Ebook 4 Teoria Geral da Administração

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Teoria geral da 
administração 
Augusto Nishimura
E-book 4
Neste E-book:
Introdução ���������������������������������������������������4
Qual é o papel dos gerentes? ���������������� 5
Administrar é tomar decisões! �������������� 6
Os gerentes assumem 
diferentes papéis! �������������������������������������� 7
Quais seriam as habilidades 
dos gerentes? ���������������������������������������������� 9
O que podemos aprender com o 
processo de produção de carros? �������12
Os japoneses são 
diferentes dos outros? ����������������������������13
O sistema Toyota de Produção ������������15
O que o post it tem a ver 
com a Toyota? �������������������������������������������20
História e Antropologia 
da Gastronomia
E-book 
4
2
Como o ambiente externo molda a 
gestão interna das organizações? �����24
Onde estamos e para onde vão as 
ideias em administração? ���������������������29
Considerações finais������������������������������� 33
Síntese ���������������������������������������������������������34
3
INTRODUÇÃO 
Olá!
Retomemos o que já aprendemos: as primeiras ideias 
em administração se voltaram para a proposição 
de soluções que elevassem a eficiência das ativida-
des internas das fábricas. Porém, esse pensamento 
ignorava as questões individuais e grupais do tra-
balho, que passaram a ser o foco dos estudos dos 
pensadores da Escola de Relações Humanas e dos 
Comportamentalistas. Por fim, estudamos a pers-
pectiva da Visão Sistêmica e da Contingência, que 
buscaram compreender o ambiente externo da or-
ganização e deram ênfase à eficácia organizacional.
A partir daquilo que exploramos até aqui, você sa-
beria dizer de que maneira todo esse conhecimento 
poderia ser adaptado, transformado e extrapolado 
para outras realidades, para que possa atender as 
necessidades atuais e futuras das organizações? O 
conhecimento é vivo e novas abordagens surgem 
continuamente para atender as necessidades e os 
desafios que são impostos pelo mundo moderno! 
Convidamos você para mergulhar ainda mais nesse 
estudo, entendendo como as ideias contemporâne-
as contribuíram para o avanço do pensamento em 
administração.
Vamos Juntos!
4
QUAL É O PAPEL 
DOS GERENTES?
Vamos iniciar a nossa reflexão a partir do ponto de 
vista do gestor. Suponha que você acabou de ser 
promovido(a) à primeira posição de gerência de sua 
carreira. Trata-se, portanto, de um desafio que você 
deverá encarar e, para isso, deverá não somente ge-
renciar as questões técnicas, mas também liderar 
uma nova equipe. O que você faria?
Para poder ajudá-lo(a) nessa resposta, vamos co-
nhecer as diferentes perspectivas sobre a função e 
o papel dos gerentes nas organizações.
5
ADMINISTRAR É 
TOMAR DECISÕES!
De acordo com o pesquisador Herbert Simon (1916-
2001), administrar significa tomar decisões. Segundo 
ele, trata-se de um processo composto por três 
passos: análise do problema, identificação de al-
ternativas, e tomada de decisão. Para ele, o gestor 
é aquele que toma decisões satisfatórias e cumpre 
os requisitos mínimos necessários para o alcance 
dos objetivos. Ele classificou esse profissional como 
homem administrativo.
Figura 1: Processo de decisão do homem administrativo.
Além disso, há dois tipos de decisão: as programa-
das, que se repetem e são padronizadas; e as não 
programadas, que requerem dos gestores habilidades 
de julgamento e criatividade para tomar decisões 
(MAXIMIANO, 2018).
Saiba mais
Descubra aqui como fazer boas escolhas e tomar 
decisões em situações complexas.
6
OS GERENTES 
ASSUMEM 
DIFERENTES PAPÉIS!
Outro ponto de vista sobre a atuação do gerente tem 
como foco os papéis que ele assume em seu tra-
balho. Henry Mintzberg, professor da Universidade 
McGill, Canadá, é um grande defensor dessa perspec-
tiva, considerado um dos mais proeminentes pensa-
dores da atualidade. Segundo suas proposições, os 
gerentes podem assumir diferentes papéis, que são 
classificados em três grandes grupos: interpessoais, 
de informação, e de decisão (MAXIMIANO, 2018). 
