1 1 Análise do ambiente global e de tarefa para a competitividade das organizaçõesFerramenta externa

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MODELOS DE 
GESTÃO
O ambiente competitivo 
das organizações I
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar por que a capacidade de perceber, interpretar e responder 
apropriadamente ao ambiente global é fundamental para o sucesso 
gerencial.
  Identificar as forças que atuam no ambiente organizacional e como 
elas dão origem a oportunidades e ameaças.
  Diferenciar os aspectos e as características do ambiente geral global 
e do ambiente de tarefa global da organização.
Introdução
Os administradores de empresas estão quase sempre trabalhando em 
um ambiente onde competem com outras organizações por recursos 
escassos. Para conseguir sobreviver e prosperar no século XXI, as empre-
sas necessitam olhar para além dos mercados locais; ou seja, precisam 
expandir seus negócios ao redor do mundo, tornando-se globais. Operar 
em um ambiente global é um ato incerto e imprevisto, pois o mundo 
é complexo e dinâmico. Se as empresas quiserem se adaptar a esse 
ambiente, seus administradores deverão compreender as forças atuantes 
existentes e como elas dão origem a oportunidades e ameaças. 
Neste capítulo, você vai estudar como é composto o ambiente global 
das organizações, compreendendo seu conceito e suas características 
com base na apresentação de casos reais. Você também vai verificar as 
forças que atuam no ambiente organizacional e as diferenças entre o 
ambiente geral e o ambiente de tarefa nas organizações.
A importância da análise do ambiente 
global para as organizações
As organizações que se tornam globais, passando a atuar para além do mer-
cado doméstico, atuam sob infl uência das forças do ambiente geral global 
e do ambiente de tarefa global. O ambiente de tarefa global é o ambiente 
mais próximo da organização; ele abrange as forças que afetam a obtenção 
de recursos e a demanda de produção da empresa, impactando de forma 
signifi cativa a tomada de decisões no curto prazo. Já o ambiente geral global 
é formado por um conjunto de forças e condições que fogem ao controle das 
organizações e afetam a forma como a empresa formula o seu posicionamento.
A globalização impôs novas exigências para os gestores de empresas globais, 
que vão além dos conhecimentos sobre gestão e das capacidades de inovar, de 
se adaptar de forma rápida e eficiente à nova realidade e de prever cenários e o 
futuro. O grande desafio tem sido enfrentar as forças econômica, tecnológica, 
sociocultural, demografia, política e legal de uma organização, que compõem 
o ambiente geral e geram impactos diretos no ambiente de tarefa da empresa.
A capacidade de perceber, interpretar e reagir apropriadamente às forças 
do ambiente global é de fundamental importância para o sucesso das organi-
zações, pois ela possibilita que o gestor se antecipe às ameaças e tire proveito 
das oportunidades do mercado antes da concorrência, conforme lecionam 
Bateman e Snell (2012). Para fazer isso de maneira eficiente, os profissionais 
do marketing devem entender as principais forças de marketing que afetam 
a capacidade de construir um bom relacionamento com seus stakeholders. 
Empresas bem-sucedidas sabem a importância vital de estar sempre observando 
o ambiente em mutação e se adaptando a ele.
A empresa Xerox surgiu no mercado como fabricante de papéis fotográficos, sendo 
inicialmente denominada The Haloid Photographic Company. Ela foi fundada em 1906, 
mas foi apenas em 1959 que mudou o seu mercado de atuação e se transformou na 
gigante que é até hoje. O seu agente transformador foi a primeira máquina de fotocópia 
produzida pela empresa: a Xerox 914. Em 1961, a empresa passou a adotar o nome 
Xerox Corporation. O que contribuiu para que a Xerox se tornasse uma das principais 
empresas do setor de fotocópia foi a sua conexão com as inovações e transformações 
tecnológicas. Nada disso teria ocorrido se a empresa não tivesse a capacidade de 
perceber, interpretar e responder apropriadamente ao ambiente global. 
O ambiente competitivo das organizações I2
O ambiente de tarefa 
O ambiente de tarefa se refere ao conjunto de forças que resultam das ações de 
clientes, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras, que impactam o dia 
a dia das organizações e de seus gestores. A seguir, discutiremos as principais 
forças do ambiente de tarefa e como elas dão origem às oportunidades e ameaças.
