AP_Gestao de Pessoas Parte 1

Prévia do material em texto

Im
ag
em
: F
re
ep
ik
Gestão de Pessoas
PARTE 1
Chanceler
Prof. Antonio Colaço Martins Filho
Reitora
Profª. Denise Ferreira Maciel
Diretor Administrativo Financeiro
Edson Ronald de Assis Filho
Diretora Executiva
Ana Cristina de Holanda Martins
Diretora Executiva
Sandra de Holanda Martins
Assessoria de Desenvolvimento Educacional – ADE
Profª. Elane Pereira
Prof. Silvio Rodrigues
Produção de Conteúdo:
Profª. Regina Raquel Figueiras da Silva
Revisão Textual
Cristiana Castro
Diagramação
Wanglêdson Costa
Apresentação
Para começo de conversa
01 - Introdução à Gestão de Pessoas
Conceito e Importância do Estudo da Área de 
Recursos Humanos
Evolução Histórica da Administração de 
Recursos Humanos
O Surgimento da Administração de 
Recursos Humanos
Organograma e Funcionograma das 
atividades de RH
Gestão Estratégica de Pessoas
Referências
Anotações
05
06
07
11
13
16
21
25
33
35
Su
m
ár
io
Seja bem-vindo à disciplina Gestão de Pessoas. A metodologia ado-
tada pela UNIFAMETRO na modalidade a distância conta com aulas mi-
nistradas no Ambiente Virtual de Aprendizagem Moodle, favorecendo 
atividades colaborativas, aproximando professores e alunos distantes 
fisicamente.
Para a melhor compreensão do assunto, é importante que, além da 
leitura desse conteúdo, você participe das atividades e tarefas propostas 
no cronograma e consulte dicas e complementos sugeridos no decorrer 
da disciplina. Este material também está disponível para impressão ou 
para download em formato pdf clicando no botão abaixo:
educacaoonline.unifametro.edu.br
É importante ressaltar que, nessa metodologia, o seu compromis-
so com a aprendizagem é fundamental para que ela aconteça. Portanto, 
participe, lendo os textos antes de cada aula para interagir melhor nos 
momentos de comunicação virtual e presencial, nas discussões com os tu-
tores, professores e colegas de curso.
A
pr
es
en
ta
çã
o
BONS
ESTUDOS!
5
http://educacaoonline.unifametro.edu.br/login/index.php
6
A disciplina Gestão de Pessoas é dividida em 4 partes, nas quais você 
encontrará o conteúdo, bem como conteúdos adicionais e sugestões de 
leituras. Ao longo do texto, você irá se deparar com vários ícones que irão 
ajudá-lo neste percurso em busca do conhecimento, tais como:
Para começo de 
conversa
Esses ícones nortearão a sua leitura, oferecendo amplas possibilidades de
aprofundamento. A linguagem dialógica aqui utilizada também irá aproxi-
málo das aulas ora apresentadas, levando-o à motivação e ao entendimen-
to da disciplina. Esperamos, por meio da diagramação desse material, con-
tribuir com sua interação plena com os conteúdos. Agora que já estamos 
“conectados”, mãos à obra!
OBJETIVOSPARA REFLETIR
ATENÇÃOPARA LER
SUGESTÕES
EXEMPLO
VÍDEOSAIBA MAIS VOCÊ SABIA
Introdução à 
Gestão de Pessoas
01
8
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Introdução à Gestão de Pessoas
Objetivos de aprendizagem
• Apresentar os principais pressupostos teóricos que fundamentam a defi-
nição de políticas e práticas de Gestão de Pessoas nas organizações.
• Explicar os processos que compõem a Administração de Recursos 
Humanos.
• Demonstrar o papel estratégico que a Administração de Recursos Huma-
nos possui na gestão empresarial.
OBJETIVOS
E como competência:
• Adotar as estratégias da Gestão de Pessoas com foco no desempenho 
organizacional.
• Planejar, organizar e gerenciar processos de trabalho, envolvendo a área 
de gestão de pessoas.
• Propor a Administração de Recursos Humanos como um sistema integra-
do e alinhado aos objetivos estratégicos da organização como uma vanta-
gem competitiva.
COMPETÊNCIAS
Apresentação:
Prezado estudante! Seja bem-vindo à disciplina Gestão de Pessoas. O 
nosso principal propósito é torna-lo um profissional qualificado para atuar 
em uma das áreas mais importante da estrutura organizacional, a Gestão de 
Pessoas. Pretendemos oferecer aqui subsídios para que você atue estrategi-
camente e possa conduzir através de práticas e técnicas eficientes e atualiza-
das a administração com as pessoas.
O objetivo central da disciplina é apresentar as novas características e 
o novo perfil desta área tão estratégica . A Gestão de Pessoas tem sido a 
responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de 
capital intelectual que representa, mais do que tudo, a importância do fator 
humano em plena Era da Inovação.
9
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Por isso, elaboramos para você quatro Unidades que abordarão em eta-
pas a disciplina Gestão de Pessoas. Na Unidade 1, veremos conceito e im-
portância do estudo da área de Recursos Humanos, evolução histórica da 
administração de recursos humanos, as concepções da Gestão de Pessoas ao 
longo dos tempos e conhecer a gestão estratégica de pessoas. Na Unidade 
2, você poderá compreender a relação entre cultura e clima organizacional 
e sua importância para os processos de Gestão de Pessoas. Na Unidade 3, 
abordaremos os processos da Gestão de Pessoas, detalhando as técnicas de 
recrutamento e seleção, as etapas do treinamento, os tipos de avaliação de 
desempenho, sistemas de remuneração e recompensas. Na Unidade 4, des-
tacaremos as práticas atuais de melhorias na Qualidade de Vida, Saúde no 
contexto do trabalho, Banco de dados e sistema de informações gerenciais e 
os principais aspectos pertinentes à legislação trabalhista.
Conte conosco, esperamos que você tenha uma excelente experiência 
de aprendizagem que possibilite seu crescimento profissional e o pleno de-
senvolvimento de sua carreira.
Bons estudos!
10
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Introdução
A administração de Recursos Humanos abrange o conjunto de técnicas e ins-
trumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os talentos 
humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizações, caracterizado por 
mudanças constantes e intensas de natureza econômica, social e tecnológica, torna-
-se fundamental, em qualquer empresa, uma administração voltada para a gestão 
de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existência será determinada 
pela qualidade agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como base “pessoas” 
motivadas e com alto nível de qualidade pessoal e profissional. Fica claro portanto, 
nesse cenário que o diferencial hoje é o talento humano.
Dentro desse contexto, a área de Recursos Humanos é a que mais sofre mudan-
ças, bem como o nome da área também passa por diferentes mudanças: Administra-
ção de Recursos Humanos está sendo substituída por Gestão de Talentos Humanos, 
Gestão de Parceiros ou de Colaboradores, Gestão do Capital Humano, Adminis-
tração do Capital Intelectual e até Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas.
Falar em Gestão de Pessoas é mencionar que nenhuma organização funciona 
sem as pessoas. As pessoas constituem a principal fonte de sustentação da compe-
titividade organizacional e passam a maior parte de suas vidas trabalhando dentro 
das empresas, e estas dependem daquelas para poderem funcionar, para atingir seus 
objetivos e cumprir suas missões. Já para as pessoas, as organizações constituem o 
meio pelo qual elas podem alcançar seus objetivos pessoais.
Na verdade, o contexto da Gestão de Pessoas é representado pela íntima interde-
pendência das organizações e das pessoas. Sem as organizações e sem pessoas que 
trabalham em conjunto não haveria a gestão de pessoas. Daí surge os termos:
Im
ag
em
: F
re
ep
ik
11
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
• EMPREGABILIDADE: demonstra a capacidade das pessoas de conquistar e man-
ter seus empregos;
• EMPRESABILIDADE: é a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as 
habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.
