Livro - Autoconhecimento e Liderança

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Autoconhecimento e Liderança 
 TROL 
Autoconhecimento e 
Liderança 
Rogério Guimarães 
2ª
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iç
ão
 
Autoconhecimento e Liderança 
 
G963a Guimarães, Rogério. 
 Autoconhecimento e Liderança / R ogério Guimar ães ; 
revisão de Walter P. V alverde Júnior. 1. ed. – Niterói, RJ: 
EAD/UNIV ER SO, 2011. 
214 p. : il 
 
 1. Administração de empresas. 2. Desenvolvimento 
organiz acion al. 3. Lideranç a. 4. Relações human as. 5. 
Administração de pessoal. 6. Planejamento empresarial. I. 
Valverde Júnior, W alter P. II. Título. 
 
CDD 658.4 
 
DIREÇÃO SUPERIOR 
Chancele r Joaqu im de Oliveira 
Reitora Marlene Salg ado de Oliveir a 
Pres idente da Mantene dora Wellington Salg ado de Oliveira 
Pró- Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salg ado de Oliveira 
Pró- Reitor de Organizaçã o e Desenvolv imento Jefferson Salgado de Oliveira 
Pró- Reitor Adm inistrativo Wallace Salgado de Oliveira 
Pró- Reitora Acadêm ica Jain a dos Santos Mello Ferreir a 
Pró- Reitor de Exte nsão Manuel de Souza Esteves 
 
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA 
Assessora Andrea Jar dim 
 
FICHA TÉCNICA 
Texto: Rogério Guimar ães 
Revisão Ortográf ica : Tatiane Rodrigues de Souz a e Walter P. V alverde Júnior 
Projeto Gráf ico e E ditoração: Andreza Nacif, Anto nia Machado, Eduar do Bor doni, Fabrício Ramos, Marcos 
Antonio Lima da Silva e Ruan Carlos Vieira Fausto 
Supe rvisão de Materiais Instruc ionais : Janaina Gon çalves de Jesus 
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício R amos 
Capa: Edu ardo B ordoni e Fabr ício R amos 
 
COORDENAÇÃO GERAL: 
Departamento de Ensino a Dis tânc ia 
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, R J, CEP 24020-420 www.universo.edu.br 
 
 
Fich a cat alogr áfic a elabor ada pela B ibliotec a Universo – Campus Niterói 
 
Bibliotec ária An a Marta Toledo Piz a Viana CRB 7/2224 
 
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ou por nenhum meio se m permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educa ção e Cultura, mantenedora 
da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO). 
Autoconhecimento e Liderança 
 
 
 
Informações sobre a disciplina 
 
Carga horária: 60 horas 
Créditos: 04 
 
Ementa: 
O processo histórico da gestão. Gestão Contemporânea. Desvendando a 
liderança. Teorias da liderança. Liderando equipes. Liderança no século XXI. 
Autoconhecimento. 
 
Objetivo: 
 Compreender o ambiente organizacional de atuação do gestor, 
relacionando-o com as habilidades necessárias para o desempenho da 
função de líder. 
 
Conteúdo Programático: 
 
Unidade 1: O processo histórico da gestão 
Evolução histórica da gestão. 
O que é uma organização? 
O que é gestão? 
Gestão X Administração. 
As funções básicas do gestor. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
 
Unidade 2: Gestão Contemporânea. 
 O ambiente de atuação dos gestores. 
 A função gerencial. 
 Líderes x Gerentes. 
 Empowerment: uma tecnologia de gestão. 
 O que é empowerment ? 
 Implantando o empowerment. 
 Considerações finais sobre o empowerment. 
 
Unidade 3: Desvendando a liderança. 
 O que é liderança? 
 Liderança como função do indivíduo. 
 Liderança como função do grupo. 
 Liderança como função da situação. 
 Considerações finais sobre o conceito de liderança. 
 Motivação humana 
 O que é motivação? 
 Teorias Motivacionais. 
 Teoria dos dois fatores. 
 Teoria das necessidades. 
 Teoria das necessidades x Teoria dos dois fatores. 
 Teorias X, Y e Z. 
 Ciclo motivacional. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
 
Unidade 4: Conhecendo as teorias da liderança 
 Teorias da liderança. 
 Teorias dos traços de personalidade. 
 Teorias sobre os estilos de liderança. 
 Grade Gerencial. 
 Teorias situacionais. 
 Teorias da liderança – uma abordagem moderna. 
 Teoria da liderança conectiva. 
 Teoria da liderança tridimensional. 
 Teoria da liderança cosmopolita. 
 Teoria da liderança compartilhada. 
 Teoria da liderança visionária. 
 Teorias da Liderança – considerações finais. 
 
Unidade 5: Liderando equipes. 
 O que é uma equipe? 
 Tipos de personalidade. 
 Perfeccionista 
 Autocrático. 
 Centralizador / Desconfiado. 
 “Fiz tudo o que pude”. 
 “Sempre apressado”. 
 Dependente. 
 Tipos de equipe. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
 
 Etapas do trabalho em equipe. 
 Habilidades requeridas para trabalhar em equipe. 
 Papel do líder na equipe. 
 Considerações finais. 
 
Unidade 6: Liderança no século XXI. 
 O contexto da mudança nas organizações. 
 O líder do terceiro milênio. 
 Papel do líder do futuro. 
 Atributos do líder do futuro. 
 Abordagem de um grande executivo. 
 Abordagem de pesquisadores. 
 
Unidade 7: Autoconhecimento. 
 Autoconhecimento. 
 Fatores para o autoconhecimento. 
 Aprendizagem autoconduzida. 
 Janela de Johari. 
 Características da Janela de Johari. 
 Áreas da Janela de Johari. 
 Posições da Janela de Johari. 
 O processo de dar e receber feedback. 
 Autoconhecimento: considerações finais. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
 
Referências Bibliográficas 
 
Bibliografia Básica 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6ª ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2000a. 
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser 
dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1996. 
OLIVEIRA, Deise de (organização); FILHO Pedro Haase (Coordenador). Valorize 
sua carreira: como ter uma trajetória profissional de sucesso. Porto Alegre: RBS 
Publicações, 2003. 
 
Bibliografia Complementar: 
 
ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: 
Atlas, 2001. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2ª ed . Rio de 
Janeiro: Campus, 1999. 
DRUCKER, Peter F. O líder do futuro – visões, estratégias e práticas para 
uma nova era. São Paulo: Futura, 1996. 
FRITZEN, Silvino José. Janela de Johari – exercícios vivenciais de dinâmica 
de grupo, relações humanas e de sensibilidade. 18ª ed. Petrópolis: Editora 
Vozes, 2001. 
NANUS, Burt. Liderança visionária – como planejar o futuro de sua 
empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
 
Autoconhecimento e Liderança 
 
 
 
Autoconhecimento e Liderança 
 
 
Palav ra da Reitora 
 
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo, 
exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de 
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO Virtual, que reúne os diferentes 
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi 
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero 
bem-sucedidas mundialmente. 
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio 
dessa modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço 
presentes nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio 
tempo e gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se 
responsável pela própria aprendizagem. 
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que 
permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo 
momento ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de 
nossa plataforma. 
Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores 
especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são 
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos. 
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a 
distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo 
de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização, 
graduaçãoou pós-graduação. 
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando 
as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o 
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona. 
Seja bem-vindo à UNIVERSO Virtual! 
Professora Marlene Salgado de Oliveira 
Reitora
Autoconhecimento e Liderança 
 
Autoconhecimento e Liderança 
 
 
 
Sumário 
 
 
Apresentação da disciplina................................................................................................................................ 13 
Plano da disciplina ................................................................................................................................................... 15 
Unidade 1 – O processo histórico da gestão ......................................................................................... 19 
Unidade 2 – Gest ão Contemporâne a ......................................................................................................... 45 
Unidade 3 – De svendando a liderança...................................................................................................... 71 
Unidade 4 – Conhecendo as teorias da liderança .............................................................................. 97 
Unidade 5 – Liderando e quipes...................................................................................................................... 121 
Unidade 6 – Liderança no século XXI .......................................................................................................... 151 
Unidade 7 – Autoconhecimento.................................................................................................................... 175 
Considerações finais ............................................................................................................................................... 199 
Conhecendo as autoras........................................................................................................................................ 201 
Referências.................................................................................................................................................................... 203 
Anexos ............................................................................................................................................................................ 207 
 
Autoconhecimento e Liderança 
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Autoconhecimento e Liderança 
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Apresentação da Disciplina 
 
Caro aluno, 
Seja bem-vindo à disciplina Autoconhecimento e Liderança. 
A globalização e seus reflexos nas sociedades e organizações é tema dos mais 
debatidos na atualidade. A velocidade das mudanças e o acúmulo de informações 
ocorrem em graus nunca dantes vistos. 
Neste ambiente de volatilidade é que os gestores-líderes deverão atuar. 
Sabemos que as organizações são formadas por pessoas; e liderar pessoas é 
atribuição do líder. 
O objetivo da disciplina não é transformar você em um líder assim que termine 
todo o conteúdo. O propósito é sim, modificar comportamentos e visões a respeito 
do tema; mostrar que a liderança pode ser apreendida e aperfeiçoada a cada dia. 
Neste contexto, o autoconhecimento surge como um instrumento eficaz para 
que o líder conheça seus pontos fortes e fracos, com o objetivo de aperfeiçoar sua 
capacidade de refletir criticamente sobre os principais dilemas a serem enfrentados 
nas organizações, assim como, influenciar seus liderados na busca dos objetivos e 
metas propostos. 
É bastante gratificante para nós termos você como aluno da disciplina 
Autoconhecimento e Liderança na metodologia de Ensino a Distância. O curso 
oferece uma grande disponibilidade de tempo para o cumprimento de todas as 
atividades. Aconselhamos a você somente não deixar para o último momento a 
realização delas. 
Desejamos que o seu interesse em desvendar o mundo dinâmico da liderança 
seja constante. 
Esteja certo de que essa perseverança o levará a uma reflexão mais apropriada 
sobre os ambientes voláteis que o gestor-líder atua. 
Esperamos que o seu desempenho beire a excelência. 
 