INTER-
PESSO-
AIS
DE INFORMA-
ÇÃO DE DECISÃO
Símbolo
Líder
Ligação
Monitor
Disseminador
Porta-voz
Empreendedor
Controlador de distúrbios
Administrador de recursos
Negociador
Tabela 1: Os papéis gerenciais de Mintzberg. Maximiano (2018).
Os papéis interpessoais são aqueles que enfatizam 
os papéis dos gerentes para o estabelecimento das 
relações internas e externas à organização. Podem 
7
atuar como símbolo, ou seja, como representante da 
organização; como líder, sendo reconhecido tanto 
pela equipe quanto pelo público externo; e como liga-
ção, atuando na interface entre as equipes, facilitando 
o relacionamento e trocando informações.
Os papéis de informação são os papéis assumidos 
pelo gestor para captação e divulgação das infor-
mações. Como monitor, o profissional busca acom-
panhar os acontecimentos do departamento ou da 
organização; como disseminador, transmite as in-
formações externas para o público interno e, como 
porta-voz, divulga as informações geradas interna-
mente para o ambiente externo.
Os papéis de decisão são os papéis relacionados à 
tomada de decisão estratégica e para resolução de 
problemas. Como empreendedor, busca estabele-
cer aprimoramentos e atuar na proposição de novas 
oportunidades de negócios; como controlador de 
distúrbios, atua para tomar decisão em situações 
imprevistas, em condições de incerteza e risco; como 
administrador de recursos, toma decisões para alo-
cação de recursos, tais como o tempo e o trabalho 
da equipe; como negociador, tanto interna quanto 
externamente.
Em sua opinião, quais desses papéis você já assumiu 
em seu trabalho? Será que essas ideias podem ser 
aplicadas em diferentes situações e contextos?
8
QUAIS SERIAM AS 
HABILIDADES DOS 
GERENTES?
Como estudamos até aqui, os gerentes são tomado-
res de decisões e assumem diferentes papéis no dia 
a dia do trabalho. Isso significa que esses gestores 
adotam certos padrões de comportamento que são 
esperados pela organização. Vamos agora aprofun-
dar nossas discussões e analisar a atuação desses 
profissionais, sob o ponto de vista das habilidades 
requeridas no trabalho.
Saiba mais
Descubra aqui o que são habilidades.
Chester Barnard (1886-1961), um dos grandes pen-
sadores da Escola de Relações Humanas, via o indi-
víduo como um ser social. Segundo ele, os gestores 
teriam três tipos de habilidades:
• Técnica, por meio do uso da tecnologia de infor-
mação e aplicação de ferramentas administrativas; 
• Social, que está ligada à gestão da equipe e a 
conciliação das necessidades da organização 
e das pessoas; 
• Cooperativa, que busca integrar a equipe e promo-
ver uma cultura de cooperação entre as pessoas.
9
O Professor Robert Katz concorda que a habilidade 
técnica faz parte do conjunto de habilidades dos 
gestores. Também classificou essas habilidades em 
três grupos:
• Técnica, que é específica da atividade do gerente 
e está relacionado à aplicação do conhecimento 
técnico de sua área de atuação;
• Humana, que está relacionada à habilidade de 
lidar com os aspectos das necessidades indivi-
duais e grupais;
• Conceitual, que está associada à capacidade de 
lidar com situações sistêmicas, complexas e abs-
tratas, utilizando habilidades intelectuais para for-
mulação das estratégias.
Figura 2: As competências gerenciais de Katz. Maximiano (2018).
A partir das ideias de Barnard e Katz sobre habilida-
des dos gestores, você consegue compreender que 
10
pode haver diferentes perspectivas sobre o mesmo 
assunto e que elas podem se complementar? Um 
ponto que merece destaque é a relação que Katz faz 
entre as habilidades dos gestores com os respectivos 
níveis hierárquicos. A partir dessa ideia, um gestor 
que atua em um nível hierárquico superior deve se 
preocupar com as suas habilidades conceituais ou 
as habilidades técnicas?
Reflita
Como desenvolver as habilidades gerenciais?
Podcast 1 
11
O QUE PODEMOS 
APRENDER COM 
O PROCESSO DE 
PRODUÇÃO DE 
CARROS?