Introdução à Administração de 
Recursos Humanos
Conceito e Importância do Estudo da Área de 
Recursos Humanos
Recursos Humanos é uma área relativamente nova, surgiu no início do século 
XX. Seu primeiro nome foi Relações Industriais (CHIAVENATO, 2004). Suacriação de-
veu-se por força do impacto da Revolução Industrial nas relações empregador versus 
empregado e, de lá para cá, foi crescendo e agregando em si mesma uma série de 
desafios e responsabilidades que antes não se supunham existir.
Em sua forma embrionária, porém já estruturada, começou a articular as expec-
tativas e as percepções desses atores econômicos (empregador e empregado), bem 
como serviu de interface entre o capital e o trabalho, que muitas das vezes são faces 
de uma mesma moeda; porém, muitas das vezes, altamente divergentes e conflitantes.
Muitas empresas, a partir da década de 1990, decidiram designar suas áreas 
de RH com outros nomes. Porém, o que importa não é um nome, mas o sentido, a 
essência, o significado íntimo que este nome adquire dentro das organizações. O im-
portante, no limite, é a percepção que o empresário e o trabalhador têm dessa área.
A percepção do empresário, geralmente, está associada ao que esta área pode 
agregar de valor a seu capital financeiro e econômico; e, pelo lado do trabalhador, 
que valor vai agregar a sua carreira, sua vida e a vida de sua família.
Desde a primeira Teoria Administrativa, onde se pregava a racionalização do 
trabalho, até os dias de hoje, onde o imperativo é a administração do trabalho dentro 
de um ambiente altamente tecnológico e competitivo, o homem é um dos principais 
elementos dessa equação. Aliás, alguns autores são categóricos e afirmam que é o 
principal elemento dessa equação.
Não cabe aqui esta discussão, o que cabe é discutirmos que o homem (o traba-
lhador) atua, em qualquer cenário, na equação do trabalho, da produção, da inova-
ção, do talento e da criatividade.
É por conta disto, que a área de RH vem sofrendo frequentes mudanças e apri-
moramentos de toda ordem. Estas mudanças são de dentro para fora do RH, bem 
como de fora do RH para dentro dele.
E, no decorrer de todos esses anos, vem recebendo enriquecimentos de diver-
sas áreas do conhecimento, tais como: marketing, medicina, psicologia, sociologia, 
psiquiatria, arquitetura, fisioterapia, economia, pedagogia, entre tantas outras, bem 
como de técnicas de diversas naturezas, tais como: a astrologia, a numerologia, o tai 
chi chuan, o feng shui, etc..
12
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Se o trabalhador que antes não passava de mão de obra, só tinha esta serven-
tia: a de emprestar suas mãos para o trabalho diário em uma empresa qualquer num 
lugar qualquer no planeta, eram meras extensões das máquinas, como alguns acre-
ditavam (BOWDITH e BUONO, 2002).
Hoje, modernamente, não é só a área de RH que deve reconhecer esta realida-
de, que o trabalhador é muito mais que isto. Todos têm que ter a correta percepção 
que o trabalhador é um ser que pensa e que tem sonhos, desejos, expectativas e que 
é dotado de inteligência e vontade. Para tal, a área de RH teve que “largar” aquele 
papel que assumira no início do Século XX, para um papel mais pró-ativo e de acordo 
com os novos tempos.
Passou a olhar as pessoas como seres diferentes e únicos, bem como dotados 
de habilidades, competências, histórias, desejos e emoções. Ainda, a área se cons-
cientizou de que as pessoas são dotadas de entusiasmo e de desejo por crescimento 
e novas responsabilidades; e que querem ser parceiros das organizações as quais 
fazem parte.
Para isso teve que ir se aprimorando em seus processos internos. Estruturou-
-se em grandes áreas gerais: Administração de Pessoal, Recrutamento e Seleção, 
Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salários, Higiene e Segurança no Traba-
lho, Bem-Estar Social, Relações Sindicais (ou Relações Trabalhistas) e Avaliação de 
Desempenho.
De acordo com Ribeiro (2005, p. 13), a gestão de pessoas é responsável por 
ações como recrutamento, seleção, treinamento, planos de cargos e salários, contra-
tação, remuneração e questões trabalhistas. Contudo, para uma atuação estratégica, 
deve ainda adotar medidas para desenvolver talentos e criar um ambiente de traba-
lho aberto a novas ideias.
Todas essas áreas no decorrer desses anos vêm sofrendo significativas mudan-
ças, bem como têm idades diferentes. A primeira área a existir foi a Administração 
de Pessoal. O famoso Departamento de Pessoal ou simplesmente DP. As áreas mais 
recentes de RH estão ligadas à remuneração e a benefícios, por conta do alto grau de 
volatilidade do mercado geral e, especificamente, o mercado de trabalho. Fazendo 
com que as empresas criem estratégias de fidelização de seus colaboradores. Outras 
áreas estão sendo incorporadas ao RH. São elas: Endomarketing e Responsabilida-
de Social.
A Gestão de Pessoas tem sofrido grandes transformações nos últimos tempos. 
Vindo de uma administração que tinha como objetivos rotinas de legislação traba-
lhista, como folha de pagamento, benefícios, e demais tarefas do departamento 
pessoal e até mesmo controle sobre os recursos humanos da empresa, e passando 
para uma administração mais humana, que além de manter suas rotinas de departa-
mento pessoal, imprescindível para a organização e os próprios funcionários, cuida 
do desenvolvimento, do crescimento, do reconhecimento e envolvimento do funcio-
nário com os objetivos organizacionais e com os seus próprios objetivos.
A Gestão de Pessoas é uma área bastante abrangente na vida das organizações 
e das pessoas que nela trabalham. Até mesmo para aquelas que trabalham em seto-
res diversos ao das Relações Humanas, isto porque a administração de pessoas en-
volve uma série de fatores intrínsecos à todas as áreas da organização, onde existem 
pessoas, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, clima organizacional, etc. 
13
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Pois todos nós trabalhamos com pessoas e para pessoas, e necessitamos nos adaptar 
a elas e aos seus objetivos, sem contudo perder as nossas próprias expectativas.
Evolução Histórica da Administração de 
Recursos Humanos
Tudo começou com a necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalha-
dores, com ênfase, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos, por efeitos de pagamento 
ou desconto, tal qual se faz hoje nesse campo, pouco ou nada mudou. O chefe de 
Pessoal do início do século XIX apresentava características que os definiram por mui-
tos anos como: um sujeito inflexível, seguidor de leis e de uma frieza incalculável na 
hora de demitir alguém.
Dessa forma, ser enviado ao Departamento de Pessoal foi, durante muitos 
anos, sinônimo de estar sendo chamado para receber o ‘bilhete azul’. Por muitos 
anos, os funcionários tiveram esse sentimento e, talvez, em muitas empresas ainda 
hoje persista.
Nesse cenário, começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos processos, 
métodos e normas de trabalho, o interesse pelo estudo de alguns fenômenos cola-
terais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia do trabalho, 
principalmente no que tange ao comportamento do homem.
A chegada das máquinas, do vapor, da eletricidade, da eletrônica, do transistor 
e, mais recentemente, do chip, alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia, nos 
processos de produção.
Taylor fez algumas observações sobre o trabalho humano. Ele era um enge-
nheiro americano, cujo objetivo era eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas 
empresas, com o objetivo de elevar sua produtividade. Foi no período da revolução 
industrial, que pela primeira vez, aconteceu a divisão de funções do administrador 
em: Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar (POCCC).
Nesse período e sob tal influência, nasceu a função de chefe de pessoal pro-
priamente dita. Para o empresário, o trabalhador era considerado um instrumento 
a mais de busca dos resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador 
tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas 
que podiam estender-se por até dezoito horas diárias.
O processo de seleção de pessoal era realizado de forma improvisada, onde 
todos os dias se formavam filas na frente das fábricas. Surge nessa épocaa figura do 
capataz, onde ele escolhia de forma aleatória, visual e subjetiva qual o trabalhador 
que seria contratado e também qual ele iria demitir.
Nessa época, os trabalhadores eram assalariados, trabalhavam de forma buro-
crática e rotineira. Não exigia habilidade para exercer as tarefas nas fábricas. O foco 
estava no método mecanicista da divisão de trabalho.