Clientes
Clientes são empresas e indivíduos que compram produtos e serviços de 
uma organização; sem eles, nenhuma organização conseguiria sobreviver. 
Os seus valores, hábitos, preferências e necessidades tendem a mudar com o 
tempo; por isso, é necessário realizar feedbacks de forma contínua, por meio 
de pesquisas de satisfação, análise de mídias sociais e outros métodos afi ns.
Outra prática importante para gerar um bom relacionamento com os clientes 
se refere à estratificação, ou seja, a classificação em diferentes grupos por 
meio de critério predeterminados. O posicionamento estratégico deverá ser 
diferente para cada tipo de cliente, já que as suas necessidades e expectativas 
costumam ser diferentes, conforme leciona Porter (1999).
Os clientes da Tok&Stok, por exemplo, podem ser estratificados em diferentes grupos:
  clientes que compram móveis para casa;
  clientes que compram utensílios;
  empresas privadas;
  empresas públicas.
Para os clientes que compram móveis para sua casa, uma das preocupações pode 
ser a facilidade de pagamento; para as empresas privadas, a entrega; para as empresas 
públicas, o menor preço. Perceba que, quando a empresa trabalha para diferentes 
grupos de clientes, deverão existir várias estratégias de competição.
O cliente, sendo um dos principais componentes do ambiente de tarefa, 
proporciona oportunidades e ameaças à empresa, principalmente quando 
ocorrem fatores como os descritos a seguir.
3O ambiente competitivo das organizações I
  Os clientes compram em elevados volumes. Os compradores de grandes 
volumes representam stakeholders potentes quando o setor se caracteriza 
por apresentar custos fixos elevados. 
  Os produtos adquiridos pelos clientes não necessitam de padronização 
ou diferenciação. Como há diversas opções de compra, os compradores 
fazem com que haja uma “guerra” entre os fornecedores, o que, muitas 
vezes, resulta na redução dos preços ou em melhores condições de 
pagamento.
  Os produtos adquiridos pelos clientes no setor são componentes de 
seus produtos e representam uma fatia significativa de seu custo. 
Nesse caso, é usual que os compradores busquem os menores preços 
e escolham de forma seletiva. Quando o produto vendido pelo setor 
representa uma pequena fatia dos custos, os compradores dão menos 
relevância ao preço.
  Se os compradores geram lucros baixos, cria-se um grande incentivo 
para diminuir o custo da compra. Já os compradores que representam 
lucros elevados tendem a ser menos sensíveis ao custo.
  Os produtos do setor têm pouca relevância na qualidade do produto ou 
serviço dos compradores. Nesse caso, os compradores tendem a ser 
menos sensíveis ao custo, já que os produtos comprados não afetam 
diretamente a qualidade dos produtos ou serviços. 
  Os produtos do setor não geram economia para os compradores. 
Quando o produto vendido pelo setor oferece um retorno muitas 
vezes maior do que o custo da compra, dificilmente os compradores 
serão sensíveis ao preço — pelo contrário, o principal interesse está 
na qualidade. Essa situação se aplica em serviços como os investi-
mentos em mercados de ações, em que os erros cometidos podem 
ser catastróficos. 
  Os compradores representam uma ameaça de produzir os produtos. Essa 
situação costuma ocorrer entre fabricantes e compradores de automóveis. 
Compradores utilizam com frequência a ameaça de produção própria 
como alavancagem para a barganha.
Fornecedores
Os fornecedores são as empresas e os indivíduos que fornecem à organização 
insumos necessários para a produção de produtos e serviços, conforme aponta 
Porter(1999). Essa força deve receber uma atenção especial quando:
O ambiente competitivo das organizações I4
  o setor de atuação do cliente não representa muita relevância para o 
fornecedor;
  não há concorrente direto (por exemplo, em relação à venda de petróleo, 
quantas empresas fornecem esse produto no mercado brasileiro?);
  o produto for exclusivo, diferenciado, ou se tiver custos fixos repassados. 
