
interagem e funcionam no qual forma um todo unitário ou complexo, ou seja, 
 
15 
mantém relação ou interação das partes, portanto, pode ser representado 
interdependentemente em três partes: entradas (inputs), processo e saídas 
(outputs). Em resumo, a fábrica industrializa (modifica) as entradas como matérias-
primas com auxílio de área funcional, transformando-os em produtos - as saídas. 
 A problemática, no entanto, afrontada pelo PCP - Planejamento e 
Controle da Produção é não ser encarado pelos outros setores da empresa como 
departamento de apoio e suporte à tomada de decisão o qual está inserida, pois 
compete ao PCP decidir quanto, quando e como movimentar os produtos e, 
igualmente, onde comprá-los. Assim sendo, o PCP não trata de exclusivamente 
aplicar técnicas e gerar planos de produção para ao departamento funcional fabril da 
organização, deve ser visto muito mais que isso, pois o não cumprimento ou atraso 
dos planos produtivos ou subsídios imperfeitos originário da área laboral operacional 
acarretará enormes problemas à empresa, como por exemplo, atrasos na produção 
e consequentemente nas entregas, gerando prováveis devoluções e 
descontentamentos dos clientes, retrabalhos que muitas vezes serão até inutilizados 
e principalmente elevação dos custos funcionais desnecessários em toda uma 
cadeia. 
 A resposta para isso, todavia, é que o PCP é responsável pela 
coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor 
forma possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional. 
Porém, uma eficiente gestão deve, portanto, coordenar essas decisões de 
programação com outras operações da empresa, principalmente com a produção. 
 Justifica-se que o PCP - Planejamento e Controle da Produção é uma 
área de vital importância para uma organização, pois cabe desenvolver um conjunto 
de diretrizes para as decisões relativas ao sistema produtivo e manutenção dos 
materiais de uma empresa, se torna imprescindível para uma eficaz utilização e 
aplicação de recursos financeiros escassos, melhor fluidez na produção e acréscimo 
da segurança da área produtiva para alcançar metas através dessa ferramenta 
utilizada como subsídio à tomada de decisão, melhorando o seu sistema de 
planejamento e controle da produção e inovando os métodos gerenciais. 
 Quanto à metodologia utilizada neste trabalho de curso, quanto às 
fontes de dados, teve-se um embasamento teórico, com fundamento no 
levantamento bibliográfico, cuja finalidade é promover o avanço do conhecimento, 
por meio da análise e reconstrução de teorias e realidades com respostas aos 
 
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problemas proferidos, conforme os métodos científicos, processos e técnicas 
aplicados. Segundo Metring (2009, p. 61) que a pesquisa teórica “Não tem como 
característica a intervenção na realidade, mas a criação de condições para que esta 
intervenção possa acontecer”. Conforme o autor, não se trata da elaboração de uma 
nova tese, mas sim de uma releitura e reconstrução de uma realidade ou teoria já 
discutida anteriormente. 
 Com referência à abordagem metodológica, a pesquisa teve-se um 
embasamento qualitativo,cujo escopo é compreender que a pesquisa qualitativa 
visa interpretar de forma detalhada aspectos e as complexidades sobre o tema 
abordado. De acordo com Menga (apud Lakatos; Marconi, 2010, p. 269) o estudo 
qualitativo “é o que se desenvolve numa situação natural; é rico em dados 
descritivos, tem um plano aberto e flexível e focaliza a realidade de forma complexa 
e contextualizada”. 
 
 Corroborando com Morin e Le Moigne (2000, p. 147-148), caso não se 
possa “verificar pela experiência, verifica-se pela multiplicação das observações. A 
ciência é a aventura da razão humana que tenta dialogar com os dados e os fatos”. 
Para Triviños (1995, p. 37) afirma que o estudo científico inicia-se com um tipo 
especial de classificação, tendo em vista dois fatores: o estado de conhecimento do 
tema sob investigação e o enfoque que o pesquisador pretende dar ao estudo. 
 No entanto, o trabalho de curso está estruturado em quatro capítulos: 
 No primeiro capítulo a historia e evolução da produção após a 
Revolução Industrial, que marcou dois acontecimentos importantes: o aparecimento 
das fábricas e o invento da máquina a vapor utilizada no processo de produção 
provocando um salto na industrialização. Nesse contexto, surgem estudiosos com 
aplicação de suas teorias e práticas, se destacando Frederick Winslow Taylor com a 
teoria da Administração Científica mecanicista e inflexível. Henry Ford, associado à 
linha de montagem móvel e da produção em massa. E Henry Fayol, contribuindo 
com as cinco funções da administração: planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle (POCCC). 
 No segundo capítulo apresenta os sistemas de administração da 
produção que trabalha com a previsão, planejamento, organização, coordenação e 
controle. Em resumo, a administração da produção transforma matérias-primas em 
produtos acabados envolvidas com as funções de Finanças, Produção e Marketing. 
 
17 
Assim sendo, a produção refere-se ao uso de recursos para modificar o estado de 
qualquer coisa para produzir outputs, ou seja, o processo de fabricação abrange 
alguns recursos de input usado para modificar alguma coisa ou para ser 
transformado em outputs de bens e serviços. 
 No terceiro capítulo explica o que é PCP - Planejamento e Controle da 
Produção, como sendo a função da administração que planeja, dirige e controla o 
suprimento de materiais e as atividades de processo, para que os produtos sejam 
fabricados por procedimentos específicos para atender um plano produtivo de 
vendas, empregando de forma eficiente e com o maior aproveitamento a mão de 
obra, o maquinário e os recursos disponíveis. Em síntese, o PCP é um 
departamento de tomar decisões com a finalidade de manter um sistema produtivo 
na direção de um objetivo, com base em informações para manter o padrão de 
qualidade e controle da avaliação do desempenho de todas as atividades. 
 No quarto capítulo conclui o PCP como um departamento de 
planejamento em nível estratégico, tático e operacional. No nível estratégico são 
definidas como políticas de longo prazo, gerando um plano de produção. No nível 
tático são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, onde o PCP 
desenvolve o planejamento-mestre da produção, obtendo o plano-mestre de 
produção (PMP). No nível operacional, são preparados os programas de curto prazo 
de produção realizando e executando o acompanhamento e controle da produção. 
 Por fim, são expostas as considerações finais, as referências 
bibliográficas embasadas para dar credibilidade, do qual o autor analisou e 
pesquisou para confirmar o assunto exposto e contundência dos fatos, um glossário 
com explicação de determinados pontos técnicos do planejamento e controle da 
produção com intuito de complementar e concluir a pesquisa científica. 
 A realização da pesquisa a respeito do assunto acometido é ratificar 
aos gestores que o Planejamento e Controle da Produção (PCP) uma vez inserida 
de forma eficiente numa organização, com visão e comprometimento de todos da 
empresa como sendo uma área de apoio, suporte à produção como subsídio à 
administração da empresa, facilitando e solidificando as informações para uma 
eficaz tomada de decisão, consequentemente maior rentabilidade organizacional. 
 
18 
 
 
1 EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO PÓS-REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
 
 
1.1 Antes da Revolução Industrial 
 
 
 Segundo Martin (2011) antes da Revolução Industrial era utilizada a 
manufatura, que consistia num sistema de produção de grande quantidade de 
produtos de forma unificada e em série. Neste procedimento de fabricação eram 
usadas somente as mãos ou com a utilização de máquinas como passou a ocorrer 
após a Revolução Industrial. Ainda que a expressão manufatura surgisse 
relacionada ao trabalho operacional manual, hoje em dia se usa esta expressão 
"produto manufaturado" para se mencionar ao bem fabricado de forma industrial, ou 
seja, com o uso de máquinas. 
 
 
1.2 Revolução Industrial 
 
 
 De acordo com Maximiano (2006) no século XVIII, as tendências que o 
mercantilismo havia iniciado foram impulsionadas pela Revolução Industrial, que foi 
marco de dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção da máquina a vapor. 
Gomes (2005) diz que o aproveitamento da máquina a vapor no processo de 
fabricação provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu 
rapidamente em toda a Europa e Estados Unidos da América. 
 
 
1.2.1 Fases da Revolução Industrial 
 
 Assim sendo, Gomes (2005) define que a Revolução Industrial se 
desenvolveu em duas fases distintas: 
 
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 A primeira fase de 1780 a 1860. Surge apenas na Inglaterra, é a 
revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como 
principal matéria-prima. 
 A segunda fase de 1860 a 1914. A Revolução espalha-se por Europa, 
América e Ásia: Bélgica, França, Alemanha, Estados Unidos, Itália, 
Japão, Rússia. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, 
como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-
prima. O transporte também se revoluciona, com a invenção da 
locomotiva e do barco a vapor. 
 
