Ebook 3 Teoria Geral da Administração

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Teoria geral da 
administração 
Augusto Nishimura
E-book 3
Objetivos de aprendizagem
Agora, vamos aprofundar ainda mais a nossa dis-
cussão e conhecer as ideias que foram surgindo 
ao longo do tempo. Estudaremos os conceitos 
da chamada Perspectiva Moderna da Administra-
ção. Você aprenderá sobre a Visão Sistêmica, a 
Teoria da Contingência, a Administração por Ob-
jetivos e o Desenvolvimento Organizacional.
História e Antropologia 
da Gastronomia
E-book 
3
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Neste E-book:
Introdução ����������������������������������������������������4
As organizações podem viver 
isoladas do mundo? ���������������������������������� 5
O que é ter visão sistêmica? ������������������ 6
Enxergar o todo, e não 
somente as partes! ������������������������������������ 7
Críticas à visão sistêmica �����������������������12
Vamos olhar para fora? ���������������������������13
Críticas à Teoria da Contingência �������18
A reviravolta: a eficácia 
organizacional em primeiro lugar ������19
Desenvolvimento Organizacional ������ 23
As organizações podem aprender? �� 25
Considerações finais�������������������������������26
Síntese ���������������������������������������������������������28
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INTRODUÇÃO
Olá! Até aqui, verificamos como as ideias de Taylor, 
Ford, Fayol e Weber contribuíram para a composição 
do conhecimento na área. Além disso, conhecemos 
os autores que se dedicaram ao estudo das rela-
ções humanas e do comportamento humano: Mayo, 
Maslow, Herzberg e McGregor.
Você consegue identificar como essas ideias estão 
sendo aplicadas nas organizações da atualidade? 
Faça esse exercício, pois assim você irá aprimorar 
ainda mais a sua habilidade de compreensão dos 
fenômenos, por meio do uso de diferentes lentes 
teóricas para fazer a leitura da realidade!
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AS ORGANIZAÇÕES 
PODEM VIVER 
ISOLADAS DO 
MUNDO?
A resposta a essa pergunta parece ser óbvia, es-
pecialmente conhecendo o contexto atual em que 
vivemos. Entretanto, na época em que surgiram as 
ideias de Taylor e Ford, a preocupação estava ex-
clusivamente voltada para as questões internas da 
fábrica. Não havia a preocupação com o mercado, 
pois a demanda era maior que a oferta e, portanto, 
não havia a necessidade de competir por mercados. 
Bastava elevar a produtividade interna que os ganhos 
eram praticamente garantidos!
Saiba mais
Descubra aqui o que é Oferta e Demanda?
5
O QUE É TER VISÃO 
SISTÊMICA?
Você já percebeu que muitas organizações, ao buscar 
novos profissionais no mercado de trabalho, exigem 
que os candidatos tenham “visão sistêmica”? Você 
saberia dizer exatamente o que isso quer dizer? Para 
ajudá-lo(a) nessa reflexão, convidamos você a es-
tudar o conceito de Sistema e como é aplicado nas 
organizações.
Saiba mais
Visão sistêmica é importante para todos!
Saiba mais
Visão Sistêmica: a análise dos novos tempos!
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ENXERGAR O TODO, 
E NÃO SOMENTE AS 
PARTES!
A organização pode ser vista como um sistema. 
Quando uma empresa interage com outra empresa, 
significa que dois sistemas estão interagindo entre 
si. Quando elas se juntam, formam sistemas cada 
vez maiores. 
Saiba mais
Aprofunde seu conhecimento sobre As redes 
de negócios: organizações interagindo com 
organizações.
Essa noção das partes com o todo e saber como 
elas se relacionam é fundamental nessa perspectiva 
sistêmica. Conceitualmente, um sistema pode ser 
definido como “um conjunto de elementos intera-
gentes e interdependentes relacionados cada um ao 
seu ambiente de modo a formar um todo organizado” 
(SILVA, 2014, p. 330).
Agora vamos analisar visualmente a sua estrutura. 
Um sistema é composto pelos seguintes elementos:
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Figura 1: Ilustração de um sistema.
Em uma fábrica, as entradas representam os insumos 
de produção, que passam pelo processo produtivo 
de transformação e tem como saídas os produtos 
fabricados. O feedback é uma retroalimentação, 
cujas informações são utilizadas para fins de con-
trole ou reforço.
Essa é a estrutura básica de um sistema. Mas, de 
que maneira diferentes sistemas se inter-relacionam? 
