APS Finalizada - Estrutura organizacionais

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UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
CAMPUS ALPHAVILLE 
 
 
 
 
 
 
APS – ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
 
Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da Empresa 
como Determinantes da Estrutura Organizacional: Na empresa ASSEIO 
SANEAMENTO AMBIENTAL LTDA Grupo (Rentokil Initial). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SANTANA DE PARNAIBA 
2019 
 
CAMILA DE PAIVA FELIX DA SILVA 
HELOISA GARZINI DA COSTA 
INGRID CAROLINE VIEIRA MOREIRA 
PATRICIA DE SOUSA CARDOSO ALVES 
 WEDSON VINICIUS SILVA BEZERRA DE LIMA 
WESLEY FABRICIO LIMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da Empresa 
como Determinantes da Estrutura Organizacional: Na empresa ASSEIO 
SANEAMENTO AMBIENTAL LTDA Grupo (Rentokil Initial). 
 
 
 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – Trabalho 
apresentado como exigência para avaliação do 
segundo bimestre, em disciplinas do 2º/3° 
semestre, do curso de Administração da 
Universidade Paulista, sob orientação dos Prof.ª 
Márcia Mendes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SANTANA DE PARNAIBA 
2019 
 
 
RESUMO 
 
O trabalho apresentado tem como objetivo principal o conhecimento de novas 
estruturas organizacionais da administração e o aprofundamento em relação à 
empresa na qual foi desenvolvida. Para a pesquisa foi utilizados livro referente ao 
tema juntamente com a Empresa Asseio Saneamento Ambiental LTDA – Grupo 
Rentokil Initial. Um grupo de alunos fez uma visita na organização para obter 
informações essenciais para base dessa pesquisa, as informações foram obtidas 
através da entrevista feita com o Gonçalo Mamede da Silva Pimentel, colaborador que 
ocupa o cargo de diretor financeiro na empresa. No âmbito deste trabalho será 
possível compreender as rotinas administrativas de uma organização, as hierarquias 
da empresa, execução das tarefas entre outros temas encontrados no estudo. Um dos 
objetivos também é reescrever o perfil da organização tradicional e suas principais 
atividades, seu ramo de negócio juntamente com os serviços oferecidos, os seus 
colaboradores, os principais fornecedores e concorrentes. Foram obtidas informações 
de sugestões de melhorias, informadas pelos próprios colaboradores também do 
grupo em relação à gestão da empresa e algumas observações. 
 
 
 
Palavra-chave: Estrutura; administração; Organização. 
 
 
 
LISTA DE GRAFICOS 
 
ORGANOGRAMA 1 – Estrutura Funcional.……………………………………….. 21 
ORGANOGRAMA 2 – Estrutura Geográfica………………………………………. 22 
ORGANOGRAMA 3 – Estrutura por Clientes……………………………………... 22 
ORGANOGRAMA 4 – Estrutura por Processos…………………………………… 23 
ORGANOGRAMA 5 – Estrutura por Produto…………………………………....... 24 
ORGANOGRAMA 6 – Estrutura Horizontal………………………………….......... 26 
ORGANOGRAMA 7 – Estrutura em Rede..........………………………………….. 28 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
TABELA 1 – Nivel Escolaridade…………………………………………………….. 36 
TABELA 2 – Pontos Fracos e Fortes.…………………………………………….… 38 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
FIGURA 1 – Nível Hierarquia……………………………………………………… 18 
FIGURA 2 – Estrutura Invertida …………………………………………………… 32 
FIGURA 3 – Estrutura Triplice……………………………………………………… 34 
FIGURA 4 – Estrutura Circular……………………………………………………... 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
CHA – Conhecimento, Habilidade e Atitude. 
CLT – Consolidação das leis do trabalho. 
PDC – Portadores de Deficiência 
 