 Maximiano (2006) diz que as condições de trabalho nas fábricas dessa 
época eram rudes. Os trabalhadores ficavam totalmente à disposição do industrial e 
capitalista. Não podiam reclamar dos salários, horários de trabalho, barulho e sujeira 
nas fábricas e em suas casas, aonde as crianças eram obrigadas a trabalhar 14 
(catorze) horas por dia e nesse contexto, surgem os sindicatos. 
 A partir do século XX, surgem estudiosos como o engenheiro norte 
americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), apresentando os princípios da 
Administração Cientifica, o empreendedor norte americano Henry Ford (1863-1947) 
contribuindo com a produção em massa e o engenheiro francês Henry Fayol (1841-
1925), fundador da Teoria Clássica da Administração. 
 
 
1.3 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) 
 
 
 De acordo com Maximiano (2006) o engenheiro norte americano 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) foi o criador e mais destacado do movimento 
da Administração Científica. Entre 1874-1878 Taylor trabalhou numa empresa 
fabricante de bombas hidráulicas, aonde observou o que considerava uma má 
administração, "corpo mole" dos funcionários e relações de má qualidade entre os 
funcionários e os gerentes. Conforme suas observações e experiências, Taylor 
começou desenvolver seu sistema de administração de tarefas, mais tarde 
conhecido como taylorismo e finalmente administração científica. 
 
20 
 O movimento da Administração Científica desenvolveu-se em três 
momentos, conforme figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Três Momentos da Administração Científica 
Fonte: Maximiano (2006, p. 39) 
 
 
1.3.1 Primeira Fase da Administração Científica (1895) 
 
 
 De acordo com Maximiano (2006) o problema do qual a sociedade se 
ocupou foi o problema dos salários,estudo do tempo, definição de tempos-padrão, 
administração das tarefas. Os trabalhadores acreditavam que seu esforço, 
beneficiava somente o seu patrão, com isso eles não se empenhavam no trabalho; a 
forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Esse sistema foi à 
base para o começo da administração de tarefas, foi com ele que começaram a 
selecionar trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com a seleção de 
trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus perfis; com 
isso permitia que a administração controlasse a produção, dispondo do trabalho 
padronizado, que era essencial para a eficiência. 
 
 
Primeira Fase 
 
Segunda Fase 
 
Terceira Fase 
 
 Ataque ao 
"problema dos 
salários". 
 
 Estudo 
sistemático do 
tempo. 
 
 Definição de 
tempos-padrão. 
 
 Sistema de 
administração de 
tarefas. 
 
 Ampliação de 
escopo, da 
tarefa para a 
administração. 
 
 Definição de 
princípios de 
administração 
do trabalho 
 
 
 Consolidação dos 
princípios. 
 
 Proposição de 
divisão de 
autoridade e 
responsabilidade 
dentro da 
empresa. 
 
 Distinção entre 
técnicas e 
princípios. 
 
 
21 
1.3.2 Segunda Fase da Administração Científica (1903) 
 
 
 De acordo com Maximiano (2006) Taylor apresenta o estudo Shop 
Management (Administração de operações fabris) ao trabalhador para 
aprimoramento dos métodos de trabalho, que propôs: seleção e treinamento de 
pessoal; salários altos e custos baixos de produção; identificação da melhor maneira 
de executar tarefas e cooperação entre administração e trabalhadores, conforme 
ilustrada figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 – Princípios da Administração Científica 
Fonte: Maximiano (2006, p. 40) 
 
 
1.3.3 Terceira Fase da Administração Científica (1911) 
 
 
 Assim sendo, Maximiano (2006) diz que Taylor nesta fase resume a 
finalidade da administração científica que é desenvolver uma ciência para substituir 
o velho método empírico; selecionar, treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, já 
que no passado eles escolhiam o próprio trabalho; cooperar com os trabalhadores 
garantindo que o trabalho seja feito de acordo com os princípios da ciência 
desenvolvida. No passado, quase todo o trabalho e a maior parte da 
responsabilidade recaíam sobre a mão de obra, onde nesta nova fase havia uma 
 
Princípios da 
Administração 
Científica 
Seleção e treinamento de pessoal 
Salários altos e custos baixos de produção 
Identificação da melhor maneira de executar tarefas 
Cooperação entre administração e trabalhadores 
 
22 
divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade a administração tem que estar 
mais bem preparada que o trabalhador, para não haver erro novamente. Taylor 
também acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho 
material, e estímulo pessoal. Nesta última fase a principal mudança foi à criação de 
um departamento de planejamento. 
 Entretanto, Taylor tinha visão de controle inflexível e mecanicista, 
contudo, aumentou extraordinariamente a atuação das indústrias em que operou, 
porém, ao mesmo tempo provocou demissões e insatisfação para os subordinados. 
 
 
1.4 Henry Ford (1863-1947) 
 
 
 Para Maximiano (2006) o empreendedor norte americano Henry Ford 
(1863-1947) está associado à linha de montagem móvel, sendo responsável em 
elevar ao mais alto grau dos dois princípios da produção em massa, que é 
fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças 
padronizadas e trabalhador especializado. 
 A produção em massa faz uso de capital, ou seja, emprega um alto 
número de máquinas em relação ao número de trabalhadores, o produto é divido em 
partes e o processo de fabricação é divido em etapas. Cada etapa do processo 
produtivo corresponde à montagem de uma parte do produto e cada pessoa ou cada 
grupo de pessoas tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo 
predefinido. 
 
 
1.5 Henry Fayol (1841-1925) 
 
 
 Segundo Maximiano (2006) o personagem mais importante que 
sistematizou e divulgou essas ideias foi o engenheiro francês Henry Fayol (1841-
1925) um dos integrantes da Escola Clássica da Administração contribuindo para o 
desenvolvimento das empresas. Para Fayol, a administração é função distinta das 
demais funções da empresa, como finanças produção e distribuição. A 
 
23 
administração compreende cinco funções básicas: Planejamento, Organização, 
Comando, Coordenação e Controle (POCCC). 
 
 
1.5.1 A Função Administrativa 
 
 
 Conforme Maximiano (2006) Fayol criou e divulgou sua própria teoria 
da administração, a qual divide a empresa em seis atividades ou funções distintas, 
conforme figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 – Funções da Empresa, segundo Fayol 
Fonte: Maximiano (2006, p. 50) 
 
1. Técnica (produção, manufatura). 
2. Comercial (compra, venda, troca). 
3. Financeira (procura e utilização de capital). 
4. Segurança (proteção da propriedade e das pessoas). 
5. Contabilidade (registro de estoques, balanço, custos, estatísticas). 
6. Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e 
controle). 
 
 
Empresa 
Função Comercial 
Função Financeira 
Função de Administração 
Função de Segurança 
Função de Contabilidade 
Função Técnica 
Planejamento 
Organização 
Comando 
Coordenação 
Controle 
 
24 
1.5.2 Conceitos de Administração 
 
 
 De acordo com Chiavenato (2000), para Henry Fayol as funções 
administrativas envolvem os elementos da administração, isto é, as funções do 
administrador, conforme delineada abaixo: 
 
 Planejar (prever): Visualizar o futuro e traçar o programa de ação. 
 Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa. 
 Comandar: Dirigir e orientar o pessoal. 
 Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços 
coletivos. 
 Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras 
estabelecidas e as ordens dadas. 
“ seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suas 
ações precisam de coordenação e suas tarefas precisam de um controle 
gerencial. Esse é o papel dos gerentes na visão de Fayol. O trabalho do 
dirigente consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e 
atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as 
atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam 
numa sequência lógica[...]” ( MAXIMIANO , 2006, p.51). 
 
 Por fim, Maximiano (2006) diz que com referência a distinção entre a 
função administrativa e as atividades operacionais, Fayol ajudou a tornar mais nítido 
particularmente o papel dos executivos, ou seja, os administradores de nível mais 
alto na hierarquia da organização. 
 A produção e aplicação de conhecimentos administrativos passaram a 
ser influenciados por uma nova personagem social: a empresa industrial. 
 Martin (2011) diz que de 1900 até hoje surgem conglomerados 
industriais e multinacionais. A produção se automatiza; surge a produção em série; e 
explode a sociedade de consumo de massas, com a expansão dos meios de 
comunicação. Avança a indústria química e eletrônica, a engenharia genética e a 
robótica. 
 