Vamos responder com um exemplo: do ponto de 
vista de uma fábrica de pneus, as saídas (produto 
final) são os pneus; por outro lado, sob a perspectiva 
das montadoras de carros, esses mesmos pneus 
representam as entradas (insumos) no sistema de 
montagem de carros. Você consegue perceber que, 
dessa maneira, um sistema pode interagir com outro 
e, assim, constituírem sistemas cada vez maiores e 
complexos?
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Figura 2: Ilustração de dois sistemas.
A Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida pelo 
biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), 
em que defendeu que um organismo não seria com-
posto por elementos separados e que, ao invés de 
enfatizar somente na análise de cada elemento, era 
necessário considerar a inter-relação entre esses 
elementos. 
Para compreendermos melhor, analise as figuras 
abaixo. Basicamente, podemos classificar em dois 
tipos de sistemas: fechado e aberto. 
Figura 3: Ilustração dos sistemas fechado e aberto.
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Em um sistema fechado, há somente a interação in-
terna, não havendo uma preocupação em estabelecer 
relação com o ambiente. Temos como exemplo, os 
princípios de Taylor, Ford e Fayol.
Os princípios de Taylor, Fayol e Ford caracterizam siste-
mas fechados, onde estes são mecânicos, previsíveis e 
determinísticos, ou seja, suas partes funcionam dentro 
de uma lógica de causa e efeito. A administração cien-
tífica focaliza as organizações como se elas fossem 
entidades autônomas, absolutas e hermeticamente fe-
chadas a qualquer influência vinda do ambiente externo. 
(OLIVEIRA et al., 2017)
Fique atento
É importante ressaltar que Taylor, Ford ou Fayol 
não enxergavam necessariamente as organiza-
ções sob a perspectiva da Teoria dos Sistemas. 
Essa perspectiva foi considerada posteriormente, 
trazendo novos olhares para o mesmo fenôme-
no. Estamos, portanto, analisando e contrapondo 
ideias já estabelecidas a partir da lente de outras 
teorias que foram surgindo ao longo do tempo.
Em um sistema aberto, em contrapartida, há cons-
tante interação entre as empresas. Os pesquisa-
dores Daniel Katz e Robert Kahn, da Universidade 
de Michigan, foram defensores da aplicação dos 
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conhecimentos sobre Sistemas nas organizações. 
Eles enxergavam as organizações como um sistema 
social, que interagem com o meio e sofre influências 
de variáveis incontroláveis do ambiente. Por isso, 
era muito difícil estabelecer fronteiras, uma vez que 
o indivíduo poderia pertencer a um ou mais siste-
mas sociais.
Reflita
Uma pessoa pode pertencer a quantos sistemas 
sociais? Por exemplo, um engenheiro pertence 
ao sistema social da empresa em que trabalha; 
do clube de tênis ao qual pertence; do condomí-
nio onde mora; da instituição de ensino em que 
realiza sua pós-graduação; do grupo de amigos 
que se reúne semanalmente; da instituição filan-
trópica em que presta serviços voluntários, e sem 
esquecer-se do primeiro sistema social, que é a 
família! E você, com quais sistemas sociais você 
possui vínculo?
Portanto, com o que acabamos de aprender, você 
conseguiria explicar a habilidade “visão sistêmi-
ca” de um profissional, que é tão requerida pelas 
organizações?
Podcast 1 
Saiba mais
Aprofunde no tema Visão Sistêmica
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CRÍTICAS À VISÃO 
SISTÊMICA
Apesar de compreendermos o conceito de sistema, 
em que partes interagem com outras partes, não 
há um método claro para descrever um sistema. 
Pelo fato de um sistema ser aberto, não há como 
circunscrever e delimitar um processo com um fim 
bem definido, impossibilitando identificar se os reais 
objetivos foram alcançados.
Tudo depende!
Em administração, uma das mais clássicas respos-
tas para as questões colocadas é: tudo depende! 
Você sabe de onde vem essa visão? Pois bem, va-
mos conhecer aqui as razões dessa frase.
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VAMOS OLHAR PARA 
FORA?
Como vimos anteriormente, Taylor, Ford e Fayol 
olhavam estritamente para a parte interna da orga-
nização. Sob a perspectiva da teoria dos Sistemas, 
as organizaçõesanalisadas por eles atuavam de 
maneira independente, como um sistema fechado.