Vamos agora mudara nossa perspectiva de análise. 
Se, por um lado, há a preocupação quanto à forma-
ção de gestores com habilidades para executar suas 
atribuições, tomar decisões e assumir diferentes 
papéis, por outro lado, a administração também se 
ocupa em compreender as soluções idealizadas pe-
los gestores que resultaram em importantes ganhos 
às organizações.
Você se lembra de quando estudamos sobre as 
contribuições de Henry Ford para o mundo da ad-
ministração? As inovações aplicadas em sua fábrica 
revolucionaram o processo produtivo na época e, até 
hoje, é possível identificar como as suas ideias estão 
sendo aplicadas nas organizações.
Agora a novidade é que outra montadora de automó-
veis, ao inovar em seu processo produtivo e na forma 
de como lidar com as empresas que fazem parte de 
sua cadeia produtiva, revolucionou novamente a área 
e trouxe um novo olhar sobre o processo produtivo. 
Vamos aprender sobre as ideias aplicadas pela em-
presa Toyota.
12
OS JAPONESES SÃO 
DIFERENTES DOS 
OUTROS?
Toyota emplaca 7 entre os 10 modelos mais confi-
áveis dos EUA em 2017.
Pesquisa realizada pela Consumer Reports teve 
como base a experiência de 400 mil proprietários.
Realizado anualmente pela prestigiada publicação 
Consumer Reports, o ranking que reúne os modelos 
e marcas mais confiáveis dos Estados Unidos foi 
especialmente positivo para a Toyota nesta edição 
de 2017. Conforme divulgado pela revista, a gigante 
japonesa emplacou nada menos que 7 entre os 10 
modelos mais bem avaliados pelos consumidores 
do país - ao todo foram 4 veículos próprios e 3 da 
divisão de luxo Lexus. Dois detalhes, em especial, 
chamam a atenção: alguns deles estão à venda no 
Brasil (como o SUV RAV4 e o sedã médio-grande 
ES) e nada menos que 9 são de origem asiática.
(Fonte https://motor1.uol.com.br/news/184166/
toyota-ranking-confiabilidade-eua-2017/.)
Quando você pensa em um carro, um eletrônico ou 
qualquer produto fabricado por empresas japonesas, 
o que vem à sua mente? Há muito tempo, a qualidade 
13
de seus produtos, a durabilidade, a confiabilidade, 
dentre outros atributos, sempre foram destaque entre 
os consumidores do mundo.
Porém, você sabia que nem sempre foi assim no 
Japão? A montadora Toyota, que hoje é uma das 
gigantes do ramo automobilístico, teve de superar 
desafios devido às restrições encontradas, como 
falta de espaço físico e de mão de obra. A partir das 
novas ideias aplicadas para superar esses obstácu-
los, os gestores conseguiram emplacar um modelo 
produtivo que é até hoje imitado pelos seus concor-
rentes. Vamos conhecê-lo?
14
O SISTEMA TOYOTA 
DE PRODUÇÃO
Você saberia dizer por que a Toyota revolucionou 
o modo de gerenciar as organizações? O que essa 
montadora fez de tão diferente daquilo que era apli-
cado até então?
O Modelo Japonês de Gestão (MJG) tem sido apresen-
tado como o contraponto moderno das técnicas taylo-
ristas de administração de empresas. Por oposição ao 
trabalho parcelar, simples e segmentado, desenvolvido 
nas empresas tayloristas, o trabalho nas empresas ja-
ponesas é caracterizado como polivalente e politécnico. 
Em contraposição à contínua desqualificação da força 
de trabalho ocidental, o trabalhador japonês aparece em 
estado de permanente qualificação. Em confronto com 
a hierarquia de ferro das firmas tayloristas, as empresas 
japonesas são apontadas como modelos de gerência 
participativa. E mais. Intocados pelo desemprego pro-
vocado pela desqualificação taylorista do trabalho, os 
trabalhadores japoneses fazem carreira, têm seus salá-
rios reais reajustados periodicamente e seus empregos 
são assegurados por toda a vida 
(MALAGUTI, 1996, p.1).
15
Indo direto ao ponto, o sistema Toyota de produção 
revolucionou a forma de produção de automóveis. 