 
Sumário 
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10 
1.1 Objetivos ......................................................................................................... 10 
1.2 Procedimentos Metodológicos ....................................................................... 11 
1.3 Estrutura do trabalho ...................................................................................... 11 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................. 12 
2.1 Organizações como empresas ....................................................................... 13 
2.2 Características das empresas ........................................................................ 14 
3. FUNÇÃO ADMINISTRATIVA ................................................................................ 15 
3.1 Planejar ........................................................................................................... 15 
3.2 Organizar ......................................................................................................... 15 
3.3 Dirigir ............................................................................................................... 15 
3.4 Controlar .......................................................................................................... 15 
3.5 Processos ........................................................................................................ 16 
3.6 Organograma .................................................................................................. 16 
3.7 Níveis Organizacionais ................................................................................... 16 
3.8 Estratégico ...................................................................................................... 18 
3.9 Tático ............................................................................................................... 18 
3.10 Operacional.................................................................................................. 18 
4. ESTRUTURA TRADICIONAL ............................................................................... 19 
4.1 Funcional ......................................................................................................... 19 
4.1.1 Vantagens .................................................................................................... 19 
4.1.2 Desvantagens .............................................................................................. 19 
4.2 Geográfica ....................................................................................................... 20 
4.2.1 Vantagens .................................................................................................... 20 
4.2.2 Desvantagem ............................................................................................... 20 
4.3 Por Clientes ..................................................................................................... 21 
4.3.1 Vantagem ..................................................................................................... 21 
4.3.2 Desvantagem ............................................................................................... 21 
4.4 Por Processo ................................................................................................... 22 
4.4.1 Vantagens .................................................................................................... 22 
4.4.2 Desvantagens .............................................................................................. 22 
4.5 Por Produtos ................................................................................................... 23 
4.5.1 Vantagens .................................................................................................... 23 
4.5.2 Desvantagens .............................................................................................. 23 
5. MODELO ESTRUTURA MODERNA OU EMERGENTE ..................................... 24 
5.1 Estrutura Horizontal ........................................................................................ 24 
 
5.2 Estrutura em redes ......................................................................................... 25 
5.2.1 Vantagens ....................................................................................................26 
5.2.2 Desvantagens .............................................................................................. 26 
5.3 Equipes............................................................................................................ 27 
5.3.1 Vantagens .................................................................................................... 28 
5.3.2 Desvantagens .............................................................................................. 28 
5.4 Virtuais............................................................................................................. 28 
5.4.1 Vantagens .................................................................................................... 29 
5.4.2 Desvantagens .............................................................................................. 29 
5.5 Hibridas ou mistas .......................................................................................... 29 
5.5.1 Vantagens .................................................................................................... 30 
5.5.2 Desvantagens .............................................................................................. 30 
6. NOVAS PERSPECTIVAS EM ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ................. 31 
6.1 Estrutura Tríplice ............................................................................................. 32 
6.2 Estrutura Circular. ........................................................................................... 33 
6.3 Quais são as vantagens do organograma circular? ...................................... 34 
6.4 E quais são suas desvantagens? ................................................................... 34 
7. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................ 35 
7.1 Forças da equipe ............................................................................................ 35 
7.2 Principais Insumos e fornecedores ................................................................ 36 
7.3 Principais clientes ........................................................................................... 36 
7.4 Principais concorrentes .................................................................................. 37 
7.5 Estrutura organizacional na empresa Rentokil .............................................. 37 
7.6 Hierarquia, centralização descentralização. .................................................. 38 
7.7 Avaliação da estrutura e recursos .................................................................. 38 
7.8 Avaliação de desempenho ............................................................................. 38 
7.9 Indicadores do Instituto Ethos de Responsabilidade Social .......................... 38 
8. SUGESTÕES DE MELHORIAS ............................................................................ 40 
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 41 
10. REFERÊNCIAS .................................................................................................. 42 
 
 
 
