GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 2

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Introdução
Caro(a) estudante, iniciaremos nosso caminho até o �nal do material discutindo a gestão da cadeia
de suprimentos, um tópico que tem sido cada vez mais levado em conta pelas empresas na
atualidade. Quando pensamos em gerenciar a cadeia de suprimentos, o ideal é que não �quemos
GESTÃO DA CADEIA DEGESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOSSUPRIMENTOS
MODELOS DE PREVISÃO DE DEMANDA,MODELOS DE PREVISÃO DE DEMANDA,
POLÍTICAS DE ESTOQUE EPOLÍTICAS DE ESTOQUE E
PROGRAMAÇÃO DE SUPRIMENTOSPROGRAMAÇÃO DE SUPRIMENTOS
Au to r ( a ) : M e . M a r i o H e n r i q u e B u e n o M o re i ra C a l l e f i
R ev i s o r : A l e x a n d re B u e n o
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presos à ideia de que nossa preocupação deve girar apenas em torno do ato de entregar os
produtos aos clientes no tempo certo e da maneira correta. É necessário, então, ter em mente a
importância das questões relacionadas à previsão de demanda, às políticas de estoque e aos
programas de suprimentos.
Ficou interessado, não é mesmo? Então vamos começar! Bons estudos!
Diante do que vimos acima, entendemos que as organizações precisam organizar suas operações
de maneira que saibam a necessidade exata de compra de produtos e na quantidade certa, pois,
caso uma matéria-prima não esteja disponível em determinado momento, isso pode prejudicar toda
a produção. Do mesmo modo, estoques desnecessários geram custos que podem prejudicar o
futuro da empresa.
Prezado(a) estudante, você sabia que a previsão é um pré-requisito fundamental para a maioria das
atividades operacionais? Isso mesmo, pois, sem uma estimativa do futuro, não é possível planejar o
nível de atividade que se espera e, portanto, resta inviável estimar os recursos que precisam ser
projetados, planejados e controlados para cumprir esse nível de atividade (PIRES, 2009).
Desse modo, para tomar decisões inteligentes sobre a compra de seus insumos, as organizações
devem ter conhecimento sobre tudo aquilo de que vão precisar. A diferença entre comprar um
produto por semana e comprar 100 produtos por dia pode ter um grande efeito sobre a escolha do
fornecedor e quanto a empresa deverá pagar por esse produto. Essa estimativa da quantidade de
demanda de determinado item é chamada de previsão de demanda.
Podemos dizer que o maior desa�o no que diz respeito à previsão de demanda é que quase nunca é
possível saber exatamente de quanto e quando de insumos a empresa realmente irá precisar. As
necessidades variam de acordo com alguns fatores, sendo um deles o quanto de produtos
acabados os clientes decidem comprar. Diante desse cenário de variações, é necessário fazer
algumas suposições, fundamentadas sobre quanto uma empresa deve comprar, o que levará à
escolha dos fornecedores certos, bem como à negociação de termos mais exatos sobre as
compras de suprimentos.
Modelos de Previsão de
Demanda
Ainda sobre a previsão da demanda, Ballou (2007) destaca que essas atividades são de extrema
importância para as organizações, principalmente no que tange às ações para se planejar e
controlar as diferentes áreas funcionais dentro das organizações, em especial o marketing e a
logística. Veri�camos, assim, que a relevância em se prever a demanda está no fato de que a
quantidade de suprimentos que uma empresa compra afeta diferentes fatores operacionais,
abrangendo questões �nanceiras, espaço para estocagem, entre outros aspectos importantes.
Apesar das vantagens em se prever a demanda, existem também críticas a essa prática na
literatura. De acordo com Corrêa (2019), sobre a previsão de demanda, temos:
Quando uma empresa que vende para outra empresa parceira faz suas previsões sobre
as compras que seu cliente colocará, está na verdade tentando antecipar um processo
decisório do seu cliente. Por meio de uma maior aproximação, troca de informações e
coordenação de processos decisórios, é possível ter do cliente informações a respeito de
seus planos de produção para o futuro, com horizonte mais longo, para, dessa forma, ser
capaz de, em vez de tentar “prever” o processo decisório de compra do cliente,
“coordenar” a visão futura de demanda da empresa com o processo de planejamento do
cliente. Com isso, as vantagens podem ser muito substanciais, principalmente em
termos de redução das incertezas das previsões (e, portanto, melhorando o processo
decisório da empresa). Entretanto, em muitas situações, principalmente quando se trata
de prever a demanda do consumidor, previsões necessitam ser feitas (CORRÊA, 2019, p.
224).
Dessa forma, concluímos que, mesmo diante das desvantagens da previsão da demanda, elas são
extremamente necessárias para as empresas se planejarem e, também, tornarem-se competitivas.
Nesse sentido, de acordo com Thomopoulos (2015), veri�camos que as organizações modernas se
deparam continuamente com um �uxo acelerado de planejamento de negócios e situações de
tomada de decisão.
Uma previsão, seja ela de qualquer tipo, é usada como base para atender a muitas dessas
necessidades, e, quanto mais con�áveis as previsões, melhor o resultado para o planejamento e as
decisões. A previsão tem atormentado o gerenciamento por séculos, contudo, agora, diante do
avanço dos computadores e dos métodos de previsão, é possível explorar essa ferramenta.
No grá�co apresentado na Figura 2.1, observamos um exemplo de como a demanda pode oscilar ao
longo de determinado período. Acompanhe.
Além dessas questões, devemos entender que o sistema de previsão sólido é uma necessidade no
mundo do gerenciamento de mudanças no fornecimento, permitindo que as empresas lidem com
as mudanças constantes na demanda por seus produtos e recursos. O objetivo comum, assim, é ter
o mínimo de estoque para satisfazer as demandas dos clientes por seus produtos e, ao mesmo
tempo, minimizar o custo de compra e de manutenção do estoque. Uma empresa com excesso de
oferta de estoque incorre em custos indevidos causados por excesso de armazenamento,
deterioração do estoque e obsolescência dos itens. Porém a falta do estoque necessário à empresa
também pode apresentar problemas, entre eles, insatisfação dos clientes, perda de vendas por
oportunidade e atraso na produção. Dessa forma, previsões con�áveis são essenciais para a
sobrevivência e o crescimento de uma empresa.