O movimento das relações humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extre-
mo à função de chefe de pessoal. Como se sabe, esse novo modelo de administração 
teve como base de mudança, a relação entre empregados e empregadores. Enquanto 
a escola clássica operava à base da força e do autocratismo, o novo modelo propunha 
aumentar a produtividade pela eliminação de conflitos e seus respectivos custos.
14
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Porém, é somente na década de 30, que uma legislação trabalhista vem a se con-
cretizar, sendo que nesta época as práticas administrativas de pessoal restringiam-se 
a tarefas correspondentes a cálculos de retribuição que faziam jus os trabalhadores.
Nesse novo modelo de gerir a relação entre empregados e empregadores, a 
função do chefe de pessoal sofreu uma pressão muito forte, com uma inversão radi-
cal do seu papel. A ordem, agora era preocupar-se com o indivíduo, com suas necessi-
dades e outras variáveis com as quais, até esse momento ninguém estava preparado. 
Nem o empresário, nem o empregado e muito menos o chefe de setor de pessoal.
É a partir das décadas de 40 e 50 que a intervenção do Estado nas relações traba-
lhistas se acentua imprimindo às empresas a necessidade de ampliação das funções 
de recursos humanos. No ano de 1940 é criado o imposto sindical e em 1943 surge a 
Consolidação das leis do Trabalho (CLT). Cabe ressaltar que a legislação trabalhista 
editada nesse período cria a carteira profissional, regula horários de trabalho na in-
dústria e comércio, define férias remuneradas, institui as comissões mistas de conci-
liação, estabelece as condições de trabalho para menores na indústria, entre outras 
normas. Portanto, é nestas décadas que os então denominados Departamentos de 
Pessoal começam a ter um maior relevo, uma vez que os empregados começaram a 
se organizar através de sindicatos exigindo que os Departamentos de Pessoal nego-
ciassem com os mesmos, e, em alguns casos, sendo renomeados de Departamentos 
de Relações Industriais.
Também a importância crescente que foi sendo dada ao recrutamento e treina-
mento, durante a segunda guerra mundial, aliada as novas descobertas oriundas das 
ciências do comportamento humano, em especial a sociologia e a psicologia, cobrou 
dos antigos departamentos de pessoal modificações que compatibilizassem suas ta-
refas à nova realidade vigente.
Na década de 50 a área foi denominada como área das ciências humanas. Como 
a escola de relações humanas estava no auge, resolveu-se que seria apropriado de-
nominar essa função de gerente de relações humanas ou gerente de recursos hu-
manos. A moderna função de GRH ganhou diversas subáreas que passaram a lhe dar 
uma abrangência muito maior, embora ainda sempre em nível tático-operacional, 
conforme podemos conferir no quadro 1 a seguir:
ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL
CHEFE DE PESSOAL GERENTE DE R.I. GERENTE DE R.H.
Controles de Frequências Controles de Frequências Controles de Frequências
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos 
Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Medicina e Segurança Medicina e Segurança
Cargos e Salários Cargos e Salários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
15
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Treinamento Treinamento
Avaliação de Desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento 
Gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Tabela 1. Áreas de Responsabilidade da Função de Pessoal
Fonte: Chiavenato, 2014.
Foi somente na década dos anos 60 que criaram um paralelo entre a Gerência 
de Recursos Humanos - GRH e o Gerência de Relações Industriais – GRI, cujo objetivo 
era diferenciar o gerente que cuidava das áreas administrativas daquelas que seria o 
especialista sobre as questões humanas.
Foi nesse período que o nome da área de Pessoal foi modificado, passando a se 
chamar de Departamento de Recursos Humanos, onde as atividades da área foram 
acrescentadas, incluindo o recrutamento e seleção de pessoal, treinamento e desen-
volvimento, avaliação de desempenho, remuneração e demissão e descrição de cargos.
Finalmente, durante as décadas de 1960 e 1970, a promulgação de leis a res-
peito de segurança, saúde e pensões, visando eliminar discriminações nos empre-
gos, nas questões relativas a sexo, cor, religião, idade e origem dos empregados, foi 
fazendo com que os departamentos de pessoal fossem cada vez mais valorizados 
dentro das estruturas organizacionais.
Na década de 1970 o gerente assume o seu real papel, que é a responsabilidade 
de controlar os seus empregados e conseguir os resultados esperados pela empresa. 
A área de RH passa por várias mudanças, onde além de controlar e manter os empre-
gados, deve encorajar a criatividade, a atenção a qualidade e a comunicação.
Já na fase da década de 1980 a 1990, a Administração de Recursos Humanos 
engloba as atividades de pessoal e de recursos humanos, além de se preocupar com 
motivação, liderança e retenção de funcionários.
Da década de 1990 até os dias atuais, a área de RH desempenha um papel de 
apoio tanto para a alta administração quanto para a gerência da empresa, pois par-
ticipa das decisões estratégicas da empresa, focando os processos, trabalhando em 
conjunto com as equipes multidisciplinares, bem como da interligação do planeja-
mento de recursos humanos com o planejamento empresarial.
Estabelecida a relação direta existente entre as finalidades da empresa e da 
área de Recursos Humanos, respeitada as variações possíveis de organização para or-
ganização, evidencia-se que a atuação da área de Recursos Humanos produz efeitos 
em todos os outros setores empresariais, destacando-se seu papel fundamental no 
assessoramento destas atividades fazendo com que, cada vez mais, os profissionais 
de Recursos Humanos necessitem de outros conhecimentos, além dos tradicionais 
inerentes às suas tarefas técnicas. Estes executivos necessitam possuir uma visão 
estratégica, genérica e sistêmica acerca de todas as atividades da empresa, uma vez 
que as finalidades de sua área estão integradas aos objetivos primeiros da organiza-
ção em que atuam.
16
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Nessa nova proposta, a Administração de Recursos Humanos é convidada a par-
ticipar da elaboração e implantação da estratégia da empresa, através de planos e 
ações relativas às missões de aquisição, de estimulação e de desenvolvimento de 
pessoal.
Gradativamente a área de RH esta deixando de ser a prestadora de serviços 
especializados em RH, abandonando suas operações burocráticas e se transforman-
do cada vez mais em uma área de consultoria interna, onde as decisões e ações com 
relação as pessoas passam a ser da responsabilidade do gerente e não mais exclusi-
vamente da área de RH.
Na atualidade, o sucesso de uma organização depende de três fatores: cada vez 
mais do Conhecimento; das Habilidades; e da criatividade e Força de Trabalho.
Nesse contexto, a promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalho 
destaca-se como elo para obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com habilida-
des e competências distintas apresentam maior desempenho quando lhes é dado au-
tonomia para alcançar metas. Os desejos e necessidades das pessoas da organização 
quando corretamente identificados, promovem o desenvolvimento, bem como um 
clima organizacional participativo possibilitando o alcance dos objetivos organizacio-
nais e o crescimento das pessoas.
O Surgimento da Administração de 
Recursos HumanosA Administração de Recursos Humanos surgiu no século XX, com o impacto da 
Revolução Industrial, a partir da complexidade das tarefas e para abrandar os confli-
tos industriais e pessoais existentes e até então considerados incompatíveis.
Geralmente, na prática, a área de RH é sempre a mais sacrificada nas empresas. 
Em tempos de dificuldades, pois é lá que se buscam soluções para redução de despe-
sas, de conflitos e de pessoal.
A partir do novo contexto de administração as palavras de ordem passam a ser: 
produtividade, qualidade e competitividade. Dessa forma, as pessoas deixam de 
ser o problema das organizações para se tornar a solução dos problemas. E as orga-
nizações deixam de administrar pessoas, para administrar com pessoas. Assim, as 
pessoas passam a ser a vantagem competitiva, mas precisam se profissionalizar para 
obter êxito.
Desta forma, o desenvolvimento da área de Recursos Humanos revela uma 
função que se origina e evolui como resposta às condições históricas, passando por 
profundas transformações correlatas ao mundo do trabalho. Os fatores contextuais 
de fins do século XIX e meados do século XX são determinantes para a sua dinâmica 
(MAXIMIANO,2004).
