Fundamentos da Administração I

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FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO I
PROF. ME. RICARDO AZENHA 
LOUREIRO ALBUQUERQUE
“A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma ação integrada de suas atividades educacionais, visando à 
geração, sistematização e disseminação do conhecimento, 
para formar profissionais empreendedores que promovam 
a transformação e o desenvolvimento social, econômico e 
cultural da comunidade em que está inserida.
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emissão de conceitos.
Diretor Geral | Valdir Carrenho Junior
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO I 
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SUMÁRIO
AULA 01
AULA 02
AULA 03
AULA 04
AULA 05
AULA 06
AULA 07
AULA 08
AULA 09
AULA 10
AULA 11
AULA 12
AULA 13
AULA 14
AULA 15
AULA 16
ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO 
ÁREAS FUNCIONAIS DA ORGANIZAÇÃO /PRODUÇÃO 
OPERAÇÃO/ COMERCIAL MARKETING/ FINANÇAS / 
RECURSOS HUMANOS
PAPEL DOS ADMINISTRADORES E ADMINISTRAÇÃO NO 
BRASIL
DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
FUNDAMENTOS DAS TOMADAS DE DECISÃO
PROCESSO DECISÓRIO
RACIONALIDADE E INTUIÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO
ESTILOS DE TOMADA DE DECISÃO, TOMADA DE 
DECISÃO ORGANIZACIONAL E CONDICIONANTES DA 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO E OS TIPOS DE 
PLANO
O PAPEL DOS OBJETIVOS NO PLANEJAMENTO
ANÁLISE E FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO E CONDICIONANTES 
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FUNDAMENTOS DE DIREÇÃO
MOTIVAÇÃO
SISTEMA DE CONTROLE
INSTRUMENTOS DE CONTROLE
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO I
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INTRODUÇÃO
Prezado(a) acadêmico(a), estudaremos neste material alguns aspectos importantes acerca 
dos Fundamentos da Administração.
Aprenderemos nesta disciplina assuntos como Organização e administração, suas áreas, 
o papel do administrador e seus desafios.
Abordaremos, também, a tomada de decisão, o processo de decisão, a racionalidade e 
intuição.
De modo geral, este livro lhe mostrará os fundamentos que norteiam a administração. 
Desfrute a leitura!!
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO I
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AULA 1 
ORGANIZAÇÕES E A 
ADMINISTRAÇÃO E O PROCESSO 
DE ADMINISTRAÇÃO
 
Título: Organizações. Fonte: https://www.pexels.com/photo/party-glass-architecture-windows-34092/
Quantas empresas com mais de 100 anos você conhece? Não são muitas se compararmos 
com a quantidade de empresas existentes. Na verdade, uma revista de negócios de circulação 
nacional, em 2016 contou, no Brasil, 34 empresas que estão no mercado há mais de 100 anos.
Se você parar para pensar, há de concordar comigo que esse número é pequeno. E por 
que será que tão poucas empresas conseguem permanecer no mercado por longos períodos 
de tempo?
Prepare-se, agora irei revelar o segredo da longevidade das empresas: Administração. 
Meio óbvio concorda? As empresas que estão há muitos anos no mercado tem em comum 
processos de gestão profissionais, ou seja, aplicam conceitos de administração há muito tempo 
https://www.pexels.com/photo/party-glass-architecture-windows-34092/
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consolidados pelos estudiosos do tema ou, foram capazes de desenvolver e implementar 
conceitos teóricos da administração para gerenciar suas empresas.
Para você entender melhor o que isso significa, é preciso saber que a administração é um 
conjunto de teorias administrativas que são utilizadas, conforme Oliveira (2013, p. 5) “para 
tomada de boas decisões em seus esforços diários de planejar, organizar, dirigir e controlar 
a produtividade organizacional”.
Essas teorias da administração têm sido desenvolvidas com o passar dos anos, muitas 
vezes de maneira empírica, na tentativa e erro. Veja a figura 1:
Figura 1: O processo de aquisição da habilidade de administrar pela junção da teoria com a prática. Fonte: Oliveira (2013, p. 5)
O que a figura 1 está mostrando é a junção da teoria com a prática. Se você refletir 
um pouquinho vai entender que a teoria nada mais é do que a prática escrita. Em outras 
palavras, alguém realizou uma tarefa prática que teve um bom resultado, para não perder 
o conhecimento decidiu escrever sobre isso. Publicou um livro, esse livro passou a ser 
utilizado por várias pessoas que passaram, também, a obter resultados positivos e outras 
pessoas decidem seguir a mesma ideia e assim por diante. É mais ou menos assim, de 
uma maneira muito simplista que se constrói alguns tipos de preceitos teóricos. Veja bem, 
estamos falando de uma ciência humana, que é o caso da administração. O importante 
é entender que muitas, se não, grande parte das teorias da administração nasceram da 
prática. Entendeu agora o por que de poucas empresas terem mais de 100 anos? Porque 
são essas empresas que tiveram consciência de perceber que, com o passar dos anos, as 
ações práticas eram necessárias ser alteradas. A teoria da administração como você vai ver 
no decorrer desse livro, tem evoluído constantemente e é muito importante entender isso.
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1.1. Organização
Primeiro ponto muito importante, a palavra organização tem alguns significados, onde, 
segundo o dicionário on line Houaiss (2017) pode ser:
1 ato, processo ou efeito de organizar; 1.1 ordenação das partes de 
um todo; arrumação; 1.2 modo de se organizar, de se constituir; 2 algo 
organizado; 2.1 composição, estrutura, inter-relacionamento regular das 
partes que constituem um ser; 2.2 entidade que serve à realização de 
ações de interesse social, político, administrativo etc.; instituição, órgão, 
organismo, sociedade; 2.2.1 grupo de pessoas que se unem para um 
objetivo, interesse ou trabalho comum; associação; 2.3 conjunto de 
normas e funções que têm por objetivo propiciar a administração de 
uma empresa, negócio etc. (elaborado com base em Houaiss 2017. 
Disponível em: https://houaiss.uol.com.br/pub/apps/www/v3-3/html/
index.php#1. Acesso em: 04 dez. 2017.
Organização pode ser o processo de organizar, ou seja, o ato de arrumar as coisas. Aquilo 
que você faz na sua casa, por exemplo, organizar a sua gaveta, o seu quarto a sua estante, 
etc. Pode ser também uma entidade, a Organização das Nações Unidas ou várias empresas: 
Organizações Globo. Neste último caso você consegue perceber que organização é um 
conjunto de empresas, ou países, no caso das Nações Unidas? Pois bem, assim entramos 
na definição que talvez seja a mais importante para o contexto deste livro. Vamos construir 
juntos essa definição? Concorda que uma organização no sentido de empresa é várias 
pessoas trabalhando juntas? Que essas pessoas estão trabalhando em busca dos objetivos 
da empresa e consequentemente de seus próprios objetivos? E qual o principal objetivo para 
uma empresa? Não é ser rentável? Ou seja, o que a empresa quer não é ganhar dinheiro? 
Sim, as empresas querem ganhar dinheiro, querem ter lucro, querem ser rentáveis. Afinal 
estamos em uma sociedade capitalista (e aqui não importa se esse é ou não o melhor 
modelo de sociedade). Portanto, concorda que é possível definir organização como: “um 
grupo de pessoas que se unem para alcançar um objetivo, interesse ou trabalho comum 
seguindo um conjunto de normas e funções que têm por objetivo propiciar a administração 
de uma empresa”? De onde veio essa definição? Do Houaiss, como coloquei anteriormente. 
Outra definição para Organização é a de SOBRAL (2013) onde “as organizaçõessão grupos 
estruturados de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns”.
Não importa o autor, o conceito de organização será sempre o mesmo. Mas é bom que 
você entenda que Organização são pessoas que trabalham juntas para conseguir os mesmos 
objetivos.
https://houaiss.uol.com.br/pub/apps/www/v3-3/html/index.php#1
https://houaiss.uol.com.br/pub/apps/www/v3-3/html/index.php#1
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Existem as organizações formais que são as empresas e as informais que são pessoas 
que se reúnem, por exemplo, para jogar futebol (SOBRAL e Peci, 2013). 
Anote isso
Perceba que, independente da sua formalidade ou não, as organizações têm em comum 
uma finalidade. No caso de organizações formais, sua finalidade normalmente será a 
de gerar lucro.
1.2. Administração
Para que as empresas cumpram sua finalidade, terão que ser administradas. Por tanto, 
administração nada mais do que processos realizados para alcançar os objetivos definidos 
pela organização. SOBRAL e Peci (2013, p.6) define administração “como um processo 
de coordenação do trabalho dos membros da organização e de alocação dos recursos 
organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficiente e eficaz”. 
Veja a figura 2 que traz um exemplo do conceito de administração.
Figura 2 - Conceito de administração. Fonte: Silva (2013, p. 6)
Observe a figura 2 e perceba que o resultado que se espera do processo de administração 
é o alcance das metas, ou seja, realizar os objetivos. Para que isso seja possível é necessário 
que os recursos sejam administrados de maneira eficiente e eficaz. Portanto, OLIVEIRA (2013, 
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p.6) define administração “como um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e 
eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas da organização”.