Antes de debatermos sobre os detalhes de alguns modelos, vamos conhecer algumas
características sobre a demanda. Para tanto, o elemento interativo a seguir apresenta alguns
aspectos essenciais sobre a demanda. Acompanhe.
1. Temporalidade da demanda: a demanda pode sofrer importantes mudanças ao longo
do tempo. Por exemplo, uma empresa pode vender mais em determinado período do
ano e, em outro, bem menos em relação à média anual de produtos vendidos. Por esse
motivo, as organizações devem sempre estar atentas a mudanças de demanda ao
longo do período de análise.
2. Regularidade da demanda: essa característica é semelhante ao aspecto de
temporalidade, ou seja, se a demanda se mantém regular ou não ao longo do tempo.
Assim, acompanhar essa regularidade permite compreender se a demanda segue ou
não uma linha contínua ao longo do tempo.
Figura 2.1 - Exemplo de variação da demanda em um período 
Fonte: Novaes (2007, p. 164).
#PraCegoVer: a imagem apresenta o grá�co da variação da demanda em um período de 36 meses. Ao
lado esquerdo da imagem, no eixo y, está em ordem crescente; de baixo para cima, os valores mensais, 0,
100, 200, 300, 400, 500, 600, 700, 800 e 900. No eixo x, estão os meses, 0, 6, 12, 18, 24, 30 e 36 meses. O
grá�co apresenta uma linha pontilhada cortando o eixo x, no ponto 589, com uma seta e um texto, no qual
se lê “média = 589”. O grá�co apresenta, ainda, diversos pontos, demonstrando que, em certos períodos, a
demanda oscila para baixo ou para cima da média calculada. O ponto mais abaixo da média da demanda
está em cerca de 420 no eixo x e cerca de 8 no eixo y. Já o ponto mais acima da média da demanda está
em cerca de 790 e cerca de 32 no eixo y.
3. Dependência da demanda: a demanda pode ser dependente ouindependente. Desse
modo, se a demanda depender de uma quantidade elevada de clientes, ela é
considerada independente, já que não existe um cliente que possa in�uenciá-la
fortemente; porém, caso existam clientes que representem uma alta fatia da demanda,
essa é considerada dependente.
Para levar em conta todas as especi�cidades da demanda, as organizações precisam utilizar-se de
modelos de previsão da demanda. Esses modelos podem ser qualitativos e quantitativos, a escolha
de qual modelo utilizar dependerá diretamente das características da demanda a ser analisada.
Métodos Qualitativos de Previsão de Demanda e
seu Relacionamento com Cadeia de Suprimentos
Os métodos qualitativos baseiam-se, principalmente, na experiência da força de trabalho ou em
pesquisas, embora também possam fazer uso de ferramentas matemáticas simples para combinar
diferentes previsões. Ballou (2007) destaca que os métodos qualitativos podem ser entendidos da
seguinte maneira:
[...] aqueles que recorrem a julgamento, intuição, pesquisas ou técnicas comparativas a
�m de produzir estimativas quantitativas sobre o futuro. As informações relativas aos
fatores que afetam a previsão são tipicamente não quantitativas, �exíveis e subjetivas.
Quanto aos dados históricos, é possível que não estejam ao alcance ou que tenham
escassa relevância para a previsão. A natureza não cientí�ca desses métodos torna difícil
sua padronização ou mesmo a validação de sua exatidão. Há, porém, ocasiões em que
esses métodos são todo o arsenal de que se dispõe para prever o sucesso de novos
produtos, mudanças de políticas de governo, ou o impacto de uma nova tecnologia
(BALLOU, 2007, p. 245).
Além disso, os métodos qualitativos são, geralmente, empregados para previsões de longo e médio
prazo, quando não há histórico su�ciente para usar uma abordagem quantitativa. É o caso, por
exemplo, quando um novo produto ou serviço é lançado no mercado, quando a embalagem de um
produto é alterada ou quando se espera que o padrão de demanda futura seja afetado por
mudanças políticas ou por avanços tecnológicos (GHIANI; LAPORTE; MUSMANNO, 2004).
Os métodos qualitativos mais usados são a avaliação da força de vendas, a pesquisa de mercado e
o método Delphi. No método de avaliação da força de vendas, uma previsão é desenvolvida pelos
vendedores da empresa. Comumente, a força de trabalho pode fornecer estimativas precisas, pois
está próxima dos clientes. Por outro lado, a pesquisa de mercado é baseada em entrevistas com
consumidores ou usuários em potencial. Um problema de se utilizar o método da pesquisa de
mercado é que esse método pode despender um alto tempo de trabalho e requer um conhecimento
profundo da teoria de amostragem. Por essas razões, ele é usado apenas ocasionalmente, por
exemplo, ao decidir se um novo produto deve ser lançado.
No método Delphi, uma série de questionários é submetida a um painel de especialistas. Cada vez
que um grupo de perguntas é respondido, novos conjuntos de informações se tornam disponíveis.
Em seguida, um novo questionário é preparado, de forma que cada especialista se depara com as
novas descobertas. Esse procedimento elimina o efeito de onda da opinião da maioria. O método
Delphi termina assim que todos os especialistas compartilhem do mesmo ponto de vista. Essa
técnica é usada, principalmente, para estimar a in�uência de mudanças políticas ou
macroeconômicas na demanda de um item.
Métodos Quantitativos de Previsão de Demanda e
seu Relacionamento com Cadeia de Suprimentos
Métodos quantitativos podem ser usados sempre que houver histórico de demanda su�ciente.