25 
 
2 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
 
2.1 Sistema de Informação 
 
 
 De acordo com Corrêa; Gianesi; Caon (1999) genericamente chamado 
de sistemas de administração da produção os sistemas de informação para apoio à 
tomada de decisões, táticas e operacionais, referentes às seguintes questões 
logísticas básicas, para que sejam atingidos os objetivos estratégicos da 
organização, conforme quadro abaixo: 
 
 
 
 
 
Quadro 1 – Questões Logísticas Básicas 
Fonte: Corrêa; Gianesi; Caon (1999, p. 17) 
 
 
2.2 Administração da Produção 
 
 
 De acordo com Marques (2010) a administração da produção é uma 
área da administração que trabalha com a previsão, planejamento, organização,coordenação e controle, mas a função principal dessa área é desenvolver o sistema 
produtivo da organização. A administração da produção transforma matérias-primas 
em produtos acabados, tendo como controle, análise de custo, análise de tempo, 
análise de pessoal, análise de qualidade. 
 Corroborando com Tubino (2000) para atingir seus objetivos, os 
sistemas produtivos devem exercer uma série de funções operacionais, 
desempenhadas por pessoas que vão desde o projeto de produtos, controle de 
 O que produzir e comprar? 
 Quanto produzir e comprar? 
 Quando produzir e comprar? 
 Com que recursos produzir? 
 
26 
estoques, distribuição dos produtos, etc. De forma geral, essas funções podem ser 
agrupadas em três funções básicas: Finanças, Produção e Marketing. 
 
2.3 A Função da Produção 
 
 Corroborando com Lima Júnior (1999, p. 394) a função produção 
representa a quantidade máxima de produto que se pode obter para uma dada 
combinação de fatores. 
“A função produção é central para a organização porque produz os bens e 
serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, 
necessariamente a mais importante. Todas as organizações possuem 
outras funções com suas responsabilidades específicas. Embora essas 
funções tenham sua parte a executar nas atividades da organização, são 
(ou devem ser) ligadas com a função produção, por objetivos 
organizacionais comuns[...]” ( SLACK et al, 1997, p.34) 
 
 Para Marques (2010) a função produção produz bens e serviços, mas 
não é única e necessariamente, pois necessita de apoio para conseguir o êxito 
desejado. 
 
 
2.3.1 Funções do Sistema e Produção 
 
 
 As funções que colaboram diretamente com a produção são: 
 
 A função de marketing; 
 A função contábil-financeira; 
 A função de recursos humanos; 
 A função de compras; 
 A função engenharia/suporte técnico. 
 
 Segundo Tubino (2000) o sucesso de um sistema produtivo depende 
da forma como essas três funções se relacionam, Por exemplo, Marketing não pode 
promover a venda de bens ou serviços que a Produção não consiga executar, ou 
ainda, a Produção não pode ampliar sua capacidade produtiva sem o aval de 
Finanças para comprar equipamentos. Convencionalmente, as funções 
 
27 
desempenhadas dentro de um sistema produtivo limitam-se à esfera imediata de sua 
autoridade, conforme demonstra figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 – Funções Básicas de um Sistema de Produção 
Fonte: Tubino (2000, p. 17) 
 
 Ainda com Tubino (2000) as empresas sabem que as barreiras 
funcionais devem ser quebradas, o compartilhamento de informações nas tomadas 
de decisões é fundamental para o eficiente desempenho de todo o sistema. Assim, a 
estrutura funcional deve ceder espaço a uma estrutura operacional multilateral e 
aberta, como mostra a figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5 – Estrutura Operacional 
Fonte: Tubino (2000, p. 18) 
2.3.2 Importância Estratégica do Sistema de Administração da Produção 
 
Sistema de Produção 
 
 
 
Finanças 
 
 
 
Produção 
 
 
 
Marketing 
 
 
 
Marketing 
 
 
Finanças 
 
 
Produção 
 
 
28 
 
 
 Corrêa; Gianesi; Caon (1999) diz que os sistemas de administração da 
produção, para cumprirem seu papel de suporte ao atingimento dos objetivos 
estratégicos da organização, devem ser capazes de apoiar o tomador de decisões a: 
 
 Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da empresa; 
 Planejar os materiais comprados; 
 Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, 
semiacabados e produtos finais, nos pontos certos; 
 Programar atividades de produção para garantir que os recursos 
produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas 
coisas certas e prioritárias; 
 Ser capaz de saber e informar corretamente a respeito da situação 
corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) 
e das ordens (de compra e produção); 
 Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e 
depois fazer cumpri-los; 
 Ser capaz de reagir eficazmente. 
 
 
2.3.3 Produção 
 
 
 A função produção consiste em todas as atividades diretamente estão 
relacionadas com a produção de bens ou serviços, como as operações de 
fabricação e montagens de bens e também as atividades de armazenagem, 
movimentação, entretenimento, aluguel, etc., quando estão voltadas para a área de 
serviços, conforme quadro abaixo, que apresenta alguns exemplos de operações 
produtivas e em quais sistemas produtivos elas ocorrem. 
 
29 
 
 
Tipos de Operações Sistemas Produtivos 
Produção de bens Manufaturas, construção civil, estaleiros, minerações 
Movimentação e armazenagem Correio, hotelaria, transportadora, aerolinhas 
Entretenimento e comunicação Estação de TV, rádio, clubes, jornais, telecomunicações 
Aluguel, permuta e empréstimos Banco, operadora de leasing, seguradoras, locadoras 
Quadro 2 – Exemplo de Operações Produtivas 
Fonte: Tubino (2000, p. 19) 
 
 Entretanto, afirma Tubino (2000) que a função produção é o centro dos 
sistemas produtivos, sendo responsável por gerar bens ou serviços comercializados 
pela empresa. A função produção transforma insumos em bens ou serviços por meio 
de um ou mais processos de organizados de conversão, demonstrados conforme 
figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 – A Função da Produção 
Fonte: Tubino (2000, p. 19) 
 
 A essência da função de produção consiste e adicionar valor aos bens 
ou serviços durante o processo de transformação. 
 
 
2.4 Estrutura dos Sistemas 
 
 
 De acordo Slack et al. (1997), qualquer operação produz bens ou 
serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por 
transformação refere-se ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de 
algo para produzir outputs. Em síntese, a produção envolve um conjunto de recursos 
INSUMOS 
 
Capital 
Trabalho 
Materiais 
CONVERSÃO 
 
Cortar 
Alugar 
Transportar 
SAÍDAS 
 
Bens 
Serviços 
 
30 
de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens 
e serviços, demonstrados conforme figura abaixo: 
 
 
 
 Ambiente 
 
 
 
 
 
 Ambiente 
 
 
 
 
Figura 7 – Modelo de Transformação 
Fonte: Slack et al. (1997, p. 36) 
 
 
2.4.1 Entradas (Inputs) 
 
 
 De acordo com Maximiano (2006) as entradas (inputs) compreendem 
os elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito, incluindo 
todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente. 
 
2.4.2 Processos de Fabricação (Transformação) 
 
 Conforme Moreira (2000), o processo de conversão, em manufatura, 
modifica o formato das matérias-primas ou transforma a composição e a forma dos 
recursos. Em serviços, não há propriamente transformação: o serviço é criado. 
Maximiano (2006, p. 219) diz que o processo transforma os elementos de entrada 
em resultados, sendo utilizados para esse fim, pessoas, recursos (financeiros ou 
materiais) e informação. 
 
 
 
 Ambiente 
 
 
 
 
 Ambiente 
 
 
 
 
Recursos 
transformados 
input 
Materiais 
Informações 
Consumidores 
Input 
 
Instalações 
Pessoa 
Recursos de 
transformação 
input 
 
PROCESSO 
DE 
TRANSFORMAÇÃO 
Output 
 
Bens e 
Serviços 
 
31 
2.4.3 Saídas (Outputs) 
 
 Por fim, Maximiano (2006) diz que as saídas (outputs) são os 
resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende atingir ou efetivamente 
atinge. Para uma empresa, considerada como sistema, as saídas compreendem os 
produtos e serviços para os clientes ou usuários, os salários e os impostos que 
paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificações de sua mão de obra e 
outros efeitos. Em resumo, as saídas (outputs) são os produtos ou serviços de uma 
organização.Por fim, conforme quadro abaixo será demonstrado esse procedimento 
de entradas de insumos (inputs), processos (conversões) e saídas (outputs). 
 