Um ponto importante nas definições do conceito de administração está na utilização 
dos recursos de maneira eficiente e eficaz. Você sabe a diferença entre eles? O que é ser 
eficiente? O que é ser eficaz?
A resposta para essas questões é muito simples: Eficiência é minimizar a utilização dos 
recursos para alcançar os objetivos definidos; Eficácia é maximizar os objetivos, ou seja, ir 
além do esperado. Observe a figura 3
Figura 3 - Eficiência e eficácia. Fonte: Sobral (2013, p. 6)
Anote isso 
Administração é maximizar lucro minimizando custo.
Agora que você já sabe o que é organização e administração é consegue entender que 
as organizações precisam ser administradas de maneira correta para que se alcancem seus 
objetivos que são, na maioria das vezes, como dissemos ter lucro.
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1.3 Administradores ou gestores
Administrar uma organização é uma tarefa que cabe ao administrador ou gestor que são 
os membros da organização que tem como função decidir sobre as ações que devem ser 
seguidas para realizar os objetivos propostos.
É importante entender que, “nem todas as pessoas que trabalham em uma organização 
são administradoras. Alguns membros das organizações têm como única responsabilidade 
a execução de uma tarefa ou trabalho especifico” (Sobral, 2013 p. 7).
Como algumas pessoas estão nas organizações como administradores e outras têm 
tarefas que não estão relacionadas com a administração, isso significa que as organizações 
estão divididas em níveis e, conforme cada nível organizacional, as funções são diferentes.
1.4 Níveis Organizacionais
 Os níveis organizacionais definem a hierarquia que os administradores ocupam na 
organização, ou seja, estratégico, tático e operacional. 
Em cada um desses níveis, o tipo de função e tarefa muda. A figura 4 mostra como isso 
funciona:
Figura 4 - Níveis Organizacionais. Fonte: Sobral (2013, p. 8)
Veja a figura 4 e observe que o formato dos níveis organizacionais é um triangulo onde, 
no topo da organização estão os administradores responsáveis pelas decisões estratégicas 
organizacionais. São os diretores e o Presidente. Os gerentes se encontram no nível tático, 
pois suas decisões envolvem apenas seus respectivos setores e na sequencia estão os 
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supervisores que ocupam o nível operacional, ou seja, irão colocar em prática aquilo que foi 
definido pelos gerentes para auxiliar no alcance dos objetivos estabelecidos pelos diretores 
seguindo as orientações do presidente.
1.5. Processo de administração
Henry Fayol foi o primeiro estudioso da administração que entendeu e definiu a administração 
como um processo dividido em cinco funções interligadas: prever, organizar, comandar, 
coordenar e controlar (Sobral, 2013 p. 9). Com o passar do tempo, essas funções foram 
sendo aprimoradas e hoje, o processo de administração se resume em: Planejar, Organizar, 
Dirigir e Controlar. O famoso P.O.D.C. A figura 5 facilita o seu entendimento.
Figura 5 - O processo de administração. Fonte: Sobral (2013, p. 9).
1.6. Planejar
Todo processo de administração tem início com o Planejamento. Talvez o exemplo mais 
fácil e próximo da sua realidade seja a organização de uma viagem. Quando você vai viajar, 
quais são os procedimentos que você toma? Primeira coisa é definir o local, certo? Seria 
esse então o seu objetivo. 
No momento de planejar é importante definir os objetivos a serem alcançados, como 
o destino da viagem. Na sequência você vai definir o caminho a seguir para chegar ao 
seu destino. Ou seja, você define a estratégia. Como coloca Sobral e Peci (2013, p. 4), o 
planejamento consiste em:
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• Especificação dos objetivos a serem atingidos;
• Definição das estratégias e ações que permitam alcançá-los;
• Desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da organização.
1.7 Organizar
Terminado a etapa do planejamento, deve-se iniciar a organização de tudo aquilo que foi 
planejado. É nesta etapa que será definido os recursos que serão necessários para alcançar 
os objetivos. Como no exemplo da viagem, aqui você define tudo aquilo que será utilizado 
para alcançar os objetivos. Sobral e Peci (2013, p. 4) explica que organizar é:
• Distribuir as tarefas e os recursos entre os membros da empresa;
• Definir quem tem autoridade sobre quem;
• Estabelecer quando e onde as decisões devem ser tomadas.
Ainda segundo o mesmo autor, “o resultado do processo de organização é chamado de 
estrutura organizacional”.
1.8. Direção
Dirigir é o processo de gerenciar pessoas. Nesta etapa as ações planejadas e organizadas 
serão colocadas em prática e para que elas alcancem os resultados esperados é preciso 
que os funcionários sejam conduzidos de maneira apropriada. Portanto, dirigir, conforme 
Sobral e Peci (2013, p.4) é:
• Liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e 
atividades;
• Selecionar o canal de comunicação mais adequado;
• Resolver conflitos entre os subordinados.
Utilizando a viagem como exemplo, nesta etapa é motivar quem estiver conduzindo a 
viagem e garantir que tudo esteja de acordo com o propósito definido de modo a se alcançar 
o objetivo, ou seja, alcançar o destino final.
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1.9 Controle
Por fim, a última etapa do processo de administração ou o C. do P.O.D.C. é controlar os 
resultados que estão sendo alcançados no decorrer de todo o processo para garantir que os 
objetivos esperados serão, efetivamente, conquistados. Pensando em nossa viagem, nesta 
etapa verifica-se periodicamente se o caminho escolhido de fato irá nos levar até o destino 
definido,caso contrário, as correções devem ser ajustadas conforme for necessário. Sobral 
e Peci (2013, p. 5) explica controle como:
• Monitorar e avaliar o desempenho da organização;
• Comparar os resultados da ação anterior com os objetivos planejados;
• Corrigir os desvios encontrados.
Veja novamente a figura 5. Percebeu que ela é um ciclo? Isso significa mostra que a etapa 
de controle define a necessidade, ou não, de se refazer o planejamento. Caso seja verificado 
na etapa controle a necessidade de se ajustar os objetivos, ou mesmo, redefinir estratégias 
ou reconduzir funcionários, o processo administrativo retoma para a etapa planejar e o ciclo 
do P.O.D.C. recomeça.
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AULA 2
ÁREAS FUNCIONAIS DA 
ORGANIZAÇÃO /PRODUÇÃO 
OPERAÇÃO/ COMERCIAL 
MARKETING/ FINANÇAS / 
RECURSOS HUMANOS
 
Título: Departamentos. Fonte: https://www.pexels.com/photo/business-chairs-company-coworking-7070/
Henry Fayol foi um dos primeiros estudiosos da administração que percebeu nas 
organizações empresariais áreas funcionais que se repetiam, ou seja, Fayol percebeu que 
as atividades das empresas se concentravam em seis grupos distintos: 
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1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção de bens (produtos 
e serviços).
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda e permuta.
3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital.
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das despesas 
organizacionais (como inventários, balanços, custos e estatísticas).
5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e proteção das pessoas e 
dos bens.
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas as operações da 
organização; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, 
tendo, portanto, interferência/influência sobre elas. (Silva, 2013 p. 136).
Com o passar do tempo essas atividades se consolidaram de seis para quatro atividades 
básicas desenvolvidas pela maioria das empresas:
1. Área de produção ou operação.
2. Área comercial e de marketing.
3. Área de finanças.
4. Área de recursos humanos. (Elaborado com base em Sobral e Peci, 2013 p. 13)
Ainda segundo os autores, podem existir outras áreas como: pesquisa e desenvolvimento 
- PD, compras e gestão de estoques. No entanto estas são mais comuns em organizações 
de grande porte por isso nem todas as empresas irão ter essas áreas.
2.1 Área de produção ou operação
As empresas existem para produzir bens ou prestar serviços. Veja que tudo aquilo que 
você faz nessa vida há uma grande chance de, por trás do bem ou serviço que você utiliza, 
ter uma empresa responsável. Aliás posso afirmar com grande certeza que mais de 95% 
daquilo que você usa foi ou é produzido ou ofertado por alguma empresa. Por tanto meu caro 
(a) aluno (a) a área de produção ou operação de uma empresa pode ser considerado, como 
bem observam Sobral e Peci (2013) “o coração” da organização de modo a considerarem, 
“o sistema de operações como o conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na 
produção de bens ou na prestação de serviços de uma organização”. 
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Anote isso
Essa área será responsável pelas seguintes atividades organizacionais:
• Planejamento do produto.
• Instalações físicas.
• Processo produtivo.
• Organização do trabalho.
• Planejamento da produção.
• Administração de estoques.
• Controle.
• Compras. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p.14)
2.2 Área comercial e de marketing
Tudo aquilo que a empresa produz ou oferta na condição de serviços precisa ser 
comercializado, por isso todas as empresas têm uma área comercial e de marketing. Sobral e 
Peci (2013) explicam que essa área é responsável pela captação e manutenção dos clientes 
com o intuito de satisfazer as necessidades destes. Os autores observam acertadamente 
que “você, mesmo que não perceba, consome muitos produtos e serviços influenciado por 
ações de marketing”.