Essas técnicas pertencem a dois grupos principais: métodos causais e extrapolação de séries
temporais. Uma de�nição de métodos causais é apresentada, a seguir, por Ballou (2007):
A premissa básica em que se assentam os métodos causais de previsão sustenta que o
nível da variável de previsão é derivado do nível de outras variáveis relacionadas. Por
exemplo, se o serviço ao cliente tem um efeito positivo sobre as vendas, conhecendo o
nível de serviços oferecido é possível projetar o nível das vendas. Pode- se dizer que o
serviço “causa” vendas. Até onde as boas relações de causa-e-efeito podem ser
descritas, os modelos causais têm realmente efetividade na antecipação de grandes
mudanças nas séries de tempo e na previsão exata para períodos de médio a longo
alcances. (BALLOU, 2007, p. 248).
De acordo com Ghiani, Laporte e Musmanno (2004), os métodos causais baseiam-se na hipótese
de que a demanda futura depende dos valores passados ou atuais de algumas variáveis. Eles
incluem regressão, modelos econométricos, modelos de entrada e saída, análise do ciclo de vida,
modelos de simulação de computador e redes neurais. A maioria dessas abordagens é difícil de
implementar, mesmo para empresas maiores. Na prática, apenas regressão única ou múltipla é
usada para planejamento e controle logístico.
Por outro lado, a extrapolação da série temporal ou de projeção histórica pressupõe que algumas
características do padrão de tempo de demanda passado permanecerão as mesmas. O padrão de
demanda é, então, projetado no futuro. Isso pode ser feito de várias maneiras, incluindo técnica
elementar, médias móveis, técnicas de suavização exponencial, abordagem de decomposição e
método Box-Jenkins. A escolha da técnica de previsão quantitativa mais adequada depende do tipo
de dados históricos disponíveis e do tipo de produto (ou serviço). No entanto, como regra, é
aconselhável selecionar a abordagem mais simples possível.
SAIBA MAIS
Existem diferentes técnicas que podem ser usadas para prever a
demanda que uma organização terá. Os autores do artigo apresentam
um estudo com diversas técnicas de previsão de demanda com dados
provenientes da comercialização de materiais eletromecânicos. Essa
pesquisa permitiu entender o comportamento de diferentes técnicas a
No conteúdo apresentado até aqui, vimos que as organizações podem optar entre o uso de
modelos qualitativos ou quantitativos para prever sua demanda para determinado período. A
escolha acerca de qual das técnicas será utilizada dependerá do quanto de exatidão, assim como
das características, da demanda que a organização pretenda. Além das já citadas, existem técnicas
mais atuais, que se utilizam de princípios da tecnologia de inteligência arti�cial para tentar prever a
demanda de maneira mais exata; contudo, na realidade da maioria das empresas, em razão de
limitações �nanceiras e tecnológicas, são acessíveis apenas os métodos mais clássicos de
previsão de demanda.
Conhecimento
Teste seus Conhecimentos 
(Atividade não pontuada) 
Considere o trecho a seguir:
“O planejamento do processo de distribuição depende da antevisão da forma como a demanda
dos produtos vai evoluir no futuro. [...] Dessa forma, projeções da demanda bem elaboradas e
robustas podem signi�car ganhos competitivos, econômicos e �nanceiros para a empresa e para
a cadeia de suprimento em que ela se insere.”
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Elsevier,
2007. p. 159.
Considerando a citação apresentada e os conteúdos estudados, analise as asserções a seguir e a
relação proposta entre elas.
I. A previsão de demanda deve ser a primeira escolha para qualquer organização que queira
entender melhor seu futuro.
Porque:
II. Os modelos de previsão permitem que as organizações entendam como a demanda irá se
comportar ao longo de determinado período de tempo.
A seguir, assinale a alternativa correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.
partir dos dados levantados e da análise matemática realizada.
Para saber mais, acesse:
https://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/viewFile/171/119
https://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/viewFile/171/119
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta
da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposiçãofalsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
Caro(a) estudante, como você sabe, no meio empresarial, a chegada e a saída de produtos são
ações bastante rotineiras. Um dos fatores essenciais para garantir que esse �uxo sempre ocorra
adequadamente são os estoques, uma vez que, se a empresa precisar fabricar um produto e não ter
estoque, todo �uxo da produção é comprometido.
Os estoques podem abranger tanto as matérias-primas necessárias para o processo produtivo
como produtos acabados, à espera da ordem para serem despachados para os clientes. Desse
modo, o processo de gerenciamento adequado dos estoques é uma etapa de grande importância
para garantir o sucesso organizacional (JACOBS; CHASE, 2018).
Uma correta política de estoques é essencial para as organizações modernas, visto que a e�ciência
e a qualidade dos processos de natureza logística estão diretamente ligadas aos estoques
encontrados na empresa. A importância dessa decisão se deve ao fato de o custo dos estoques
pode representar mais de 30% do custo total das atividades logísticas. Dessa forma, gerenciar
adequadamente a quantidade estocada pela empresa possibilita a redução de custos e, também,
que essa seja uma fonte de vantagem competitiva para as organizações modernas (WATERS,
2010).
Funções do Estoque
Muitas ideias ligadas à produção enxuta defendem que o nível de estoques seja o menor possível.
Porém, apesar de os estoques serem considerados um dos vilões para as empresas, há algumas
vantagens em se optar pelos estoques. Segundo Ballou (2007), as razões básicas para a existência
de estoques é a possibilidade de melhorar o nível de serviço junto aos clientes, bem como
promover a redução de custos.
Políticas de Estoques
Dessa forma, a existência de estoques permite que as empresas atendam de forma adequada a
seus clientes. Por exemplo, se um cliente está disposto a pagar mais, por um prazo menor de
entrega, é necessário que se tenha matéria-prima disponível para produção imediata. Caso isso não
ocorra, ele poderá desistir da compra ou, ainda, poderá ser veri�cada uma diminuição signi�cativa
da sua satisfação em relação à empresa.