Insumos (inputs) Processo (Conversão) Saídas (outputs) 
Fábrica de eletrodomésticos 
Matérias-primas 
Componentes 
Equipamentos 
Instalações/Mão de obra 
Conformação 
Montagem 
Inspeção 
Armazenagem/Expedição 
Liquidificadores 
Batedeiras 
Torradeiras 
Multiprocessadores 
Transportadora de bens e valores 
Carros fortes 
Combustíveis 
Rastreadores 
Coleta de bens e valores 
Transporte dos bens 
Guarda dos bens 
Transporte de bens e 
valores 
Segurança dos bens 
Transportadora de bens e valores 
Instalações 
Equipamentos 
Médicos, Enfermeiros 
Medicamentos 
Laboratórios 
Recepção 
Exame 
Terapia 
Medicação 
Cirurgia 
 
 
Pacientes curados 
Quadro 3 – Exemplos de Entradas, Conversões e Saídas 
Fonte: Tubino (2000, p. 20) 
 
 
 
32 
 
3 PCP: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
 
3.1 O que é PCP? 
 
 De acordo com Zacarelli (1987) PCP é o Planejamento e Controle de 
Produção, ou seja, o departamento que permite a continuidade dos processos 
produtivos na indústria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos 
recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto no tempo 
e quantidade certa e com os recursos corretos. Deste modo, o PCP trata dados de 
diversas áreas, transforma-os em informações, suporta a produção para que o 
produto seja entregue na data e quantidade solicitada. 
 Continuando com Zacarelli (1987), o controle da produção é a função 
da administração que planeja, dirige e controla o suprimento de materiais e as 
atividades de processo de uma empresa, de modo que produtos específicos sejam 
produzidos por métodos específicos para atender um programa de vendas 
aprovado, sendo essas atividades realizadas de tal maneira que a mão de obra, os 
equipamentos e o capital disponíveis sejam empregados com o máximo 
aproveitamento. 
 
 
3.1.1 A Finalidade do PCP 
 
 A finalidade do Planejamento e Controle da Produção (PCP), segundo 
Almeida (200), é garantir que a produção conceba seus produtos e/ou serviços de 
forma eficiente e eficaz, atendendo às exigências dos consumidores. Para isso é 
necessário que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade 
necessária, no momento adequado e dentro dos parâmetros de qualidade 
especificados. Conforme Tubino (2000) em um sistema produtivo, ao serem 
definidas suas metas estratégicas, faz-se necessário reformular planos para atingi-
las, administrar os recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, 
permitindo a correção de prováveis desvios. Assim sendo, cabe ao PCP definir 
sobre as formas de produção, conforme quadro abaixo: 
 
33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 4 – Funções do PCP 
Fonte: Adaptado pelo Autor, Tubino (2000, p. 23) 
 
 Corroborando com Almeida (2007) o PCP deve certificar que o sistema 
fabril receba seus materiais de forma hábil e na qualidade exigida, para suprir às 
demandas dos clientes. Para isso, Marques (2010) diz que cabe ao PCP administrar 
os resultados da produção, a utilização de equipamentos, os custos associados com 
os departamentos e utilização de forma eficiente da mão de obra. 
 Tubino (2000) diz que normalmente, as atividades de PCP são 
desenvolvidas por um departamento de apoio de produção, dentro da gerência 
industrial, como demonstra a figura abaixo, sendo responsável pela coordenação e 
aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível 
aos planos estabelecidos em níveis estratégicos, táticos e operacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8 – PCP - Departamento de Apoio 
Fonte: o Autor 
 O que produzir? 
 Quanto produzir? 
 Onde produzir? 
 Como produzir? 
 Quando produzir? 
 Com o que produzir? 
 Com quem produzir? 
 
 
 
PCP 
 
 
Gerência 
 
 
Produção 
 
PCP 
 
Estoques 
 
 
Marketing 
 
 
Finanças 
 
 
34 
 De acordo com Tubino (2000) para atingir seus objetivos, o PCP 
administra informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo. Da 
Engenharia do Produto são necessárias informações contidas nas listas de materiais 
e desenhos técnicos, da Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e os lead 
times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a 
Manutenção fornece os planos de manutenção, Compras/Suprimentos informa as 
entradas e saídas dos materiais em estoque, dos Recursos Humanos são 
necessários os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de investimento 
e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. Como desempenha uma função de 
coordenação de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, como as 
relações citadas dentro do parágrafo com os demais setores, ou de forma indireta, 
relaciona-se praticamente com todas as funções deste sistema. 
 O fluxo de informações do PCP está detalhado conforme figura abaixo, 
como demonstra Tubino (2000), que diz que no conjunto de funções dos sistemas 
de produção aqui descritos, essas atividades são desenvolvidas e controladas pelo 
próprio PCP - Planejamento e Controle da Produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9 – Fluxos de Informações do PCP 
Fonte: Tubino (2000, p. 24) 
 
 Engenharia de Produtos Planejamento Estratégico 
 Lista de materiais da 
 Desenhos Produção 
 
 Engenharia do Processo 
 Roteiro de fabricação Planejamento-mestre 
 Lead times da 
 Produção 
 Compras 
 Entrada e saída de materiais 
 Programação 
 Marketing da 
 Plano de vendas Produção 
 Pedidos firmes 
 - Ordens de Compra 
 Finanças - Ordens de Fabricação 
 Plano de investimentos - Ordens de Montagem 
 Fluxo de caixa 
 
 Recursos Humanos Acompanhamento 
 Programa de treinamento da 
 Produção 
 Manutenção 
 Plano de manutenção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PCP 
 
35 
3.2 Conceito de Planejamento 
 
 Planejamento, segundo Corrêa; Gianesi; Caon (1999) é o tempo que 
necessariamente tem de decorrer desde que se toma determinada decisão até que a 
decisão tome efeito. É necessário que se tenha algum tipo de "visão" a respeito do 
futuro para que se possa hoje tomar as decisões adequadas que produzam efeitos 
desejados no futuro, Em geral, a "visão" do futuro obtém-se com base em algum tipo 
de "previsão". 
 Duas definições válidas podem auxiliar no entendimento, conforme 
quadro abaixo: 
 
 Planejar é entender como a consideração conjunta da situaçãopresente e da 
visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se 
atinjam determinados objetivos no futuro. 
 Planejar é projetar um futuro que é diferente do passado, por causas sobre 
as quais se tem controle. 
Quadro 5 – Definições de Planejamento 
Fonte: Corrêa; Gianesi; Caon (1999, p. 33) 
 
 
3.3 Planejamento 
 
 De acordo com Maximiano (2006) o processo de planejamento é a 
ferramenta para administrar as relações com o futuro. É uma aplicação específica do 
processo decisório. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o 
futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento. 
 Concordando com Sampaio (2008) planejamento é um processo 
contínuo e ativo que versa em um conjunto de ações intencionais, integradas, 
coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a 
possibilitar a tomada de decisões antecipadamente. Essas ações devem ser 
identificadas de modo a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e 
considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurança e desempenho. 
 
 
 
36 
3.3.1 Processo de Planejamento 
 
 
 Maximiano (2006) diz que o processo de planejamento compreende 
três etapas principais: 
 
 Aquisição dos dados de entrada; 
 Processo de Planejamento; 
 Elaboração de Planos. 
 
 Conforme figura abaixo, cada uma dessas etapas é um processo 
decisório em si, envolvendo análises, avaliação de alternativas e escolha de um 
curso de ação. Cada uma dessas decisões comporta erros e acertos, que dependem 
das competências do planejador e de outros fatores, como a disponibilidade de 
informações. (MAXIMIANO, 2000). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10 – Processo de Planejamento 
Fonte: Maximiano (2006, p. 55) 
 
Dados de 
entrada 
 
 
Processo de 
planejamento 
 
Elaboração de 
planos 
 
- Informações 
 
- Modelos e técnicas 
de planejamento 
 
- Ameaças e 
oportunidades 
 
- Projeções 
 
- Decisões que 
afetam o futuro 
 
- Etc. 
 