São funções da área comercial e de marketing:
• Pesquisa de mercado.
• Desenvolvimento de Produto.
• Definição de Preço.
• Distribuição dos Produtos.
• Comunicação com o mercado.
• Vendas. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p.15)
2.3. Área de finanças.
Você concorda comigo que vivemos em um mundo onde, sem dinheiro, praticamente 
não se vive? Poucas são as coisas possíveis de se fazer sem dinheiro. Você vai me dizer 
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agora que para dormir não é preciso dinheiro. Eu te digo: Você dorme na rua? Mas ai vem a 
clássica: Para respirar não precisa de dinheiro. Ok concordo. Sua saúde está bem e por isso 
você consegue respirar direito, mas por que sua saúde está bem? Percebe? Enfim, polemicas 
a parte o fato é, vivemos em um mundo capitalista e este demanda a necessidade de capital 
para sobreviver. Empresas sem dinheiro morrem, portanto, como colocam Sobral e Perci 
(2013) “se a área de produção ou operações é o coração da organização, a área financeira 
é o sangue”.
O mais interessante disso é: apesar das finanças não serem a principal atividade das 
organizações, como disse, sem dinheiro não existe organização. Por isso, ainda segundo os 
mesmos autores, “o principal objetivo dessa área é captar e utilizar, de maneira eficaz, os 
recursos financeiros de forma a alcançar os objetivos organizacionais”. Suas funções são:
• Informação de gestão.
• Análise financeira.
• Investimento.
• Financiamento.
• Distribuição de dividendos. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 15).
2.4 Área de recursos humanos
Por fim, a última, mas não menos importante área funcional das organizações, a área de 
RH é a responsável pela condução dos funcionários. É aqui onde realiza-se a gestão das 
pessoas, coordenando os comportamentos dos indivíduos, de modo a alcançar os objetivos 
da organização.
São funções do RH: 
• Implementação de políticas e procedimentos que regulem as relações da organização 
com seus funcionários.
• Planejamento dos recursos humanos.
• Recrutamento e seleção.
• Treinamento e desenvolvimento.
• Avaliação de desempenho.
• Remuneração e compensação.
• Melhoria das condições no local de trabalho.
• Gestão administrativa do pessoal. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 16)
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AULA 3
PAPEL DOS ADMINISTRADORES E 
ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL 
 
Título: Administradores. Fonte: https://www.pexels.com/photo/adults-chairs-colleagues-company-515166/
Os administradores são os responsáveis pela gestão das organizações. Entretanto é 
preciso estar atento, muitas das atividades e funções que os administradores exercem estão 
relacionadas com as funções básicas da administração, o P.O.D.C - planejar, organizar, 
dirigir e controlar. 
https://www.pexels.com/photo/adults-chairs-colleagues-company-515166/
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Para exercer suas funções na gestão das organizações, Silva (2013) explica que os 
administradores precisam ter algumas habilidades que segundo Katz (1974) apud Silva 
(2013), p. 13 são:
• Habilidades técnicas: aquelas relacionadas ao desempenho de funções ou trabalhos 
especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, nos métodos técnicos 
e nos equipamentos para a realização de tarefas específicas.
• Habilidades humanas: aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas; consistem na 
capacidade e no discernimentopara trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes 
e motivações, exercendo a liderança.
• Habilidades conceituais: as relacionadas à capacidade de ver a empresa como um todo; 
consistem na capacidade de compreender as complexidades da organização, de modo global, 
e promover o ajuste do comportamento dos seus participantes.
Essas habilidades são exigidas na gestão das organizações, no entanto, conforme o nível 
organizacional (ou administrativo) em que o gestor se encontra, maior ou menor grau de 
conhecimento é exigido. A figura 6 mostra essa relação.
Figura 6 - Habilidades gerenciais x níveis da administração. Fonte: Silva (2013, p. 14).
Observe a figura 6 e veja que, conforme o nível organizacional muda, a necessidade de 
habilidades também muda. No entanto, a habilidade humana permanece necessária em todos 
os níveis. Outro fator importante a ser considerado é a condição de, para cada habilidade e, 
para cada nível organizacional, para exercer suas funções, o administrador assume papéis 
que precisam ser desempenhados conforme as situações exigidas.
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Henry Mintzberg (1973) apud Silva (2013, p. 15) divide os papéis administrativos em três 
níveis:
1. Papéis interpessoais: aqueles desempenhados para o relacionamento e a interação 
com outras pessoas. São três os papéis interpessoais:
• Chefe - em que o administrador se coloca como um representante da organização no 
que se refere aos princípios, objetivos, missão.
• Líder - em que o administrador contrata, motiva os funcionários e trata do processo 
comportamental da equipe.
• Ligação - em que o administrador se envolve no tratamento com pessoas de fora da 
organização de modo regular, para alcance dos objetivos organizacionais.
2. Papéis informacionais: aqueles desempenhados ao trocar e processar informações. 
Também são três os papeis informacionais que o administrador deve desempenhar:
• Monitor - em que o administrador acompanha ativamente o ambiente para obter 
informações que sejam relevantes para o desempenho da organização.
• Disseminador - em que as informações importantes, coletadas do ambiente, são 
transmitidas às pessoas adequadas da organização.
• Interlocutor - em que as informações de alta significância (e/ou respostas) são dadas 
em nome da empresa.
3. Papéis decisoriais: aqueles desempenhados quando os administradores tomam decisões. 
São quatro os papéis decisoriais desempenhados pelo administrador:
• Empreendedor - em que o administrador procura por oportunidades de que a organização 
possa se valer e toma ação para isso.
• Solucionador de conflitos - em que o administrador resolve conflitos internos ou externos 
à organização.
• Alocador de recursos - em que o administrador determina como os recursos (dinheiro, 
equipamentos, instalações e outros) serão distribuídos entre as várias áreas da organização.
• Negociador - em que o administrador se ocupa em operar acordos e contratos no melhor 
interesse da organização, por causa das informações e autoridade necessárias para tal.
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Anote isso
Para cada um desses papéis atividades diferentes devem ser exercidas. 
Para facilitar o seu entendimento, Mintzberg (1990) apud Sobral e Peci (2013) elaborou 
uma tabela com descrição e exemplo de atividades para cada papel, conforme a tabela 1.
Papel Descrição Exemplo de atividades
Interpessoais Chefe Representação simbólica 
do grupo ou da 
organização, atuando 
como uma referência.
Representação da 
organização em cerimônias 
e solenidades; assinatura 
de documentos legais; 
acompanhamento de 
visitantes.
Líder Direção das atividades dos 
subordinados, levando-os 
à realização dos objetivos.
Realização de todas as 
atividades que envolvam 
as relações com os 
subordinados (persuasão, 
motivação, orientação, etc.)
Elemento de 
ligação
Desenvolvimento de 
uma teia de relações que 
permita o intercâmbio de 
informações.
Manutenção de redes de 
contatos com o exterior; 
acompanhamento 
da correspondência; 
construção de coalizões e 
alianças.
Papel Descrição Exemplo de atividades
Informacionais Monitor Coleta e análise da 
informação sobre a 
organização e seu 
ambiente.
Leitura de periódicos e de 
relatórios;
Manutenção de contatos 
pessoais;
Participação em eventos e 
conferências.
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Informacionais Disseminador Partilha de informação 
com os subordinados 
por meio de redes de 
comunicação interna.
Reuniões formais ou 
informais com o grupo;
Telefonemas e e-mails 
informativos;
Divulgação de memorandos 
e newsletters.
Interlocutor Transmissão para o 
exterior das estratégias, 
políticas, atividades e 
resultados da organização.
Comunicados de imprensa; 
Entrevistas à mídia;
Participação em reuniões 
de acionistas ou com 
outros grupos de interesse 
externo.
Papel Descrição Exemplo de atividades
Decisórios Empreendedor Identificação de 
oportunidades que 
potencializam o 
desenvolvimento da 
organização.
Reuniões de brainstorming 
com os subordinados;
Implementação de projetos;
Desenvolvimento de novas 
iniciativas empresariais
Solucionador 
de conflitos
Resolução de conflitos 
ou de problemas 
que impeçam o 
desenvolvimento normal 
da atividade.
Ações corretivas em 
disputas ou crises;
Resolução de conflitos 
entre subordinados;
Auxílio aos subordinados 
durante processos de 
mudança ou crise.
Administrador 
de recursos
Alocação de recursos 
organizacionais em 
função dos objetivos e 
necessidades.
Realização de todas as 
atividades que envolvam 
o orçamento e a 
programação do trabalho 
dos subordinados.
Negociador Representação da 
organização ou grupo nas 
principais negociações.
Negociação com sindicatos 
de condições de trabalho;
Negociação com 
fornecedores, clientes ou 
instituições financeiras.
 Tabela 1: os papéis do administrador. Fonte: Mintzberg (1990) apud Sobral e Peci (2013, p. 18-19).