Como citado anteriormente, além da busca por satisfazer os clientes, a existência de estoques é
vital para redução de custos. Partindo da ótica da produção enxuta, podemos pressupor que a
existência de estoques só gera custos desnecessários; contudo, os estoques podem contribuir para
reduzir custos de compras. Isso ocorre porque somente comprar no momento em que a empresa
precisa realmente de uma mercadoria pode elevar os custos signi�cativamente; ou seja, caso a
empresa escolha comprar de um fornecedor da cidade, e em pouca quantidade, os custos poderão
ser bem mais altos. Por outro lado, se a empresa realizar uma compra em alta quantidade, ela
poderá reduzir seus custos com a matéria-prima.
Modelos de Planejamento e Curva ABC
Diante da importância e dos perigos de se manter estoques, as organizações modernas têm
buscado maneiras de planejá-los adequadamente. Esse planejamento deve acontecer de modo a
evitar custos desnecessários de estoques parados, ao passo que seja possível atender a demandas
dos clientes a tempo.
Normalmente, conforme destaca Ballou (2007), as organizações têm como foco principal utilizar
abordagem agregada de controle de seus estoques. Isso ocorre porque é mais fácil entender o valor
do estoque como um todo do que entender o valor do estoque unidade por unidade. Os métodos
mais empregados para o controle de estoque de maneira agregada são: classi�cação ABC, giro de
estoques e agregação de riscos.
Assim, a curva ABC permite que os produtos possam ser categorizados em um número reduzido de
categorias, permitindo um controle mais adequado e mais efetivo de estoque. A lógica por trás do
conceito da curva ABC é o fato de que poucos produtos em estoque podem responder por uma
grande proporção das vendas da empresa.
Essa lógica da curva ABC é também conhecida como curva 80-20 ou, ainda, princípio ou lei de
pareto. Dessa forma, veri�ca-se que 80% da quantidade total de vendas envolve apenas 20% do
número de produtos existentes. Essa lógica do 80-20, porém, é teórica, uma vez que, di�cilmente,
esse valor será atingido realmente. É importante, diante de tudo o que vimos sobre o assunto,
estarmos atentos ao fato de que a maior parte das vendas envolve uma baixa quantidade de itens
em uma empresa. Na Figura 2.2, apresentamos um exemplo de curva ABC. Acompanhe.
Outro modelo de planejamento bastante conhecido é o giro de estoques. Esse modelo analisa o
valor da resultante da divisão entre o total de vendas em um ano ao custo de estoque em relação
ao valor médio investido em estoque.  Em outras palavras, veri�ca-se quantas vezes o estoque se
renovou ao longo de determinado período.
As empresas modernas buscam girar constantemente seus estoques, garantindo uma redução no
risco da existência de estoques parados. Ballou (2007) destaca que é recomendável que o giro de
estoque em empresas de varejo seja de 8:1; em empresas de atacado, 9:1; e, em empresas
manufatureiras, o giro de estoque deve seguir uma razão de 9:1.
Já a técnica de agregação de riscos parte da ideia de que, se existir uma quantidade menor de
locais com estoques, consequentemente, haverá uma tendência signi�cativa de que também se
reduza a quantidade de estoques em toda empresa, diminuindo, assim, os custos (BALLOU, 2007).
Centralização e Descentralização: A Localização
dos Estoques na Cadeia de Suprimentos
O problema clássico de compensação entre os custos de transporte, armazenamento e
manutenção de estoque e vendas perdidas está associado à escolha de uma estratégia de
distribuição de centralização ou descentralização. Esse aspecto afeta não apenas os custos dos
processos logísticos, mas, também, o nível dos serviços logísticos e, portanto, a competitividade da
empresa (MILEWSKI, 2020).
Figura 2.2 - A curva 80-20 com uma classi�cação ABC de produtos arbitrária 
Fonte: Ballou (2007, p. 78).
#PraCegoVer: A imagem apresenta um grá�co da curva 80-20 com uma classi�cação ABC. Ao lado
esquerdo da imagem, no eixo y, em ordem crescente, de baixo para cima, os valores totais em
porcentagem: 0, 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100. No eixo x, estão os totais de itens, em porcentagens:
0, 20, 40, 60, 80, 100. O grá�co tem duas linhas perpendiculares ao eixo x, uma no ponto x = 20 e outra no
ponto x=50. No lado esquerdo da primeira linha perpendicular, está escrito “itens a”; no lado direito da
primeira linha perpendicular, está escrito “itens b”; no lado direito da segunda linha perpendicular, está
escrito “itens c”. Nesse grá�co, existe uma curva que têm início nos pontos x = 0 e y = 10; posteriormente,
ela corta a primeira linha perpendicular ao eixo x no ponto x = 20 e y aproximadamente 6; em seguida, ela
corta a segunda linha perpendicular ao eixo x no ponto x = 50 e y aproximadamente 85. Por �m, a curva
�naliza nos pontos x = 100 e y = 100.
A estratégia de estoque centralizado é usada por algumas empresas. Os benefícios dessa
estratégia são, principalmente, a redução de estoques e de custos de armazenamento. Como as
entregas, nessa estratégia, têm de ser feitas, muitas vezes, em distâncias mais longas e,
possivelmente, diretamente aos clientes, os custos de transporte podem aumentar, especialmente
se, após a centralização, as mercadorias forem entregues em pequenas quantidades. Os custos de
transporte também podem aumentar em razão da necessidade de aumentar a velocidade e a
�exibilidade das entregas. Normalmente, a implementação da estratégia de estoques centralizados
na distribuição contribui para a melhoria do nível de serviço logístico medido pela disponibilidade de
estoque. Embora a distância possa aumentar o tempo de entrega e exista o risco de atrasos nessas
entregas, a disponibilidade de estoque no armazém central costuma ser maior (MILEWSKI, 2020).