Autoconhecimento e Liderança 
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Autoconhecimento e Liderança 
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Plano da Discip lina 
 
A disciplina Autoconhecimento e Liderança possui objetivos próprios no que 
diz respeito ao processo ensino-aprendizagem e todos eles baseiam-se em 
competências e habilidades necessárias para o aperfeiçoamento da liderança nas 
organizações.Seu objetivo principal é fazer com que o aluno Compreenda o 
ambiente organizacional de atuação do gestor, relacionando-o com as habilidades 
necessárias para o desempenho da função de líder. 
O conteúdo desta disciplina está dividido, para efeito didático e estrutural, em 
sete unidades de estudo que abordarão desde o Processo Histórico da Gestão até o 
Autoconhecimento. Seguiremos com a apresentação de cada unidade: 
 
Unidade 1 – O Processo Histórico da Gestão 
 Em nossa primeira unidade estudaremos os conceitos básicos em 
relação à organização e à gestão. 
Objetivos: 
Identificar os principais marcos da evolução histórica da gestão; 
Reconhecer os elementos básicos necessários para definição de organização e 
gestão Conhecer as funções básicas do gestor. 
 
Unidade 2 – Gestão Contemporânea 
 Nesta unidade debateremos um pouco sobre a função gerencial no 
ambiente de incertezas e constantes mudanças que afeta as 
organizações de hoje. 
Objetivos: 
Descrever o ambiente de atuação dos gestores; 
Identificar os novos desafios a serem enfrentados pelos gestores no desempenho 
de suas funções 
Reconhecer o empowerment como uma eficaz tecnologia para gestão de pessoas. 
Autoconhecimento e Liderança 
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Unidade 3 – Desvendando a Liderança 
 Em nossa terceira unidade desvendaremos o mundo da liderança. 
Objetivos: 
Identificar os principais elementos para definição de liderança 
Reconhecer as principais características das teorias da motivação humana. 
 
Unidade 4 – Conhecendo as Teorias da Liderança 
 Em Nossa quarta unidade estudaremos as teorias da liderança 
Objetivos: 
Identificar as características basilares das principais teorias da liderança 
Reconhecer as novas abordagens sobre elas. 
 
Unidade 5 – Liderando Equipes 
 Nesta unidade trataremos de um tema muito difundido nas 
organizações: o trabalho em equipe. 
Objetivos: 
Identificar o que é uma equipe e o papel do líder na liderança de equipes. 
Reconhecer os principais tipos de personalidade existentes no ambiente de 
trabalho 
Autoconhecimento e Liderança 
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Unidade 6 – Liderança no Século XXI 
 Em nossa penúltima unidade examinaremos o novo enfoque relativo 
à liderança no ambiente volátil do terceiro milênio 
Objetivos: 
Identificar as características da mudança nas organizações do século XXI; 
Reconhecer o novo enfoque da liderança e identificar os papéis e atributos do líder 
no novo milênio. 
 
Unidade 7 – Autoconhecimento 
 E para finalizar nossos estudos em nossa ultima unidade estudaremos um 
assunto muito importante que envolve diretamente o íntimo do ser 
humano. 
Objetivos: 
Identificar os fatores para se chegar ao autoconhecimento; 
Reconhecer a importância do autoconhecimento para o desempenho das funções 
de líder; 
Distinguir as principais posições da Janela de Johari 
Identificar os elementos necessários para um bom processo de dar e receber 
feedback. 
 
Bons estudos! 
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Autoconhecimento e Liderança 
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O Processo Histórico da 
Gestão 
Evolução histórica da gestão. 
O que é uma organização? 
O que é gestão? 
As funções básicas do gestor. 
 
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Autoconhecimento e Liderança 
 
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Caro aluno, começa aqui nossa jornada no mundo do autoconhecimento 
e liderança. Esperamos que no final deste curso você se torne um líder mais 
conscientedo seu papel frente às novas necessidades organizacionais. 
Nesta primeira unidade abordaremos conceitos básicos em relação à 
organização e à gestão. 
Acreditamos que você terá sucesso ao longo de todo o curso! 
 
 
Objetivos da Unidade : 
 
 Identificar os principais marcos da evolução histórica da gestão; 
 Reconhecer os elementos básicos necessários para definição de 
organização e gestão Conhecer as funções básicas do gestor. 
 
Plano da Unidade: 
 
Evolução histórica da gestão. 
O que é uma organização? 
O que é gestão? 
As funções básicas do gestor. 
 
 
Seja bem-vindo à primeira Unidade de Estudo. 
 
Sucesso! 
 
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Evolução Histórica da Gestão 
 
A gestão, ao longo da história, vem sofrendo transformações conceituais, 
conforme trabalhos práticos e teóricos desenvolvidos por diversos estudiosos e 
precursores do assunto, nos mais variados campos de atividades. 
A evolução dessas contribuições pode ser visualizada na linha cronológica a 
seguir, estabelecida de acordo com as principais abordagens das teorias 
administrativas reconhecidas no meio acadêmico e empresarial. 
 
Com base na linha cronológica, identifica-se que as principais teorias 
administrativas surgiram a partir do século XX, mais especificamente a partir do 
ano de 1.900. Contudo, tais teorias tomaram forma com o advento da Revolução 
Industrial (1750), período das grandes transformações que forjaram as 
organizações conhecidas atualmente. 
A Revolução lançou as bases dos novos tempos: acelerou o ritmo da produção 
com a implementação de máquinas e equipamentos nos parques fabris, baixou o 
preço das mercadorias com a produção em escala, concentrou a massa 
populacional nas áreas urbanas, criou modelos produtivos com adoção de grandes 
contingentes de mão-de-obra, fez surgir novas relações sociais de produção, 
provocou um salto tecnológico principalmente no desenvolvimento das 
comunicações e da logística, e muitas outras transformações. Tais mudanças não só 
alteraram os modelos organizacionais, como também toda a estrutura da 
sociedade. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
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 Vamos identificar os principais marcos da evolução da gestão? 
 
Etapa - Primórdios da gestão: 
 
 5.000 a.C. => os sumérios criam a escrita cuneiforme com o 
objetivo de registrar as colheitas realizadas e as mercadorias 
negociadas. 
 4.000 a.C. => os egípcios passam a reconhecer a necessidade 
de planejar, organizar e controlar suas tarefas. Para se ter uma 
idéia, a construção da pirâmide de Cheops envolveu nada 
menos do que 100.000 pessoas. A palavra supervisor origina-
se da egípcia vizier. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
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 2.000 a.C. => os egípcios reconhecem a necessidade de 
estabelecer ordens escritas. Utilização, também, de 
consultoria de staff. 
 1.800 a.C. => Instituição do Código de Hamurabi (Babilônia) 
com a finalidade de regular as relações interpessoais, 
comportamentos pessoais, salários, punições e outros mais. 
 500 a.C. => Mencius (China) introduz o princípio da 
especialização (padrões). 
 1750 d.C. => Surge, na Inglaterra, a Revolução Industrial que 
provocou a disseminação de máquinas e equipamentos no 
processo produtivo, produção em escala, grande contingente 
de mão-de-obra, etc. 
 1776 d.C. => Adam Smith (Inglaterra) forma o princípio de 
especialização dos operários, bem como, o conceito de 
controle. Em sua clássica obra “A riqueza das Nações”, o autor 
trata da divisão do trabalho. 
 1810 d.C. => Robert Owen (Inglaterra) reconhece a 
importância do indivíduo, enfatizando as condições 
adequadas para a realização do trabalho, a cooperação, o 
treinamento, as diferenças individuais e capacidades de cada 
pessoa. 
 1832 d.C. => Charles Babbage (Inglaterra) começa a ressaltar 
a abordagem científica, implementando o estudo de tempos 
e movimentos, contabilidade de custos, divisão do trabalho, 
etc. 
 
(Cronologia adaptada de CHIAVENATO, 2000a: 22-23) 
Autoconhecimento e Liderança 
 
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Etapa - Teorias Administrativas 
 
Chiavenato (2000b) ao abordar as teorias administrativas nos dá uma 
importante contribuição, pois relaciona cada uma delas com as principais 
características. Para isso, representou de forma esquemática sua análise: 
 
Ênfase Teorias Administrativas Ano Principais Enfoques 
Nas Tarefas Administração Científica 1903 Racionalização do trabalho no 
nível operacional. 
Teoria Clássica 
Teoria Neoclássica 
1916 
1954 
Organização formal. 
Princípios gerais da 
administração. 
Funções do administrador 
Teoria da Burocracia 1909 Organização formal burocrática. 
Racionalidade organizacional. 
Na Estrutura 
Teoria Estruturalista 1947 
Múltipla abordagem: 
Organização formal e informal. 
Análise intra-organizacional e 
análise interorganizacional. 
Teoria das Relações 
Humanas 
1932 
Organização informal. 
Motivação, liderança, 
comunicações e dinâmica de 
grupo. 
Teoria do Comportamento 
Organizacional 
1957 
Estilos de administração. 
Teoria das decisões. 
Integração dos objetivos 
organizacionais e individuais. 
Nas pessoas 
Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional 
1962 
Mudança organizacional 
planejada. 
Abordagem de sistema aberto. 
Teoria Estruturalista 1947 
Análise intra-organizacional e 
análise ambiental. 
Abordagem de sistema aberto. No ambiente 
Teoria da Contingência 1972 
Análise ambiental (imperativo 
ambiental). 
Abordagem de sistema aberto. 
Na tecnologia Teoria da Contingência 1972 Administração da tecnologia 
(imperativo tecnológico). 
As teorias administrativas e seus principais enfoques (Adaptado de CHIAVENATO, 
2000b: 24) 
Autoconhecimento e Liderança 
 