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 3.1 O administrador brasileiro
Título: Escritório. Fonte: https://www.pexels.com/photo/man-with-headphones-facing-computer-monitor-845451/
A administração é considerada uma ciência social. Tem teorias que funcionam na maioria 
das organizações, mas para isso é necessário ajustes ao seu contexto organizacional, que 
está relacionado à cultura organizacional.
A cultura organizacional são, quase sempre, valores do principal dirigente da organização, 
ou seja, a cultura do dono reflete e influência na cultura organizacional por isso, a maneira 
de administrar está diretamente relacionada com o contexto cultural.
Apesar da proximidade que a tecnologia da informação e comunicação - TIC - proporciona ao 
mundo por meio da Internet, as diferenças culturais são evidentes entre os países. Sobral e Peci 
(2013) explica que apesar da universalidade da administração, o trabalho do administrador é 
basicamente o mesmo, no entanto as culturas nacionais, por exemplo: Estados Unidos, Japão, 
Europa ou Brasil, condicionam o modelo de gestão adotado. Os autores continuam afirmando 
que, nos Estados Unidos, por exemplo, o individualismo e o pragmatismo, característico na 
cultura norte-americana levam o estilo de gestão ser caracterizado pelo empreendedorismo 
https://www.pexels.com/photo/man-with-headphones-facing-computer-monitor-845451/
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e pela competitividade. Em contrapartida, a cultura japonesa prima por valores coletivistas 
moldando a gestão com ênfase no planejamento e consensos.
Você deve estar imaginando, e o Brasil? Bem, em nosso país temos também algumas 
características culturais que precisam ser levadas em consideração.Anote isso
A administração é considerada uma ciência social. 
3.1.1 O administrador brasileiro
Não é preciso falar muito da cultura brasileira, afinal você a conhece bem. 
O brasileiro é um povo que possui traços culturais muito específicos e diferenciados 
dos outros países. E são esses traços que moldam o tipo de administrador brasileiro que, 
segundo Sobral e Peci (2013) “em alguns casos, reforçam vantagens comparativas, mas 
que em outros, criam dificuldades aos administradores”.
No ano de 1996, Barros e Prates (1996) realizaram uma pesquisa que analisou 2.500 
administradores brasileiros. Segundo os autores, com o resultado dessa pesquisa foi possível 
elaborar um modelo de interpretação da cultura brasileira dividindo-a em quatro subsistemas: 
institucional, pessoal, líderes e liderados. 
Da relação desses subsistemas identificou-se traços culturais que definem o sistema de 
ação cultural brasileiro. A figura 7 traz uma visão mais detalhada desse sistema.
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Figura 7: O sistema de ação cultural brasileiro. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 22)
Ao analisar a figura 7 perceba que, de um lado você tem a relação institucional x pessoal, 
de outro a relação líder x liderados. Da intersecção desses subsistemas resultam os traços 
culturais e consequentemente as implicações administrativas.
3.1.1.1 Subsistema institucional
O subsistema institucional apresenta traços culturais referentes à concentração de poder do 
lado do líder e a postura de espectador por parte do liderado, gerando um estilo de liderança 
formal o que culmina com o distanciamento hierárquico entre os níveis organizacionais
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3.1.1.2 Subsistema pessoal
No subsistema pessoal a relação institucional e pessoal fortalece traços culturais no 
lado do líder, de certo personalismo e, do lado dos liderados, traços culturais que reforçam 
a evitar conflitos. Essa relação tem como consequência um estilo de liderança que promova 
a lealdade entre as pessoas, uma vez que permite a criação de grupos de amizade dentro 
da organização que se sobrepõem a autoridade formal entre os níveis organizacionais.
3.1.1.3 Subsistema de líderes
O subsistema de líderes tem como relação os traços culturais, do lado dos líderes, de 
concentração de poder e, do lado dos liderados, de personalismo. Este tipo de relação culmina 
com o estilo paternalista de liderança
3.1.1.4 Subsistema de liderados
O tipo de subsistema de liderados gera por parte dos lideres traços culturais que remetem 
a uma postura de espectador enquanto que, por parte dos liderados são adotados traços 
culturais que tendem a evitar conflitos. Este tipo de relação determina um estilo de liderança 
flexível, causando uma aceitação passiva da realidade, devido a falta de iniciativa e transferência 
de responsabilidade.
3.1.2 Características do administrador brasileiro
Um outro estudo, realizado por Bertero (2004) apud Sobral e Peci (2013, p. 25), a respeito 
do administrador brasileiro mostrou algumas características que chamam a atenção:
• O administrador brasileiro tem uma visão imediatista, priorizando o curto prazo.
• Existe desvalorização do planejamento, principalmente do planejamento estratégico.
• Estruturas organizacionais piramidais com elevada distancia hierárquica.
• Sistemas de tomada de decisão centralizados e autocráticos.
• Uso de sistemas de controle de caráter punitivo.
• Pratica de relações interpessoais baseadas na docilidade e no respeito pelo poder 
constituído.
• Prevalência de um estilo gerencial marcado por grande distância entre discurso e pratica.
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• Disfarce das formas autoritárias de poder com uma retorica de participação e envolvimento.
• Domínio de uma conduta gerencial sensível a modas e modismos gerenciais. 
Apesar dessas características despertarem sentimentos de desconfiança ao administrador 
brasileiro, Sobral e Peci (2013) lembram que o estilo de administração brasileira, é por excelência 
uma prática voltada a mudança e transformação, mesmo em contextos de adversidade 
cultural, as empresas brasileiras são gerenciadas de maneira eficiente e eficaz.
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AULA 4
DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO 
CONTEMPORÂNEA
 
Título: Estação de Trabalho. Fonte: https://www.pexels.com/photo/blank-business-composition-computer-373076/
Sem sombra de dúvidas que o mercado empresarial sofreu profundas transformações 
desde a revolução industrial.
Atualmente, principalmente por conta das tecnologias de informação e comunicação 
o ambiente organizacional está mais dinâmico e as empresas, por conta da globalização 
https://www.pexels.com/photo/blank-business-composition-computer-373076/
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO I
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precisam tomar decisões rápidas revendo seus planejamentos estratégicos em períodos 
cada vez menores.
Sobral e Peci (2013) explicam que o novo ambiente organizacional traz aos administradores 
muitos desafios e, para compreender esses desafios e oportunidades, se faz necessário 
entender a real importância da administração como ciência.
Essa necessidade remete ao administrador desenvolver algumas capacidades de analise, 
principalmente relacionadas com a globalização. Ou seja, o administrador contemporâneo 
precisa conseguir enxergar o mundo com uma visão global. Sobral e Peci (2013) lembram 
que trabalhadores, fornecedores, consumidores e concorrentes também estão espalhados 
pelo mundo. “a globalização aumenta a competitividade entre as organizações”.
Outro fator de muita importância é a diversidade cultural, onde os atuais administradores 
precisam estar atentos as questões culturais e entender as diversidades culturais aprendendo 
a respeitar costumes, princípios, valores e modelos de cultura diferentes dos seus.
No modelo organizacional, a necessidade de adaptar-se a novas condições sociais e de 
mercado remetem a tornar as estruturas flexíveis de modo a permitir rapidez na tomada de 
decisões o que remete a estruturas organizacionais mais enxutas. Por outro lado, Sobral e 
Peci (2013) comentam que a organização do trabalho também tem sofrido mudanças. “As 
redes e o trabalho em equipe tendem a substituir a tradicional hierarquia rígida que separava 
aqueles que decidiam daqueles que executavam”.
A necessidade de satisfazer e fidelizar os clientes são novos desafios organizacionais que 
precisam estar aptas a oferecerem produtos e serviços diferenciados para clientes cada vez 
mais exigentes e diversificados.
Apesar da acentuada concorrência, a cooperação entre as empresas tem sido uma 
tendência. As organizações estão se unindo em redes de negócios de modo a promover a 
troca de tecnologia, baratear custos junto a fornecedores de modo a diminuir os riscos e 
procurando aumentar as probabilidades de sucesso.
Questões referentes a responsabilidade social e ambiental tem sido vistas com maior 
preocupação por parte das atuais organizações que estão procurando modelos de gestão 
sustentáveis e acentuando uma preocupação ética nos negócios. Tem se visto cada vez 
mais, comportamentos com base em preceitos morais como a nova exigência por parte das 
sociedades contemporâneas.
Os ciclos de vida dos produtos estão sendo cada vez mais curtos, exigindo das organizações 
novas posturas administrativas e estruturais.
Por fim, Sobral e Peci (2013) afirmam que, “para o futuro, essas tendências vão se acentuar, 
não existindo dúvidas de que influenciarão os métodos de administração das organizações”. 
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO I
PROF. ME. RICARDO AZENHA LOUREIRO ALBUQUERQUEIsto acontece na prática
“As funções administrativas e organizacionais: estudo de caso do INPA”
O estudo de caso foi realizado no Instituto Nacional de Pesquisas da Amazônia – INPA, 
uma instituição de pesquisa da administração direta do governo federal, subordinada 
a Subsecretaria de Coordenação das Unidades de Pesquisa (SCUP), do Ministério da 
Ciência Tecnologia e Inovação (MCTI). Nesse estudo você encontra a definição dos 
níveis administrativos e seus fundamentos dentro do INPA, bem como a forma como 
são desenvolvidas as quatro funções do administrador.