A estratégia de centralização também traz consequências para o meio ambiente. O aumento do
transporte de cargas emquantidades menores pode resultar não apenas no aumento de custos
operacionais de transporte, mas, também, em maior impacto no meio ambiente, já que, quanto mais
viagens forem dadas, maior será a quantidade em quilômetros registrada e, consequentemente,
maior a poluição gerada pelos veículos de transporte.
Dessa forma, muitas organizações optam por uma estratégia de estoque descentralizada. O
armazenamento descentralizado leva a tempos de entrega reduzidos, uma vez que os armazéns
estão muito mais próximos dos clientes. A ideia é que existam estoques intermediários em áreas
especí�cas próximas dos grandes pontos consumidores, melhorando, assim, o escoamento de
materiais ao longo �uxo logístico.
Além disso, se as demandas dos clientes não estiverem correlacionadas, o estoque de segurança
agregado exigido por um sistema centralizado é signi�cativamente menor do que a soma dos
estoques de segurança em um sistema descentralizado. Esse fenômeno pode ser explicado
qualitativamente da seguinte forma: nas hipóteses supracitadas, se a demanda de uma zona de
consumo for maior do que a média, então, provavelmente, haverá uma zona de consumo com
demanda abaixo da média. Portanto, a demanda originalmente alocada para uma zona pode ser
realocada para a outra, e, como resultado, são necessários estoques de segurança mais baixos
(GHIANI; LAPORTE; MUSMANNO, 2004).
Tecnologia Aplicada à Gestão do Estoque (RFID,
Código de Barras e outras Tecnologias)
O advento da tecnologia de identi�cação por radiofrequência (RFID) criou uma onda gigantesca de
informações, pesquisas e artigos que elogiam essa nova tecnologia. Grandes varejistas como
Tesco, Marks & Spencer, Wal-Mart e Prada já começaram a utilizar essa nova tecnologia em suas
cadeias de suprimentos; outras empresas, porém, esperam para ver se o RFID realmente terá
potencial de melhorar suas operações (WHITE, 2007).
Um dos maiores benefícios que o RFID oferece é que os itens podem ser rastreados em toda a
cadeia de suprimentos, podendo, ainda, serem localizados em um depósito em segundos. Essa é
uma vantagem muito atraente para as empresas, que buscam tornar suas cadeias de suprimentos
mais e�cientes e reduzir desperdícios, roubos e erros.
Dessa forma, no que se refere à gestão de estoques, as organizações podem se utilizar do RFID
para ter um controle mais e�caz dessa área, uma vez que é possível identi�car a exata posição de
cada item no estoque. Essa aplicabilidade é bastante interessante para grandes empresas que
apresentam armazéns de estoques com grandes dimensões, em que é ine�caz o controle à moda
antiga.
Outra ferramenta bastante interessante para a gestão de estoques são os códigos de barras, pois,
por meio dessa ferramenta, as empresas podem controlar melhor seus estoques. O código de
barras é uma espécie de observação composta por uma série de barras e espaços arranjados
regularmente e caracteres correspondentes, que podem ser reconhecidos pelos olhos da pessoa,
indicando algumas informações. No código de barras, se a combinação do número for diferente, a
largura da barra e do espaço irá mudar, o que leva a dados importantes do material. Dessa maneira,
é possível vincular arti�cialmente um código de barras a uma mercadoria, fazendo uso da relação
um-a-um que surge entre o código de barras e a mercadoria, a �m de obtermos informações sobre
as mercadorias por meio de uma leitura rápida. De forma resumida, podemos a�rmar que o uso
dessa ferramenta indica que a e�ciência do gerenciamento de mercadorias pode ser melhorada
(GHIANI; LAPORTE; MUSMANNO, 2004). No infográ�co, a seguir, apresentamos uma comparação
entre o RFID e o código de barras.
O potencial do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados) para melhorar o desempenho da empresa e
mudar a estrutura da indústria foi amplamente estudado, pois as ligações entre fornecedor e cliente
tornaram-se uma importante fonte de vantagem competitiva. Por exemplo, as cadeias de
supermercados de varejo utilizam o EDI para transmitir dados sobre vendas diárias e níveis de
estoque aos fabricantes, que usam esses dados para determinar as quantidades de remessa de
produtos necessárias para manter níveis de estoque adequados nos compradores de varejo. Sendo
#PraCegoVer: o infográ�co estático tem o título “Comparação entre o RFID e o código de barras” e
imagem do lado direito e conteúdo escrito do lado esquerdo. A imagem ao lado é em vetor e apresenta
dois ícones, um de caixa semiaberta com a sigla “RFID” e, acima, na diagonal e na parte aberta da caixa,
há alguns arcos, como se estivessem simbolizando um sinal, uma conexão, e o outro, um código de
barras, está logo abaixo. Do lado esquerdo, o fundo é azul-claro e apresenta o seguinte conteúdo em lista,
respectivamente: “Localização a distância: enquanto o código de barras só pode ser lido se o leitor estiver
acima da etiqueta com o código de barras, o RFID pode estar localizado a uma certa distância. A distância
vai depender da tecnologia RFID utilizada, e cada sensor RFID apresenta características diferentes no que
tange à distância de acesso”; “Número de itens analisados ao mesmo tempo: enquanto o RFID possibilita
que diferentes itens possam ser lidos simultaneamente, o código de barras permite que apenas um item
seja lido por vez”; “Capacidade de ser lido em ambientes inóspitos: enquanto o código de barras pode ser
lido apenas se estiver em bom estado, ou seja, não podem existir sujeiras acima da etiqueta do código de
barras, o RFID pode ser lido em ambientes mais inóspitos, mesmo se houver um alto nível de sujeira”.
assim, é considerado uma tecnologia interessante a ser utilizada para o gerenciamento de estoques
(LEE; CLARK; TAM, 1999).
atividade
Atividade
Leia o trecho a seguir:
O gerenciamento de estoque desempenha um papel essencial na gestão da cadeia de
suprimentos. Ao analisar os planos de produção agregados, os estoques são importantes,
naturalmente, no caso de uma escassez temporária da capacidade de recursos prevista, tornando
necessário fabricar alguns produtos ou peças bem antes de sua demanda ser percebida.