Contudo, isoladamente, nenhum desses elementos – pessoas e organizações – 
atinge seus objetivos. Mas, para que ambos atinjam seus objetivos, e que isto ocorra 
de forma satisfatória e o trabalho seja motivo de prazer e realização, é necessário 
que exista sinergia na organização. Porém, a cooperação das pessoas dentro das or-
ganizações ou para a organização varia de pessoa para pessoa e na mesma pessoa 
de tempo em tempo.
17
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Por isso, o sistema de cooperação é instável, porque varia de acordo com as pes-
soas, com as normas da empresa e com as recompensas, com o clima organizacional 
e com o nível de motivação dos indivíduos.
Seguem abaixo, alguns conceitos sobre Administração de Recursos Humanos:
“É o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição 
gerencial relacionados com pessoas, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, 
recompensas e avaliação de desempenho.” (Chiavenato)
“Conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de ta-
lentos, potenciais, experiências e competências do quadro de colaboradores de uma 
organização, bem como a gestão e a operacionalização das normas internas e legais 
da empresa” (Chiavenato)
“Administração de Recursos Humanos é a função na organização que esta relaciona-
da com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos em-
pregados.” (Chiavenato)
Segundo Marras, 2000, Gestão de Pessoas é conjunto de ações que vai desde o recru-
tamento até o desenvolvimento da pessoa alinhada aos objetivos organizacionais.
Administração de RH – Hoje
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a bus-
carem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar 
resultados e atingir a missão organizacional para o pleno atendimento das necessi-
dades dos clientes. Nota-se também que o sucesso das organizações modernas de-
pende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e 
desenvolvimento do capital intelectual. A história da Administração de Recursos Hu-
manos passou por intensas transformações no último século. Passando desde a Re-
volução Industrial até a “Era da Informação” e atualmente a “Era do Conhecimento”.
As diferentes fases da administração de Recursos Humanos reuniram caracte-
rísticas únicas de cada fase e que, foram se aperfeiçoando e somando-se às novas 
características da fase que a sucede.
No contexto atual de RH a característica principal é a valorização do capital 
humano, onde as habilidades e experiências pessoais e profissionais de cada um, o 
torna um diferencial competitivo no mercado de trabalho.
O fortalecimento da industrialização, após a Revolução Industrial, e os dife-
rentes impactos causados pela globalização mundial, afetaram consideravelmente 
a área de Recursos Humanos. O mercado de trabalho está mais restrito e exigente. 
A tecnologia disponível ocupou espaço dentro das organizações, necessitan-
do, dessa forma, de menos mão de obra para o mesmo nível de produção. Por ou-
tro lado, para os recursos humanos disponíveis no mercado de trabalho – ocupados 
ou em procura – o alto nível de exigência recai sobre a qualificação e a especiali-
zação destes profissionais. Seu principal foco competitivo são os conhecimentos 
adquiridos.
18
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
A Gestão de Pessoas é uma área extremamente sensível à mentalidade que 
prevalece nas organizações (CHIAVENATO, 2002). Por esta razão, ela é contingen-
cial, estratégica e situacional. Porém, depende muito da cultura que predomina 
em cada organização e também da estrutura organizacional adotada por cada em-
presa. Mais ainda depende das características do ambiente, do negócio da organiza-
ção, das políticas internas e externas adotadas pela organização, das suas funções 
e processos e de uma gama enorme de outras variáveis importantes, que possam 
afetar a estrutura organizacional de cada empresa. Ela depende da mentalidade pre-
dominante na organização. Atualmente, as organizações ampliaram seu conceito de 
parceria incluindo nele os funcionários, passando a tratá-los como parceiros. Assim, 
as pessoas deixaram de ser consideradas recursos (humanos) para serem tratados 
como parceiros do negócio.
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
Empregados isolados nos cargos
Colaboradores agrupados 
em equipes
Horário rigidamente 
estabelecido
Metas negociadas e 
compartilhadas
Preocupação com normas e regras Preocupação com resultados
Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação do cliente
Fidelidade à organização Vinculação à missão e à visão
Dependência da chefia
Interdependência entre 
colegas e equipes
Alienação em relação 
à organização
Participação e 
comprometimento
Ênfase na especialização
Ênfase na ética e na 
responsabilidade
Executoras de tarefas Fornecedoras de atividade
Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento
Mão-de-obra Inteligência e talento
Tabela 2. Pessoas como Recursos e pessoas como Parceiros 
Fonte: Chiavenato, 2014.
Aspectos Fundamentais da Gestão de Pessoas
Segundo Chiavenato( 2002) a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos 
fundamentais:
• As pessoas como seres humanos possuem personalidade própria, diferentes en-
tre si, com uma história particular e diferenciada, possuidoras de conhecimentos, 
habilidades e capacidades indispensáveis à gestão dos recursos organizacionais. 
Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
• As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais consti-
tuem elementos impulsionadores da organização e com a capacidade de dotá-las 
19
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
de talento, inteligência e aprendizado indispensável á sua constante competitivi-
dade. Pessoas como fonte de impulso próprio para dinamizar a organização.
• As pessoas como parceiras da organização possuem potencial e capacidade de 
conduzi-la a excelência e ao sucesso. A parceria é vista neste caso como esforço, 
dedicação e responsabilidade, comprometimento em busca de receber retorno 
desse investimento.
Objetivos da Administração de RH
De acordo com Chiavenato (2002) os principais objetivos da Administração de Recur-
sos Humanos, no contexto atual, são:
 » Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão → fazer 
com que a empresa consiga atingir seus objetivos e suas metas, bem como seus 
resultados. A área de RH deve conhecer o negócio da empresa;
 » Proporcionar competitividade à organização → a área de RH tem como função 
fazer com que a força dos profissionais sejam mais produtivas para beneficiar 
clientes, parceiros e empregados;
 » Proporcionar à organização profissionais bem treinados e motivados → valo-
rizar as pessoas da empresa ereconhecer o bom profissional;
 » Aumentar a auto-valorização e a satisfação dos empregados no trabalho → 
favorecer a satisfação e a felicidade dos empregados, oferecendo salários em 
dias, benefícios, um bom canal de comunicação;
 » Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho → a qualidade de vida 
no trabalho refere-se aos aspectos do trabalho, como estilo gerencial, liberdade 
e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no 
emprego, horas adequadas de trabalho;
 » Administrar a mudança → o profissional de RH deve saber lidar com as mudanças;
 » Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável → as ativi-
dades de RH devem ser abertas, confiáveis e éticas.
Os Processos da Gestão de Pessoas
Em seu livro Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos na organiza-
ções, Chiavenato (2002) aborda que a moderna Gestão de Pessoas consiste em várias 
atividades, como análise e descrição de cargos, recrutamento e seleção de pessoal, 
planejamento de RH, orientação e motivação das pessoas, avaliação de desempe-
nho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, 
medicina, e bem estar do trabalhador.
Os principais processos da Gestão de Pessoas compreendem:
 » Processos de Agregar Pessoas → Quem deve trabalhar na organização?
 » Processos de Aplicar Pessoas → O que as pessoas deverão fazer?
 » Processos de Recompensar Pessoas → Como recompensar pessoas?
 » Processos de Desenvolver Pessoas → Como desenvolver as pessoas?
 » Processos de Manter Pessoas → Como manter as pessoas no trabalho?
 » Processos de Monitorar Pessoas → Como saber o que fazem e o que são?
20
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
OS PRINCIPAIS PROCESOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Influências Ambientais Externas
• Leis e regulamentos legais
• Sindicatos
• Competitividade
• Condições econômicas, sociais e culturais
Influências Ambientais Internas
• Missão Organizacional
• Visão, objetivos e estratégia
• Cultura Organizacional
• Estilo de liderança
Processos de RH
Agregar 
Pessoas
Recrutamento
Seleção
Aplicar 
Pessoas
Desenho de
Cargos
Avaliação de
Desempenho
Recompensar 
Pessoas
Remuneração
Benefícios
Desenvolver 
Pessoas
Treinamento
Mudanças
Comunicação
Manter 
Pessoas
Disciplina
Higiene,
Segurança,
Qualidade de 
Vida/ Sindicato
Monitorar 
Pessoas
Banco de dados
Sistema de 
informações
gerenciais
Resultados finais:
• Práticas éticas e socialmente responsáveis
• Produtos e serviços competitivos e de alta 
qualidade
• Qualidade de vida no trabalho
Figura 1. Processos de Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato, 2014
O Profissional de RH: papel, perfil moderno e suas competências básicas
Na verdade, os papeis assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos. Eles 
devem desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. O ideal 
é que a área de RH deve focalizar não apenas as atividades ou o trabalho a ser feito, 
mas também as metas e resultados para então a partir daí, estabelecer os papéis e 
atividades dos parceiros da organização.