Os custos repassados são os custos fixos com os quais os compradores devem arcar ao 
trocar de fornecedores. Suponha uma universidade que opera com 2.000 copiadoras 
do mesmo fornecedor. Se a universidade optar por mudar de fornecedor, além do 
custo de aquisição dos novos produtos, provavelmente ela terá que arcar com custos 
de capacitação, para habilitar os funcionários a utilizarem o novo equipamento.
Concorrentes
Os concorrentes são as organizações que produzem produtos ou serviços seme-
lhantes aos de outra organização — ou seja, competem pelo mesmo espaço no 
mercado. A rivalidade entre os concorrentes atua de forma similar à rivalidade 
existente em uma corrida de posicionamento — porém, utilizando táticas como 
competição de preços, lançamentos de produtos e disputas publicitárias, conforme 
leciona Porter (2004). A rivalidade entre os concorrentes existentes é relacionada 
com a presença de uma série de fatores, conforme apresentado a seguir.
  Existem concorrentes numerosos ou bem consolidados. Trata-se do 
contexto em que existe um grande número de empresas ou existem 
empresas com solidez no mercado, que dispõem de vultosos recursos 
para impedir novos entrantes. 
  Há decrescimento do setor. Com o baixo crescimento do mercado, as 
empresas tendem a aumentar o grau de competição, para conseguir a 
sua participação no mercado.
  Falta diferenciação ou não há custos de mudança. Quando não existe 
diferenciação entre os produtos/serviços, a competição tende a ser 
muito maior. Isso também ocorre quando não há custos de mudança 
para o cliente.
5O ambiente competitivo das organizações I
  Os custos fixos são altos ou o produto é perecível. Muitos negócios de 
materiais básicos, como uma lanchonete, sofrem com esse problema 
quando a demanda diminui. 
  A capacidade é normalmente aumentada por grandes incrementos. 
Em determinados setores, a capacidade só pode ser aumentada em 
grandes volumes.
  As barreiras de saída são elevadas. Compreende fatores estratégicos, 
econômicos e emocionais que mantêm as companhias competindo, 
mesmo que estejam obtendo retorno abaixo do mercado. Alguns exem-
plos são: os elevados encargos trabalhistas, se a empresa decidir fechar 
o negócio; ativos valiosos demais para serem vendidos por um valor 
baixo de liquidação; lealdade dos empregados. 
  Os concorrentes são divergentes. Concorrentes que têm origens e formas 
de pensar muito diferentes podem não compreender a estratégia um do 
outro e gerar “guerras” por determinado mercado. Isso normalmente 
ocorre entre concorrentes com culturas muito distintas. 
  Existem grandes interesses estratégicos. Esse cenário ocorre quando a 
empresa possui interesses estratégicos para se manter em um determi-
nado mercado. Imagine que, para uma determinada empresa de óculos 
de sol, possuir um quiosque na praia de Ipanema seja estratégico, não 
só pela receita das vendas, mas, principalmente, para divulgar a marca 
junto aos turistas. Dessa forma, a empresa fará uma série de esforços 
para manter esse mercado, por meio de brindes, descontos no produto, 
parcerias com outras empresas da região ou qualquer outra tática que 
possuir, dificultando a vida dos concorrentes.
Barreiras de entrada aos novos concorrentes
Novos concorrentes, quando entram em um determinado setor, trazem novas 
capacidades, o desejo de conquistar uma fatia no mercado e, normalmente, 
elevados recursos. O consumidor passa a ter mais ofertas disponíveis no mer-
cado, e o fornecedor passa a obter mais clientes. Isso pode gerar consequências 
como a diminuição nos preços do produto fi nal ou a infl ação dos custos da 
organização, conforme leciona Tavares (2005).
Os reflexos dos novos entrantes dependerá das barreiras de entrada que 
existam em determinado setor. Se as barreiras de entrada forem elevadas 
e os novos entrantes estiverem pouco estruturados, a ameaça será baixa. 
Dificilmente uma empresa vai querer disputar um mercado se ficar sabendo 
que, assim que entrar e captar clientes, as empresas concorrentes conseguirão 
O ambiente competitivo das organizações I6
impedir seu acesso aos fornecedores ou diminuirão significativamente os seus 
preços para inviabilizar a entrada da nova concorrente. Nesse caso, o novo 
entrante teria que correr muito mais riscos, certo? 