ZIJM, H. et al. Operations, logistics and supply chain management. Cham: Springer, 2019.
Com base no que foi apresentado, pesquise e selecione o exemplo de uma empresa real, ou,
ainda, imagine uma empresa �ctícia, que enfrenta problemas para gerenciar seus estoques, uma
vez que neles estão contidos itens em elevada quantidade. A partir disso, identi�que quais ações
essa empresa poderia realizar para resolver o problema.
Prezado(a) estudante, vale ressaltar, neste momento do nosso estudo, que a programação de
suprimentos é uma importante maneira de as organizações se manterem competitivas na
atualidade. Isso ocorre porque, sem a existência de suprimentos, as fábricas não são capazes de
produzir seus produtos, tampouco enviá-los aos demais canais de distribuição.
Programação de
Suprimentos
Sabendo disso, é notório que as empresas precisam adotar maneiras adequadas para ter
suprimentos. Assim, essa programação deve garantir que não existam estoques excessivos, o que,
por sua vez, geraria custos inadequados para a organização.
Gerenciamento Integrado de Suprimentos
Quando falamos de gerenciamento integrado de suprimentos, referimo-nos a ações para programar
as atividades relativas aos suprimentos, considerando toda a cadeia de suprimento, ou seja, os
fornecedores e os clientes. No contexto da produção puxada pelo cliente, é recomendável que o
evento que gere a necessidade da compra de material seja o pedido dos clientes (BALLOU, 2007).
Dessa forma, as empresas saíram de uma abordagem na qual os itens para a produção eram
comprados a partir de uma previsão de demanda, para uma abordagem enxuta, na qual a
quantidade de estoque é a menor possível. Em resumo, o que irá iniciar a compra de matérias-
primas é a existência de pedidos de�nitivos dos clientes.
Outro ponto importante em nosso estudo é que a gestão integrada de suprimentos, apesar de
possibilitar a redução de estoques, tem como desvantagem a necessidade de aumentar a
quantidadede pedidos e, consequentemente, a realização de pedidos com menores quantidades.
Essa redução da quantidade de produtos solicitados em pedidos pode fazer com que a empresa
tenha custos maiores. Assim, uma forma de resolver essa situação é �rmando contratos em longo
prazo com fornecedores, nos quais se veri�que uma redução do valor da matéria-prima, por meio de
acordos de exclusividade, durante determinado período.
Distribuição Física (Milk Run, Cross Docking, Transit
Point, Merge in Transit, Condomínio Industrial)
REFLITA
Sabendo que, na atualidade, os clientes priorizam cada vez mais a
compra em empresas que sejam capazes de entregar os produtos
em um prazo menor, como as empresas modernas podem, ao
mesmo tempo, estar preparadas para cumprir prazos cada vez
menores e, também, ter estoques reduzidos?
O ambiente de negócios, como sabemos, está cada vez mais competitivo, o que pode ser veri�cado
à medida que as expectativas dos clientes empresariais da cadeia de suprimentos aumentam e a
capacidade de as empresas concorrentes em fornecer qualidade consistente a preços baixos
continua a se desenvolver (CHRISTOPHER; TOWILL, 2001).
Algumas das principais técnicas relacionadas à distribuição física são o Milk Run, Cross Docking,
Transit Point, Merge in Transit, Condomínio Industrial. A seguir, conheceremos algumas delas, de
maneira que possamos saber como aplicar esses conceitos na prática.
Em um sistema Milk Run, as entregas de cargas menores de vários fornecedores são coletadas por
um caminhão, a �m de obter maior utilização da frota e do abastecimento contínuo. Ao contrário do
sistema de consolidação, um caminhão visita, consecutivamente, vários locais de fornecedores
para pegar mercadorias. O sistema de consolidação envolve, ainda, vários caminhões (menores)
para remessas entre os fornecedores e o ponto de consolidação, além de capacidades maiores
entre o centro de consolidação e o destino (ZIJM et al., 2019).
Na Figura 2.3, a seguir, você poderá analisar a representação do sistema Milk Run.
Na �gura anterior vemos que a fábrica busca matérias-primas em diversos fornecedores, permitindo
que se possa gerir a produção de maneira mais adequada, evitando, principalmente, a ocorrência de
estoques desnecessários na planta produtiva.
Quando vários fornecedores atendem a várias fábricas, um importante conceito de logística na
distribuição de muitos para muitos é o Cross Docking, que também é amplamente utilizado na
logística de transporte de varejo. Vários fornecedores entregam produtos pré-embalados em um
ponto de Cross Docking, onde os pacotes são encaminhados para as entregas de saída para vários
destinos. A chegada coordenada dos fornecedores e as saídas aos destinos reduzem os estoques
e, ao mesmo tempo, possibilita o carregamento completo dos caminhões, tanto na entrada quanto
Figura 2.3 - Representação do sistema Milk Run 
Fonte: Zijm et al.  (2019, p. 237).
#PraCegoVer: a imagem apresenta diversos elementos. Da esquerda para a direita, de cima para baixo, a
ilustração de uma fábrica, seguida de uma seta azul, que aponta para a ilustração de uma fábrica; seguida
de uma seta azul que aponta para uma ilustração de uma fábrica; seguida de uma seta azul que aponta
para a ilustração de uma fábrica. Da ilustração da quarta fábrica, existe uma seta apontando para a
ilustração de uma fábrica maior na parte direita da imagem. Por �m, existe uma seta azul, na parte de
cima da ilustração de uma fábrica maior, que aponta para a primeira ilustração da fábrica na parte
esquerda.
na saída. Enquanto cada fornecedor envia apenas volumes de carga inferior a caminhões para cada
planta ou armazém do cliente, agregar as remessas para vários destinos permite cargas completas
de caminhões para o Cross Docking. Após a classi�cação e o reagrupamento, novamente cargas
completas de caminhões do Cross Docking seguem para múltiplos destinos (ZIJM et al., 2019).