 
- Análise e 
interpretação dos 
dados de entrada 
 
- Criação e análise 
de alternativas 
 
- Decisões 
 
 
- Objetivos 
 
- Recursos 
 
- Meios de controle 
 
37 
Referente ao processo de planejamento, Maximiano (2006) diz que: 
 
 Aquisição dos dados de entrada: São informações sobre o presente, 
passado ou futuro do ambiente externo e dos sistemas internos da 
organização. Os dados de entrada mostram necessidades, 
ameaças, oportunidades ou uma situação com o qual o 
administrador deverá lidar. Exemplos: informação sobre satisfação 
ou insatisfação com a organização, encomendas, solicitações feitas 
por clientes e mudanças na legislação e na conjuntura social 
econômica. 
 Processamento de dados de entrada: Processar os dados de 
entrada significa transformar informação para produzir novas 
informações e decisões. É o coração do processo de planejamento. 
Os dados de entrada são transformados por meio de: (a) 
interpretação do significado das informações, (b) Identificação de 
alternativas para lidar com as necessidades, ameaças, 
oportunidades ou situações previsíveis do futuro e (c) avaliação das 
alternativas e escolha de um curso de ação ou objetivo. 
 Preparação de um plano: O resultado do processo de planejamento 
é a preparação de planos. Um plano é um guia para a ação no 
futuro, pois estabelece qual situação deverá ser alcançada, e o que 
precisa ser feito para alcançá-la e os recursos que serão aplicados 
nesse esforço. Os planos também devem incluir uma previsão dos 
meios de controle da ação e do consumo dos recursos, para 
assegurar a realização dos objetivos. 
 
 Corroborando com Maximiano (2006), abaixo será demonstrado à 
figura dos três componentes de um plano, que consiste em: 
 
 Objetivos; 
 Recursos; 
 Meios de controle.
 
38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11 – Três Componentes de um Plano 
Fonte: Maximiano (2006, p. 56) 
 
 
3.3.2 Objetivos e Metas 
 
 Os objetivos são resultados desejados, que segundo Maximiano (2006) 
orientam o intelecto e ação. São os fins, propósitos, intenções ou estados futuros 
que as pessoas e as organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de 
esforços e de recursos. Os objetivos são a parte mais importante dos planos, pois há 
quem afirme que, sem objetivos, não há uma administração. 
 Segundo Pagnoncelli; Vasconcellos Filho (1992) os objetivos são 
resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo 
determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua missão. 
 
 
3.3.3 Tipos de Planos 
 
 Maximiano (2006) diz que os planos podem ser classificados segundo 
diferentes critérios. Um dos critérios mais relevantes para os administradores é o da 
 
Objetivos 
 
 
 
Recursos 
 
 
 
Meios de 
Controle 
 
 
Plano XYZ 
 
A forma e o conteúdo dos 
planos variam de uma 
organização para outra. 
 
39 
permanência, que classifica os planos em temporários e permanentes, conforme 
detalhados abaixo: 
 
 Planos temporários: Também chamados de planos de finalidade 
singular, extinguem-se quando os objetivos são realizados. São 
exemplos de planos temporários: o calendário de curso, o cronograma 
da construção de uma casa e o orçamento de uma campanha 
publicitária. Desta forma geral, os planos temporários contêm decisões 
não programadas. 
 Planos permanentes: Contêm as decisões programadas, que devem 
ser usadas em situações predefinidas. Políticas, procedimentos e 
certos tipos de objetivos (como a definição do negócio ou missão da 
empresa, são planos permanentes. 
 
 
3.4 Organização 
 
 Para executar os planos, Maximiano (2006) diz que é necessário 
organizar os recursos. Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de 
recursos em uma estrutura que facilite a realização dos planos. Organizar é, como 
todas as funções da administração, um processo de tomar decisões, como dividir o 
trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de 
comunicação e coordenação, conforme ilustrada figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 12 – Principais Etapas ou Decisões do Processo de Organização 
Fonte: Maximiano (2006, p. 58) 
3.4.1 Tipos de Organização 
Análise 
dos 
objetivos 
 
 
 
Divisão 
do 
trabalho 
 
 
 
 
Definição de 
responsabilidades 
 
 
 
 
Definição da 
autoridade 
 
 
 
Desenho da 
estrutura 
organizacional 
 
 
 
 
40 
 
 
 Peinado; Graeml (2007) diz que embora exista uma infinidade de 
exemplos de organizações, é possível identificá-la de acordo com sua atividade 
econômica, ou seja, esta classificação distingue em três setores fundamentais: 
 
1. Setor Primário: organizações da área extrativista, agropecuária e 
pesca; 
2. Setor Secundário: organizações da área manufatureira; 
3. Setor Terciário: organizações da área de serviços. 
 
 
3.4.2 O Ciclo da Administração 
 
 A definição desse ciclo nada mais é que do a evolução da teoria de 
Fayol, cujo processo é planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC), ilustrado 
conforme figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 13 – Relacionamento das Quatro Funções da Administração 
Fonte: Peinado; Graeml (2007, p. 45) 
 
Metas da 
Empresa 
 
 
 
Planejar 
 
Controlar 
 
Organizar 
 
Dirigir 
 
41 
 
 De acordo com Francischini; Gurgel (2002) o quadro abaixo apresenta 
resumidamente os principais processos administrativos: 
 
Processo ou Função Descrição 
 
 Planejamento 
É o processo de definir objetivos, atividades e 
recursos. 
 
 
 Organização 
É o processo de definir o trabalho a ser realizado e 
as responsabilidades pela realização; é também o 
processo de distribuir os recursos disponíveis 
segundo algum critério. 
 
 
 Direção 
É o processo de realizar atividades e utilidades para 
atingir os objetivos. O processo de execuçãoenvolve 
outros processos, especialmente o processo de 
direção, para acionar os recursos que realizam as 
atividades e os objetivos. 
 
 Controle 
É o processo de assegurar a realização dos objetivos 
e de identificar a necessidade de modificá-los. 
Quadro 6 – Funções ou Processos do Processo Administrativo 
Fonte: Francischini; Gurgel (2002, p. 4) 
 
 
3.5 Execução 
 
 Maximiano (2006) diz que o processo de execução consiste em realizar 
atividades planejadas, envolvendo gasto de energia física e intelectual. Tudo 
depende do tipo de organização, dos objetivos, do que foi colocado nos planos, da 
competência das pessoas, da disponibilidade de recursos e de outros fatores. 
Sempre há um plano, explícito ou implícito, sustentando qualquer atividade que 
envolva gasto físico ou intelectual. O processo de execução não é distinto, dos 
outros processos de administração. Planejamento, organização e controle, por 
consumirem energia, envolvem processos de execução e, de forma geral, os quatro 
processos se inter-relacionam. 
 
42 
 Maximiano (2006) apresenta exemplos de atividades de execução: 
 
 Elaborar planos; 
 Organizar uma equipe; 
 Realizar uma tarefa operacional, como montar um automóvel ou 
preencher um formulário; 
 Ministrar uma aula; 
 Escrever este trabalho de curso; 
 
 Maximiano (2006) diz que a execução baseia-se nos processos de 
planejamento e de organização, que são seus dados de entrada. Os resultados do 
processo de execução são produtos ou serviços como demonstra a figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 14 – Processo de Execução 
Fonte: Maximiano (2006, p. 64) 
 
 Maximiano (2006) explica que, muitas vezes, planejamento e execução 
se sobrepõem. Os planos evoluem à medida que a execução avança, sendo 
detalhados e modificados, para incorporar novas decisões e para implementar ações 
corretivas. 
 
Planejamento e 
Organização 
 
Processo de 
execução 
 
Resultados 
 
 
- Aquisição e 
mobilização de 
recursos 
 
- Realização de 
atividades 
 
- Atividades 
realizadas 
 
- Fornecimento 
de produtos, 
serviços e ideias 
 
43 
 
3.6 Controle 
 
 Maximiano (2006) afirma que o processo de controle está ligado à 
realização de objetivos. Para realizar objetivos, é preciso dispor de informações, 
sobre os próprios objetivos e sobre as atividades que procuram realizá-los. O 
processo de controle produz e usa informações para tomar decisões. As 
informações e decisões de controle permitem manter qualquer sistema orientado 
para o objetivo. O processo de controle: 1) Informam quais objetivos devem ser 
atingidos; 2) informa o sistema sobre seu desempenho em comparação com os 
objetivos; 3) informa ao sistema o que deve ser feito para assegurar a realização dos 
objetivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 15 – O Processo de Controle (Planejamento e Execução) 
Fonte: Maximiano (2006, p. 65) 
 
 Controlar, em essência, de acordo com Maximiano (2006) é um 
processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção 
de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio 
sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o padrão de controle e avaliação do 
desempenho da atividade, conforme demonstrado na figura acima. 
Processo de 
planejamento 
 
 - Objetivos 
 
 - Padrões de Controle 
 
Processo de 
execução 
 
 
RESULTADOS 
Dados de entrada 
para controle 
 
- Informações sobre 
objetivos 
 
- Informações sobre 
resultados 
Processo de controle 
 
- Comparação de 
resultados com objetivos 
 
 - Decisão 
 
Ação corretiva ou 
de reforço 
 
44 
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL 
 
 De acordo com Tubino (2000) as atividades do PCP são exercidas por 
três níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um 
sistema de produção, sendo: 
 
 Nível Estratégico: Planejamento Estratégico da Produção; 
 Nível Tático: Planejamento-mestre da Produção; 
 Nível Operacional: Programação da Produção e o Acompanhamento e 
Controle da Produção. 
 