Para Porter (1999), se as barreiras de entradas são fortes, os novos entrantes 
têm mais dificuldade para conseguir entrar no mercado. O autor elenca as seis 
principais barreiras de entrada, descritas a seguir.
  Economias de escala. Essa barreira atua da seguinte forma: quanto maior 
a produção, menor o custo unitário do produto. Esse modelo de atuação 
bloqueia os novos entrantes, forçando os recém-chegados a ingressarem 
em grande escala ou aceitarem uma inferioridade de custos. Em uma 
escola, por exemplo, quanto maior o número de alunos, menor será o 
custo individual por aluno, bastando apenas um orientador pedagógico, 
independentemente do número de alunos.
  Diferenciação do produto. Uma marca conhecida e consolidada no 
mercado faz com que os novos entrantes tenham que realizar altos 
investimentos para conseguir captar e fidelizar clientes. Às vezes, o 
simples fato de ser o pioneiro no mercado pode gerar a diferenciação 
do produto. Esta talvez seja uma das principais barreiras de entrada no 
setor de automóveis, eletrônicos, medicamentos e fast food. Como as 
empresas existentes já possuem um elo com o consumidor, os novos 
entrantes precisam conquistar a confiança e a lealdade dos clientes.
  Necessidades de capital. A necessidade de investir elevadas quantias 
financeiras representa mais uma barreira de entrada aos novos en-
trantes, já que terão que aportar vultosos recursos financeiros apenas 
para entrar no mercado. Os recursos são necessários não apenas para 
a estrutura física (máquinas, equipamentos, instalações), mas também 
para efetuar publicidade, projetos de pesquisa e desenvolvimento e 
registro de patentes. Embora esses custos tenham que ser estimados 
pelas organizações, a necessidade de vultosos recursos financeiros, 
sem a certeza de retorno, muitas vezes impossibilita novos entrantes.
  Custos de mudança. O custo de mudança representa uma barreira para 
os novos entrantes conseguirem atrair novos clientes. Imagine um 
mercado como o de smartphones. Por mais que o smartphone seja 
bom, muitas vezes, o sistema operacional é diferente do que o cliente 
está acostumado a utilizar. Em alguns casos, haverá necessidade de 
treinamento para o uso do novo produto. Isso representa um custo para 
os clientes que desejam trocar a marca.
7O ambiente competitivo das organizações I
  Acesso aos canais de distribuição. Essa barreira de entrada existe quando 
as empresas estabelecidas limitam o acesso aos canais de distribuição 
para os novos entrantes. Você provavelmente já foi a um restaurante, 
pediu um refrigerante de uma determinada marca e teve que aceitar 
outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente.
Acesse o link a seguir e confira as dicas do Sebrae sobre como fazer uma análise 
competitiva dos negócios.
https://qrgo.page.link/JDhhv
Agências reguladoras
São instituições que, de algum modo, impõem controles, limitações ou res-
trições às atividades da organização, seja especifi cando maneiras pelas quais 
ela deverá se conduzir, seja modifi cando ou colocando fi m aos produtos ou 
serviços, conforme leciona Tavares (2005).
O ambiente geral
O ambiente geral é composto pelas forças tecnológicas, socioculturais, demo-
gráfi cas, econômicas, políticas e legais que tendem a exercer consequências 
profundas noambiente de tarefa, nem sempre claras para os administradores, 
conforme leciona Tavares (2005). Por exemplo, o aumento da utilização dos 
serviços bancários por meio da internet é provocado por uma combinação 
entre acesso e popularização das tecnologias digitais, maior acessibilidade aos 
serviços bancários e diminuição dos custos fi xos das agências bancárias. Essas 
mudanças reforçaram a intensa competição existente no setor bancário. Muitos 
clientes que eram leais aos seus bancos mudaram para o banco concorrente, 
já que o novo serviço prestado não tinha a mesma qualidade que o serviço 
oferecido diretamente pelas agências bancárias. Portanto, é muito importante 
que os gestores globais analisem como as forças do ambiente geral podem 
afetar o ambiente de tarefa.