No card, a seguir, podemos ver o resumo de como funciona um sistema híbrido, que utiliza
conceitos do Milk Run e do Cross Docking.
Outro modo de modelar a distribuição de física é o Transit Point. Neste modelo, as cargas são
divididas normalmente em paletes, conforme a região de entrega. A empresa, então, transporta
toda essa carga para um local de distribuição e, a partir dele, a carga será enviada para as regiões
de entrega �nal. Esse tipo de distribuição física pode, em um primeiro momento, ser parecida com o
Cross Docking, porém, no Transit Point não é realizada nenhuma operação de manipulação da
carga; ou seja, a integridade da carga se mantém igual ao momento da retirada inicial.
Outro tipo de distribuição bastante utilizado nos dias atuais é o Merge in transit, que pode ser
considerado um modelo de distribuição no qual várias remessas originadas em diferentes locais de
despacho são consolidadas em uma entrega ao cliente, sem estoques nos pontos de consolidação.
Esse processo elimina a necessidade de depósitos de distribuição na cadeia de abastecimento e
permite que os clientes recebam entregas completas de seus pedidos (ZIJM et al., 2019).
Por último, temos o Condomínio Industrial, que é um tipo de distribuição física muito comum na
indústria automobilística. Esse modelo consiste na exigência de que as fábricas tenham
fornecedores dentro da mesma planta produtiva, ou seja, dentro do mesmo condomínio industrial.
Dessa forma, é possível garantir que as demandas da empresa matriz sejam atendidas no tempo
certo e na quantidade correta.
Conhecimento
Teste seus Conhecimentos 
(Atividade não pontuada) 
Leia o excerto a seguir:
“Coordenar o �uxo de bens e serviços entre instalações físicas é um dos principais focos na gestão
da cadeia de suprimentos. Decidir quanto, quando e como movimentar os produtos e,
igualmente, onde comprá-los, é preocupação constante. Essas decisões de programação ocorrem
no canal de suprimentos, e a boa administração impõe que sejam coordenadas com outras
atividades no todo da empresa, especialmente com a produção.”
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2007. p. 341.
Considerando as informações apresentadas sobre a distribuição física, analise as a�rmativas a
seguir.
I. A entrega de produtos pré-embalados é uma característica do modelo de distribuição Cross
Docking.
II. A existência de cargas maiores é o foco do sistema Milk Run, o qual é empregado para
distribuição física.
III. O sistema Transit Point apresenta características semelhantes ao modelo de distribuição física
Cross Docking.
IV. A distribuição física do tipo Merge in Transit busca que os fornecedores de uma fábrica estejam
próximos.
Está correto o que se a�rma em:
a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I e III, apenas.
e) II e III, apenas.
A e�cácia da cadeia de suprimentos determina o sucesso de uma empresa. Dessa forma, as
organizações, para dar aos clientes o que eles querem e quando eles querem, devem decidir entre:
produzir antes mesmo de os clientes estarem prontos para comprar determinado produto ou
esperar até que façam o pedido. A escolha do ambiente de produção certo se baseia, então, em dois
fatores: o que a empresa está fazendo e o que seus clientes precisam. Existem dois tipos principais
de ambientes de produção para escolher: Make to Stock e Make to Order.
Na Figura 2.4, a seguir, apresentamos a comparação entre os sistemas Make to Stock e Make to
Order. Vamos analisá-la para agregar ainda mais conhecimento sobre o conceito.
Dessa maneira, precisamos conhecer esses dois ambientes de produção, de maneira que
possamos entender quais dessas estratégias são melhores em cada situação que as empresas
possam enfrentar.
Make to Stock
Diante de tudo o que vimos até aqui, é possível deduzir que, se os clientes precisam de um produto
imediatamente, sem a exigência de personalização, a empresa desejaria ter alguns itens pré-
fabricados e prontos para atender a esses clientes. Essa abordagem é chamada de Make to Stock,
Operações de Internas
Figura 2.4- Comparação entre os sistemas Make to Stock e Make to Order 
Fonte: Adaptado de Stanton (2018).
#PraCegoVer: a imagem apresenta um grá�co que compara o sistema Make to Order com o sistema Make
to Stock. Ao lado esquerdo da imagem, no eixo y, temos um texto escrito “customização”; do lado direito,
na parte de cima, está escrito “Alta”; na parte de baixo, está escrito “Nenhuma”. No eixo x, está escrito,
abaixo, “Lead Time”; acima desse texto, na parte esquerda, está escrito “Baixo” e, na parte direita, “Alta”.
No grá�co, o texto escrito “Make to Stock” está localizado em “nenhuma” no eixo y e no eixo x, “Baixo”, e o
texto escrito “Make to Order” está localizado no meio do eixo y e no meio do eixo x.
ou simplesmente fazer para estoque. O estoque, neste caso, garante que a empresa possa atender
aos pedidos dos clientes rapidamente (STANTON, 2018).
O maior benefício de uma estratégia de produção para estoque é que os clientes podem ter seus
pedidos atendidos imediatamente. Assim, ter um alto nível de disponibilidade do produto é
importante para manter os clientes satisfeitos e aumentar a participação da empresa no mercado.
Isso ocorre porque, se uma empresa não tiver produtos disponíveis para um cliente comprar, ela
pode levar esses clientes a comprarem dos concorrentes.
A seguir, apresentamos um elemento interativo sobre o trade-off entre a escolha de ter estoques ou
não.
Podemos veri�car, no entanto, que uma estratégia de produção para estoque apresenta, de acordo
com Stanton (2018), alguns desa�os.
Quando uma empresa fabrica um produto antes de receber o pedido, seus clientes precisam
levar o produto do jeito que está, ou seja, as empresas não podem personalizá-lo.
As empresas precisam prever o quanto seus clientes comprarão e quando farão essa
compra. Em outras palavras, as empresas devem assumir um risco e especular que haverá
demanda no futuro.