 Essas atividades mantêm um inter-relacionamento conforme abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 16 – Visão Geral do PCP 
Fonte: Tubino (2000, p. 185) 
 
Planejamento 
estratégico da produção 
Departamento de 
Marketing 
Plano de Produção 
Previsão em carteira 
Planejamento-mestre 
da produção 
Plano-mestre de produção 
Previsão de vendas 
Programação da produção 
- Administração dos estoques 
- Sequenciamento 
- Emissão e liberação de ordens 
Ordens de 
compra 
Fabricação e montagem Estoques 
Clientes 
Fornecedores 
Pedido de Compra 
Departamento de 
compras 
Ordens de 
fabricação 
Ordens de 
montagem 
A
c
o
m
p
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o
 
 
45 
4.1 Planejamento Estratégico da Produção 
 
 De acordo com Tubino (2000) o planejamento estratégico busca 
maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de 
decisões das empresas. O impacto de suas decisões são de longo prazo e afetam a 
natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de 
sua missão. E síntese, planejar estrategicamente consiste em gerar condições para 
que as empresas possam rapidamente perante as oportunidades e ameaças, 
otimizar suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial onde 
atuam, garantindo sua perpetuação no tempo. 
“Planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia - a relação 
pretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento 
estratégico compreende a tomada de decisões sobre o padrão de 
comportamento (ou cursos de ação) que a organização pretende seguir: 
produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que 
pretende atingir [...]” ( Maximiano 2006, p.231): 
 
 Planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer a visão 
dos caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar, 
conforme demonstra a figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 17 – Processo de Planejamento Estratégico 
Fonte: Maximiano (2006, p. 232) 
 
 
 Corroborando com Tubino (2000) existem três níveis hierárquicos 
dentro de uma empresa onde se encontram estratégias de planejamento: 
 
 
Análise do 
ambiente 
 
 
 
Análise de 
pontos fortes 
e fracos 
 
 
 
Análise da 
situação 
estratégica 
 
 
 
Definição de 
objetivos e 
estratégias 
 
 
 
Estratégias 
funcionais e 
operacionais 
 
 
 
 
Execução e 
avaliação 
 
 
 
 
46 
 Nível Corporativo: define estratégias globais, a estratégia 
corporativas, ou seja, participando da organização e distribuição 
dos recursos para cada uma dessas áreas ao longo do tempo; 
 Nível da Unidade de Negócios: é a subdivisão do nível corporativo, 
também chamada de estratégia competitiva, definindo o 
desempenho esperado e as estratégias que deverão ser 
conduzidas pelas áreas operacionais; 
 Nível da Estratégia Funcional: estão associadas às políticas de 
operação das diversas áreas funcionais de uma empresa, 
consolidando as estratégias corporativa e competitiva da empresa. 
Esta relação de dependência pode ser visualizada na figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 18 – Visão Geral do Planejamento Estratégico 
Fonte: Tubino (2000, p. 34) 
 
 Tubino (2000) diz que o planejamento estratégico da produção consiste 
em estabelecer um Plano de Produção para determinado período (longo prazo) 
segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e 
produtivos. A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo 
Missão 
Estratégia Corporativa 
Estratégia Competitiva 
Estratégia Funcional 
 
 Finanças MarketingProdução 
Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção 
Táticas 
Operações 
Financeiras 
Operações de 
Marketing 
Operações de 
Produção 
 
47 
produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela 
adição de recursos financeiros. No planejamento estratégico da produção o plano de 
produção gerado é pouco detalhado, normalmente trabalha com famílias de 
produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequação dos recursos produtivos à 
demanda esperada dos mesmos. 
 
 
4.1.1 Filosofia JIT/TQC 
 
 Segundo Tubino (2000) a filosofia JIT - Just in Time e TQC - Total 
Quality Control surgiu no Japão na década de 60, sendo aplicada inicialmente na 
indústria automobilística, em particular na Toyota Motors Company. O Japão passou 
a ser reconhecido como padrão de excelência, ou seja, o JIT é uma filosofia voltada 
para a otimização da produção, enquanto o TQC é uma filosofia voltada para 
identificação, análise e solução de problemas para resolução do problema e 
melhoria da qualidade. Seus conceitos e técnicas são resumidos conforme abaixo: 
Priorizar as ações
Agir com base em fatos
Controle do processo
Responsabilidade na fonte
Operações a prova de falha
Padronização
Manutenção preventiva Controle a montante segundo o fluxo de produção
Nivelamento da produção
Redução de lead times
Fabricação de pequenos lotes
Redução de setups
Polivalência
Integração interna e externa
JIT TQC
Produção focalizada
Produção puxada
Produção orientada pelo cliente
Lucro pelo domínio da qualidade
Filosofia JIT/TQC
Satisfazer às necessidade dos clientes
Eliminar desperdícios
Melhorar continuamente
Envolver totalmente as pessoas
Organização e visibilidade
 
Quadro 7 – Conceitos e Técnicas da Filosofia JIT/TQC 
Fonte: Tubino (2000, p. 44) 
 
 
4.1.2 Plano de Produção 
 
 De acordo com Tubino (2000) como resultado das decisões 
estratégicas no âmbito de produção, é elaborado um plano de longo prazo, que tem 
 
48 
por meta direcionar os recursos produtivos para as estratégias escolhidas. Esse 
plano servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos 
humanos, máquinas, instalações necessários para atender à demanda prevista de 
bens e serviços. O planejamento estratégico da produção e o plano de produção 
resultante, na realidade, são realizados em consonância com Finanças e Marketing, 
envolvendo negociações com relação aos recursos financeiros (plano financeiro) e 
esforços de marketing, (plano de marketing) necessários para implementá-lo. 
 Os períodos de planejamento são de meses ou trimestres, abrangendo 
um, ou mais anos, à frente. Em nível tático, o plano de produção servirá de base 
para desenvolver o planejamento-mestre da produção, em que serão 
desmembradas, conforme demonstra a figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 19 – Origem do Planejamento-mestre da Produção 
Fonte: Tubino (2000, p. 49) 
 
 
4.2 Planejamento-mestre da Produção 
 
 Tubino (2000) diz que o planejamento-mestre consiste em estabelecer 
um plano-mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado a médio prazo, 
período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas 
de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados. Onde o plano de 
produção considera famílias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem 
parte dessas famílias. Com base no estabelecimento do PMP, o sistema produtivo 
passa a assumir compromissos de fabricação e montagem nos bens ou serviços. Ao 
executar o planejamento-mestre da produção e gerar um PMP inicial, o PCP deve 
Estratégias Funcionais 
Plano 
financeiro 
Plano de 
marketing 
Plano de 
produção 
Planejamento-mestre da produção 
 
49 
analisá-lo quanto às necessidades de recursos produtivos com a finalidade de 
identificar possíveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando de sua 
execução de curto prazo. Identificado os potenciais problemas, e tomadas as 
medidas preventivas necessárias, o planejamento deve ser refeito até chegar-se a 
um PMP viável, conforme ilustra figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 20 – Hierarquização dos Planos 
Fonte: Tubino (2000, p. 89) 
 
 
 O PMP diferencia-se do plano de produção sob dois aspectos: o nível 
de agregação de produtos e a unidade de tempo analisada. Onde o plano de 
produção estratégico tratava de famílias de produtos, o PMP, já voltado para a 
operacionalização da produção, tratará de produtos individuais. Da mesma forma, 
onde o plano de produção empregava meses, trimestres e anos, o PMP empregará 
 
 Longo prazo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Médio prazo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Curto prazo 
 
 
Plano de Produção 
 
Planejamento-mestre da produção 
 PMP inicial 
 
 Não 
 
 
 Sim 
 PMP final 
 
 
Viável 
 
Programação da Produção 
 
50 
uma unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas, ou no máximo 
meses para produtos com ciclos produtivos longos. 
“Na elaboração do planejamento-mestre da produção, estão envolvidas 
todas as áreas que tem um contato mais direto com a manufatura, tanto no 
sentido de fornecer subsídios para a tomada de decisões, como no sentido 
de usas as informações do PMP. A área de Finanças coordenará os gastos 
com estoques, horas extras, novos equipamentos, etc.; a área de Marketing 
passará seu plano de vendas e a previsão da demanda para os períodos 
analisados; a área de Engenharia fornecerá os padrões atuais de tempos e 
consumos de materiais para execução das tarefas; a área de produção 
colocará suas limitações de capacidade e instalações; a área de Compras 
informará suas necessidades referentes à logística de fornecimento externo; 
a área de Recursos Humanos apresentará seu plano de contratação e 
treinamento de pessoal etc. Para ser um processo interativo, ao final de sua 
elaboração PMP representará os anseios das diversas áreas da empresa 
quanto ao planejamento de médio prazo[...]” ( Tubino 2000, p. 89 ) 
 
 Enfim, a produção terá seu PMP para programar suas atividades. 
 