 Acesse o link abaixo e boa leitura!
 Disponível em: <http://www.administradores.com.br/producao-academica/as-funcoes-
administrativas-e-organizacionais-estudo-de-caso-do-inpa/5269/>. Acesso em: 12 Dez. 
2017.
Isto está na rede
“Descubra qual é o papel do administrador nas organizações”
Atuar em um ambiente complexo e dinâmico é o grande desafio do administrador, 
sendo necessário que esse profissional atue de maneira “multifuncional, baseada no 
poder de liderança, comunicação e observação. Para gerenciar de maneira eficiente 
os recursos financeiros e humanos de uma organização e atingir os objetivos e metas 
de crescimento, a administração estratégica deve se basear nos princípios básicos 
de: negociação, tomada de decisões, definição de metas, identificação e resolução de 
problemas, liderança de pessoas e organização de recursos”. Leia esse conteúdo na 
íntegra, acessando o link abaixo. Boa leitura!
Disponível em: <http://www.mundocarreira.com.br/administracao/descubra-qual-e-o-
papel-administrador-nas-organizacoes/>. Acesso em: 13 Dez. 2017.
http://www.administradores.com.br/producao-academica/as-funcoes-administrativas-e-organizacionais-estudo-de-caso-do-inpa/5269/
http://www.administradores.com.br/producao-academica/as-funcoes-administrativas-e-organizacionais-estudo-de-caso-do-inpa/5269/
http://www.mundocarreira.com.br/administracao/descubra-qual-e-o-papel-administrador-nas-organizacoes/
http://www.mundocarreira.com.br/administracao/descubra-qual-e-o-papel-administrador-nas-organizacoes/
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AULA 5
FUNDAMENTOS DE TOMADA DE 
DECISÃO
 
Título: Decisão. Fonte: https://pixabay.com/pt/ponto-de-interroga%C3%A7%C3%A3o-importante-1872634/
Administrar uma organização é um complexo sistema no qual as tomadas de decisões 
são decisivas para o sucesso, ou não, das organizações. Você há de concordar comigo, 
grande parte do trabalho diário nas empresas está em decidir o que fazer. Aliás não fazer 
nada já é uma decisão.
Sobral e Peci (2013) dizem que o mundo dos negócios está repleto de evidências de boas 
decisões, porém, quando uma decisão tomada se mostra ser errada, normalmente está ficará 
muito mais visível tendo invista o impacto negativo que esta causa na vida da organização.
Tomar decisões, na maioria das vezes é agir em um ambiente de incertezas. Você se 
lembra de uma brincadeira que as pessoas costumam dizer: “A única certeza nesta vida é a 
morte”. Pois bem, nunca uma brincadeira foi tão verdadeira e cheia de informação importante. 
Entender que você está em um ambiente de incerteza é o primeiro passo para poder 
tomar decisões corretas. Mas o que é uma decisão correta? Este é outro paradoxo. Pode-se 
https://pixabay.com/pt/ponto-de-interroga%C3%A7%C3%A3o-importante-1872634/
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dizer que, de maneira bem coloquial, não existe decisão correta, o que existe é uma decisão 
menos errada.
Veja bem, ao tomar uma decisão, você só saberá se ela é correta após conhecer seu 
resultado. Se este for positivo, então sua decisão terá sido acertada, caso contrário você 
errou. Percebe porque disse na introdução que o sucesso de uma organização está em mais 
decisões certas do que erradas?
Sobral e Peci (2013) explicam que “tomar decisões erradas é um risco a que todas as 
empresas estão sujeitas, inclusive - e sobretudo - as bem-sucedidas”. Para que isso ocorra, 
os autores dizem ser importante conhecer técnicas e ferramentas que possam ajudar os 
gestores a diminuir as margens de erro de modo a otimizar a qualidade de suas decisões. 
5.1 Conceito de decisão
Você pode acreditar que tomar decisão seja algo fácil e simples. Não é. Já é de seu 
conhecimento o fato de estar inserido em um contexto de incertezas, portanto, achar que 
tomar uma decisão seja apenas decidir entre alternativas ou possibilidades, certo ou errado, 
direita ou esquerda, fazer ou não, está longe de ser isso. 
Anote isso
Tomar decisão é um processo complexo que demanda a necessidade de levantamento 
de informações, analise de cenários e conjecturas a respeito das possibilidades de 
resultado.
Chester Barnard, segundo Sobral e Peci (2013) foi o primeiro a levantar a importância da 
tomada de decisões nas organizações. Em seu livro “As funções do executivo” os autores 
continuam sua explicação colocando que Barnard substitui expressões como “alocação de 
recursos” ou “definição de políticas” justamente por conceitos de tomada de decisão.
Tomar decisões segundo esses autores é um processo que tem começo, meio e fim, ou 
seja, “o conceito de decisão sugere uma conclusão, um inicio de ação, e não uma deliberação 
continua” (Sobral e Peci, 2013 p. 145).
Por conta desse trabalho de Barnard é que muitos autores passaram a classificar 
administradores como tomadores de decisão. Suas decisões no dia-a-dia da organização 
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referem-se a todas as áreas funcionais da empresa e a todas as quatro funções da 
administração, o P.O.D.C. Para ajudar o seu entendimento observe o quadro 1.
Finanças Quais são os objetivos financeiros da organização?
Que investimentos devem ser priorizados?
Como devemos financiar a atividade da organização?
Qual é a politica de distribuição de dividendos?
Marketing Qual é a estratégia de distribuição mais adequada aos objetivos 
da organização?
Que tipo de incentivos devemos usar com a equipe de vendedores?
Que tipo de campanha publicitária é mais adequada para esse 
produto?
Como podemos avaliar e controlar o desempenho da equipe de 
vendedores?
Recursos Humanos Que política salarial deve ser instituída na organização?
Devemos ter um processo de recrutamento interno ou externo?
Qual é o estilo de liderança mais eficaz?
Que ações de treinamento são necessários para aumentar a 
produtividade?
Produção e operações Que fornecedores devemos utilizar?
Qual o volume de produção que devemos planejar par ao próximo 
mês?
Como podemos organizar o layout de produção para otimizar 
o processo?
Qual o sistema de controle de processo produtivo mais adequado 
para garantir a qualidade dos produtos?
Quadro 1: Funções da administração e tomadas de decisão. Fonte: Sobral e Peci (2013, p.147)
5.2 O ambiente da tomada de decisão
Venho lhe dizendo a respeito do ambiente de incerteza na qual as organizações estão 
inseridas. Na verdade, é possível dizer que essa incerteza está mais para um ambiente de 
imprevisibilidade. Calma, vou explicar.
As decisões são tomadas após uma série de análises com base em informações a respeito 
daquilo que se precisa decidir. Sobral e Peci (2013) colocam que os administradores precisam 
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calcular e gerenciar os riscos e as probabilidades que caminham junto às decisões tomadas. 
Portanto, para cada decisão haverá uma consequência e o problema está justamente na 
imprevisibilidade do que pode acontecer após ter decidido por algo. Desta forma, os autores 
recomendam a utilização de uma escala que vai da certeza, passando pelo risco até a 
incerteza levando em consideração a quantidade de informação que possam ser utilizadas 
para minimizar problemas nas tomadas de decisões.5.2.1 Certeza
Em algumas situações é possível tomar decisões em um ambiente de certeza. Isso ocorre 
quando se tem acesso a todo tipo de informação necessária e disponível que contribua 
para gerar essa certeza. Sobral e Peci (2013, p.147) colocam que “nessas condições, o 
administrador conhece o objetivo a alcançar e tem informações precisas e confiáveis sobre 
os resultados e as consequências de cada alternativa possível”.
Esse ambiente de certeza é considerado ideal para tomar decisões de maneira que, o 
desafio se concentra apenas na necessidade de conhecer todas as alternativas possíveis. 
No entanto, é preciso lembrar que, decisões tomadas em ambientes de plena certeza são 
muito difíceis de ocorrer. Sobral e Peci (2013) lembram que a maioria das decisões acontece 
em ambientes em que as condições normalmente são difíceis de se estimar com precisão 
os possíveis resultados a serem conseguidos.
Quando o administrador se encontrar em um ambiente de certeza, Oliveira (2013, p. 279) 
afirma ser possível utilizar modelos matemáticos determinísticos para auxiliar na tomada 
de decisões.
5.2.2 Risco
Talvez este seja o ambiente mais comum de ocorrer quando da necessidade de tomadas 
de decisão. Um ambiente de risco acontece quando é possível analisar a probabilidade de que 
ocorra determinada situação em cada decisão tomada como consequência da quantidade 
de informação disponível. Sobral e Peci (2013, p.147) explicam que essa “probabilidade pode 
ser calculada por meio de modelos matemáticos e estatísticos ou com base na experiência 
e nos conhecimentos dos administradores”.