Outra característica importante é a habilidade de identificar e desenvolver 
competências, especialmente aquelas que o novo milênio exige e aquelas que a or-
ganização mais precisa. Fazer de seus colaboradores parceiros do negócio e dar-lhes 
condições de harmonia, motivação e reconhecimento.
O papel do profissional de RH vai muito além de suas funções de linha, atuan-
do como staff em muitos outros segmentos da organização o que dá condições de 
corrigir, eliminar e prevenir conflitos, dificuldades de adaptação e treinamento, con-
dições de reconhecimento e promoções, qualidade de produção e de vida e atingi-
mento de metas.
No contexto atual, consideramos as seguintes características do perfil moderno do 
profissional de RH:
 » Apresentar uma comunicação clara e precisa;
21
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
 » Tomar decisões rápidas;
 » Ter visão global e ação global;
 » Iniciativa própria;
 » Conhecimento profundo do negócio.
Além disso, exigem-se como competências do profissional de RH:
 » Conhecimento do negócio → inclui o entendimento dos aspectos financeiros, 
tecnológicos, estratégicos e organizacionais;
 » Conhecimento das práticas de RH → inclui a capacidade de criar e implementar 
adequadamente atividades de RH, tais como recrutamento e seleção, remunera-
ção, treinamento, etc.;
 » Administração de mudanças → reflete a capacidade de fazer acontecer a mu-
dança e entender quais as mudanças também são necessárias para serem 
implementadas.
Organograma e Funcionograma das 
atividades de RH
Normalmente, em empresas de pequeno e médio portes, o dito RH - quando 
existe - se limita a atividades burocráticas e legais, como administração de pessoal e 
folha de pagamento; o que se conhece normalmente como atividades de DP (Depar-
tamento Pessoal). Mas se a empresa está inserida em setores da economia ligados 
a serviços ou produção intelectual, como bancos, consultorias ou empresas de soft-
ware, independente do seu porte, o RH costuma ganhar uma relevância um pouco 
maior, cuidando também de benefícios, gestão de carreira e salários e modelos de 
avaliação de desempenho e competências.
Na medida em que a empresa cresce, se desenvolve, sofistica seu modelo de 
gestão e se insere em ambientes mais competitivos, é natural que o RH evolua jun-
to e desenvolva outras características. A preocupação com o clima organizacional, a 
oferta de benefícios cada vez mais atrativos, salários tentadores e perspectivas de 
crescimento e desenvolvimento se juntam a outros artifícios para aumentar sua ca-
pacidade de atrair talentos.
Sistemas de RH: o papel do RH dentro das organizações
Através da visão sistêmica de RH, compreendemos a gestão de recursos huma-
nos de forma integrada com toda a organização. Partindo do princípio de sistema 
onde a empresa é um sistema e o RH faz parte integrante desse sistema.
No entanto, enfatizamos que Recursos Humanos é uma função de linha e de 
staff. Isso porque, cada gerente ou diretor na sua área de atuação e controle (linha) 
pode desempenhar atividades pertinentes ao Departamento de Recursos Huma-
nos (DRH), tais como demitir, promover, treinar e até contratar. Porém, Recursos 
Humanos assume função de staff ou assessoria quando no apoio às novas contrata-
ções em relação ao recrutamento e seleção, formas e orientações sobre promoções, 
legislação, avaliações, etc.
22
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Em seu novo papel, o RH deve delegar o papel de cuidar das pessoas para os 
gestores de equipes. São eles que precisam aprender a cuidar do seu pessoal dentro 
de políticas institucionalmente definidas, mas com a sensibilidade e flexibilidade que 
só o líder pode aplicar. O RH então, neste contexto, deve desempenhar o papel de 
consultor interno destes líderes, assessorando-os e desenvolvendo suas habilidades 
de comunicação, liderança e negociação.
Com isso, é esperado que o RH se libere mais para aprender sobre o negócio, 
contribuir com a construção e implementação das estratégias corporativas de longo 
prazo e aumentar a aderência entre competências organizacionais e pessoais.
A Importância das Pessoas nas organizações 
Selecionar, formar e integrar um grupo de pessoas para trabalharem numa or-
ganização como verdadeira equipe, com objetivos definidos; cada membro conhe-
cendo seu papel, cooperando com os demais e “vestindo a camisa” para produzir 
resultados é a responsabilidade mais importante dos gestores. O trabalho de formar 
e integrar uma equipe pode levar vários anos e não há seguro contra a perda deste 
importante ativo.
As organizações já se deram conta da importância das pessoas e da forma como 
são geridas, diferentemente do passado, no qual o foco era apenas na tecnologia do 
produto ou serviço ou do processo, mercados protegidos ou regulamentados, aces-
sos a recursos financeiros e economias de escala.
Além de decidir a política de recursos humanos a ser adotada, a organizaçãotambém deve optar e deixar claros o posicionamento e o tratamento dado às pes-
soas que nela trabalham. Pode escolher como objetivo a produção de riquezas para 
um pequeno grupo de gestores e investidores, ou desenvolver uma organização que 
seja uma comunidade. Os empresários que desejam construir uma organização pere-
ne dão total prioridade ao desenvolvimento das pessoas.
A existência de pessoas de ótimo nível, bem selecionadas, treinadas e inte-
gradas, trabalhando como equipe tem um valor inestimável para a organização, 
embora, não se possa, como afirma Drucker, apropriar esse valor como ativo no 
sentido contábil. A sobrevivência e o progresso de toda organização dependem, 
em grande parte, da sua capacidade de selecionar, treinar e alocar corretamen-
te, no presente, as pessoas com potencial para atuar, no futuro, na administração 
superior da organização, assumindo responsabilidades e agindo como uma equi-
pe integrada. Afinal, as pessoas são os únicos elementos diferenciados de uma 
organização.
Às vezes, é difícil entender por que as empresas não investem mais em recursos 
humanos. A razão disso pode estar em parte, na insegurança que elas têm na sua 
capacidade de reter o pessoal competente, na necessidade de privilegiar, em alguns 
casos, os resultados de curto prazo e na impossibilidade de contabilizar como ativo a 
capacidade de seus recursos humanos.
É paradoxal o fato da maioria das empresas gastarem de 50% a 70% de seu or-
çamento em salários, mas investir menos de 1% de seus recursos financeiros em trei-
namento formal. Ou de gastar mais tempo e dinheiro na manutenção de prédios e 
equipamentos do que na retenção e desenvolvimento de seu pessoal (BLANCHARD 
e JOHNSON, 1981, p. 66).
23
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Pessoas excepcionais podem fazer funcionar bem uma organização pre-
cária. Pessoas desmotivadas ou incompetentes podem anular a mais per-
feita organização.
PARA REFLETIR
Funções e os Subsistemas de Recursos Humanos
Considerando a visão sistêmica de organização, na qual esta é composta por partes 
de um sistema que se comunica entre si e que para entender o todo se faz necessá-
rio entender suas partes, a figura mostra as áreas funcionais do sistema de Recursos 
Humanos, adotado comumente nas organizações, de forma simples e didática:
Figura 2. Áreas Funcionais da Administração de Recursos 
Humanos - Fonte: Adaptado de Oliveira (1990, p. 61).
Cada área funcional é formada por 
um conjunto de funções mediante as 
quais a organização consegue atingir 
seus objetivos. Por sua vez, em cada 
função existem grupos de atividades 
específicas e inter-relacionadas que 
compõem a sua estruturação, confor-
me podemos observar nas figuras 5 e 
6 a seguir:
Figura 3. Atividades da Área Funcional de Recursos Humanos - Fonte: Chiavenato,2014.