4.2.1 Elaboração do PMP - Plano-mestre de Produção 
 
 De acordo com Tubino (2000), na preparação do PMP, algumas 
questões devem ser discutidas, dentre as quais a determinação de que itens devem 
fazer parte do PMP, qual o intervalo de tempo e que horizonte planejar, como tratar 
os produtos para estoque e os sob encomenda etc. 
 O planejamento-mestre da produção está na fase intermediária do 
planejamento estratégico e as atividades operacionais, ou seja, desmembrar os 
planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos 
acabados (bens ou serviços) para o médio prazo, ou seja, para produtos acabados 
que serão remetidos aos clientes, afirma (TUBINO 2000). 
 
4.2.2 Tempo no Plano-mestre de Produção 
 
 Conforme (2000) o planejamento-mestre da produção trabalha com a 
variável tempo em duas dimensões: 
 
 A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP 
dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e 
da possibilidade prática de alterar o plano. Normalmente trabalha-se 
com intervalos de semanas. Raramente trabalham-se dias. 
 
51 
 Amplitude ou horizonte de planejamento-mestre da produção 
desmembra o PMP em dois níveis de horizontes de tempo, com 
objetivos diferenciados: um nível firme de horizonte curto onde o PMP 
serve de base para a programação da produção e ocupação dos 
recursos produtivos, direcionando as prioridades; o outro o nível sujeito 
a alterações com horizonte longo onde o PMP serve para planejamento 
da capacidade de produção e as negociações com os diversos setores 
envolvidos na elaboração do plano. 
 
4.2.3 Análise da Capacidade de Produção do PMP 
 
 Tubino (2000) diz que a sistemática de planejamento-mestreda 
produção consiste em gerar um PMP inicial que será testado frente as suas 
necessidades de capacidade produtiva para verificar sua viabilidade e autorizar seu 
prosseguimento. A análise da capacidade de produção para o plano de produção 
considerou a possibilidade de trabalhar variáveis de longo prazo, com alterações nas 
instalações físicas, compra de equipamento, definição dos turnos de trabalho, 
admissão e treinamento da mão de obra, negociações de fornecimento externo, etc. 
Já as decisões relativas ao PMP, envolvem a negociação de variáveis de médio 
prazo, por exemplo, a definição do tempo de ciclo para dar um ritmo ao sistema, a 
necessidade de horas extras, o remanejamento de funcionários, a necessidade de 
espaço na recepção e armazenagem dos itens, o ritmo de entrega dos itens, etc. 
 Conforme Tubino (2000) a análise da capacidade produtiva do PMP é: 
 
 Identificar os recursos a serem incluídos na análise; 
 Obter padrão de consumo da variável que se pretende analisar (horas-
máquinas/unidade, horas-homem/unidade, m³/unidade etc.,) de cada 
produto acabado incluído no PMP para cada recurso; 
 Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso 
pela quantidade de produção em cada período prevista no PMP; 
 Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso. 
 
 
52 
 Sintetizando, o PMP dará suporte à elaboração da programação da 
produção no nível de curto prazo ou nível operacional. 
 
4.3 Programação da Produção 
 
 Com base no plano-mestre de produção e nos registros de controle de 
estoques, a programação da produção fica encarregada de definir quanto e quando 
comprar, fabricar ou montar cada item necessário para composição dos produtos 
acabados propostos pelo plano. Neste sentido, como resultado da programação da 
produção, são emitidas ordens de compra, ordens de fabricação e ordens de 
montagem dos produtos definidos pelo plano-mestre de produção. Dentro da 
hierarquia em que são distribuídas as funções do PCP, a programação da produção 
é a primeira dentro do nível operacional de curto prazo, fazendo com que as 
atividades produtivas sejam disparadas, complementa Tubino (2000). 
 
 A programação da produção é divida em três atividades: 
 
 Administração de estoques; 
 Sequenciamento; 
 Emissão de ordens. 
Conforme explica a figura abaixo será demonstrada uma hierarquia em 
que são difundidas as funções do PCP:
 
53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 21 – Hierarquia das Funções do PCP 
Fonte: Tubino (2000, p. 104) 
 
 De acordo com Tubino (2000) há um conceito muito importante para as 
atividades de curto prazo do PCP, que é o sistema de empurrar e puxar a produção. 
Sistema de empurrar a produção: são as atividades da programação da produção, 
no sentido de atender a um programa-mestre de produção, divida em três grupos: 1) 
A atividade de administração de estoques – está encarregada de planejar e controlar 
os estoques definindo tamanho dos lotes, a forma de reposição e os estoques de 
segurança do sistema. 2) A atividade de sequenciamento – que busca gerar um 
programa que utilize da melhor forma, os recursos disponíveis, promovendo 
produtos com qualidade e custos baixos. 3) A emissão e liberação de ordens – 
implementa o programa da produção, emitindo a documentação necessária para o 
início das operações (compra, fabricação e montagem) e liberando-a quando os 
recursos estiverem disponíveis. Sistema de puxar a produção: significa não produzir 
até que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produção de 
determinado item. Neste caso, a programação da produção usa as informações do 
PMP para emitir ordens apenas para o último estágio do processo produtivo, assim 
 
 
 Longo prazo 
 
 
 
 
 Médio prazo 
 
 
 
 
 Curto prazo 
 
 
 
 
Plano de Produção 
Plano-mestre de Produção 
Programação da produção 
 Administração de estoques 
 Sequenciamento 
 Emissão de ordens 
 
 
Ordens 
de 
compras 
Ordens 
de 
fabricação 
Ordens 
de 
montagem 
 
54 
como para dimensionar a quantidade de estoques em processo para os demais 
setores. À medida que o cliente do processo necessita de itens, recorre aos 
estoques do fornecedor para que os itens consumidos sejam fabricados e reponham 
os estoques. Esta é a ótica da filosofia Just in time e operacionalizada pelo sistema 
de programação via Kanbans. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 22 – Empurrar e Puxar a Produção 
Fonte: Tubino (2000, p. 105) 
 
 
4.3.1 Administração de Estoques 
 
 De acordo com Tubino (2000) os estoques com são criados para: 
 Garantir a independência entre as etapas produtivas; 
 Permitir uma produção constante; 
 Possibilitar o uso de lotes econômicos; 
 Reduzir os lead times produtivos; 
 Como fator de segurança; 
 Para obter vantagens de preço. 
 
 
 
 
 
 
Empurrar a produção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Puxar a produção 
 
Programação da produção 
 
Processo 
 
Processo 
 
Processo 
oc 
 
MP 
 
OF OF OM
M 
 
 
PA 
 
Programação da produção 
 
Processo 
 
Processo 
 
Processo 
 
MP 
 
OM
M 
 
 
PA 
 
55 
 
 Conforme Aumi (2011) os estoques são designações usadas para 
definir quantidades armazenadas ou em processo de produção de quaisquer 
recursos necessários para dar origem a um bem com a função principal de criar uma 
independência entre os vários estágios da cadeia produtiva. 
 Tubino (2000) diz que a administração dos estoques tem um papel 
muito importante a cumprir. Ela é responsável pela definição do planejamento e 
controle dos níveis de estoques, equacionando os tamanhos dos lotes, a forma de 
reposição e os estoques de segurança do sistema. 
 A administração dos estoques está encarregada de planejar e controlar 
os estoques definindo tamanhos de lotes, modelos de reposição e estoques de 
segurança do sistema. Escolhida a sistemática de administração dos estoques, 
serão geradas, de forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricação 
e montagem dos itens para atender ao PMP. As ordens de compras, uma vez 
geradas, vão para o setor encarregado das compras e saem da esfera de ação do 
PCP. 
 