Pode-se dizer também que essa empresa influenciou 
e inspirou empresas de outros setores pela eficiência 
e eficácia de seu modelo de gestão. Mas como?
Seu método de gestão trouxe inúmeros ganhos em 
eficiência e eficácia. Enfatizou muito a questão da 
qualidade e também da eliminação de desperdícios. 
Para reduzir os desperdícios, a Toyota implantou o 
método de produção flexível e o sistema just in time. 
Na produção flexível, o trabalhador necessita enten-
der todo o processo de produção. Note que essa é 
uma perspectiva inversa daquela proposta por Taylor 
e Ford, em que o operário se especializava em uma 
função específica.
Reflita
O que o filme “Tempos Modernos”, estrelado pelo 
ator Charles Chaplin, trouxe de críticas ao siste-
ma produtivo vigente em sua época? Confira aqui 
a análise crítica do filme. Neste outro link você 
pode assistir a um trecho do filme.
Um dos grandes desperdícios encontrados no sis-
tema de produção era o acúmulo de estoque. Mas, 
você saberia dizer por que o estoque era considerado 
um desperdício, se o estoque de matéria prima, por 
exemplo, é necessário para alimentar o processo 
produtivo?
16
Basicamente, a ideia era de que, se havia estoque em 
demasia, significava que havia “dinheiro” parado e, 
por isso, representava um desperdício de recursos, 
que poderiam ser usados em outras questões mais 
importantes na empresa. Além disso, se havia esto-
que, era necessário haver espaço físico, ou seja, mais 
um custo que onerava todo o processo de produção.
Pois bem, nesse aspecto, a Toyota inovou, quebrou 
paradigmas, revolucionou ao compreender que era 
necessário eliminar os estoques. Mas como eliminar 
os estoques, sem prejudicar a produção?
A Toyota implantou o sistema just in time, em que a 
matéria prima deveria chegar ao local de produção 
no momento exato de sua produção. Basicamente, 
houve uma inversão da lógica da decisão em produzir 
ou não produzir. Se antes a produção era realizada 
para que houvesse estoque, para depois a empresa 
buscar compradores para os produtos já fabricados, 
agora esperava-se a realização do pedido formal de 
clientes para, só então, iniciar a produção. Ou seja, 
é a chamada produção por demanda.
Em outras palavras, no sistema tradicional, a produ-
ção é “empurrada” para frente, forçando a produção; 
no sistema de fluxo contínuo do tipo just in time, a 
produção é “puxada” a partir da demanda por aque-
le produto.
17
Figura 3: h t t p s : / / w w w . r e v i s t a e s p a c i o s . c o m /
a15v36n14/153614010.html
A figura 3 ilustra esse processo. Na produção em-
purrada, os setores atuam de maneira isolada e não 
interligada, cada um atuando conforme as metas 
específicas de sua área. Note que há acúmulo de 
matéria prima e de estoques intermediários nos pro-
cessos. Já na produção puxada, os setores trabalham 
em um único fluxo, eliminando estoques intermedi-
ários e possibilitando maior agilidade à produção.
Para que esse processo desse certo, a Toyota se 
aproximou muito de seus fornecedores, selecio-
nando poucos, porém com alto grau de sinergia e 
compromisso, para que as informações sobre as 
necessidades produtivas pudessem percorrer por 
toda a cadeia e possibilitar que os insumos fossem 
entregues somente no momento da produção de 
maneira coordenada e pontual.
18
Saiba mais
Aqui você pode conhecer o sistema Toyota de 
produção.
Podcast 2 
Reflita
Eliminar estoque é sempre benéfico? Confira 
aqui.
19
O QUE O POST IT 
TEM A VER COM A 
TOYOTA?
Você, em algum momento, ouviu falar, ou até mesmo 
já usou post it para organizar, comunicar ou lembrar-
-se de uma tarefa?
Figura 4: https://br.freepik.com/index.php?goto=74&idfoto=766681
Atualmente o uso desses adesivos é muito popular, 
especialmente para a organização das tarefas e com-
20
preensão do status das atividades a serem realiza-
das. Além disso, convém salientar que o seu apelo 
visual facilita, e muito, a comunicação, de maneira 
simples, objetiva e muitas vezes divertida.