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Etapa - Novas Tendências 
 
Com o advento da globalização e com a conseqüente queda das fronteiras 
comerciais entre os países, a sociedade como um todo experimentou uma nova 
fase em que a velocidade da informação vem provocando em todas as esferas do 
conhecimento profundas transformações. Não foi diferente com a gestão. Novas 
teorias e tecnologias de gestão organizacionais começaram a surgir e influenciar o 
dia-a-dia das organizações. 
Contudo não sejamos simplistas ao ponto de afirmar que as teorias 
administrativas de anos anteriores são inúteis para os novos tempos. Cada teoria, 
em sua época, surgiu no intuito de apresentar possíveis caminhos na solução de 
problemas gerenciais despontados nas organizações. Até certo ponto, essas teorias 
são úteis e importantes para o gestor de hoje. Cabe a ele reconhecê-las e aplicá-las 
da melhor forma possível às situações a serem enfrentadas no cotidiano do 
ambiente organizacional. 
Dentre as inúmeras tendências, abordaremos de forma sucinta duas, em 
virtude de acreditarmos estarem mais voltadas ao propósito deste curso: 
 
Teoria Z 
 
A teoria Z tem a ver com o estudo do 
comportamento humano. Antes de tratarmos da 
Teoria Z devemos nos reportar às Teorias X e Y 
criadas no final dos anos 50 pelo psicólogo 
Douglas McGregor, um dos mais conceituados 
autores da abordagem behaviorista da 
administração. 
Behaviorismo - Ramo da 
psicologia que estuda o 
comportamento humano. É 
conhecido como teoria 
comportamental ou 
comportamentalismo. Um dos 
seus maiores estudiosos foi John 
Broadus Watson (1878-1958), 
considerado o pai do 
behaviorismo. Watson defendia a 
importância do meio na 
construção e desenvolvimento do 
indivíduo. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
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McGregor, ao estudar a natureza humana, identificou e comparou dois 
estilos opostos e antagônicos da arte de administrar, denominando-os de teoria X 
e Y. 
A teoria X parte do pressuposto de que as pessoas não gostam de 
trabalhar, a não ser que sejam provocadas para tal. Segue a linha da Administração 
Científica iniciada pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, da Teoria 
Clássica concebida pelo engenheiro francês Henri Fayol eda Teoria Burocrática 
desenvolvida pelo sociólogo alemão Max Weber. 
Em contrapartida, a teoria Y defende que fatores como motivação, 
criatividade, competência estão presentes nas pessoas. Sustenta que os indivíduos 
podem alcançar a auto-realização no trabalho, bem como, cumprir os objetivos da 
instituição, desde que o gestor crie as condições organizacionais adequadas para 
este fim. 
A abordagem de pensamento reflete-se na Teoria Comportamental e 
nas teorias administrativas que vieram logo em seguida, cujo foco voltou-se para a 
prática democrática e participativa da gestão, baseados em valores humanos e 
sociais. 
A teoria Z, desenvolvida por William Ouchi nos idos de 1981, é uma 
variante da teoria Y de McGregor. Ela defende que existe um grau de envolvimento 
análogo entre trabalhadores e gestores quando é aplicado na organização um 
sistema eficaz de incentivos e recompensas. 
 A teoria fundamenta-se em princípios e normais comportamentais 
praticados principalmente nos países orientais (Japão, Coréia, etc.). Enfatiza a 
importância do indivíduo nas organizações. O sucesso é reflexo da motivação 
humana e não somente da aplicação de tecnologias nos processos produtivos. O 
homem passa a ser o centro das atenções. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
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Vejamos alguns enfoques dessa teoria: 
 
 o indivíduo é o maior patrimônio da organização; 
 o indivíduo é criativo e responsável; 
 o indivíduo quer ser original e ter iniciativa; 
 o indivíduo quer liberdade e estabilidade; 
 o indivíduo é um eterno insatisfeito; 
 o indivíduo sempre busca uma qualidade de vida 
melhor; 
 o indivíduo não é individualista; 
 a segurança do indivíduo depende da coesão e 
estabilidade da equipe. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
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Como podemos observar, a teoria Z coloca o homem como a mola 
propulsora das organizações. Sua importância se faz presente em todos os níveis 
hierárquicos, desde o institucional até o operacional. Isto é, preza a liberdade para 
as pessoas questionarem e sugerirem mudanças dos processos, métodos, rotinas, 
procedimentos, etc. adotados pela organização, no sentido de crescimento mútuo. 
 
Gestão da sociedade do conhecimento (Peter Drucker) 
 
A sociedade do conhecimento ou sociedade da informação foi um 
termo cunhado pelo austríaco-americano Peter Drucker, considerado o pai da 
Administração, recentemente falecido. 
A expressão surgiu no final do século XX, principalmente depois da 
disseminação da globalização, para caracterizar uma nova era em que as 
informações são transmitidas a velocidades e quantidades nunca antes 
imaginadas. 
 
Essa sociedade ainda em formação e 
expansão trouxe novos horizontes para o ambiente 
das organizações. O que dizer da internet e dos 
atuais blogs que disseminam informações 
instantâneas que refletem direta e indiretamente na 
vida das instituições? Como lidar com essa nova 
perspectiva? 
 
Drucker, considerado o “guru dos gurus” dos gestores, tenta navegar 
por essas águas da mudança e incerteza. Ele informa que as organizações precisam 
lidar com um novo tipo de trabalhador (o trabalhador do conhecimento) - 
“knowledge worker” – indivíduos com aspirações e motivações diferentes daquelas 
dos trabalhadores das organizações tradicionais. 
Blogs : diário publicado por 
uma pessoa na internet relativo 
a qualquer assunto de seu 
interesse. Geralmente possui 
um campo específico para que 
outros usuários possam 
interagir. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
29 
 
Esse novo enfoque, por conseqüência, implicou em reajustes 
profundos na gestão das organizações. Para se ter idéia, o controle do 
gerenciamento das informações transformou-se em um diferencial competitivo 
para as organizações. 
Todavia, gerenciar somente as informações nos dia de hoje não basta, 
é preciso gerenciar o conhecimento – tarefa que consiste em interpretar o 
significado da informação, dimensionar os seus impactos para a organização e o 
ambiente inserido e transformá-la em um diferencial para a tomada de decisão. 
Este procedimento, detalhado de forma simplista, é conhecido como gestão do 
conhecimento. 
 
A gestão do conhecimento tem por objetivos: 
 
 compartilhar as melhores práticas e tecnologias 
adotadas por outras organizações, mediante o acesso 
criterioso de grande quantidade de informação 
corporativa; 
 identificar e mapear as informações das organizações 
transformando-as em conhecimento organizacional; 
 criar ambiente propício a geração de novos 
conhecimentos, permitindo o estabelecimento de 
vantagens competitivas; 
 tornar os dados trabalhados utéis e compreensíveis 
não só para a organização, como também, para os 
colaboradores e a comunidade. 
 
A sociedade do conhecimento coloca as organizações sobre novos 
dilemas: quais modelos de organização e gestão passarão a existir? Um fato já é 
certo: não existirão modelos universais de organizações! O ambiente mutável é 
que determinará a estrutura e o modo de agir das organizações. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
30 
 
Os indivíduos serão mais independentes e conhecedores de suas 
atribuições, isto é, estarão mais preocupados na gestão de si mesmos. Bem como, 
não existirá um modelo ideal de gestão de pessoas. Neste contexto de incertezas e 
mudanças, o desafio caberá aos atuais gestores. 
Drucker compara a função do gestor a de um maestro, que mesmo não 
sabendo tocar todos os instrumentos da orquestra, conduz todos os músicos a 
executarem a sinfonia de forma harmônica. 
Cabe ressaltar que o propósito deste curso não é aprofundar-se sobre 
cada etapa da evolução da gestão, pois o assunto é amplo e existe vasta 
bibliografia (Há indicações destas no final da unidade.) a respeito. 
 
O que é uma Organização? 
 
“Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de 
tecnologia para atingir um det erminado objetivo.” (Hampton, 1992, p. 8). 
 
Analisando o conceito de Hampton, podemos afirmar que uma 
empresa, uma universidade, uma prefeitura e outras instituições congêneres são 
consideradas organizações; bem como suas segmentações - divisões, 
departamentos, setores, secretarias de Estado, seções ou subseções - são, também, 
consideradas organizações. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
31 
 
Verifique o organograma a seguir: 
 
 
Autoconhecimento e Liderança 
 
32 
 
Observando o organograma da organização Prefeitura, podemos 
identificar que cada uma de suas segmentações: Secretarias, Divisões, 
Coordenadorias, Seções e Subseções podem ser consideradas organizações, em 
virtude de serem compostas por pessoas que se utilizam de tecnologias para 
alcançarem as metas do setor ao qual pertencem e, por conseqüência, os objetivos 
da organização maior – Prefeitura. 
 
Vamos refletir 
 
Pode existir uma organização dentro de outra organização? 
A resposta é sim. Analisando sistematicamente as organizações podemos 
observar que os setores – organizações menores dentro da organização maior – 
existem para um propósito comum: objetivo organizacional. Ou seja, são 
concebidos para atuar de forma integrada em prol de um objetivo maior. Todavia, 
podem existir organizações dentro de outra, não só no sentido de segmentação, 
mas no que se refere a parcerias, visando otimização no emprego de recursos. 
Exemplo: fornecedora de autopeças que atua dentro de uma montadora de 
veículos automotores. 
 