Agora, a perspectiva que se abre é a da interação, tan-
to entre as organizações, quanto das organizações 
com o ambiente externo. Não significa, necessaria-
mente, que o olhar para dentro da organização deixou 
de ter importância; mas o olhar para fora também 
passa a ser muito relevante.
A partir dessa perspectiva, Alfred Chandler, professor 
americano, buscou mostrar como a estrutura das 
empresas mudava para se moldar às estratégias 
de mercado que elas adotavam. Ou seja, a estrutura 
interna era determinada pelas mudanças que ocor-
riam no ambiente externo, cujos fatores ambientais 
externos poderiam determinar o sucesso ou o fra-
casso das organizações. Essas são as ideias que 
fundamentam a chamada Teoria da Contingência 
(também conhecida como Teoria Situacional)!
Algumas teorias servem para determinados proble-
mas, mas não para outros. Isso fez surgir uma escola 
de pensamento chamada teoria da situação, enfoque 
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contingencial ou teoria situacional (contingency theory). 
 
A expressão vem do inglês contingent upon (de-
pende de…). Nessa concepção, a estrutura or-
ganizacional e o modelo de gestão dependem 
de variáveis como o ambiente, os recursos hu-
manos, a tecnologia e o trabalho a realizar. 
 
A teoria situacional estabelece que não há ma-
neira de administrar que seja melhor que outra. 
A solução “melhor” depende do ambiente da or-
ganização, de sua tecnologia e de vários ou-
tros fatores. Em resumo, depende da situação 
 
(MAXIMIANO, 2018, p.14).
Saiba mais
O que é contingência? Descubra aqui.
Conforme essa perspectiva, tudo é relativo! Tudo 
depende das variáveis ambientais que influenciam 
as organizações. Os gestores entendem que “cada 
caso é um caso”, ou seja, são situações únicas e que 
merecem um tratamento específico para estabelecer 
a decisão que seja mais adequada para o caso. 
Muitos autores contribuíram para a construção do 
corpo teórico sobre Contingência, conforme pode 
ser visto no quadro a seguir: 
14
Autores Principais contribuições
Woodward (1958) Foi a primeira pesquisadora a 
propor a teoria da contingên-
cia. Woodward evidenciou que, 
à medida que a tecnologia 
avança, as empresas levam 
primeiro uma estrutura mais 
mecanicista e, depois, uma 
estrutura mais orgânica.
Burns & Stalker (1960) Evidenciaram que, quando 
uma organização enfrenta 
um ambiente estável, com 
poucas mudanças, a estrutura 
mecanicista é mais eficaz. Ao 
contrário disso, quando uma 
organização se depara com 
um ambiente mais dinâmico, 
com elevado grau de mudan-
ças, faz-se necessário ter uma 
estrutura orgânica.
Chandler (1962) Mostrou que a estratégia de-
termina a estrutura. Entretanto, 
a organização necessita 
manter uma adequação entre 
sua estratégia e sua estrutu-
ra; caso contrário, terá uma 
performance menor.
Lawrence 
& Lorsch (1967)
Analisaram as estruturas inter-
nas em termos de diferencia-
ção e integração.
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Autores Principais contribuições
Perrow (1976) Deu seguimento aos primeiros 
estudos de Woodward sobre 
a variável “tecnologia”, iden-
tificando duas importantes 
dimensões da tecnologia: (a) 
a possibilidade de analisar a 
tecnologia; (b) a previsibilidade 
ou variabilidade do trabalho.
Pesquisadores da 
Universidade de Aston
Também deram seguimento às 
pesquisas de Woodward (1958 
e 1965). Os estudiosos da 
Universidade de Aston concluí-
ram que, para empresas peque-
nas, existe pouca necessidade 
de estrutura formal; porém, à 
proporção que a empresa vai 
evoluindo, deveria aumentar 
também sua formalização.
Tabela 1: FAGUNDES et al. (2010).
A grande ideia que está por trás dessa Teoria é a de 
que não há receita pronta em administração. Então, 
uma boa prática de gestão aplicada em uma empresa 
pode não trazer os mesmos resultados, se aplicada 
em outra empresa. Um administrador deve sempre 
estar atento às variáveis internas e externas que in-
fluenciam a organização! Agora você consegue en-
tender o significado da famosa frase “tudo depende”?
16
Reflita
Uma ferramenta de gestão foi desenvolvida e 
utilizada por uma determinada empresa, trazen-
do bons resultados em termos de eficiência e 
eficácia. 
Partindo dessa experiência, foi oferecida a você a 
possibilidade de aplicação dessa ferramenta em 
sua empresa, com garantias de sucesso.