Saiba mais
Neste link você vai saber como surgiu o post it, e 
aqui você descobrirá a inovação por trás do post 
it.
Mas, afinal, qual a relação desse adesivo com a 
Toyota? O sistema desenvolvido pela montadora 
contemplava a organização das atividadesprodu-
tivas por meio do uso de cartões, que mostravam 
o fluxo de produção, facilitando a comunicação e 
organizando as atividades a serem desenvolvidas. 
Trata-se de uma comunicação visual, que apoiaria 
o processo de produção visando à minimização de 
atrasos. Esse método era utilizado para organizar o 
fluxo produtivo, coordenando as atividades em três 
grandes grupos: a fazer (to do), fazendo (doing) e 
feito (done). 
21
Figura 5: h t t p : / / w w w . m u n d o c a r r e i r a . c o m . b r /
produtividade/o-que-e-e-como-funciona-o-sistema-kanban/
Além disso, o Kanban é um método para indicar mo-
vimentação e alertar sobre a necessidade de produ-
ção. Deseja conhecer com mais detalhes? Acesse os 
vídeos indicados para compreender seu uso.
Saiba mais
Descubra aqui como funciona o Kanban. Você 
também verá o exemplo de aplicação do Kanban. 
Parte 1 e parte 2.
Como já enunciamos no início, como um conheci-
mento desenvolvido em uma área pode ser aplicado 
em outros contextos? Qual é o papel do gestor nesse 
processo? Saiba que uma das habilidades requeri-
das dos gestores é a capacidade de extrapolar seus 
conhecimentos e aplicar em realidades distintas. 
Conhecer os conceitos é extremamente importante, 
mas utilizar a criatividade, adaptar ferramentas e dar 
22
novas funções aos modelos de gestão já existentes 
fazem com que as organizações necessitem, de fato, 
do trabalho desses profissionais. 
Para ilustrar a aplicação das ideias da Toyota em 
outro contexto, veja o Sistema Toyota de Produção 
aplicado à um Hospital.
23
COMO O AMBIENTE 
EXTERNO MOLDA 
A GESTÃO 
INTERNA DAS 
ORGANIZAÇÕES?
Como verificamos nas ideias clássicas de Taylor, 
Ford e Fayol, a preocupação estava voltada para os 
aspectos internos das fábricas, em que se buscava 
o aumento da eficiência. Com o passar do tempo, 
novas perspectivas foram surgindo, dando espaço 
ao pensamento administrativo que considerava a 
influência externa, moldando a organização interna-
mente, conforme defendem as teorias contingencial 
e sistêmica. Pode-se dizer que houve uma migração 
do foco interno para o foco externo e, atualmente, 
considera-se que a empresa é uma organização com-
plexa, que sofre influência e é capaz de influenciar 
de diversas maneiras.
As organizações foram se desenvolvendo e seus 
impactos na sociedade também foram crescendo. 
Além dos inúmeros benefícios, isso também tem 
trazido consequências para a sociedade. Elas são 
chamadas de externalidades. As externalidades po-
dem ser positivas ou negativas.
24
Saiba mais
Descubra aqui o que são externalidades positivas 
e negativas.
Essas consequências têm levado a sociedade a dis-
cutir e questionar as atitudes de algumas empresas 
e, diante dessa pressão, essas organizações tiveram 
de se adaptar aos novos tempos. A questão da ética 
empresarial, responsabilidade social empresarial e 
responsabilidade ambiental são assuntos recorrentes 
e que muitas organizações têm buscado atender e 
incorporar em sua missão e valores. 
Muitas disfunções do sistema empresarial levaram 
também ao surgimento de novos conceitos na área 
empresarial. A Enron, gigante empresa americana do 
setor de energia, solicitou, em 2001, a concordata de 
suas operações, em função de uma séria crise ética 
que envolveu bancos para manipular dados financei-
ros. A partir da quebra da empresa, que marcou o 
período, foram descobertas novas fraudes em outras 
empresas, impulsionando a aplicação das ideias de 
Governança Corporativa nas organizações.
Saiba mais
O caso Enron.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança 
Corporativa:
25
Governança corporativa é o sistema pelo qual as empre-
sas e demais organizações são dirigidas, monitoradas 
e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre 
sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de 
fiscalização e controle e demais partes interessadas. 