Depois de fazer os produtos, eles �cam no estoque e empatam o dinheiro até serem
vendidos, o que é custoso para empresa. Além disso, deve-se considerar os custos do
espaço do armazém e as pessoas necessárias para mover, gerenciar e manter o estoque.
O inventário pode ser roubado, dani�cado ou, ainda, tornar-se obsoleto e inutilizável.
Dessa forma, foi possível identi�car que o sistema Make to Stock é marcado pela necessidade de
as empresas identi�carem possíveis compras de produtos em determinado período de tempo,
sendo exigido, então, certo nível de estoque para atender essas demandas.
Make to Order
O estoque adiciona custos à cadeia de suprimentos, porém,
também cria valor, ao reduzir os prazos de entrega para os
clientes de uma empresa. Dessa maneira, como forma de
garantir o equilíbrio, as organizações devem manter um nível de
estoque su�ciente, a �m de atender às necessidades de seus
clientes e nada mais. 
Se o lead time de fabricação for menor do que o tempo de resposta exigido pelo cliente, a empresa
pode não precisar ter nenhum estoque. Em vez disso, essa empresa pode esperar até que um
pedido chegue, e, então, produzir o produto para seu cliente (STANTON, 2018).
Essa estratégia Make to Order tem muitos benefícios em relação à abordagem de produção para
estoque. A produção sob encomenda elimina os custos de estoque e armazenamento, liberando
dinheiro, o que se traduz diretamente em maiores lucros (STANTON, 2018).
Uma lanchonete fast-food é um bom exemplo sobre a estratégia Make to Order de produção. Dessa
forma, no caso desse tipo de lanchonete, os ingredientes estão prontos, mas não é recomendável
fazer hambúrgueres antes do pedido. Em vez disso, a lanchonete espera que um cliente faça o
pedido e, em seguida, prepara o lanche.
Para aplicar com sucesso uma abordagem de produção sob encomenda, você precisa enfrentar
três desa�os:
A empresa deve saber o tempo de resposta esperado do cliente.
O lead time de fabricação da empresa deve ser menor do que o lead time exigido por seus
clientes.
O processo de fabricação das empresas deve ser con�ável e ter capacidade su�ciente para
atender às demandas dos clientes.
Rajagopalan (2002) ressalta que alguns autores defendem a ideia de que os itens de menor
demanda devem ser produzidos a partir da estratégia Make to Order, e os itens de alta demanda
devem ser produzidos a partir da estratégia Make to Stock. Os itens, portanto, são pedidos com
base na demanda crescente, e a decisão está em identi�car um item de limite, de forma que os
itens com menor demanda sejam feitos sob encomenda, e os demais, para estoque.
Com base no exposto acima, foi possível identi�car que o sistema Make to Order é marcado pela
decisão de fabricar o produto apenas quando se tem, concretamente, um pedido. Essa estratégia
tem como principal vantagem a eliminação dos custos da existência de estoques. A empresa, no
entanto, pode perder vendas por oportunidades (quando o cliente está disposto a pagar mais pela
entrega em um prazo mais reduzido) adotando essa estratégia.
atividade
Atividade
Leia o trecho a seguir:
A fase de produção é dividida em produção sob encomenda (Make to Order) e produção para
estoque (Make to Stock). No caso do Make to Stock, os produtos são enviados ao comprador a
partir do estoque do vendedor. No caso do Make to Order, os produtos são enviados ao
comprador imediatamente após serem fabricados pelo vendedor.
NAKANO, M. Supply chain management: strategy and organization. Singapore: Springer, 2019.
Com base no que foi apresentado, pesquise e selecione um exemplo de uma empresa real ou
imagine uma empresa �ctícia. Considere que essa empresa fabrica roupas infantis e está
decidindo se irá ter estoques ou não; ou seja, essa empresa deverá tomar uma decisão acerca de
uma estratégia de produção, escolhendo entre a estratégia Make to Stock ou a estratégia Make to
Order. A partir disso, identi�que qual poderia ser o caminho para que essa empresa tome a
melhor decisão para o problema em questão.
Material
Complementar
F I L M E
The Lunchbox
Ano: 2013
Comentário: O �lme mostra o contexto indiano, abrangendo a história de um
sistema especializado na entrega de marmitas com comida. Na Índia, é
bastante comum que as famílias produzam marmita e contratem uma
empresa para entregar essas marmitas para outras pessoas. Nesse �lme,
podemos analisar, de certa maneira, o contexto da logística no cotidiano das
pessoas.
Para conhecer uma prévia do �lme, acesse o trailer, disponível em:
TRA I LER
L I V R O
Logística operacional: guia prático
Editora: Érica
Autor: José Antonio de Mattos Castiglioni
ISBN: 978-85-365-0577-0
Comentário: o Capítulo 2 deste livro abrange os fundamentos da gestão de
estoques, contemplando aspectos como administração, controle e
nivelamento de estoques. No Capítulo 4, você conhece as ferramentas de
administração de estoque. A partir desses conceitos, será possível
aprofundar seu conhecimento sobre as temáticas gestão de estoques e
administração de estoques.
Conclusão
Prezado(a) estudante, �nalizamos nosso estudo concluindo que a previsão de demanda, as políticas de
estoque e a programação de suprimentos são partes importantes e integrantes do gerenciamento da
cadeia de suprimentos. A partir dos modelos de previsão da demanda, as organizações são capazes de
enxergar a demanda para um período e, com isso, conseguir planejar suas ações a médio e longo prazo.
Da mesma maneira, por meio das políticas de estoque, as empresas podem obter melhores resultados,
principalmente quanto à redução de custos desnecessários de estoques parados. Além disso, por meio da
correta programação de suprimentos, as organizações podem se manter competitivas, uma vez que
conseguem atender melhor e mais e�cientemente as demandas dos clientes.
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de
suprimentos/logística empresarial. 5 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
CASTIGLIONI. J. A. de M. Logística operacional: guia prático.
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