Acabamos de visualizar a organização, 
principalmente, na sua perspectiva física, local em que 
as pessoas concentram seus esforços para alcançarem 
algo em comum. Passemos agora a tratar de suas 
partes básicas: pessoas, tarefas e gestão. 
Objetivo organizacional: 
objetivo maior de toda a 
organização. Geralmente são 
de longo prazo e 
estabelecidos pela alta 
administração. Direcionam os 
objetivos e metas de todos os 
setores da organização. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
33 
 
A empresa Alpha produz sapatos decouro costurados à mão. Uma parte do 
processo de fabricação consiste em costurar o couro nos moldes produzidos pelo 
maquinário do setor de produção. O setor de costura é composto por seis pessoas, 
uma na função de supervisor e as outras cinco na de costureira. As costureiras 
possuem um padrão de qualidade a ser seguido na costura do couro nos moldes. 
Quanto ao supervisor, sua função é orientar e observar se os padrões estão sendo 
seguidos para evitar rejeição do produto (sapato). 
 
Analisando o processo da empresa Alpha, notamos a presença das três 
partes básicas que compõem todas as organizações: 
 
 Pessoas: grupo de costureiras e o supervisor; 
 
 Tarefa: costurar o couro nos moldes dentro dos padrões pré-
estabelecidos; 
 
 Gestão: planejar, coordenar, orientar e controlar o 
desempenho das pessoas envolvidas na realização da tarefa. 
 
Notamos, então, que essas partes devem estar bem gerenciadas para a 
que o objetivo da organização seja concretizado. Nesse contexto, não devemos 
esquecer das tecnologias que são empregadas para realização das tarefas, bem 
como, do ambiente no qual as organizações estão inseridas. 
Lembre-se de que as organizações são compostas de indivíduos e de 
recursos considerados não-humanos como: financeiros, materiais, tecnológicos, 
físicos e outros mais. A conjugação e aplicação desses recursos resultam em bens, 
produtos e serviços que são os propósitos finais das organizações. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
34 
 
Observe o esquema a seguir: 
 
O propósito do esquema é representar a interação da organização com o 
ambiente. É do ambiente que as organizações extraem os insumos básicos 
(matéria-prima, recursos financeiros, tecnologia, etc.) para o processamento nas 
suas instalações. Após processamento nos setores da organização, os insumos são 
disponibilizados novamente no ambiente sob as formas de bens, produtos ou 
serviços. 
Portanto, ao elaborar uma definição para organização não esqueça de 
abordar os recursos que a compõem e influenciam: humanos, financeiros, físicos, 
materiais, gerenciais, tecnológicos, ambiental, etc. 
Todavia, cabe ressaltar que com o aumento da complexidade dos 
ambientes e exigência cada vez maior do público consumidor, as organizações têm 
se empenhado em atender às futuras demandas da sociedade. 
No alcance desse objetivo, o indivíduo passou a ocupar posição de 
destaque. As organizações, conhecedoras da importância desta tendência, têm 
buscado conciliar os seus ativos com a capacidade do quadro funcional na busca 
da construção de um diferencial organizacional. No mundo contemporâneo são as 
competências pessoais que constituirão as competências organizacionais. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
35 
 
“O que os gestores e líderes de empresas estão 
percebendo é que a tecnologia e o patrimônio não 
diferem uma organização de outra, mas sim as 
pessoas. A valorização do capital humano e das 
habilidades pessoais, mais do que uma tendência, 
surge como uma resposta à competitividade 
empresarial e à necessidade de melhorar as 
relações do trabalho.” (Valorize sua carreira, 2003, 
p.10) 
 
O que é Gestão? 
 
Sabemos que as pessoas, ao combinarem seus esforços para atingir um 
propósito comum, criam uma organização. As organizações são criadas para 
produzirem bens, produtos ou serviços para a comunidade. Na produção desses 
bens, produtos e serviços as organizações aplicam seus recursos – humanos, 
financeiros, materiais, etc. – para em conjunto alcançarem os objetivos 
organizacionais. 
O que leva uma organização a ter sucesso ou fracasso na consecução 
de seus objetivos? 
A organização, para atingir o sucesso, precisa combinar e direcionar os 
recursos que estão à sua disposição para concretizar seus objetivos. Essa arte de 
relacionar as variáveis em busca de um propósito comum é o alicerce da gestão. 
Voltando ao caso da empresa Alpha, o responsável para cumprir essa 
atividade era o supervisor. Sua função era providenciar as condições necessárias 
para que as costureiras pudessem produzir de acordo com os padrões de 
qualidade determinados pela organização. Isso é gestão. 
Como tratado anteriormente, o estudo da gestão evoluiu ao longo dos 
anos, mais especificamente no final do século XX. Portanto, elaborar uma definição 
universal sobre gestão seria muita pretensão. Contudo há um consenso de que 
gestão, na essência, é um conjunto de atividades realizadas com o intuito de 
otimizar o emprego de todos os recursos disponibilizados pela organização em 
prol dos objetivos pré-estabelecidos. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
36 
 
 
Gestão X Administração 
 
Segundo Motta (1996), a administração como profissão surgiu no setor 
público para significar uma função subordinada aos conselhos e às assembléias do 
poder político. Sua acepção mais nobre tem procedência no século XVII com a 
institucionalização do cargo de ministro. “O administrador era, assim, o executor 
das decisões emanadas dos órgãos públicos superiores ou dos parlamentos e das 
assembléias legislativas.” (Motta, 1996, p. 13) 
Em relação à gerência, a expressão aparece na área privada para 
denotar subordinação aos conselhos administrativos superiores da organização. O 
gerente, o supervisor ou o executivo tinham a incumbência de executar as ordens 
baixadas pelos diretores, presidentes, proprietários e pelos conselhos de 
administração. 
Na realidade, ao comparamos as funções desempenhadas pelo diretor, 
executivo, gerente, supervisor, gestor e administrador ao longo das diversas teorias 
administrativas, podemos notar que esses indivíduos trabalham 
fundamentalmente com o processo de tomada de decisão. 
Seria, então, muito difícil elaborar definições universais para cada cargo 
administrativo ocupado pelos indivíduos, nas mais diversas organizações 
espalhadas pelo mundo, pois, na essência, todos lidam com pessoas e variáveis 
organizacionais na escolha do melhor caminho para a instituição. 
Cada organização possui a liberdade de escolher o nome do cargo a 
ser ocupado pelo funcionário: presidente, CEO, diretor executivo, diretor 
administrativo, executivo sênior, gerente geral, gerente executivo, supervisor geral 
e muitos outros. 
Sem contar o encurtamento dos níveis hierárquicos das organizações 
provocado pelo mundo contemporâneo. A distância entre o topo e a base da 
organização está diminuindo a cada dia. As funções administrativas entre esses 
níveis estão se assemelhando. As atribuições do gestor de nível superior e do 
inferior nunca foram tão parecidas. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
37 
 
Existe, contudo, autores que prezam a diferença entre administração e 
gestão. Fischer considera “gestão como uma ação na qual há menor grau de 
previsibilidade sobre o resultado do processo a ser gerido.” (Fischer, 1998, p . 49), e 
acrescenta que: “um navio é dirigido, uma empresa é administrada, uma relação 
humana pode, no máximo, ser gerida, quando se admite que os dois agentes têm 
consciência e vontade própria.” (Fischer, 1998, p. 50). 
No presente curso, adotaremos administração e gestão como 
sinônimos, bem como administrador, gestor, gerente, supervisor e executivo, pois 
como afirma Motta (1996, p. 14): 
 
“No rigor vernacular, as palavras administração, 
gerência e gestão são sinônimas. O mesmo se pode 
dizer no sentido conceitual: nenhum conceito novo 
foi introduzido quando se procurou acentuar o uso 
de uma palavra em detrimento de outra, salvo, 
evidentemente, o de deixar o adquirido desgaste 
de uma para recuperar conceitos anteriores, através 
da nobreza de um novo termo.” 
 
 
As Funções Básicas do gestor 
 
Concomitantemente à Teoria da Administração Científica – ênfase nas tarefas 
– surgia na Europa, em 1916, a Teoria Clássica da Administração, cuja ênfase recaía 
sobre a estrutura na qual a organização necessitaria apresentar para ser eficiente. 
A Teoria Clássica partia do pressuposto de que paraalcançar a eficiência, a 
organização deveria ser considerada como um todo; enquanto a Administração 
Científica preconizava a individualização, racionalização e divisão do trabalho. 
Eficiência: realizar corretamente as coisas. A ênfase recai sobre os meios. 
Enquanto que na eficácia a ênfase recai sobre os resultados, isto é, realizar as 
coisas corretas. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
38 
 
Neste novo horizonte, Henri Fayol (1841-1925), instituidor da Teoria 
Clássica da Administração, estabeleceu as funções básicas do gestor, sintetizadas 
no quadro a seguir: 
 
Função Descrição 
Prever 
Visualizar o futuro. 
Elaborar planos de ação, estabelecendo objetivos 
e metas. 
Organizar Desenvolver atividades, sistematizando as 
tarefas. 
Comandar Direcionar e orientar os indivíduos na busca dos 
objetivos e metas. 
Coordenar Inter-relacionar todos os recursos da organização. 
Controlar 
Comparar o planejado com o executado. 
Verificar se tudo está ocorrendo dentro dos 
padrões estabelecidos. 
 
Importante 
 
A função prever, estabelecida por Fayol, é conhecida nos dias de hoje como 
planejar. A previsão refere-se às possibilidades que podem acontecer. Geralmente 
antecede ao ato de planejar. Planejar - Determinar o que deve ser feito. 
 
Fayol explica que essas funções gerenciais são identificadas em todos os 
níveis hierárquicos e setores da organização, seja na alta administração ou nos 
níveis mais baixos da organização. Cada indivíduo, dentro da sua esfera de 
atribuição, desenvolverá todas essas funções com maior ou menor amplitude. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
39 
 
Chegamos ao final da primeira Unidade e esperamos que vocês tenham 
gostado. E não esqueçam: 
 
 as teorias administrativas são importantes balizadoras para o 
exercício da função gerencial; 
 os indivíduos são peças fundamentais nas organizações; 
 funções básicas do gestor: Prever (Planejar), Organizar, 
Comandar, Coordenar e Controlar. 
 