As boas práticas de governança corporativa convertem 
princípios básicos em recomendações objetivas, ali-
nhando interesses com a finalidade de preservar e oti-
mizar o valor econômico de longo prazo da organização, 
facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a 
qualidade da gestão da organização, sua longevidade 
e o bem comum.
A Governança Corporativa, portanto, possui princí-
pios amplamente divulgados pelo mundo que regu-
lamentam como as organizações devem ser geridas. 
Cabem a elas considerar todos os atores que intera-
gem ou sofrem influência da ação da organização. 
Esses atores são conhecidos como stakeholders, 
que podem ser pessoa física (clientes, funcionários), 
pessoa jurídica (fornecedores, clientes), governos, 
entidades, etc., ou seja, são as partes interessadas 
nesse processo. Os princípios básicos são quatro: (1) 
transparência; (2) equidade; (3) prestação de contas; 
(4) responsabilidade corporativa.
26
Saiba mais
Aprofunde-se sobre os Princípios da Governança 
Corporativa.
Com relação à Responsabilidade Social Corporativa, 
o entendimento mais difundido baseia-se na inte-
gração de três variáveis: a econômica, a social e a 
ambiental, conhecida como Triple Bottom Line, o 
tripé do desenvolvimento sustentável:
Dados apontam que 68% das multinacionais da Europa 
Ocidental fazem seus relatórios nesse esquema, me-
dindo resultados em termos sociais, econômicos e 
ambientais, enquanto nos EUA a porcentagem é de 
41%. Por enquanto, nenhuma empresa é obrigada por 
lei a apresentar seus resultados dessa maneira, é uma 
escolha da própria organização comprometida com o 
desenvolvimento sustentável.
(Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/
negocios/o-que-e-triple-bottom-line/102114. Acesso 
em: 27 dez. 2018.
27
Figura 6: Tripé do desenvolvimento sustentável.
A responsabilidade social corporativa e a responsa-
bilidade ambiental são contempladas nesse modelo, 
em que os resultados empresariais são mensura-
dos a partir dessas três dimensões. Basicamente, 
as organizações podem buscar lucros, de maneira 
sustentável e que respeitem as dimensões sociais 
e ambientais.
28
ONDE ESTAMOS 
E PARA ONDE 
VÃO AS IDEIAS EM 
ADMINISTRAÇÃO?
A Estratégia Empresarial é um tema atual e muito 
utilizado nas organizações. A ideia partiu das estraté-
gias de guerra, em que exércitos tomavam decisões 
e realizavam ações em função do movimento do opo-
nente. Apesar de a concorrência entre empresas não 
envolver embate armado, como ocorria nas guerras, 
a noção de que era preciso fazer a leitura do todo e 
tomar decisões também em função da ação do outro 
passou a fazer parte do dia a dia das organizações. 
Segundo Maximiano (2018), a prática da estratégia 
pode ser estudada com base em quatro perspectivas 
distintas:
PARA-
DIGMA DO MERCADO
Esta perspectiva (ou modelo), que 
se origina de economistas, enfa-
tiza a ação das variáveis externas 
à empresa. Baseia-se na premis-
sa de que o ambiente, ou seja, a 
organização ou estrutura do ramo 
de negócios, é o fator principal na 
escolha que as empresas fazem 
das estratégias para serem com-
petitivas, muito mais do que as 
decisões internas.
29
VISÃO BA-
SEADA EM RECURSOS
Esta perspectiva enfatiza a ação 
das variáveis internas à empresa. 
Nesse modelo, os recursos de 
todos os tipos são valorizados 
e mobilizados como principais 
determinantes na formulação 
e implantação de estratégias 
organizacionais.
MODELO DE NEGÓCIOS
O modelo de negócios é uma das 
perspectivas mais recentes sobre 
a estratégia das empresas. É mais 
que um modelo - é uma ferramenta 
que faz a integração sistêmica de 
muitas variáveis da empresa para 
transformá-las em guia de aná-
lise e decisão sobre estratégia e 
competitividade.