Sabendo que a sua empresa pertence a outro se-
tor da economia e vivencia realidades distintas 
em termos de estrutura e de mercado, o que você 
diria sobre a aplicação imediata dessa ferramen-
ta, sob o ponto de vista da Teoria da Contingência? 
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CRÍTICAS À TEORIA 
DA CONTINGÊNCIA
Como podemos verificar, a Teoria da Contingência 
dá ênfase nas diferenças entre as organizações, mas 
deixa de lado a análise das semelhanças entre elas. 
Além disso, não identifica qual seria a variável exter-
na mais significativa que influencia a organização 
(REBOUÇAS, 2012).
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A REVIRAVOLTA: 
A EFICÁCIA 
ORGANIZACIONAL 
EM PRIMEIRO LUGAR
A aplicação das ideias geradas pelos autores que 
estudamos aqui potencializou o desenvolvimento 
das organizações. Houve aprimoramento de suas 
atividades, favorecendo o seu crescimento e esta-
belecendo novos patamares de complexidade de 
suas operações. Diante dessas novas perspectivas, 
novos problemas e necessidades foram surgindo, 
abrindo espaço para o surgimento de novas ideias 
e soluções.
Uma necessidade que surgiu na década de 1950 foi 
a da descentralização, com a delegação de poder e 
decisão para os diferentes setores da empresa. A 
visão sobre como alcançar a eficiência, a partir das 
ideias de Taylor, Ford e Fayol, não atendia mais ple-
namente as expectativas organizacionais. Entender 
as razões, o sentido e a forma para alcançar os obje-
tivos da organização passaram a predominar nessa 
época. No lugar da eficiência, o foco passou a ser a 
eficácia organizacional.
Reflita
Qual é a diferença entre Eficiência e Eficácia?
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Qual é o aspecto central da Administração por 
Objetivos? O ponto de partida é o olhar para fora, 
ou seja, entender o mercado. Ao compreendê-lo, a 
organização poderá estabelecer os objetivos e estra-
tégias de ação, que devem ser compartilhados em 
todos os níveis organizacionais para a ocorrência de 
sinergias que favoreça o direcionamento de esforços 
para o alcance de objetivos comuns.
Em outras palavras, para a Administração por 
Objetivos (APO), primeiro vem a Eficácia, depois a 
Eficiência! 
Saiba mais
Você conhece Peter Drucker? Para muitos, é o pai 
da Administração Moderna!
A partir dos objetivos gerais estabelecidos, desdo-
bram-se em objetivos mais específicos para cada 
departamento ou setor. A formulação de objetivos 
é realizada em conjunto, entre o líder e sua equipe, 
em um processo que envolve participação e uma 
liderança democrática. 
20
Figura 4: RIBEIRO (2016).
A APO dá ênfase nos objetivos e metas e tem como 
principal vantagem a possibilidade de o gestor con-
trolar seu desempenho. Além disso, possibilita o equi-
líbrio entre objetivos de curto e longo prazo, eleva 
a produtividade dos profissionais, facilita o traba-
lho em equipe e a relação entre líderes e liderados. 
(RIBEIRO, 2016).
Como limitações da APO, Ribeiro explica:
21
A implantação da APO pode sofrer resistências in-
ternas, que são normais em todo o processo de mu-
dança organizacional, como falta de apoio, dificulda-
des na definição de metas e falhas na comunicação. 
Especificamente, mensurar e controlar os dados são 
sempre um grande desafio, pela dificuldade de levantar 
dados que impossibilite a comparação com os objetivos 
estabelecidos.
 (RIBEIRO, 2016, p.130)
Podcast 2 
22
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
O movimento da APO trouxe avanços significati-
vos para o pensamento administrativo e fez surgiu 
outra abordagem: A Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional. Trata-se de uma maneira de traba-
lhar diversas visões ao mesmo tempo, buscando 
considerar as diferentes perspectivas e como elas 
podem ser agregadas para constituirum corpo de 
conhecimento.
Essa perspectiva pode ser vista como um desdo-
bramento da Teoria Comportamental, uma vez que 
ela trabalha a questão das mudanças na organiza-
ção, tanto em termos culturais, quanto em termos 
estruturais.
Outro aspecto é a adaptação ao ambiente exter-
no, devendo considerar os aspectos ambientais 
externos para que os ajustes internos ocorram. O 
Desenvolvimento Organizacional, portanto, dá res-
paldo a esse processo de adaptação. Se o ambiente 
está enfrentando rápidas mudanças, é necessário 
que as organizações possam se adaptar de maneira 
ágil e efetiva.