O ambiente competitivo das organizações I8
O artigo disponível no link a seguir analisa três variáveis de configuração do ambiente 
competitivo dos bancos comerciais no Brasil: regulação, concentração da indústria e 
tecnologia.
https://qrgo.page.link/ax1de
Forças tecnológicas
As forças tecnológicas resultam da mudança de tecnologia utilizada para 
produzir um produto/serviço. As novas tecnologias infl uenciam diretamente a 
competividade das organizações, principalmente quando se trata de tecnologia 
disruptiva, ou seja, tecnologia que traz inovações. Acompanhar a trajetória 
tecnológica é uma estratégia fundamental para garantir a efi cácia e a sobre-
vivência da organização, conforme leciona Tavares (2005). 
A Ford criou a linha de montagem em série, que garantiu a produção em massa em 
menor tempo. A empresa também implementou a padronização do maquinário e dos 
produtos, além da mecanização do trabalho. Associar as tecnologias ao atendimento 
das necessidades dos clientes é fundamental para o sucesso das empresas. 
As novas tecnologias podem gerar consequências profundas nas organi-
zações, ou até mesmo a falência de um setor. Por exemplo, objetos como o 
telefone fixo, a máquina de escrever, o disco de vinil e a fralda de pano foram 
deixados de lado quando as organizações encontraram novas formas de atender 
às demandas dos consumidores que utilizavam tais produtos. Embora muitas 
tecnologias possam extinguir um setor, elas também podem criar uma série 
de novas oportunidades. 
As mudanças tecnológicas estão mudando a essência do trabalho nas orga-
nizações, inclusive o papel do gestor. Muitos trabalhos que antes dependiam 
de uma estrutura física hoje podem ser facilmente executados em qualquer 
9O ambiente competitivo das organizações I
parte do mundo. É comum publicitários, analistas de sistema, advogados, 
professores e psicólogos executarem toda ou uma parte de seu trabalho em 
home office. Portanto, a forma como os gestores administram os recursos da 
organização também precisa ser repensada. 
Forças socioculturais
As forças socioculturais fazem parte da estrutura social — arranjo de relações 
entre indivíduos e grupos da sociedade — de uma determinada região ou 
país. Essas forças podem tanto facilitar quanto restringir o posicionamento 
estratégico de uma organização. Em sociedades como a Índia, onde há um 
alto grau de estratifi cação social e as pessoas são classifi cadas em castas, as 
barreiras de entrada são muito maiores, de acordo com Tavares (2005). 
As sociedades também se distinguem de acordo com o ordenamento indi-
vidual ou coletivo. Por exemplo, no Japão, enfatiza-se o pensamento coletivo 
e, nos Estados Unidos, o pensamento individual. Essa diferença cultural deve 
ser analisada pelos gestores quando forem realizar negócios internacionais. 
É importante destacar que a estrutura social muda com o passar do tempo. 
No Irã, antes de os Aiatolás antiocidentais tomarem o poder, em 1979, derru-
bando a monarquia pró-ocidental que controlava o País, as iranianas podiam 
se vestir como quisessem. Hoje, as mulheres são obrigadas a usar véu como 
vemos na Figura 1. Imagine como determinadas empresas tiveram que se 
adaptar às mudanças da época. 
Figura 1. Transformações culturais no Irã.
Fonte: Sánches (2018, documento on-line); Iranian... (2011, documento on-line).
O ambiente competitivo das organizações I10
Os administradores e as organizações devem sempre estar atentos às 
mudanças nas estruturas sociais e na cultura local dos países onde têm negó-
cios. Os administradores globais devem estar atentos às diferenças entre as 
sociedades e ajustar o seu posicionamento de acordo com essas diferenças.
Em abril de 2014, o McDonald's abriu a sua primeira lanchonete vegetariana em Amritsar, 
na Índia. Os hindus representam 80% dos 1,2 bilhão de habitantes da Índia e consideram 
as vacas animais sagrados. Para os muçulmanos, o consumo de carne de porco e 
vaca é proibido pelo Corão. Assim, a rede de restaurantes fast food mais famosa do 
mundo, sendo também a segunda maior cadeia de restaurantes do mundo depois do 
Subway, substituiu os seus tradicionais hambúrgueres de carne de vaca por opções 
sem carne, para respeitar a cultura local. Nesse caso, o McDonald’s precisou fazer uma 
análise profunda do componente sociocultural, tão distinto dos demais locais onde 
tem franquias. E, embora tenha tido que modificar a principal linha de produtos (os 
hambúrgueres de carne de vaca), manteve o padrão de atendimento, a imagem da 
loja e a qualidade dos produtos. Esse caso exemplifica bem a importância de perceber, 
interpretar e responder às demandas globais (EFE, 2014).