Na próxima unidade , vamos estudar a função gerencial 
 
Leitura complementar 
 
Aprofunde seus conhecimentos sobre a Teoria Z lendo o livro: 
 
Ouchi, William G. Teoria Z - Como as empresas podem enfrentar o desafio 
japonês - Ed. Livraria Nobel SA. 
 
 Nesta obra, Ouchi além de discriminar os principais aspectos da teoria Z, 
mostra, também, a aplicação da teoria na cultura organizacional das empresas 
japonesas, principalmente no que tange à participação na tomada de decisões. 
 
Caso você queira se aprofundar um pouco mais nos temas, sugerimos: 
Primórdios e Teorias da Administração: 
Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 2000. 
Chiavenato, Idalberto. Administração – Teoria, Processo e Prática. 3. ed. São 
Paulo: Makron Books, 2000. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
40 
 
 
 
Novas tendências: 
 
Drucker, Peter F. A administração na próxima sociedade. São Paulo, Ed. 
Livraria Nobel S.A, 2003. 
Drucker, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanças . São 
Paulo, Ed. Livraria Nobel S.A, 1997. 
 
É HORA DE SE AVALIAR! 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, elas irão ajudá-lo 
a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensino-
aprendizagem. Em caso de dúvidas, ou questionamentos diversos, entre em 
contato com o seu tutor virtual, através do nosso ambiente virtual de 
aprendizagem (AVA). Interaja conosco! 
 
Autoconhecimento e Liderança 
 
41 
 
Exercícios – Unidade 1 
 
Exercícios - Unidade 1 
 
1) As principais teorias administrativas surgiram no século XX, todavia o marco 
histórico anterior a essa época que serviu de berço para a evolução dessas teorias é 
conhecido como: 
 
a) Revolução Francesa. 
b) Revolução Industrial. 
c) Revolução Russa. 
d) Revolução Anglo-americana. 
e) Revolução Macedônica. 
 
2) Relacione as colunas de acordo com as ênfases das teorias administrativas e 
marque a alternativa que contém a seqüência correta: 
 
(1) Administração Científica ( ) Racionalidade organizacional. 
(2) Teoria Clássica ( ) Organização informal. 
(3) Teoria da Burocracia ( ) Racionalização do trabalho. 
(4) Teoria das Relações Humanas ( ) Organização formal. 
 
a) 3 – 4 – 1 – 2 
b) 3 – 4 – 2 – 1 
c) 2 – 4 – 1 – 3 
d) 2 – 1 – 4 – 3 
e) 2 – 4 – 3 – 1 
 
3) Henri Fayol, um dos mais renomados pensadores da Teoria Clássica da 
Administração, estabeleceu as funções básicas do gestor. A função estabelecida 
por Fayol que hoje é reconhecida como planejar é: 
 
a) Controlar. 
b) Organizar. 
c) Coordenar. 
d) Comandar. 
e) Prever. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
42 
 
4) As teorias X e Y foram desenvolvidas por Douglas McGregor. A teoria Z, de Ouchi, 
é uma variante da teoria Y. Das alternativas abaixo, assinale aquela que NÃO 
apresenta uma das características da teoria Z. 
 
a) O indivíduo não é individualista. 
b) O indivíduo é criativo e responsável. 
c) O indivíduo quer ser original e ter iniciativa. 
d) O indivíduo é um eterno satisfeito. 
e) O indivíduo quer liberdade e estabilidade. 
 
5) As teorias administrativas podem ser classificadas segundo a ênfase na qual 
foram desenvolvidas. A teoria cuja ênfase recai nas tarefas é conhecida como: 
 
a) Teoria Neoclássica. 
b) Teoria da Administração Científica. 
c) Teoria da Burocracia. 
d) Teoria das Relações Humanas. 
e) Teoria Estruturalista. 
 
6) A sociedade do conhecimento foi um termo cunhado por Peter Drucker para 
caracterizar uma nova era em que as informações são transmitidas a velocidades e 
quantidades nunca antes imaginadas. Neste contexto, as organizações precisam de 
pessoas, chamadas por Drucker de trabalhador do conhecimento, aptas a atuar 
nesse ambiente volátil. Das qualidades listadas abaixo, assinale a única que NÃO 
corresponde a uma característica desejável ao trabalhador do conhecimento. 
 
a) Flexibilidade. 
b) Automotivação. 
c) Iniciativa. 
d) Individualidade. 
e) Aprendizado. 
 
7) Dentre as funções básicas do gestor implementadas por Taylor, a que tem por 
objetivo buscar o inter-relacionamento de todos os recursos da organização em 
prol dos objetivos estabelecidos é a de: 
 
a) Controlar. 
b) Organizar. 
c) Coordenar. 
d) Comandar. 
e) Prever. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
43 
 
8) A gestão busca relacionar as diversas variáveis organizacionais em busca de um 
propósito comum. Esse trabalho é desenvolvido nas organizações por executivos, 
gestores, gerentes, diretores, etc. Na execução desse papel, tais pessoas estão 
lidando fundamentalmente com o processo de: 
 
a) Hierarquização. 
b) Departamentalização. 
c) Delegação. 
d) Tomada de decisão. 
e) Subordinação. 
 
9) A globalização, a velocidade das informações, a queda das fronteiras comerciais, 
etc. vêm provocando, nas organizações, uma revolução jamais vista em tempos 
anteriores. 
Concorde ou discorde da afirmação a seguir, justificando sua resposta: 
 
Afirmação: As teorias administrativas de épocas anteriores são inúteis para os 
novos tempos. 
 
 
 
 
 
 
 
10) A organização “Matescrito” fabrica cadeiras para escritórios. A produção da 
cadeira obedece a certas etapas pré-estabelecidas. Uma dessas etapas consiste na 
colocação de espuma na estrutura metálica da cadeira. O setor de estofamento é 
composto por dez funcionários, assim distribuídos: um na função de supervisor e 
os demais na de estofador. O supervisor recebeu da diretoria os padrões de 
qualidade a serem seguidos na montagem das espumas. Caso os padrões não 
sejam seguidos os produtos serão rejeitados na etapa seguinte: colocação dos 
tecidos. 
Analisando o processo da empresa “Matescrito”, identifique na 
organização as três etapas básicas que compõem as organizações. 
 
 
 
 
 
 
Autoconhecimento e Liderança 
 
44 
 
Autoconhecimento e Liderança 
 
45 
Gestão Contemporânea 
O ambiente de atuação dos gestores. 
A função gerencial. 
Líderes X Gerentes. 
Empowerment: Uma tecnologia de Gestão. 
 
2 
 
Autoconhecimentoe Liderança 
 
46 
 
 
Caro aluno, discutimos na unidade anterior a evolução histórica da gestão. 
Nesta unidade debateremos um pouco sobre a função gerencial no ambiente de 
incertezas e constantes mudanças que afeta as organizações de hoje. 
Vamos desvendar esse cenário? 
 
Objetivos da Unidade: 
 
 Descrever o ambiente de atuação dos gestores; 
 Identificar os novos desafios a serem enfrentados pelos gestores no 
desempenho de suas funções 
 Reconhecer o empowerment como uma eficaz tecnologia para gestão de 
pessoas. 
 
 
Plano da Unidade: 
 
O ambiente de atuação dos gestores. 
A função gerencial. 
Líderes X Gerentes. 
Empowerment: Uma tecnologia de Gestão. 
 
 
 
 
 
Bons estudos! 
 
Autoconhecimento e Liderança 
 
47 
 
O Ambiente de Atuação dos Gestores 
 
 
Quem já não ouvir falar que vivemos em meio às mudanças, em ambientes 
nos quais as organizações e as pessoas devem se adaptar? No mundo em que os 
profissionais têm que realizar várias tarefas ao mesmo tempo e manterem-se 
atualizados? Pois bem, chegamos à era da competitividade! 
A sociedade presenciou, na segunda metade do século XX, uma revolução 
científica e tecnológica jamais vista em épocas anteriores. Vivemos a era da 
informação e do conhecimento. 
As inovações, principalmente as tecnológicas, mudaram expressivamente a 
forma de produção das organizações, bem como, o modo de agir de toda a 
sociedade. As pessoas passaram a exigir produtos e serviços de maior qualidade, 
preços mais baixos, assim como, atendimentos preferenciais. 
Para fazer frente a essa nova conjuntura, como era de se esperar, as 
organizações despenderam vultosos recursos em pesquisa e desenvolvimento de 
tecnologias de produção, como também, na implantação de novas ferramentas 
gerenciais. Tudo com o intuito de satisfazer as aspirações do novo público que 
surgia. 
Todavia, como era inimaginável prever um salto tecnológico tão grande no 
final do século passado, também o é para os próximos anos. Outras novidades 
poderão surgir e mudar drasticamente o estilo de vida das pessoas, os modelos 
gerenciais, as formas de produção, o trabalho, etc. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
48 
 
As rápidas mudanças que causam momentos de perplexidade na 
sociedade são ressaltadas por Montenegro (2003, p. 12): 
 
“A presença de uma nova tecnologia, imposta pelos 
desafios da competitividade, atua rapidamente nos 
processos da empresa, descartando práticas 
organizacionais consagradas e cobrando o 
aparecimento de novas competências. A trilogia 
organização-tecnologia- recursos humanos entra 
em instabilidade.” 
 
Isso não quer dizer que estamos completamente às escuras. Existem 
indicadores nos quais as organizações de hoje podem reconhecer de acordo com 
algumas tendências já disseminadas no mundo contemporâneo tais como: 
 Internet. 
 Inteligência artificial. 
 Engenharia genética. 
 Responsabilidade ético-social-ambiental. 
 Organizações transnacionais. 
 Valorização do conhecimento. 
 