ADMINIS-
TRAÇÃO ESTRATÉGICA
Esta perspectiva também é instru-
mental e oferece um roteiro para o 
processo de planejar a estratégia, 
com base na análise SWOT. A 
estratégia é planejada e executada 
por meio de liderança, comuni-
cação, planejamento operacional 
e trabalho nas áreas funcionais. 
Os resultados da execução da 
estratégia são avaliados e o ciclo 
planejamento-execução-con-trole se repete.
Tabela 2: Quatro perspectivas da prática estratégica.
O planejamento estratégico empresarial é uma ferra-
menta que possibilita realizar análises do ambiente 
interno, identificando os pontos fortes e fracos; e do 
ambiente externo, mapeando as oportunidade e ame-
aças atuais e futuras. Por meio dessas informações, 
os gestores descrevem possíveis cenários futuros e, 
30
assim, adotam estratégias para cada situação. Após 
a definição das estratégias, elas devem ser desdo-
bradas em ações nos demais níveis organizacionais.
Outro assunto bastante comum nos dias atuais é 
o empreendedorismo. Segundo Maximiano (2018), 
empreendedor é aquele que assume riscos para lan-
çar uma empresa no mercado. Também é conhecido 
como um perfil ou comportamento em que o indiví-
duo mobiliza recursos para iniciar uma organização.
Saiba mais
Empreendedor por necessidade e por oportuni-
dade. Há diferença? Confira aqui.
Além disso, com a emergência da internet, globali-
zação e novas formas de organização do trabalho, 
diferentes perspectivas emergiram para dar conta 
dessas novas necessidades. A administração no 
mundo digital tem como desafio gerenciar as ativi-
dades em um ambiente em que a tecnologia da infor-
mação avança rapidamente e a inteligência artificial 
é incorporada no dia a dia das organizações. Surgem 
novas formas de trabalho, como home office e tra-
balho colaborativo, além das profissões que tendem 
a ser substituídas pela automação. Cabe, portanto, 
aos profissionais e às organizações estarem atentos 
às mudanças e antecipar tendências. Como o futu-
ro é construído pela própria sociedade, é papel dos 
gestores participar ativamente desse processo de 
31
mudança, assim como fizeram os profissionais, os 
estudiosos e as organizações que estudamos aqui.
Saiba mais
Confira o vídeo sobre o futuro da Administração
32
CONSIDERAÇÕES 
FINAIS
Verificamos que importantes autores em adminis-
tração preocuparam-se em estudar a administração, 
enfatizando o papel e as habilidades dos gerentes. 
Além disso, estudamos como a Toyota contribuiu 
para a gestão da produção, com a eliminação de 
estoques, aumento da qualidade e implementação 
de metodologias de controle de fluxo de produção. 
Entendemos também como as organizações passa-
ram a ser regidas por normas e conceitos, visando 
a estabelecer um padrão de comportamento dentro 
dos limites éticos e voltados à sustentabilidade so-
cial, ambiental e econômica. Por fim, vimos assun-
tos que são amplamente utilizadas na atualidade, 
bem como refletimos sobre as tendências futuras 
em administração.
Espero que você tenha aproveitado essa nossa jor-
nada de aprendizado!
33
Síntese
Referências
MALAGUTI, M. L. A ideologia do modelo japonês de 
gestão. Ensaios FEE, Porto Alegre, (17)1:43-73, 1996. 
Disponível em: https://revistas.fee.tche.br/index.php/
ensaios/article/viewFile/1836/2205. Acesso em: 27 
dez. 2018.
IBCG – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. 
Disponível em: https://www.ibgc.org.br/governanca/
governanca-corporativa. Acesso em: 27 dez. 2018.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: 
da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: 
Atlas, 2018. Disponível em: https://integrada.mi-
nhabiblioteca.com.br/#/books/9788597012460/
cfi/6/10!/4/6@0:66.0. Acesso em: 27 dez. 2018.
PRADO, A. E.; OLIVEIRA, A. M. D.; GOLÇALVES FILHO, 
M.; FERREIRA, A.; CAMPOS, F.C. Pesquisa ação sobre 
mudança de estratégia em uma indústria de móveis 
para refrigeração industrial. Espacios, v.36, n.14, p.10, 
2015. Disponível em: https://www.revistaespacios.
com/a15v36n14/153614010.html. Acesso em: 27 
dez. 2018.