ÁREA FUNCIONAL:
24
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Figura 4. Atividades da Área Funcional de Recursos Humanos - Fonte: Chiavenato, 2014
ÁREA FUNCIONAL:
Resumidamente, as responsabilidades da área de RH, enquanto órgão de linha, são:
 » Colocar a pessoa certa no lugar certo – recrutar e selecionar;
 » Integrar e orientar os novos funcionários na empresa;
 » Treinar os funcionários para o trabalho;
 » Avaliar e melhorar o desempenho de cada funcionário;
 » Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho;
 » Interpretar as políticas e procedimentos da organização;
 » Controlar custos;
 » Desenvolver as habilidades de cada ocupante de cargo;
 » Criar e manter elevado moral na equipe;
 » Proteger a saúde e promover condições adequadas de trabalho.
O papel da moderna Gestão de Recursos Humanos passa a ter maior relevância, 
diante do processo de mudanças enfrentado pelas organizações, ou seja, as políticas 
de RH devem ser reestruturadas, transformando-se em diretrizes de ordem superior 
de gestão de pessoas. O grande desafio para o RH se instala em alterar a visão tra-
dicionalista de vê-lo como um centro de despesas e transformá-lo num centro de 
lucro para as empresas.
Antes Depois
* Arquivo de funcionários * Banco de dados
* Salários * Pacote de compensação
* Custo * Retorno sobre investimentos
* Centro de custos * Centro de receitas / recursos
* Empregado (a) * Colaborador (a)
25
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
* Local * Global
* Treinamento generalizado * Treinamento individualizado
Quadro 2. Mudanças da Gestão de Recursos Humanos - Fonte: Chiavenato, 2014.
A nova concepção de negócios em recursos humanos, ou seja, obter vantagens 
competitivas através das pessoas, administrando todos os processos empresariais 
com as pessoas e para as pessoas, privilegiando o cliente interno e não somente pro-
dutos e clientes externos, vêm sendo feito há décadas e, principalmente, permitir e 
promover amplo acesso ao conhecimento.
Para que esta nova visão se torne realidade, é necessário que os gestores de 
pessoas das organizações tenham visão e vontade política para implementar tais mu-
danças em suas estações de trabalho (workstation). Reciclar, deslocar o olhar até en-
tão voltado para a intervenção direta nos processos, para uma nova ótica, que obriga 
a interlocução com os níveis estratégico e tático, mudar, portanto, paradigmas arrai-
gados por muitos anos nas empresas, exige do novo gerente uma reflexão sobre sua 
própria formação e construção profissional.
A área de gestão de pessoas para o novo século deverá estar voltada para o 
conhecimento e ter como premissa básica a abertura e manutenção de canais de 
comunicação entre as diversas áreas e níveis da organização, pois eles são a engre-
nagem que move a máquina dos negócios rumo ao sucesso, enquanto os gestores 
de pessoas são o óleo que permite o seu funcionamento harmônico, em direção ao 
equilíbrio organizacional.
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal manei-
ra que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a 
favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo mal 
feito de agregar pessoas passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais in-
tenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, 
ele exige um processo mais intenso de manter pessoas. Além do mais, todos esses 
processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais 
externas — leis e regulamentos, sindicatos, condições econômicas etc. — e das in-
fluências organizacionais internas — missão, visão, objetivos, estratégia, cultura or-
ganizacional, — para obter a melhor compatibilização entre si.
Gestão Estratégica de Pessoas
A Administração de Recursos Humanos está se ligando cada vez mais ao plane-
jamento estratégico da empresa e desenvolvendo meios através dos quais as pes-
soas possam caminhar proativamente em direção aos objetivos organizacionais. Isto 
significa uma perspectiva mais ampla e focalizada para áreas de resultado da empre-
sa. Isto impõe uma necessidade de comprometimento pessoal de cada funcionário 
com as metas da organização.
Para tanto, educação, comunicação e comprometimento passam a ser um dos 
fatores fundamentais nesse processo. Sendo assim, as empresas desenvolvem e en-
fatizam uma filosofia de RH na qual a alta direção esta profundamente engajada e 
que é amplamente declarada e praticada por todos.
26
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Para garantir vantagem competitiva por meio das pessoas a empresa precisa 
investir em seu colaborador, tendo em vista que tudo que for feito no tocante as 
estratégias mercadológicas poderá ser copiado pelos seus concorrentes, exceto a ca-
pacidade de execução de seu pessoal a fim de implementar suas ações estratégicas. 
Para Lacombe (2005, p. 263- 272) algumas medidas podem ser adotadas, tais como:
Proporcionar segurança ao pessoal no emprego; Alta seletividade 
na admissão; Remuneração elevada; Incentivos financeiros e não 
financeiros; Participação acionária ou nos lucros; Partilhar informa-ções; Descentralização das decisões; Formulação de equipes e re-
formulação dos processos; Treinamento e desenvolvimento de ha-
bilidades; Rotação de função e ampliação do trabalho; Igualdade 
simbólica; Diminuição da importância da remuneração; Prioridade 
para promoções internas.
O modelo estratégico de administração de Recursos Humanos tem sido atual-
mente o papel almejado pelas organizações, pois estas buscam um maior envolvi-
mento estratégico da própria área com os resultados organizacionais. Tal modelo 
consiste em valorizar e atender os objetivos estratégicos da organização, atuando 
como área prestadora de serviços às gerências, prestando assessoria no desenvolvi-
mento de normas, procedimentos e políticas que visam a valorização e desenvolvi-
mento dos clientes internos. 
Diante disso, Marras (2001), destaca que a função de recursos humanos como 
parceira estratégica da organização inclui a participação desta área na formulação 
das estratégias da empresa, assim como na implementação dessa estratégia por 
meio da aplicação consistente dos instrumentos de Gestão de Pessoas. A AERH tem 
como principal foco de atuação a otimização dos resultados da empresa e o desen-
volvimento das pessoas que dela fazem parte (MARRAS, 2001).
O planejamento de Recursos Humanos é estreitamente vinculado ao planeja-
mento estratégico dos negócios para que os planos de RH possam apoiar e incenti-
var os negócios da empresa. Os objetivos da ARH passam a ser focalizados em obje-
tos organizacionais, tais como lucratividade, crescimento, produtividade, qualidade, 
competitividade, mudança, inovação e flexibilidade. Além disso, os impactos do pro-
cesso de gerenciamento de RH nas pessoas e nos negócios estão sendo continua-
mente acompanhados e avaliados para proporcionar os constantes ajustes necessá-
rios em um mundo em constante mudança.
O verdadeiro gestor de RH Estratégico deve ser legitimado pela sua postura 
pessoal e pelo seu sistema de valores, fundamentado em princípios. Deve possuir 
uma bagagem cristalizada de conhecimentos e experiências de vida bem-sucedidas 
que lhe permitam, pela ação e pela influência, ser reconhecido e valorizado natu-
ralmente pelos seus superiores (acionistas), pares (diretores) e por toda estrutura 
organizacional.
A necessidade de uma abordagem diferente dentro das organizações, onde as 
pessoas passam a ser consideradas o elo principal do processo de mudanças, se evi-
dencia cada vez mais. Quando isso ocorre começa a consolidar o sistema de parceria 
em todos os âmbitos de uma nova visão de mercado. A área de RH terá como futuro 
perceber a importância de se modernizar e trilhar o caminho da profissionalização e 
27
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
da competência. O RH está em plena transformação e exige novas posturas e mudan-
ça de comportamento.
Neste processo de transição em que o homem de RH deixa de ser um especialista, 
transformando-se em um agente multiplicador de informações:
 » É preciso aprender a conviver com mudanças e estar preparado, tornando-se um 
agente canalizador de informações de forma que contribua para o crescimento e 
desenvolvimento das pessoas;
 » É preciso que o profissional de RH do futuro possua uma sólida cultura, entender 
de negócios, participar das decisões estratégicas, além de ajudar a construir a 
visão do futuro de sua empresas.