Nesse tipo de ambiente Oliveira (2013, p. 279) recomenda a utilização de modelos 
matemáticos estocásticos para tomar decisões.
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5.2.3 Incerteza
Quando a quantidade de informação disponível é mínima ou inexistente, o ambiente 
que se tem é o da incerteza. Nesta condição, os administradores não conseguem ter uma 
análise concreta dos possíveis resultados a serem alcançados dificultando muito o processo 
de tomada de decisão. Sobral e Peci (2013, p.148) colocam que esse tipo de ambiente “é 
característico de decisões que envolvem fatores fora do controle do administrador ou do 
desconhecimento de informações fundamentais, o que acontece quando se lida com novos 
mercados ou produtos”.
Não é um ambiente muito comum de acontecer, principalmente no contexto atual, dada 
a quantidade de informações disponíveis no ambiente, proporcionada pelas tecnologias de 
informação e comunicação. Mas, caso quando acontece, exigirá que o administrador use 
sua intuição e julgamento para tomar a melhor decisão que julgar apropriada.
Ambientes de incerteza são muito difíceis para se tomar decisões, por conta disso, Oliveira 
(2013) sugere como modelos matemáticos para tomadas de decisão a utilização de:
1. Modelos de previsão;
a. Previsão de vendas.
b. Previsões tecnológicas.
c. Previsões demográficas.
d. Previsões de recursos humanos.
2. Modelos de matriz de resultados;
a. Matrizes estratégicas.
b. Matrizes dos estados da natureza.
c. Matrizes de probabilidade.
d. Matrizes de resultados.
3. Modelos de árvore de decisão.
a. Modelos de probabilidade estimada.
b. Modelos de desfecho (lucro ou perda)
c. Modelos de valor estimado. (elaborado com base em Oliveira, 2013 p. 279-280).
5.3 Tipos de decisão
Quando da necessidade de tomar decisões, os administradores precisam levar em 
consideração o contexto ambiental no qual estão inseridos, para tanto precisam conhecer a 
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disponibilidade de informações, em que tipo de ambiente estão e em que nível organizacional 
fazem, parte. Tudo isso interfere na tomada de decisão e remete a dois tipos diferentes de 
decisões: programadas e não programadas, como mostra a figura 8.
Figura 8: tipos de decisão. Fonte: Sobral e Peci (2013, p.149).
As decisões programadas acontecem, segundo Sobral e Peci (2013, p. 148) em um 
ambiente em que ocorram “situações repetitivas e estruturadas, determinadas por abordagens 
especificas para as quais a organização já desenvolveu mecanismos de atuação e controle”.
Esse tipo de decisão é utilizado em situações rotineiras da organização e serve para 
solucionar problemas simples e/ou complexos. Quando esse tipo de situação ocorre, o 
administrador já sabe o que fazer e não perde tempo na tomada de decisão. 
Sobral e Peci (2013) explicam que este tipo de decisão é a mais comum nas organizações, 
existe bastante quantidade de informação disponível e normalmente acontece nos níveis 
organizacionais mais baixos.
O outro tipo de decisão, as não programadas tendem a acontecer em situações 
desestruturadas e pouco frequente onde, a quantidade de informação disponível é insuficiente 
e, muitas vezes ambígua. Sobral e Peci (2013) explicam que esse tipo de decisão exigem 
o desenvolvimento de um tipo de resposta customizada. Envolvem maior necessidade de 
planejamento, maior analise e por isso, demandam maior tempo para a tomada de decisão. 
Os autores continuam sua explicação colocando que “nesses casos, os administradores 
devem analisar cuidadosamente toda a informação que conseguirem coletar e usar seu 
julgamento para tomar a decisão mais adequada” (Sobral e Peci 2013, p. 150). Para facilitar o 
seu entendimento, o quadro 2 compara os tipos de decisões e suas principais características.
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Decisões programadas Decisões não programadas
Classificação da 
decisão
Rotina
Recorrentes
Genéricas
Singulares
Inovadoras
Especificas
Natureza da 
decisão
Bem definida
Estruturada
Ambígua
Desestruturada
Ambiente de 
decisão
Condições estáticas
Informação confiável e precisa
Condições dinâmicas
Ausência de informação
Método de 
decisão
Regras
Procedimentos
Politicas
Julgamento
Intuição
Princípios do decisor
Técnicas de 
apoios à decisão
Modelos matemáticos
Orçamentos
Pesquisa operacional
Sistemas corporativos de apoio 
a decisão
Simulações
Analise de cenários
Quadro 2: Comparação entre decisões programadas e não programadas. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 150).
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AULA 6
PROCESSO DECISÓRIO
 
Título: Arranque. Fonte: https://pixabay.com/pt/arranque-carreira-bloco-de-partida-609679/
Como tenho lhe mostrado, tomar decisão é escolher entre alternativas que irá resultar 
em determinadas condições que possam ser positivas ou não. No entanto, apesar dessa 
explicação simplista, tomar decisões é um processo um pouco mais complexo do que isso 
e demanda que seja seguido seis etapas em uma sequência que irá conduzir à um resultado 
mais próximo do esperado possível. 
https://pixabay.com/pt/arranque-carreira-bloco-de-partida-609679/
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Figura 9: A sequência do processo decisório. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 151).
Como você pode ver na figura 9, a sequência das seis etapas do processo decisório 
compreende em:
1. Identificar a situação.
2. Diagnosticar a situação.
3. Desenvolver alternativas.
4. Avaliar as alternativas.
5. Selecionar e implementar as alternativas.
6. Monitorar e analisar o feedback.
Vou te apresentar etapa por etapa para que seu entendimento fique mais fácil.
6.1 Identificar a situação
Identificar a situação é o inicio de todo processo de decisão. Em outras palavras é quando 
o administrador deve observar se está diante de uma oportunidade que pode ser a superação 
das metas ou de um problema que demanda solução.
O processo de identificação de situações tem uma característica que, muitas vezes 
pode ser ambígua e subjetiva e, por conta disso, depende diretamente da competência do 
administrador.Sobral e Peci (2013, p. 152) explicam que:
“todas as decisões derivam da correta identificação do problema ou 
da oportunidade à qual se pretende responder. Um administrador que 
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não identifica corretamente a situação pode tomar uma ótima decisão, 
porém seu desempenho será igualmente ruim se comparado ao de um 
administrador que identifica corretamente a situação, mas não toma 
nenhuma decisão para solucioná-la”. 
Os mesmos autores continuam a explicação dizendo que apesar da etapa da identificação 
não ser levada à sério pela maioria dos administradores, se feita de maneira adequada 
identificando-se como uma oportunidade ou problema, a eficácia no processo decisório 
tende a ser muito melhor. Portanto, é de responsabilidade dos administradores avaliarem de 
maneira correta o desempenho da organização além das tendências do ambiente no qual a 
empresas esteja inserida de modo a tomarem a melhor decisão possível.
6.2 Diagnosticar a situação
Tendo identificado o tipo de situação, oportunidade ou problema, cabe ao administrador 
realizar a analise de modo a ter o diagnóstico da situação de maneira que seja, nesta etapa, 
estabelecido os objetivos que se pretende alcançar na decisão. Sobral e Peci (2013) comentam 
que é muito difícil encontrar soluções para problemas ou maneiras de aproveitar oportunidades 
sem que sejam definidos objetivos de maneira clara e específica. 
Um problema muito comum cometido pelos administradores é procurar alternativas sem 
antes pensar na definição dos objetivos. A falta desta análise que leva a definição dos objetivos 
é, justamente a causa de muitas decisões erradas. “A análise das causas que estão na origem 
do problema ou da oportunidade é fundamental para enquadrar corretamente a situação, e 
esse é um requisito necessário para tomar uma decisão eficaz” Sobral e Peci (2013, p. 152).
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 41
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Isto acontece na prática
O processo decisório que levou a Toshiba, fabricante japonesa de eletrônicos, a 
abandonar em 2008 o formato de filmes de alta definição HDDVD se iniciou com uma 
análise da situação em que a empresa se encontrava para identificar o que causava o 
fraco desempenho de vendas de seus leitores de DVD. Durante essa análise inicial, os 
administradores da Toshiba perceberam que a redução nas vendas estava relacionada 
à perda do apoio de estúdios de cinema e grupos de varejo importantes que optaram 
pela tecnologia rival Blu-Ray, promovida pela Sony. Uma vez identificado o problema 
e diante dos resultados bem abaixo do esperado, os administradores da empresa, 
dispostos a reverter os prejuízos, não tiveram outra alternativa que não fosse a decisão 
de encerrar o projeto do padrão HD-DVD. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 152).
Para que seja feita uma correta análise e diagnóstico da situação é importante responder 
uma série de questionamentos de maneira que o resultado permita identificar possíveis causas 
que levam a situação a ser definida com um problema ou oportunidade como, por exemplo:
• Quais indícios demonstram a existência do problema?
• O que pode ter contribuído para o surgimento do problema? 
• Quando, onde e como ocorreu o problema?
• Quais pessoas estão envolvidas? De que forma elas podem contribuir para solucionar 
a situação?
• Corno se pode medir a magnitude do problema ou da oportunidade?