É claro que esses indicadores ajudam, mas não são suficientes para trilhar 
com segurança no caminho do desconhecido. Basta olhar a sua volta: quantos 
modelos gerenciais e tecnologias você observou tornarem-se obsoletos? Muitos, 
não? O que dizer do custo como vantagem competitiva? Da força de trabalho 
padronizada e homogênea? Da máquina de escrever e recentemente da máquina 
fotográfica a filme? 
Autoconhecimento e Liderança 
 
49 
 
Aliás, cabe ressaltar: a velocidade das novas descobertas será a mesma que irá 
torná-las obsoletas. Esse ciclo de vida tecnológica - nascimento e morte - está cada 
vez mais curto. A cada dia são despejados na sociedade inventos que, dependendo 
da abrangência, poderão ou não ditar novas regras na vida das pessoas e das 
organizações. 
A magnitude da presente revolução não deixa alternativas para as 
organizações de hoje: acompanhar a mudança ou marcar passo nos caminhos do 
subdesenvolvimento. 
A respeito, Motta (2001, p. XIII) nos alerta: 
 
“A mudança aparece não só como inevitável mas 
necessária à sobrevivência. Os fatos se alteram com 
rapidez, e o mesmo acontece com as idéias. 
Encurta-se o tempo para planejar, experimentar e 
agir. As mudanças terão que ser perseguidas e 
introduzidas antes de se saber seu total sentido e 
sem garantia de êxito.” 
 
O autor adverte também para o fato de que muitos indivíduos ainda não se 
conscientizaram da ocorrência dessas transformações. Acreditam ser somente 
mutações de práticas passadas que não impactaram profundamente o cotidiano 
das organizações. A mudança afetará esse grupo de pessoas na sua faceta mais 
dolorosa: temores, preocupações, medo, inquietações, indecisões e incertezas. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
50 
 
Isso não quer dizer que as pessoas são obrigadas a reconhecer todas as 
inovações, mesmo porque seria impossível. O mais experimentado de todos os 
indivíduos poderia ser atropelado pela faceta da mudança. O indivíduo deve sim, 
procurar antecipar-se às mudanças e assimilar as novas tendências, visando criar 
vantagens competitivas. 
Como podemos observar, o século XXI tornou as organizações ambientes 
instáveis e complexos. As demandas por novos produtos e serviços acirraram as 
disputas por mercados, hoje sem fronteiras. Na busca do sucesso, as empresas 
privadas e as instituições públicas estão tendo que lidar com pressões de todos os 
lados. Neste ínterim, o papel da gestão nunca foi tão importante. Esta relevância é 
destacada assim por Motta (2001, p. XV-XVI): 
 
“Hoje, gerenciar uma empresa ou serviço público é 
gerenciar a mudança: enfrentar alterações rápidas e 
complexas; confrontar-se com ambigüidades; 
compreender a necessidade de novos produtos e 
serviços; garantir um sentido de direção em meio 
ao caos e à vulnerabilidade; e manter a calma 
diante da perda de significado daquilo que se 
ajudou a construir. Assim, em um presente 
intranqüilo e um futuro incerto, poucos dirigentes e 
gestores se sentirão confortáveis com o status quo. 
A maioria perseguirá a inovação como a alternativa 
de sobrevivência.” 
 
Verifica-se que o ambiente de atuação do gestor moderno é complicado. O 
que era bom hoje não significa que será bom amanhã. O cenário agora é de 
volatilidade: 
 enorme fluxo e velocidade das informações; 
 rápida evolução das metodologias e processos de gestão; 
 o conhecimento como diferencial competitivo; 
 inovações tecnológicas influenciando os processos 
produtivos; 
 as pressões da acirrada competição criando novas 
perspectivas organizacionais. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
51 
 
 
 
Todas essas transformações ambientais e 
muitas outras mais que não foram relacionadas vêm 
requerendo do gestor contemporâneo uma 
performance mais abrangente. 
 
Espera-se dele não só uma ação proativa, mas 
também antecipatória das mudanças. Sem falar de 
um posicionamento estratégico, com o intuito de 
possuir uma visão global do negócio e uma 
sensibilidade para analisar e interpretar possíveis 
oportunidades de crescimento da organização. 
 
 
 
A Função Gerencial 
 
O trabalho gerencial, desenvolvido nos mais diversos tipos de 
organizações existentes no mundo, não se parece com nenhuma outra função ou 
ocupação conhecida. Isto se revela pelo fato de englobar diversas variáveis que 
não são controláveis tanto pela empresa, como pelo próprio ser humano. 
Apesar de vários estudos e pesquisas a respeito da matéria, há um 
consenso no meio acadêmico e empresarial que é muito difícil definir o que vem a 
ser função gerencial. Nenhum estudioso teve o atrevimento de caracterizá-la em 
minúcias. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
52 
 
Nos contextos organizacionais em que a função gerencial é exercida 
verifica-se a inexistência de rotina ou padrão a ser seguido pelo gestor no 
cumprimento de todas as suas atividades profissionais. O dirigente se vê dentro de 
ambientes mutantes que interferemem todo o processo gerencial. 
Definir, então, a função gerencial mediante uma visão ordenada, 
racional e passiva do trabalho do dirigente, bem como, do ambiente 
organizacional no qual se situa, seria, no mínimo, um equívoco. Tal definição 
deixaria de lado fatores alheios à vontade das partes - dirigente e organização - que 
influenciam o processo de tomada de decisão na consecução dos objetivos 
organizacionais. 
Nesse ínterim, cabe ressaltar que o processo de tomada de decisão é o 
horizonte da função gerencial, mas não se deve compreender as atividades do 
gestor somente pelo estudo do processo decisório em si. Sobre o assunto, Motta 
(1996, p. 22) destaca: 
 
“Examinar a decisão como um processo racional 
lógico, que leva a um produto específico, é 
perfeitamente possível desde que não se considere 
o processo decisório organizacional. A lógica 
racional da decisão não está presente na 
organização: é um processo comportamental 
condicionado por diversos fatores que não 
conduzem necessariamente a comportamentos 
coerentes com a lógica decisória." 
 
O autor nos quis dizer que o gestor faz parte do processo decisório 
organizacional. O seu comportamento é influenciado, bem como o dos outros 
funcionários, por variáveis internas e externas à organização. Fatores como valores, 
atitudes, experiência profissional, situação, cenários e outros mais, criam condições 
únicas que determinam o comportamento do dirigente na arte de decidir. 
Por esse e outros motivos, estabelecer uma denominação para função 
gerencial é muito difícil, pois para defini-la, seria necessário englobar os diversos 
fatores que de alguma forma interagem com as funções do gestor. O que dizer das 
grandes organizações com ramificações em todo o mundo? 
Autoconhecimento e Liderança 
 
53 
 
A complexidade da função gerencial, segundo Motta (1996), pode ser 
suavizada com o estudo das habilidades gerenciais usualmente adotadas pelos 
gestores de sucesso. A assimilação dessas habilidades pode ser ensinada, 
apreendida ou conquistada no dia-a-dia do trabalho. Elas permitiriam ao gestor 
construir um alicerce para receber novas habilidades e competências, bem como, 
condições vantajosas para enfrentar os problemas futuros. 
O aprendizado gerencial consiste no aperfeiçoamento contínuo do indivíduo 
em busca de novos conhecimentos, valores e atitudes. Não só relacionados aos 
métodos gerenciais, mas também, à própria pessoa, especialmente no sentido de 
conhecer suas limitações e capacidades mais marcantes. Este processo de 
autoconhecimento é primordial para o crescimento individual. 
 
IMPORTANTE 
Pela relevância do tema, a nossa última unidade de estudo abordará 
com maior profundidade os aspectos do autoconhecimento. 
 
Autoconhecimento: mergulhar dentro de si. Reconhecer os seus próprios pontos fortes e 
fracos. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
54 
 
O quadro, a seguir, sintetiza as quatro dimensões básicas que envolvem o 
aprendizado gerencial. 
 
As dimensões básicas do aprendizado gerencial 
 
Tipo de habilidade Significado Objetivo 
Cognitiva 
 Saber categorizar problemas 
administrativos. 
 Identificar relações entre as 
categorias. 
 Compreender o particular por 
meio do conhecimento do geral. 
 Aprender sobre gestão a 
partir do conhecimento 
sobre definição de 
objetivos e formulação 
de políticas, bem como, 
relativo a idéias 
sistematizadas sobre 
estrutura, processos, 
técnicas e 
comportamentos 
organizacionais. 
Analítica 
 Saber a utilidade e a 
potencialidade das técnicas 
administrativas. 
 Obter maior realismo, 
profundidade e criatividade na 
resolução de problemas. 
 Aprender a analisar 
problemas gerenciais. 
 Identificar variáveis 
fundamentais. 
 Estabelecer relações de 
causa e efeito na busca 
de soluções alternativas. 
Comportamental 
 Aprimorar a conduta para obter 
respostas comportamentais mais 
consistentes, com objetivos de 
eficiência, eficácia, satisfação e 
segurança no trabalho. 
 Aprender novas formas 
de interação humana. 
 Incorporar novas 
maneiras de 
comunicação de 
interação grupal. 
 Exercer ou lidar com 
poder e autoridade. 
De ação 
 Desenvolver capacidade para 
interferir intencionalmente no 
sistema organizacional, de forma 
a transformar objetivos, valores e 
conhecimentos em ação. 
 Aprender sobre: si 
próprio, função gerencial, 
objetivos e condições 
organizacionais. 
 Desenvolver 
comprometimento com a 
missão sócio-econômica 
da organização em que 
trabalha. 
Fonte: Signific ado e Objetivo de H abil idades Gerencias (adapt ado de Motta, 1996, p. 24) 
Autoconhecimento e Liderança 
 