Recentemente a revista Harvard Business publicou uma matéria onde 
se afirma que empresas que investem em um RH estratégico possuem um 
desempenho até 51% superior às outras, levando em consideração organiza-
ções de diversos países — incluindo o Brasil. Além disso, os índices compos-
tos da receita das empresas que adotam boas práticas de RH superaram em 
14% a média dos respectivos segmentos de 2010 a 2014.
Desse modo, permitir que seu departamento de RH amplie os horizon-
tes ao incorporar atividades estratégicas ao seu dia-a-dia é uma grande opor-
tunidade, que contribui para a otimização da produção, aumento dos lucros e 
redução de despesas por falha humana.
Pensando nisso desenvolvemos um post especialmente para você. Va-
mos te dar algumas dicas de como tornar o RH estratégico em sua empresa. 
Continue lendo nosso conteúdo e fique por dentro assunto!
Aprimore os processos de recrutamento e seleção de pessoal
O primeiro passo deve ser dado ainda no processo de recrutamento e 
seleção de pessoal, umas das atividades mais importantes para o setor e que 
demanda muita atenção e comprometimento do profissional de RH.
Hoje é impossível deixar de lado a importância do ambiente digital nes-
se processo, onde estão milhares de currículos com os mais variados conheci-
mentos e habilidades. Logo, é importante saber usar as plataformas de divul-
gação de vagas a seu favor. As redes sociais também são aliadas para quem 
está em busca de profissionais qualificados. Elas servem como verdadeiras 
vitrines de talentos.
Uma pesquisa realizada pelo Linkedin, sobre as tendências de recru-
tamento no Brasil em 2016, mostra que as redes sociais profissionais conti-
nuam sendo a principal plataforma para divulgação da marca empregadora 
para 68% das empresas ouvidas. Além disso, para as empresas que participa-
ram da pesquisa, as plataformas de divulgação de marca empregadora mais 
SAIBA MAIS
28
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
eficazes são o site da empresa, as redes sociais profissionais online, como o 
Linkedin, e as mídias sociais como o Facebook e o Twitter.
Além disso, é possível ganhar tempo com a ajuda de softwares que fa-
zem a gestão simultânea das diversas plataformas existentes, facilitando a 
divulgação de vagas, triagem dos currículos, criação de banco de talentos e 
oferta de feedbacks individuais aos candidatos. Tudo isso contribui para tor-
nar o RH estratégico.
Atraia e retenha talentos de alta performance
Não é novidade que o bom desempenho dos negócios está diretamente 
relacionado às pessoas que compõem os times da sua empresa. Tão impor-
tante quanto um processo seletivo eficiente, é conseguir além de atrair talen-
tos de de alta performance, retê-los. Ainda segundo a pesquisa realizada pelo 
Linkedin, sobre as tendências de recrutamento no Brasil em 2016, dentre as 
prioridades das empresas entrevistas para os próximos 12 meses, 42% res-
ponderam a retenção de funcionários, 33% o recrutamento de profissionais 
altamente qualificados e 31% a melhoria da qualidade da contratação.
Sendo assim, é importante ter uma política estratégica e bem estrutu-
rada capaz de manter e aperfeiçoar talentos. As empresas precisam ter um 
modelo de gestão por competências, baseado nos desafios estratégicos da 
organização, no posicionamento da corporação no mercado e na cadeia de 
valor da empresa, para que sejam traçadas ações que viabilizem a atração e a 
retenção de pessoas que possuam essas determinadas competências. 
Vale lembrar que além de traçar essa política, tornando o RH estratégi-
co, é importante criar um modelo de gestão por competências e gerir e acom-
panhá-los de forma contínua, considerando principalmente, que o Recursos 
Humanos precisa lidar com as novas gerações Y e Z, que possuem peculiari-
dades, no que diz respeito a facilidade em lidar com mudanças frequentes na 
rotina profissional e ainda com a rotatividade entre várias empresas.
Invista no desenvolvimento de times de trabalho
O sucesso vem do esforço coletivo, desse modo, por melhores que se-
jam os líderes de uma organização, eles não vão conseguir grandes resulta-
dos se trabalharem sozinhos. Assim, além de recrutar bons profissionais, é 
preciso saber alinhar e desenvolver times de trabalho.
Um time é muito diferente de um grupo de pessoas, nele há um objetivo 
claro, profissionais competentes, engajados e que sabem a sua função. No mais, 
conseguem entregar resultados brilhantes, mesmo em situações adversas.
Dentre as dicas mais importantes para desenvolver equipes de alta per-
formance estão: o recrutamento de forma estratégica; o desenvolvimento 
de competências por meiode cursos; a definição de metas desafiadoras com 
base em análises internas e o investimento na comunicação e na integração 
de funcionários.
29
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Institua um programa de gestão de desempenho
Gestão de desempenho é talvez um dos temas mais polêmicos do RH 
estratégico. Há uma série de empresas como GE, Deloitte e Adobe rasgando 
a caixa de ferramentas tradicional do tema e adotando práticas mais fluidas e 
leves de gerir o desempenho dos seus colaboradores.
De maneira geral, gestão de desempenho serve dois grandes objetivos: 
desenvolver o desempenho dos colaboradores (e seus times) e tomar deci-
sões de gente, como quem deve ser promovido, demitido, treinado ou movi-
mentado dentro da empresa.
O processo básico funciona em ciclos que começam com a definição de 
expectativas, ou seja, do que é esperado de cada colaborador e time, o que 
inclui a descrição do cargo, as competências necessárias e as métricas e suas 
metas a serem buscadas, e termina com uma avaliação de como o colabora-
dor ou time se saiu frente essas expectativas.
Os benefícios da gestão de desempenho são claros: alinhar os resulta-
dos e comportamentos de toda a empresa à estratégia e ao negócio da em-
presa, o que tem resultados práticos e mensuráveis de longo-prazo.
Motive os colaboradores com programas de recompensas
Tão importante quanto definir metas desafiadoras, é saber incentivar 
os funcionários na busca pelos resultados, um importante passo para o RH 
estratégico. Incentivar é sinônimo de incitar, encorajar e despertar interesse, 
o que é possível por meio de programas de recompensas.
Dois principais pontos que devem ser levadas em consideração para de-
finir as melhores recompensas são: seu público interno e a capacidade finan-
ceira da empresa. Dentre alguns exemplos de recompensas estão as viagens 
de incentivo, os cursos de extensão profissional, os prêmios em bens, assim 
como opções de remuneração variável como bonificação, comissão ou parti-
cipação nos lucros da empresa.
Portanto, a utilização de planos de remuneração variável bem delinea-
dos – com a definição clara das regras e objetivos para cada área e cargo – é 
altamente indicada para recompensar e motivar aqueles colaboradores que 
conseguiram entregar os resultados esperados (performance) e da maneira 
correta (competências).
Para que o departamento de RH seja de fato estratégico, é indispensá-
vel a construção de uma cultura organizacional que valorize o capital humano 
e o empenho de toda a liderança da empresa, pois a correta gestão de pes-
soas não depende apenas da área de RH.
Entenda os negócios da empresa
Para ser estratégico, o RH também precisa conhecer o negócio da em-
presa a fundo. O Recursos Humanos deve dominar os processos diários da 
organização e para isso é preciso interagir com profissionais que atuam em 
30
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
todos os setores. O RH precisa ainda ter uma comunicação clara com gestores 
e colaboradores de todas as áreas e ter um conhecimento profundo do cená-
rio, objetivos e metas da empresa.
Mais que isso, o RH deve ser incluído em todas as discussões de negócio 
da empresa que envolvam comportamento de mercado, gestão financeira e 
contábil, vendas, marketing, dentre outros assuntos. O RH precisa conhecer 
todos os números do negócio, estar envolvido nas ações e estratégias inter-
nas e externas, saber transmitir a identidade e personalidade da organização 
por meio das suas funções e ser ainda um parceiro fiel e sempre presente de 
todos os outros setores.