4.3.1.1 Classificação ABC dos Estoques 
 
 De acordo com Tubino (2000) a classificação ABC, ou curva de Pareto, 
é um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior abrangência em 
relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo 
com sua importância relativa. 
 Segundo Passos (2005) verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a 
sequência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta imediatamente a 
aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativa, conforme a importância 
dos itens. A Curva ABC tem sido usada para a administração de estoques, para 
definição de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a 
programação da produção e uma série de outros problemas usuais na empresa. 
 Para Pereira (1999) após os itens terem sido ordenados pela 
importância relativa, as classes da Curva ABC podem ser definidas das seguintes 
maneiras: 
 
 
56 
 Classe A: itens que possuem alto valor de demanda ou consumo 
anual; 
 Classe B: itens que possuem um valor de demanda ou consumo 
anual intermediário; 
 Classe C: itens que possuem um valor de demanda ou consumo 
anual baixo. 
 
 Abaixo a figura demonstra a classificação, conforme sua ordem de 
importância: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 23 – Curva ABC dos Estoques 
Fonte: Pereira (1999) 
 
4.3.2 Sequenciamento 
 
 De acordo com Tubino (2000) as necessidades de fabricação e 
montagem normalmente precisam passar por um sistema produtivo com limitações 
de capacidade. A adequação do programa gerado aos recursos (máquinas, homens, 
instalações, etc.) é função do sequenciamento. Uma vez estabelecidas todasas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Percentual do 
 valor de consumo 
 anual 
 
 
 C 
 
 B 
 A 
 
 %do número de itens 
 
 
 
57 
informações necessárias à execução do programa de produção, ou seja, a definição 
para cada ordem da especificação do item, o tamanho do lote, a data de início e 
conclusão das atividades e a sequência e o local onde as mesmas serão 
executadas, a programação da produção pode partir para a emissão e liberação do 
programa de produção. Emitido e liberado, este programa de produção passará para 
a esfera do acompanhamento da produção, a última etapa dentro das funções do 
PCP. 
 Na figura abaixo um modelo hierárquico das funções da programação 
da produção: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 24 – Hierarquia das Funções da Programação da Produção 
Fonte: Tubino (2000, p. 147) 
 
 Conforme Tubino (2000), os sistemas produtivos são classificados em 
dois grandes grupos: os processos contínuos e os processos discretos, sendo os 
discretos subdivididos em processos repetitivos em massa, processos repetitivos em 
lotes e processos por projeto. 1) Sequenciamento nos processos contínuos: são 
empregados para produtos que não podem ser identificados individualmente, com 
alta uniformidade na produção e demanda, onde os produtos e processos produtivos 
são totalmente dependentes. Esse processo se propõe à produção de poucos itens 
Programação da produção 
Administração de estoques 
Sequenciamento 
Emissão e liberação de ordens 
Ordens 
de 
compras 
 
Ordens 
de 
fabricação 
 
Ordens 
de 
montagem 
 
 
58 
e a preocupação no atendimento de uma programação da produção concentra-se no 
fluxo da chegada de matérias-primas e na instalação produtiva para que não pare a 
produção por qualquer problema. 2) Sequenciamento nos processos repetitivos em 
massa: são empregados na produção em grande escala de produtos altamente 
padronizados e identificáveis individualmente. Geralmente, a montagem de 
processos repetitivos em massa exige produtos com demandas grandes e estáveis, 
com poucas alterações de curto prazo nos seus projetos, permitindo a montagem de 
instalações altamente especializadas e pouco flexíveis. 3) Sequenciamento nos 
processos repetitivos em lote: caracterizam-se pela produção de um volume médio 
de itens padronizados em lotes. Estes sistemas produtivos são relativamente 
flexíveis, empregando equipamentos menos especializados, que permitem, em 
conjunto com funcionários polivalentes, atender a diferentes volumes e variedades 
de pedidos dos clientes. As regras se sequenciamento são heurísticas usadas para 
selecionar, a partir de informações sobre os lotes e/ou sobre o estado do sistema 
produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos terá prioridade 
de processamento, bem como, qual recurso deste grupo será carregado com esta 
ordem. De um modo geral, as regras de sequenciamento mais empregadas na 
prática estão apresentadas na figura abaixo. 4) Sequenciamento nos processos por 
projeto: buscam atender a demanda específica de um determinado cliente, que 
muito provavelmente não se repetirá nos próximos pedidos. Desta forma, os 
recursos produtivos são temporariamente alocados a este produto, e uma vez 
concluído, passam para a próxima tarefa, que pode ter características diferentes, 
sendo projetados com as necessidades dos clientes, dificultando a padronização das 
operações e das instalações e equipamentos. Algumas empresas só produzem após 
receber o pedido do cliente. 
 
 
4.3.3 Emissão e Liberação das Ordens 
 
 
 De acordo com Tubino (2000) a última atividade do PCP antes da 
produção, consiste na emissão e liberação das ordens de fabricação, montagem e 
compras, que permitirão aos diversos setores operacionais da empresa executar 
suas atividades de forma coordenada, no sentido de atender determinado PMP 
 
59 
projetado para o período em questão. Uma ordem de fabricação, montagem ou 
compras deve conter informações necessárias para que os setores responsáveis 
pela fabricação, montagem ou compras possam executar suas atividades. 
“Basicamente, estas ordens contêm a especificação do item, como tamanho 
do lote, a data de início e conclusão das atividades. Dependendo do tipo de 
produção, junto com as ordens de fabricação e montagem devem também 
seguir os desenhos e instruções técnicas que informarão aos operadores 
como proceder suas atividades[...]” (TUBINO, 2000, p. 179) 
 
 Por fim, Tubino (2000) diz que convencionalmente os softwares emitem 
"ordens em papel", que são levadas aos setores operacionais ou enviadas pelo setor 
de produção através da intranet aos seus executores, ou seja, a esfera operacional 
do processo produtivo para cumprir os planos. Sendo assim, é conveniente que o 
PCP, antes de formalizar uma programação da produção, verifique todos os 
recursos necessários para o atendimento dessas ordens e que estejam disponíveis, 
evitando que essas ordens sejam emitidas e, por falta de recursos não sejam 
atendidas. 
 Enfim, emitidas e liberadas as ordens, o sistema produtivo passará a 
etapa de execução do programa, e o PCP iniciará suas atividades de 
acompanhamento e controle da produção. 
 
 
4.4 Acompanhamento e Controle da Produção 
 
 De acordo com Tubino (2000) a função de acompanhamento e controle 
da produção dá suporte ao sistema produtivo no sentido de garantir que as 
atividades planejadas e programadas para o período sejam cumpridas. 
 O objetivo do acompanhamento e controle da produção, segundo 
Tubino (2000) é fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das 
atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo 
subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir. Entretanto, 
quanto mais rápido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais eficientes 
forem as ações do acompanhamento e controle da produção, maiores serão os 
desvios a corrigir, menor o tempo e as despesas com ações corretivas. 
 Tubino (2000) diz que já estão disponíveis, tecnológica e 
economicamente, coletores de dados automatizados, que aceleram as 
 
60 
comunicações entre a produção e o PCP. Por outro lado, os sistemas puxados de 
produção, baseados na filosofia Just in Time, simplificam em muito a necessidade 
de acompanhamento da produção pelo PCP, visto que os mesmos são auto 
reguláveis e projetados para apontar de forma imediata quaisquer problemas que 
ocorram. 
 A questão da velocidade com que se deve obter o feedback das 
informações está associada ao tipo de processo produtivo. Em processos contínuos, 
ou de produção em massa, o feedback, das informações deve ser rápido, com coleta 
de dados em tempo real e acompanhamento on line, pois em pouco tempo, devido a 
alta velocidade produtiva, os desvios serão grandes. No outro extremo, nos 
processos por projeto, o feedback das informações produtivas pode ser semanal ou 
maior, visto que os ritmos de alterações nas tarefas produtivas são desta magnitude. 
Entre estes dois extremos, tem os processos repetitivos em lotes, em que a 
frequência de coleta das informações deve ser compatível com a velocidade de 
produção dos lotes. Convencionalmente, com lotes grandes e dentro da lógica dos 
softwares baseados no MRPII (Manufacturing Resource Planning, em português 
Planejamento dos recursos de manufatura), os feedbacks são normalmente 
semanais, raramente diários. Já em sistemas mais modernos e automatizados, onde 
se busca flexibilidade e lotes pequenos, os softwares de planejamento fino, da 
produção, permitem acompanhamento em tempo real, apesar de geralmente não 
serem necessários. (TUBINO,