55 
 
Como as organizações são diferentes, por conseqüência, irão exigir também 
aprendizados diferenciados. Todavia pode-se dizer que o fim último do 
aprendizado gerencial é desenvolver a habilidade de ação. Dominar as outras 
habilidades é importante, mas nada adiantará se o foco não estiver voltado à ação. 
Observa-se, então, que algumas características e habilidades cruciais da 
função gerencial no mundo moderno são: 
 tomada de decisão em busca dos resultados; 
 capacidade para trabalhar em equipe e lidar com pessoas; 
 domínio das técnicas gerenciais; 
 liderança; 
 flexibilidade; 
 gosto por desafios e inovação; 
 fazer acontecer; 
 conhecer a si próprio; 
 conhecer a organização; 
 pensar e agir estrategicamente; 
 aprendizado contínuo. 
Poder: faculdade de obrigar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por intermédio da 
posição que ocupa na organização. 
Autoridade: habilidade de influenciar as pessoas a realizarem sua vontade de livre 
arbítrio. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
56 
 
Líderes x Gerentes 
 
Existe vasta bibliografia tratando sobre as diferenças entre líder e gerente. 
Vamos identificar algumas abordagens? 
Ken Blanchard, mencionado por Hesselbein (1997), afirma que o gerente “faz 
certo as coisas”, enquanto o líder “faz as coisas certas”. 
James Bold, também citado pelo autor, afirma que os gerentes são mais 
envolvidos no “como” fazer, ou seja, com os resultados de curto prazo. Já o líder 
deve ser uma pessoa com “visão”, “intenção estratégica” e “sonhos”. 
Já Kets de Vries (1997) apresenta algumas características que diferenciam 
líderes e gerentes. Esses aspectos estão discriminados no quadro a seguir: 
 
Líderes Gerentes 
Foco no futuro. Foco no presente. 
Lidam com a mudança. Preocupados com a estabilidade. 
Pensam a longo prazo. Pensam a curto prazo. 
São inspiradores. Devem ser instruídos. 
Base de poder: carisma. Base de poder: autoridade hierárquica. 
Perguntam o porquê. Perguntam como? 
Preocupam-se com valores e objetivos 
organizacionais. 
Preocupam-se com táticas, estruturas e 
sistemas. 
 
Carvalhal e Ferreira (2000), ao tratarem do assunto, afirmam que gestão de 
organizações é a composição de dois conjuntos de habilidades que o gestor deve 
possuir: as de administrar e as de liderar. 
A primeira habilidade aborda as técnicas, os processos, os recursos tangíveis, 
as tecnologias, as normas e regras. A segunda engloba a iniciativa, a criatividade, a 
atitude, o comportamento, a motivação, dentre outras. 
O cerne da questão para o gestor é adquirir a capacidade de enxergar nas 
organizações o estágio ideal, o momento certo, para aplicar com predominância 
técnicas gerenciais em detrimento das de liderança ou vice-versa. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
57 
 
Neste contexto, Kets de Vries (1997) esclarece que é muito difícil ser um líder 
eficaz sem possuir domínio sobre habilidades gerenciais. O gerente sem 
habilidades de liderança passa a ser um mero burocrata, enquanto um líder 
visionário sem embasamento para implementar suas visões acabará fazendo a 
organização perder o rumo. 
Peter Drucker, aludido por Hesselbein (1997, p.12), nos dá também uma 
valiosa contribuição. Ele lembra que todo líder deve conhecer as quatro premissas 
básicas abaixo discriminadas: 
 “a única definiçãode líder é alguém que possui seguidores; 
 um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém 
cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é 
liderança. Resultados sim; 
 os líderes são bastante visíveis, portanto servem de exemplo; 
 liderança não quer dizer privilégios, posição, títulos ou 
dinheiro. Significa responsabilidade.” 
 
Com a ampliação dos canais de comunicação e interação dos indivíduos nas 
organizações, estas passaram a valorizar mais os aspectos comportamentais. Não 
estão interessadas somente no líder ou no gestor simplesmente. Elas querem nas 
pessoas o mix desses elementos. Isto é, querem o líder eficaz. Aquele indivíduo 
capaz de distinguir os dois papéis (gestor e líder), sabendo empregá-los na hora 
certa, apto a energizar e motivar seus liderados, mas com competência para 
planejar, estruturar, controlar e recompensar comportamentos da equipe. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
58 
 
Empowerment: Uma Tecnologia de Gestão 
 
A palavra de ordem dos gestores de hoje é a excelência pessoal e profissional. 
Atender suas necessidades e da organização para qual trabalha. Para isso, uma 
formação acadêmica de qualidade é primordial. Entretanto, não basta só uma bela 
formação para sobreviver nos “tempos modernos”; são necessárias habilidades 
comportamentais e gerenciais, assim como percepção do que está ocorrendo no 
mundo. 
O papel do gestor tornou-se dinâmico. Este profissional polivalente é exigido 
todos os dias na sua plenitude. O campo de atuação é movediço. O que fazer? 
Como desempenhar as funções? 
Primeiramente, o gestor deve estar ciente do ambiente de atuação da 
organização, dos objetivos organizacionais e do quadro de funcionários que irá 
interagir. A partir daí, aplicará seus conhecimentos e habilidades para o 
cumprimento das metas estipuladas. 
No rol de saber do gestor não poderá faltar o conhecimento das tecnologias 
de gestão organizacional – conjunto de ferramentas gerenciais à disposição do 
gestor, com o objetivo de facilitar suas atividades nas organizações. 
Há várias tecnologias de gestão à disposição do gestor, como: reengenharia, 
benchmarking, e outsourcing. Todas com intenção de enfrentar e vencer 
obstáculos organizacionais. Todavia, como afirma Araújo (2001, p. 261): “... 
qualquer que seja a tecnologia a ser empregada na organização, será preciso que 
venha acompanhada de um inovador estilo de gestão de pessoas: o 
empowerment.” 
Reengenharia: redesenhar radicalmente os processos de negócio, com o intuito de 
obter melhorias drásticas em três áreas da organização: custos, serviços e tempo. 
Benchmarking: técnica de observação, comparação e adaptação das melhores práticas 
das organizações líderes. Todavia não deve ser confundida com cópia ou espionagem 
industrial. 
Outsourcing: conhecida como terceirização. Passar a terceiros, mediante pagamento, a 
responsabilidade pela realização de determinadas atividades. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
59 
 
Cabe lembrar, então, que o propósito deste curso não é tratar de cada 
tecnologia de gestão, pois o assunto é vasto. A preocupação maior é abordar a 
tecnologia que está mais direcionada ao espírito da liderança – empowerment – 
que é nosso foco. 
Caso queira se aprofundar no tema, há uma indicação bibliográfica no 
final desta unidade. 
 
O que é empowerment? 
 
Como abordado anteriormente, as pessoas são um dos elementos mais 
importantes da organização. É a capacidade intelectual e a criatividade dos 
indivíduos que garantirão a sobrevivência das organizações públicas ou privadas. 
Sabedoras disso, as organizações têm dedicado maior atenção à gestão de 
pessoas. A busca e retenção de talentos nos quadros funcionais se transformaram 
em verdadeiras guerras abertas entre as corporações. 
A tecnologia de gestão a ser discutida neste tópico se propõe a disponibilizar 
um modelo mais adequado ao trato e à valorização das pessoas. A sua essência é 
criar oportunidades para os indivíduos participarem ativamente do processo 
decisório organizacional. 
Segundo Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e uma das maiores 
especialistas do tema, as organizações que oferecem maior poder e autonomia 
para seus funcionários são as que terão maiores possibilidades de competirem a 
longo prazo. 
 De forma simplória, empowerment poderia ser definido como a 
disponibilização do poder decisório nas mãos dos indivíduos da organização. 
Estamos falando em criar condições para as pessoas participarem do processo 
de tomada de decisão. No entanto, as pessoas querem tomar parte desse 
processo? O que você acha? Gostaria de ser co-responsável pelas decisões? 
Autoconhecimento e Liderança 
 
60 
 
A grande maioria sim. Os indivíduos, por natureza, almejam comprometer-se 
com o rumo da organização, assim como o seu próprio. Eles desejam ser 
reconhecidos como partes integrantes do sucesso e mudança das organizações. 
Castro (1994) ao tratar da definição de empowerment relata que o termo 
representa algo em transformação, cujo âmago é a “energização”. Segundo o 
autor, quando a tecnologia é empregada promove até a inversão da pirâmide 
organizacional, valorizando as pessoas que estão em contato direto com a clientela 
na base piramidal. 
Dorsey, mencionado por Araújo (2001), aponta três pilares sobre os quais a 
definição de empowerment deve assentar-se. São eles: 
 
Pilar Descrição 
Visão de futuro 
Idealizar, aspirar ao futuro ideal e batalhar para que 
aconteça. 
Assumir o poder 
Acreditar que todos têm condições de contribuir para a 
melhoria contínua, bem como, para a construção do 
futuro idealizado. 
Apropriar-se 
Sentir-se responsável por tudo que esteja relacionado às 
metas a serem alcançadas. 
 
Autoconhecimento e Liderança 
 
61 
 
Na verdade, com a implementação do empowerment, todos saem ganhando: 
organização e funcionários. A organização porque os funcionários estarão mais 
comprometidos com os resultados organizacionais, pois com autoridade passam a 
assumir responsabilidades. Os funcionários porque terão mais liberdade para expor 
suas idéias, opiniões e sugestões, crescendo profissionalmente a cada dia. 
 
Implantando o empowerment 
 
Mills, citado por Araújo (2001), é quem nos oferece os passos a serem seguidos 
para a implantação de um bom programa de empowerment nas organizações. Os 
seis passos ou etapas estão sintetizados na figura a seguir: 
 
 
Seis passos que garantem bons resultados com o empowerment, segundo Mills 
(adaptado de Araújo, 2001: 286) 
 
Vamos analisar cada passo? 
 