Fonte da figura: Ferreira (2014, documento on-line).
11O ambiente competitivo das organizações I
Forças demográficas 
As forças demográfi cas são resultantes das alterações das características da 
população, como sexo, faixa etária, estado civil, origem étnica, classe social 
e orientação social. Assim como as demais forças do ambiente geral, os dados 
demográfi cos representam oportunidades e ameaças para as organizações. 
Vejamos o exemplo da expectativa de vida no Brasil. De acordo com o Insti-
tuto Brasileiro de Geografia e Estatística, em 1940, a expectativa média de vida 
era de 45 anos; em 2017, saltou para 76 anos (IBGE, 2008). O envelhecimento 
da população traz diversas consequências para o mercado de trabalho. Com 
o aumento do número de idosos e a diminuição da população jovem (que são 
trabalhadores que arrecadam para custear a camada inativa), há mais dese-
quilíbrio entre arrecadação e pagamento. Entretanto, essas mudanças também 
possibilitam novas oportunidades de negócios, como é o caso da criação de 
uma república para idosos na cidade de Cuenca, na Espanha. O local tem todos 
os serviços de uma casa de repouso tradicional, mas os idosos não precisam 
ficar com desconhecidos. Todos os moradores se conhecem.
Forças econômicas
As forças econômicas impactam na saúde geral da nação, da sociedade e 
das organizações. Indicadores como infl ação, taxa de juros, taxa de cres-
cimento, importação e exportação geram muitas oportunidades e ameaças 
para os gestores, segundo Tavares (2005). A elevada taxa de importação, por 
exemplo, faz com que diversos produtos produzidos no Brasil tenham seus 
preços aumentados, já que grande parte das matérias-primas é importada. Já 
os momentos de baixa infl ação e alto índice de emprego possibilitam que as 
pessoas gastem mais, permitindo às organizações venderem mais. 
Nos períodos em que a economia local vive um bom momento, torna-se 
mais fácil adquirir produtos e serviços, e a organização tem a oportunidade 
de alavancar seus negócios, como ocorreu com o mercado imobiliário do 
Rio de Janeiro em 2010, quando a cidade foi escolhida para sediar os Jogos 
Olímpicos. Em determinados bairros, houve registro de valorização de até 70% 
dos imóveis. Ao contrário, as condições macroeconômicas negativas, como 
as do ano de 2014 no Brasil, representam grande ameaça, pois restringem o 
acesso geral aos recursos.
As condições econômicas desfavoráveis tornam o ambiente mais com-
plexo, e a competição, acirrada. O trabalho do gestor também se torna mais 
complicado. Em muitos casos, nãoresta alternativas: o jeito é demitir. Além 
O ambiente competitivo das organizações I12
de transmitir competência técnicas, o gestor precisa trabalhar com elementos 
motivacionais e estimular a criação de um ambiente que possibilite o surgi-
mento de novas ideias.
Forças políticas e legais
O governo pode limitar ou impedir a entrada de produtos por meio de requisitos 
de licenciamento e restrições de acesso a matérias-primas. O governo também 
pode atuar no mercado de forma indireta, estabelecendo exigências diversas, 
como padrões de segurança — por exemplo, o cinto de três pontos e o encosto 
de cabeça para carros. As forças políticas e legais são o resultado de mudanças 
nas regulamentações e leis que ocorrem em um país, em uma região ou, até 
mesmo, em âmbito global e que afetam diretamente as organizações. Elas são 
propostas e regulamentadas pelo poder público local. 