Segundo Ribeiro (2016), os pressupostos dessa visão 
estão relacionados a:
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• Constante e rápida mutação do ambiente: mu-
danças econômicas, sociais, tecnológicas que têm 
grande influência na empresa.
• A necessidade de contínua adaptação: a organiza-
ção é um sistema dinâmico, em constante interação 
com um ambiente em rápida mutação, o que leva à 
necessidade constante de adaptação.
• Interação entre organização e ambiente, indiví-
duo e organização, e objetivos individuais e orga-
nizacionais: um dos fatores mais importantes para 
o sucesso da organização será a sua capacidade 
de interagir com o ambiente e produzir respostas 
rápidas às constantes mudanças ambientais; quan-
to maior a interação entre esses fatores mais fácil 
será sua adaptação.
• Mudança organizacional planejada: a organização 
precisa estar preparada para as mudanças e plane-
jar com antecedência as que forem possíveis. Esse 
processo deve ser contínuo dentro da empresa.
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AS ORGANIZAÇÕES 
PODEM APRENDER?
A resposta é s im! Um dos aspectos do 
Desenvolvimento Organizacional é compreender que 
as organizações podem aprender. As pessoas que 
compõem a equipe aprendem individualmente e co-
letivamente, trazendo novas soluções e perspectivas 
para a organização.
O primeiro passo é realizar o diagnóstico da situa-
ção. Essa atividade é essencial para identificar os 
problemas e desvios que podem estar prejudicando 
a eficiência e eficácia da organização. Uma vez rea-
lizado o diagnóstico, parte-se para a segunda etapa, 
que é a ação para a mudança. São estipuladas metas 
para levar a organização de uma situação atual para 
a desejada, por meio da realização de planejamento 
conduzido pelas equipes. Por fim, na consolidação, 
busca-se a estabilização da nova situação, além da 
realização de análises constantes sobre essa nova 
situação alcançada.
Saiba mais
Aqui você pode ser aprofundar no Desenvolvimen-
to Organizacional e Administração por Objetivos.
25
CONSIDERAÇÕES 
FINAIS
Vimos que, na Teoria Sistêmica, é importante com-
preender não somente as partes, mas também como 
essas partes se relacionam para formar o todo mais 
complexo. Além disso, no sistema aberto, essas 
partes sofrem influência externa, com variáveis am-
bientais que muitas vezes não são controláveis pela 
organização.
Também conhecemos a Teoria da Contingência, 
em que as mudanças realizadas internamente nas 
organizações dependem daquilo que acontece no 
ambiente externo. Além disso, cada organização 
possui um conjunto específico de fatores internos e 
externos que determinam sua maneira de lidar com 
seus desafios. Esse aspecto também leva à con-
clusão de que “cada caso é um caso”, ou seja, não 
há um único modelo de gestão que seja universal a 
todas as organizações.
Na Administração por Objetivos, a eficácia passou a 
ser mais importante que a eficiência. Além disso, o 
estabelecimento dos objetivos e metas da organiza-
26
ção deixa de ser exclusividade dos líderes, passando 
envolver os demais níveis organizacionais, numa 
gestão participativa e democrática.
Por fim, o Desenvolvimento Organizacional está as-
sociado à realização das mudanças, que parte de um 
estado atual para o estado desejado, necessárias 
para que a organização se adapte rapidamente às 
alterações no ambiente.
27
Síntese
Referências
FAGUNDES, Jair Antonio. et a l . Estrutura 
Organizacional e Gestão sob a Ótica da Teoria da 
Contingência. Gestão e Regionalidade, v.26, n.78, 
2010. Disponível em: http://seer.uscs.edu.br/index.
php/revista_gestao/article/view/792/842. Acesso 
em: 17 jan. 2019.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da 
Administração: da revolução urbana à revolução di-
gital. São Paulo: Atlas, 2018.
OLIVEIRA, Felipe Martins de. et al. Sistemas organi-
zacionais abertos e fechados: a dicotomia existente 
no contexto da ergonomia. Revista Espacios, v.38, 
n.12, 2017. Disponível em: http://www.revistaespa-
cios.com/a17v38n12/a17v38n12p16.pdf. Acesso 
em: 27 dez. 2018.
REBOUÇAS, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria 
Geral da Administração: uma abordagem prática. 
São Paulo: Atlas, 2012.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administração. 
São Paulo: Saraiva, 2016. 
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.