• Qual é a urgência da decisão?
• A situação está isolada ou tem interconexões com outros eventos? (Sobral e Peci 2013, 
p. 153).
Após a realização destas ou de outras questões e com as respostas em mãos é possível 
dar início à próxima etapa do processo decisório.
6.3 Desenvolver alternativas
Com a realização do diagnóstico da situação faz-se necessário o desenvolvimento de 
alternativas para solucionar os problemas ou aproveitar as oportunidades. Quanto mais 
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alternativas se tiver, maior será a chance de se encontrar a decisão que seja mais adequada 
e, consequentemente, elimine o risco de decisões erradas. Sobral e Peci (2013, p. 153) 
lembram que:
“as boas decisões emergem de um conjunto de alternativas cabíveis, e 
não de uma simples opção entre “sim” e “não”. Só depois de avaliar os 
méritos de uma variedade de alternativas os administradores estarão 
aptos a tomar uma decisão que realmente satisfaça as necessidades 
da organização”.
Uma dificuldade que pode surgir durante essa etapa é quando for tratar de decisões 
não programadas. Isso acontece porque, no caso das decisões programadas, o processo 
de desenvolvimento de alternativas é simples, tendo em vista que já existem regras e 
procedimentos para as tomadas de decisão. Agora, quando a situação exige desenvolver 
alternativas para decisões não programadas é necessário tomar alguns cuidados.
Muitos administradores, por uma questão de tempo ou qualquer outro motivo, tendem a 
se contentar com a primeira alternativa viável que surja, isso pode ser um erro, pois o ideal 
é que se consiga desenvolver o máximo de alternativas possíveis. Lembre-se, quanto mais 
alternativas menores serão as chances de fracasso.
Algumas técnicas para auxiliar no desenvolvimento de alternativas durante essa etapa 
do processo decisório são:
• Brainstorming: Técnica de geração de alternativas que consiste na 
expressão espontânea e livre de críticas de novas ideias e alternativas 
aos problemas apresentados.
• Conflito construtivo: Conflito decorrente da discordância quanto a 
ideias e pontos de vista em relação ao conteúdo e aos objetivos de 
trabalho, com potencial para melhorar o desempenho do grupo.
• Conflito afetivo: Conflito que envolve tensões e incompatibilidades nas 
relações interpessoais, atrapalhando assim o desempenho do grupo. 
(elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 153).
6.4 Avaliar as alternativas
Com as alternativas tendo sido elaboradas, o passo seguinte é a avaliação das mesmas. 
Para isso é necessário que seja feito uma análise com respeito aos principais impactos de 
cada alternativa na organização:
• Impacto financeiro: Quais são os custos e benefícios financeiros 
associados a cada alternativa? Qual é o “valor atuar” de cada alternativa?
• Benefícios: Quais são as vantagens que a implementação de cada 
alternativa vai trazer à organização?
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• Ativos intangíveis: Qual é o impacto de cada alternativa nos ativos 
intangíveis da organização?
• Tempo: Quanto tempo demora a implementação de cada alternativa? 
Qual é a probabilidade de atrasos e adiamentos?
• Recursos: Quais são os recursos necessários para a implementação 
de cada alternativa? Qual é a necessidade de recorrer a empréstimos 
bancários ou de recrutar e treinar novos trabalhadores?
• Risco: Quais são os riscos associados a cada alternativa? Qual é a 
probabilidade de sucesso de cada uma? Como os concorrentes vão 
reagir à decisão? (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 157).
Feito as análises das alternativas é importante utilizar as ferramentas de apoio a tomadas 
de decisão apresentadas no tópico 1.2.3. desta mesma unidade.
6.5 Selecionar e implementar as alternativas
Nesta etapa deve ser realizado a seleção das alternativas que foram avaliadas e aquela 
que se destacar será implementada.
Apesar de terem sido desenvolvidas diversas alternativas, apenas uma deve ser escolhida. 
O processo de escolha está diretamente relacionado com a propensão do administrador 
em assumir riscos. Por exemplo, Sobral e Peci (2013, p. 158) explicam que “alguns gestores 
preferem uma alternativa que tenha 35% de chances de alcançar um rendimento de 1 milhão 
de reais do que uma que assegure um rendimento de 200 mil”.
Outro ponto que precisa de atenção é a condiçãopassiva que muitos administradores 
assumem ao decidirem por determinada alternativa. Ou seja, esses administradores acreditam 
que a escolha por si só resolverá seus problemas, no entanto sabe-se que isso não é verdade. 
Tomada a decisão e implementada, deve-se assegurar que as ações de implementação 
como cronogramas, orçamentos, e comunicação entre os envolvidos sejam cumpridas, 
principalmente a comunicação.
Sobral e Peci (2013, p. 159) reforçam a importância que deve ser dada aos processos de 
comunicação nas decisões organizacionais, pois o “sucesso da implementação das decisões 
tomadas depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a decisão 
aos envolvidos”. Para tanto é necessário que nessa comunicação o administrador:
• Demonstre compreensão pelos pontos de vista contrários.
• Explique as razões que o levaram a escolher uma alternativa em detrimento de outra.
• Declare suas expectativas com relação aos resultados e consequências esperados com 
a decisão. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 159).
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6.6 Monitorar e analisar o feedback.
A última etapa do processo decisório acontece com o monitoramento e análise dos 
resultados alcançados com a tomada de decisão e a implementação da alternativa escolhida.
É importante estar atento para o fato das decisões organizacionais estarem interligadas 
e, como consequência, novas decisões irão sendo tomadas. Além disso, Sobral e Peci (2013, 
p. 159) lembram que “muitas vezes os problemas mais complexos são resolvidos tentando-
se a implementação de diversas alternativas, na qual cada uma representa uma melhoria 
gradual”.
Lembre-se que o processo decisório é contínuo e sempre demandará por novas soluções 
para os problemas que sempre surgirão e, claro para novas oportunidades que irão aparecer.
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AULA 7
RACIONALIDADE E INTUIÇÃO NA 
TOMADA DE DECISÃO
 
Título: Estratégia. Fonte: https://pixabay.com/pt/xadrez-estrat%C3%A9gia-316658/
O processo de tomada de decisão como tenho dito, segue uma sequência lógica de 
seis etapas que devem ser seguidas de maneira racional, ou seja, é de se esperar que 
os administradores tomem suas decisões de modo a alcançar o melhor retorno para a 
organização. Em outras palavras: “Maximizem o lucro minimizando os custos”. Lembra-se 
disso?
https://pixabay.com/pt/xadrez-estrat%C3%A9gia-316658/
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7.1 O modelo racional de tomada de decisão
Tomar decisões seguindo o modelo racional, segundo Sobral e Peci (2013, p. 160) “refere-
se ao processo no qual os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os 
resultados da organização”. Assim, utilizar dessa ferramenta para decidir é aumentar as 
chances de se alcançar uma decisão ideal, independente de quem a toma. Para tanto, algumas 
premissas devem ser seguidas:
• A situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e está corretamente formulada;
• As metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos;
• Não há restrições de tempo ou de recursos;
• Existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os 
resultados potenciais de cada uma;
• Todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados, 
permanecendo estáveis e constantes no tempo;
• O decisor é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar as alternativas escolhendo 
aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos. (Sobral e Peci 2013, p. 160).
Apesar dessas premissas oferecerem uma solução para auxiliar na tomada de decisão 
que seja ideal, a verdade é que na prática dificilmente será seguida. Isso porque, o grau de 
confiabilidade e certeza das informações referente as alternativas escolhidas são muito 
difícil de ser verificado.
Sobral e Peci (2013) apontam que na prática, o que realmente acontece é a utilização do 
modelo racional como um parâmetro de maneira a direcionar como as decisões deveriam 
ser tomadas.
É importante expor que, com os avanços das tecnologias de informação e o desenvolvimento 
da inteligência artificial, técnicas de análises quantitativas têm sido criadas e utilizadas como 
sofisticadas ferramentas de auxilio nos processos de tomada de decisão. No entanto, os 
modelos racionais tradicionais ainda têm muitas limitações.
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7.1.1 Limitações na utilização da racionalidade nos processos de 
tomada de decisão
Tomar decisões de maneira racional é muito difícil. Mesmo seguindo todas as etapas do 
processo decisório a tendência é dos administradores se desviarem do processo lógico e 
isso é explicado pela teoria da racionalidade limitada.
Segundo Sobral e Peci (2013) o vencedor do prêmio Nobel de Economia, Hebert Simon 
desenvolveu uma teoria que explica as limitações no processo de tomada de decisão racional. 
Para os atores, a teoria de Simon “mostra que os administradores tomam decisões sobre 
problemas para os quais dispõem de informações inadequadas, com limitações de tempo 
e de recursos para coletar dados mais completos” (Sobral e Peci 2013, p. 161). A figura 
10 mostra de maneira clara essas limitações e inclui as limitações que o próprio individuo 
possui, relacionadas com sua memória, sua capacidade perceptiva e intelectual.
Figura 10: Teoria da racionalidade limitada. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 161).