Passo 1: Tolerância a erros 
A tolerância a erros é primordial para a implantação do empowerment. Por 
exemplo, se um dos colaboradores falhar na busca da excelência organizacional e 
ele for imediatamente repreendido, a reação normal dessa pessoa será a de recusar 
a autonomia anteriormente dada. O clima organizacional ficará propenso a uma 
menor motivação das pessoas. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
62 
 
Evidentemente, a organização não deve tolerar todo tipo de erro. Existe, como 
assinala Araújo (2001, p . 279), “... um limite entre o aceitável e o inadmissível”. E 
como saber quando os erros são aceitáveis? 
Mills (Araújo, 2001) enumera algumas situações nas quais os equívocos podem 
ser tolerados pela organização. Elas estão sintetizadas no quadro a seguir: 
 
Situação Significado 
Quando o erro não faz parte de um 
padrão. 
Quando é cometido pela primeira vez. 
Quando se aprende com o erro. 
Relacionado com a situação anterior. 
O importante ao falhar em ocasiões 
inéditas é aprender com os erros. 
Quando ocorre na busca das metas. 
Aceitável na tentativa de alcançar as 
metas, principalmente quando 
relacionada a situações novas. 
Quando o erro estiver dentro do escopo 
de autoridade. 
Quando é dada autonomia para a 
pessoa agir deve-se ter consciência que 
ela também tem autonomia para errar. 
Quando o erro não contraria leis e 
princípiosorganizacionais. 
Quando o erro acontece perseguindo 
metas e não contrariando decisões, 
normas e valores da organização. 
 
Passo 2: Desenvolver confiança 
Falamos que os indivíduos têm pré-disposição a participarem do processo de 
escolha organizacional. Em contrapartida, se a organização implementar controles 
rígidos na esfera de pessoal, estará incitando os mesmos a pensar que não são 
possuidores de confiança. 
O empowerment é um processo mútuo de confiança: organização  
indivíduo. Se não existir reconhecimento, a tecnologia está fadada ao fracasso. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
63 
 
Passo 3: Visão 
As organizações estabelecem objetivos organizacionais alinhados com a visão 
de futuro. Com o empowerment não seria diferente. Há a necessidade de um 
caminho a ser seguido. Na busca contínua por melhores resultados a tecnologia 
preza o compartilhamento dos objetivos por todos os seus colaboradores. 
 
Passo 4: Fixação de metas 
Do mesmo modo que os objetivos, as metas devem ser estabelecidas para 
direcionar os membros da organização em busca de um propósito comum. Na 
construção das metas deve-se atentar para os objetivos idealizados, direcionando-
os para a missão da organização. Geralmente, as metas contêm prazos pré-
estabelecidos, assim como devem ser quantificadas, desafiadoras, alcançáveis e 
alinhadas com outras atividades organizacionais. 
 
Passo 5: Avaliação 
Toda e qualquer aplicação de uma tecnologia se faz no sentido de obter 
melhores resultados. Como saber se os resultados estão sendo alcançados? 
Mediante a avaliação. A tecnologia ora estudada também precisa ser avaliada, é 
necessário medi-la. Indagar o planejado com o executado. Por meio desse 
feedback é que serão corrigidos eventuais erros, 
redirecionando-os para o caminho estabelecido. 
 
Passo 6: Motivação 
Quem não gosta de ser elogiado e reconhecido por seus superiores? O ser 
humano é um ser carente neste aspecto. Todavia não vão sair por aí elogiando 
todos os que vêem pela frente. É preciso ser justo e imparcial. O reconhecimento é 
a mola propulsora da motivação. Utilize-o com critério. Lembre-se que o 
empowerment é essencialmente gestão de pessoas. 
Feedback: dar e receber 
críticas construtivas 
Autoconhecimento e Liderança 
 
64 
 
A seguir, Mills (Araújo, 2001, p . 284) apresenta alguns exemplos para 
reconhecer o trabalho de uma pessoa: 
 
 “manter bons salários; 
 dispensar um tratamento adequado; 
 dar oportunidades de crescimento profissional; 
 oferecer atribuições interessantes que promovam o 
aprendizado no emprego; 
 não deixar de fornecer segurança no emprego; e 
 promover sensação de realização entre as pessoas, isto é, 
demonstrar o quanto o esforço de cada um foi determinante 
para o sucesso organizacional.” 
 
Considerações finais sobre o empowerment 
Discutimos que o gestor tem à sua disposição inúmeras tecnologias de gestão 
para desenvolvimento de suas atividades; contudo, somente o empowerment 
concentra todas as suas forças para a gestão de pessoas. 
Salienta-se, porém, que o empowerment não pode ser confundido com 
anarquia, em que tudo pode; bem como em apenas formar equipes de trabalho 
(designar pessoas para realizarem um trabalho comum). 
É necessário delegar com discernimento, perseguir o comprometimento, a 
integração incondicional e o espírito colaborativo das pessoas em prol dos 
objetivos organizacionais e de seus próprios. Olha aí a importância da atuação do 
gestor na aplicação da tecnologia! Ela é fundamental. Lembra que a tecnologia 
requer direcionamentos como qualquer outra: visão, objetivos, missão e metas? 
Autoconhecimento e Liderança 
 
65 
 
Importante 
 
Portanto lembre-se: o empowerment busca salientar nos indivíduos a 
sua capacidade decisória, demonstrando às organizações a relevância do emprego 
desse capital intelectual para o crescimento organizacional e profissional de cada 
um. 
 
Chegamos ao final de nossa segunda unidade, na qual tratamos dos 
seguintes aspectos: 
 o ambiente volátil de atuação dos gestores; 
 as habilidades desejadas para desenvolvimento das funções 
gerenciais; 
 diferença entre líderes e gerentes; 
 a tecnologia de gestão focada na gestão de pessoas: o 
empowerment. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
66 
 
Na próxima unidade entraremos no tópico liderança. 
 
Leitura Complementar : 
Aprofunde seus conhecimentos lendo: 
ARAÚJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: 
Atlas, 2001. 
 
 
É HORA DE SE AVALIAR! 
 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, elas irão ajudá-lo 
a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensino-
aprendizagem. Em caso de dúvidas, ou questionamentos diversos, entre em 
contato com o seu tutor virtual, através do nosso ambiente virtual de 
aprendizagem (AVA). Interaja conosco! 
Autoconhecimento e Liderança 
 
67 
 
Exercícios – Unidade 2 
 
1) Assinale a alternativa que NÃO condiz com o ambiente de atuação dos gestores 
contemporâneos: 
 
a) Fluxo de informações intenso. 
b) Inovações tecnológicas influenciando os processos produtivos. 
c) Conhecimento como vantagem competitiva. 
d) Tempo adequado para planejamento. 
e) Competitividade acirrada. 
 
2) O gestor moderno tem pela sua frente uma gama infinita de possibilidades de 
cenários nos quais deve atuar. Cobra-se desse gestor não só uma ação 
_____________, mas também _____________ das mudanças. Marque a opção que 
completamente corretamente a afirmativa acima. 
 
a) estática – futurística. 
b) estática – antecipatória. 
c) proativa – antecipatória. 
d) proativa – passiva. 
e) estática – passiva. 
 
3) A função gerencial desenvolvida nos mais diversos tipos de organização não se 
parece com nenhum outro ofício, pois lida com uma gama enorme de variáveis 
organizacionais, bem como com pessoas. Por isso definir função gerencial é algo 
muito complexo em virtude de: 
 
a) Inexistir padrões ou rotinas a serem seguidos pelos gestores. 
b) Inexistir estudos sobre o tema. 
c) Inexistir relação entre gestor e subordinados. 
d) Inexistir dados estatísticos nas organizações. 
e) Inexistir congruência com outros ofícios. 
 
4) Sobre a função gerencial é incorreto afirmar que: 
 
a) O horizonte da função gerencial é o processo de tomada de decisão. 
b) O gestor faz parte do processo decisório organizacional. 
c) O comportamento do gestor é influenciado. 
d) O comportamento dos subordinados é influenciado. 
e) O enfoque ordenado e racional é o mais indicado para sua definição. 
Autoconhecimento e Liderança 
 
68 
 
5) O aprendizado gerencial envolve quatro dimensões básicas. A dimensão que 
consiste em reconhecer a vantagem e potencialidade das técnicas administrativas, 
assim como buscar maior realismo, profundidade e criatividade na resolução de 
problemas é conhecida como: 
 
a) Comportamental. 
b) Analítica. 
c) Cognitiva. 
d) De ação. 
e) De reação. 
 
6) São consideradas características e habilidades essenciais da função gerencial no 
mundo moderno, exceto: 
 
a) Aprendizado contínuo. 
b) Autoconhecimento. 
c) Flexibilidade. 
d) Receio quanto à inovação. 
e) Visão estratégica. 
 
7) O empowerment é uma tecnologia de gestão organizacional a disposição do 
gestor. Consiste, basicamente, em delegar poder as pessoas para decidir. Dorsey 
sugere que na definição de empowerment devem-se observar alguns pilares 
básicos. O pilar que crê na união de esforços para a construção do futuro idealizado 
é conhecido como: 
 
a) Visão de futuro. 
b) Visão concentrada. 
c) Apropriar-se. 
d) Ajustar-se. 
e) Assumir o poder. 
 
8) O processo de implantação do empowerment nas organizações requer alguns 
passos que foram estabelecidos por Mills. O passo cuja característica maior é a 
utilização da técnica do feedback denomina-se: 
 
a) Motivação. 
b) Avaliação. 
c) Tolerância a erros. 
d) Visão. 
e) Fixação de metas. 
 
Autoconhecimento e Liderança 
 
69