Ao conhecer os negócios da empresa de forma detalhada, o RH se torna 
ainda mais capaz de transmitir os objetivos, visão e missão da empresa, aju-
dando a fortalecer os valores da organização no mercado e claro a participan-
do da tomada das principais decisões corporativas de acordo com a realidade 
dos negócios.
Fonte: https://kenoby.com/blog/veja-como-voce-pode-tornar-o-rh-estrategico/
A profissão de RH surgiu formalmente entre o final do século XIX e o 
começo do século XX.
No entanto, a função de RH já era exercida informalmente muito antes. 
Registros históricos de 129 a.C., por exemplo, relatam um dos primeiros pro-
cessos de recrutamento na China Antiga, com estabelecimento de critérios 
de seleção de trabalhadores e até uma espécie de avaliação de traços de per-
sonalidade (algo como os testes psicológicos de hoje).
A área de RH evoluiu para acompanhar as constantes mudanças organi-
zacionais no período industrial, sendo “Departamento de Pessoal” a sua pri-
meira nomenclatura oficial – o popular DP.
Estudiosos sobre a área de RH costumam dividir a evolução do perfil do 
RH em 5 fases: Contábil (antes de 1930), Legal (1930 a 1950), Tecnicista (1950 
a 1965), Administrativa (1965 a 1985) e Estratégica (1985 aos dias atuais).
Independentemente da fase do RH, o que sempre permaneceu ao longo 
da história é a importância de olhar para as pessoas da empresa, conhecê-las 
e fazer uma gestão centrada no fator humano. Afinal, qualquer inovação e 
qualquer transformação passa por um fator comum: gente. 
A representação nacional da área de RH tem como marco o dia 13 de no-
vembro de 1965. Nessa data, no Instituto Agronômico de Campinas, interior 
paulista, foi criada oficialmente a Abape – Associação Brasileira de Adminis-
tração de Pessoal, hoje, ABRH-Brasil.
Fonte: https://gptw.com.br/conteudo/artigos/dia-do-profissional-de-rh/
CURIOSIDADES
31
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Indicação de Leitura
As 3 mudanças do RH que você precisa conhecer, disponível em:
https://blog.solides.com.br/mudancas-no-mundo-do-rh/
SUGESTÕES
Gestão de Pessoas: guia para entender o que é e como fazer, disponível em:
https://www.metadados.com.br/blog/gestao-de-pessoas/?gclid=Cj0KCQi
Ast2BBhDJARIsAGo2ldVQpIr93ua3C3_GHiotSzoodXWIJb05iBAQCX9dd_
OzfZD6N_otMm0aAuHhEALw_wcB
Gestão de Pessoas: o que é, processos, objetivos e pilares, disponível em:
https://www.gupy.io/blog/gestao-de-pessoas
10 coisas que você precisa saber sobre a gestão de pessoas, disponível em:
https://blog.tangerino.com.br/o-que-voce-precisa-saber-sobre-a-gestao-de-
pessoas/
Confira 5 dicas de gestão de pessoas para otimizar sua empresa, disponível em:
https://blog.solides.com.br/dicas-de-gestao-de-pessoas/
Recursos humanos: tudo sobre o setor para transformar a sua empresa, disponível em:
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/recursos-humanos/
Gestão estratégica de pessoas: conheça os principais pilares, disponível em:
https://www.gupy.io/blog/gestao-estrategica-de-pessoas
https://blog.solides.com.br/mudancas-no-mundo-do-rh/
https://www.metadados.com.br/blog/gestao-de-pessoas/?gclid=Cj0KCQiAst2BBhDJARIsAGo2ldVQpIr93ua3C3_GHiotSzoodXWIJb05iBAQCX9dd_OzfZD6N_otMm0aAuHhEALw_wcB
https://www.gupy.io/blog/gestao-de-pessoas
https://blog.tangerino.com.br/o-que-voce-precisa-saber-sobre-a-gestao-de-pessoas/
https://blog.solides.com.br/dicas-de-gestao-de-pessoas/
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/recursos-humanos/
https://www.gupy.io/blog/gestao-estrategica-de-pessoas
32
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
Texto: Bênção e a Alegria de Ser RH.
Existe um país chamado RH.
Nele “mora” um povo especial: legisladores, educadores, técnicos, gente que 
cuida do pessoal.
Gente que recruta, seleciona e contrata, também paga,desconta e aposenta.
Povo que cuida da saúde, do alimento, providencia o transporte, cuida de 
quem bebe, de quem fuma, de quem tem problemas e pendências.
Povo que treina, desenvolve e recicla, que briga pelo salário e pelo benefício, 
conversa com o sindicato e com a direção.
Fiel da balança entre o Capital e o trabalho.
Cuida de um, pensando no outro.
Gente que apesar de tanta função, prática e burocrática, sonha e procura co-
nectar a alma das pessoas, “reinventar” a motivação, resgata o brilho no olhar.
Gente que acredita no ser humano e garimpa talentos. Seu grande desafio é:
-Fazer o concreto e sonhar com o abstrato;
-Receber na chegada e desligarna saída;
-Satisfazer o empregado e o patrão;
-Ter “um olho na missa e o outro no padre”;
-Ser justo e achar tempo para educar;
-Ser plural e singular.
A sina do RH é atuar na contradição, “ser empregado esquecendo que o é, ser 
patrão lembrando que não o é”.
Chamam este País e seu povo de Recursos Humanos, alguns dizem que cha-
mar o homem de “recurso” não pega bem, inventaram Departamento de Gen-
te, Setor de Pessoas, Gestão de Talentos, nomenclaturas onde o que conta 
realmente são as posturas dessa gente de RH. 
Polêmicas e contradições à parte, eu sei que para ser RH é preciso vocação, 
trabalhar como se fosse uma missão e exercer o ofício com sensibilidade sem 
perder a razão.
33
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
BATITUCCI, Márcio Dayrell. Recursos Humanos 100%: a função RH no tercei-
ro milênio. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2000.
BUENO, José Hamilton. Manual do selecionador de pessoal. São Paulo: LTR, 
1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: 
Atlas, 3ª edição, 1990.
_____________________ . Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos hu-
manos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_____________________ . Como agregar talentos à empresa. 5ª Edição. São 
Paulo: Atlas, 2004.
_____________________ . Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 
5ª Edição. São Paulo: Atlas, 2004.
COOPERS & LYBRAND. Remuneração Estratégica – A nova vantagem com-
petitiva. São Paulo: Atlas, 1996.
FISCHER, Rosa Maria. “Pondo os Pingos nos is” Sobre Relações de Traba-
lho e Políticas de Administração de Recursos Humanos. In: Fleury, Maria 
Tereza; FISCHER, Rosa Maria (coord.). Processo e Relações de Trabalho no 
Brasil. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1992. p. 19-50.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 
São Paulo: Atlas, 2001.
LACOMBE, Francisco José, Recursos Humanos: Princípios e Tendências. 
Editora Saraiva, 2005.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional 
ao estratégico. 4ª. Edição. São Paulo: Futura, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: 
uma abordagem gerencial. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1990.
ORLICKAS, Elizenda. Seleção como estratégia competitiva. São Paulo: Fu-
tura, 2001.
REFERÊNCIAS
34
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
PONTES, Benedito R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 
2ª. Edição. São Paulo: LTR, 1998.
RIBEIRO, Antônio L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.
RODDICK, Anita. Meu jeito de fazer negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os 
melhores resultados. 4a. Edição. São Paulo: Futura, 1998.
_____________ . Recursos humanos estratégicos. 4a. Edição. São Paulo: Fu-
tura, 2000.
WOOD Jr., T.; PICARELLI, Filho V. Remuneração por Habilidades e Compe-
tências: preparando as organizações para a era do conhecimento intensivo. 
São Paulo: Atlas, 1998.
35
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
ANOTAÇÕES
36
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
ANOTAÇÕES
37
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
ANOTAÇÕES
38
unifametro.edu.br - Gestão de Pessoas - Parte 1 
ANOTAÇÕES
/unifametro @unifametro unifametro.edu.br
https://www.facebook.com/unifametro
https://www.instagram.com/unifametro/
http://www.unifametro.edu.br/