Como a tendência nas tomadas de decisão é escolher a primeira alternativa plausível 
por parte do administrador por conta das limitações apresentadas na figura 10, o resultado 
acaba sendo o sacrifício da melhor decisão. Isso acontece porque as pessoas se utilizam 
de princípios heurísticos para a tomada de decisão.
Os princípios heurísticos nada mais são do que “atalhos mentais utilizados pelos tomadores 
de decisão para simplificar a complexidade do processo decisório” (Sobral e Peci 2013, p. 
162). Esses princípios heurísticos podem ser de dois tipos:
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• Heurística da disponibilidade que é uma tendência para basear os julgamentos em 
eventos ou informações que estão facilmente disponíveis na memória.
• Heurística da representatividade que é a tendência para basear os julgamentos em 
estereótipos previamente formados. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 162).
O problema da utilização desses princípios heurísticos é o fato que eles causam sistemáticos 
desvios de julgamento e isso acaba por influenciar na maneira de como as decisões são 
tomadas. Essa situação é conhecida como armadilhas psicológicas na tomada de decisão 
como podem ser vistos na figura 11.
Figura 11: Armadilhas psicológicas na tomada de decisão. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 164).
Veja como funciona cada uma dessas armadilhas:
• Ancoragem é a tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, dificultando 
assim o ajuste diante de informações posteriores.
• Perpetuação do status quo é a tendência a favorecer alternativas que perpetuem a 
continuidade e evitem a mudança.
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• Custo irrecuperável é a tendência de fazer escolhas que justifiquem decisões passadas, 
mesmo que tenham se revelado erradas.
• Evidência confirmadora é a tendência a buscar informações que corroborem seu instinto 
ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradigam.
• Formulação do problema é a tendência de estruturar problemas mal formulados.
• Lembrança é a tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória.
• Excesso de confiança é a tendência de confiar demaisna precisão de suas previsões, 
o que pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões.
• Prudência é a tendência de fazer estimativas e projeções muito seguras e conservadoras. 
(elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 166).
Cada uma dessas armadilhas precisa ser reconhecida pelos administradores de maneira 
a tentar diminuir o impacto e, se possível evita-las para que a tomada de decisão não seja 
prejudicada.
Para que você entenda melhor como funcionam essas armadilhas, 
7.1.2 O papel da intuição na tomada de decisão
Muitas pessoas confundem intuição com algo místico. Pode até ser que exista algum 
tipo de intuição esotérica, mas nos processos de tomada de decisão, a intuição tem outra 
conotação. 
Sobral e Peci (2013, p. 166) definem intuição como “um processo cognitivo de interpretação 
de uma situação, baseado em experiências vividas, sem recorrer a um pensamento consciente”. 
Anote isso
Um estudo conduzido por uma consultora norte-americana revelou que 45% dos 
executivos afirmam que seu processo de tomada de decisão é mais influenciado pela 
intuição do que pela análise racional dos fatos e dados. (Sobral e Peci 2013, p. 166)
Veja que a intuição tem como base a vivência das pessoas e isso ajuda na tomada de 
decisões tendo em vista a possibilidade de recorrerem aos aspectos críticos dos problemas 
e alcançar uma solução sem precisar perder tempo com analises demoradas e trabalhosas. 
Sobral e Peci (2013, p. 169) Explicam que na prática, as tomadas de decisão por parte 
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dos administradores ocorrem em função de uma organização onde seu processo decisório 
acontece de modo limitado e fragmentado impossibilitando a total utilização da racionalidade. 
Isso, leva com que as decisões passem a ser, muitas vezes intuitivas com base no hábito 
do administrador estar sempre refletindo a respeito de suas experiências vividas, como 
por exemplo nas questões politicas e econômicas do país, na percepção de oportunidades 
aproveitadas ou não, etc.
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AULA 8
ESTILOS DE TOMADA DE 
DECISÃO, TOMADA DE 
DECISÃO ORGANIZACIONAL E 
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
 
Título: Negócios. Fonte: https://pixabay.com/pt/papel-neg%C3%B3cios-finan%C3%A7as-documento-3139127/
O processo de tomada de decisão, como foi apresentado, segue uma sequência lógica que 
remete à um processo racional, no entanto, as pessoas são indivíduos com características 
e personalidades diferentes e, como parte do processo decisório está relacionado ao 
comportamento do indivíduo, é de se esperar que isso influencie diretamente na tomada 
de decisão. Sobral e Peci (2013, p. 170) definem os estilos de tomada de decisão como 
https://pixabay.com/pt/papel-neg%C3%B3cios-finan%C3%A7as-documento-3139127/
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“características de personalidade que reflete a preferência de uma pessoa por uma determinada 
abordagem ao processo decisório” como mostra a figura 12.
Figura 12: Estilos de tomada de decisão. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 170)
Na figura 12 você um modelo para explicar os estilos de tomada de decisão. Nele é possível 
ver que existe uma relação entre orientação para tarefas x pessoas e uma alta ou baixa 
complexidade cognitiva. Essa relação refere-se ao estilo de cada administrador onde, quanto 
maior uma orientação para tarefas, os tomadores de decisão estão mais preocupados em 
conseguir alcançar os objetivos organizacionais, já pessoas que tem uma maior preocupação 
com as pessoas, quando da sua tomada de decisão terão um comportamento com maior 
orientação para as pessoas. O estilo de orientação tem relação com a complexidade cognitiva, 
ou seja, o “grau de tolerância que as pessoas demonstram com a ambiguidade no processo 
de tomada de decisão” (Sobral e Peci 2013, p. 170). Pessoas com alta tolerância a incerteza 
tem elevada complexidade cognitiva, isso significa que em ambientes com pouca informação 
e com características ambíguas, essas pessoas são capazes de identificar múltiplas soluções 
e alternativas. Já, pessoas com baixo tolerância a incerteza são aquelas onde a complexidade 
cognitiva é baixa e a consequência para isso é a de pessoas que preferem tomar decisões 
em ambientes que ofereçam uma quantidade de informações suficientes para que possam 
se sentir confortáveis ao tomar suas decisões. Ao combinar orientação x complexidade 
cognitiva, têm-se os estilos de tomada de decisão que você viu na figura 12.
• ESTILO DIRETIVO - são os administradores, eficientes, racionais que tomam decisões 
lógicas com foco no curto prazo. Suas decisões têm como base aspectos técnicos. Utilizam 
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de pouca informação e analisam poucas alternativas. Preferem tomar decisões seguindo 
as regras e os procedimentos organizacionais. Tendem a ser agressivos na busca das 
soluções para os problemas em função de sua orientação para tarefas. Esse estilo é eficaz 
em organizações hierárquicas em que prevalece a manutenção do status quo e nas quais a 
mudança é previsível.
• ESTILO COMPORTAMENTAL – são administradores com alta preocupação como bem-
estar das pessoas. São abertos e comunicativos e estão em busca de entender os impactos 
que as decisões causarão nos envolvidos. Procuram aconselhar e persuadir em vez de 
ordenar e evitam situações de conflito com os outros. Utilizam pouca informação e tem 
foco no curto prazo. O estilo comportamental é mais colegial que colaborativo, e seu foco 
no curto prazo limita a eficácia de suas decisões a ambientes previsíveis e estáveis.
• ESTILO ANALÍTICO – são administradores com características autocráticas e suas 
decisões tem como base informações técnicas e dados objetivas. Precisam de muita 
informação e consideram diversas alternativas que normalmente tenham soluções complexas 
para os problemas resultando, muitas vezes em soluções inovadoras. Esse estilo é eficaz 
em períodos de mudança imprevisível; no entanto, necessita de uma estrutura hierárquica 
forte e de sistemas de controle eficazes.
• ESTILO CONCEITUAL – são administradores com característica participativa e criativa. 
Com foco no longo prazo costumam utilizar diversas fontes de dados objetivos ou não 
e, consideram muitas alternativas para as soluções. Dão muito valor à ética. Seu estilo é 
colaborativo e é particularmente efetivo em ambientes altamente ambíguos e imprevisíveis. 
(elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 171-172).
8.1 Tomada de Decisão Organizacional
Estilos de tomada de decisão organizacional
Apesar das pessoas terem estilos diferentes para tomada de decisão, o nível organizacional 
no qual o administrador faz parte tem influência direta quando da tomada de decisão.
Em uma pesquisa feita com mais de 120 mil executivos, estudiosos 
concluíram que o estilo de tomada de decisão não varia apenas com o 
nível hierárquico, mas também com o fato de essa decisão ser pública 
(ou seja, quando outros observam ou participam no processo decisório) 
ou privada (isto é, quando o tomador de decisão não tem necessidade 
de explicar e justificar a escolha a outros) (Sobral e Peci 2013, p. 172).
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Portanto, conforme o nível em que o administrador se encontre na organização seu estilo 
de tomada de decisão muda, como mostra a figura 13.
Figura 13: Estilos de tomada de decisão e nível organizacional. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 172).
Observe a figura 13 e perceba que os estilos de tomada de decisão mudam conforme o 
administrador cresce na empresa e o seu nível organizacional muda. O interessante acontece 
com decisões