No Brasil, a Lei nº. 11.705, de 19 de junho de 2008, mais conhecida como 
Lei Seca, impede a ingestão de álcool para quem for dirigir (Figura 2). Com a 
sanção da nova Lei, o Código de Trânsito Brasileiro foi alterado, o que provocou 
grandes mudanças nos hábitos da população brasileira. A antiga legislação per-
mitia a ingestão de até 6 decigramas de álcool por litro de sangue (o equivalente 
a dois copos de cerveja). A nova Lei fez com que muitas pessoas mudassem 
seus hábitos, passando a utilizar o transporte público, ir a pé até o local onde 
será consumida a bebida, ir de carona ou solicitar transporte privado (táxi ou 
Uber). Se, por um lado, muitas empresas (bares, restaurantes e casas de eventos) 
viram seus negócios ameaçados, outros setores, como o de transporte privado, 
beneficiaram-se com a nova legislação, pois tiveram um boom em seus serviços. 
Figura 2. Slogan da Lei Seca.
Fonte: Gustavo Frazao/Shutterstock.com.
13O ambiente competitivo das organizações I
Outra importante força política e legal que interfere nas organizações é 
a interação política entre os países nas últimas décadas. Cada vez mais, os 
países estão se reunindo em blocos políticos que permitem o livre acesso de 
pessoas e de capital e geram ações de retaliação. O caso do Brexit é um bom 
exemplo: ao todo, 42 empresas que tinham sua sede no Reino Unido se mudaram 
para a Holanda em 2018, por causa das incertezas relacionadas com o Brexit 
(FRANCE PRESS, 2019). Com a saída de alguns países que pertencem ao 
bloco da União Europeia, as tensões sobre o comércio internacional abriram 
oportunidades de negócios para diversas nações e organizações.
Existe uma ferramenta que pode ajudar a analisar o ambiente organizacional e projetar 
cenários, de forma a auxiliar na operação das estratégias dos pequenos negócios. Para 
saber mais sobre ela, assista ao vídeo disponível no link a seguir.
https://qrgo.page.link/3AgDh
Ambiente geral versus ambiente de tarefa
Independentemente do setor, do porte e da estrutura organizacional, todas as 
organizações operam em um ambiente geral (macroambiente), que é defi nido 
pelos elementos do ambiente externo que podem potencialmente infl uen-
ciar decisões estratégicas. Considere o exemplo da China: a partir dos anos 
1990, como forma de conter o crescimento explosivo de sua população, o 
governo chinês criou leis que determinam que cada casal pode ter apenas um 
fi lho. Como resultado, as crianças chinesas estão sendo cercadas de atenção, 
com as famílias gastando, em média, 40% da sua renda com um único fi lho, 
conforme apontam Kotler e Armstrong (2007). Essa mudança demográfi ca 
criou, entre outras consequências, enormes oportunidades de mercado para 
produtos educacionais infantis. Portanto, pode-se defi nir que o ambiente geral 
é composto por variáveis externas e incontroláveis pela empresa, que devem 
ser constantemente monitoradas para gerar oportunidades e mitigar ameaças.
Já o ambiente de tarefa (microambiente) requer a construção de relacio-
namentos com outros departamentos da empresa, fornecedores, clientes e 
concorrentes, que se combinam para construir a rede de entrega de valor da 
O ambiente competitivo das organizações I14
empresa. A empresa Walmart, por exemplo, dedica muito esforço e atenção 
aos seus fornecedores, ajudando-os a testar novos produtos em suas lojas, pois 
sabe que um bom relacionamento com seus parceiros resulta em sucesso para 
a própria empresa, conforme apontam Kotler & Armstrong (2007). Portanto, 
podemos definir que o ambiente de tarefa se refere ao ambiente de maior 
controle da organização. A empresa não tem o controle sobre a economia nos 
próximos cinco anos, mas pode controlar como será o seu relacionamento com 
os clientes, por exemplo. 
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em: 19 set. 2019.
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IBGE. Em 2017, expectativa de vida era de 76 anos. Agência IBGE de Notícias, 2018. 
Disponível em: https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de-imprensa/2013-
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Leitura recomendada
PATRIOTA, G. Lei exige tolerância zero para álcool ao volante. 2012. Discurso pronunciado 
pelo Deputado Gonzaga Patriota na sessão da Câmara dos Deputados do dia 10 fev. 
2012. Disponível: http://www.camara.gov.br/proposicoesWeb/prop_mostrarintegra;j
sessionid=598D50D98C1ADC28BA5D34236824B65A.proposicoesWebExterno2?codt
eor=964228&filename=DIS+7221/2012. Acesso em: 19 set. 2019.
O ambiente competitivo das organizações I16