10 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Neste trabalho será abordado o modelo tradicional funcional referente à 
empresa Rentokil Initial que agrupa pessoas da mesma área técnica que são 
especialistas nas áreas que são alocados. 
Uma boa administração é a estrutura do sucesso de uma empresa. Essa 
pesquisa tem por objetivo transmitir informações adquiridas além das teorias obtidas 
nos livros, vividas através das práticas em um ambiente corporativo. 
Foi usado como base livros referente aos temas abordados, e o qual será 
relacionado com as informações obtidas na entrevista feita pelos pesquisadores na 
organização escolhida, informações das quais foram adquiridas pelo colaborador que 
faz parte do grupo da empresa, para o desenvolvimento de uma pesquisa qualitativa 
de natureza explicativa, adquiridas por meio das perguntas feitas ao colaborador. 
São abordados assuntos de como ser um bom administrador, hierarquia da 
empresa, os processos organizacionais referentes a um grupo de pessoas com 
objetivos em comum, envolvendo relacionamento com clientes, funcionários e 
fornecedores. Os processos organizacionais envolvem também a coordenação que 
está relacionada ao equilíbrio da empresa, juntamente com a eficiência e eficácia que 
estabelecem os objetos e os métodos necessários para alcançá-los. 
Os administradores são classificados pelo nível de hierarquia que está 
localizado, que são devidos em três grupos, os estratégicos, táticos e operacionais. 
Os níveis operacionais serão descritos detalhadamente, explicando a função de cada 
um e a sua importância na empresa. Enfatizando principalmente a Estrutura 
organizacional. 
 
1.1 Objetivos 
Objetivo geral dessa pesquisa e retratar o modelo e a estrutura que será 
relacionada com a administração da empresa escolhida para a pesquisa, a finalidade 
de colocar em prática as teorias estudadas. Abaixo os principais temas abordados no 
trabalho: 
a) Organização como função administrativa 
b) Modelos e tipos de estruturas organizacionais (priorizando a tradicional que 
é o modelo da empresa estudada) 
11 
 
c) Novas perspectivas em estruturas organizacionais. 
 
1.2 Procedimentos Metodológicos 
É uma pesquisa qualitativa de natureza explicativa através de estudo de caso 
na empresa ASSEIO SANEAMENTO AMBIENTAL LTDA – Grupo (Rentokil Initial). 
A coleta de dados foi feita através de uma entrevista cedida pelo colaborador 
da empresa Gonçalo Mamede da Silva Pimentel, que ocupa o cargo de diretor 
financeiro. 
A principal fonte de pesquisa para o desenvolvimento da fundamentação 
teórica foi o livro Administração: Teoria e pratica no contexto brasileiro. 2ª Edição de 
São Paulo, Pearson Education, 2013 dos autores SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. 
 
1.3 Estrutura do trabalho 
O capítulo 2 é iniciado com a definição de organização, que são divididos em 
subtítulos, que se destacam os temas como: Organizações como empresa e 
características das empresas. Esse tem por finalidade ressalta a existência das 
empresas, as mesmas são definidas como uma organização social lucrativa, sendo 
ela o maior recurso para satisfação humana. 
O capitulo 3 fala sobre a função administrativa, relacionada com a teoria 
clássica da administração explicando as quatros funções da administrativa como: 
Planejar, organizar, dirigir e controlar. Este capítulo destaca também os processos 
organizacionais, organogramas e os níveis operacionais. 
O capítulo 4 tem por finalidade falar sobre as estruturas organizacionais e seus 
modelos separados por: funcional, geográfico, por clientes, por processo e por 
produtos. 
O capitulo 5 é a continuação dos modelos de estruturas, descrevendo as 
estruturas modernas e emergente. e para finalizar a fundamentação teoria, o capitulo 
6 destaca as novas expectativas em estruturas organizacionais. 
O capitulo 7 é referente ao perfil da organização da empresa escolhida para a 
pesquisa, destacando seu ramo de atividade, principais fornecedores e concorrentes 
e estrutura que a empresa se encaixa. e para finaliza tem analise e sugestões de 
melhorias e as considerações finais resumindo o desenvolvimento desta pesquisa. 
 
12 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Organização pode ser definida como um grupo de pessoas que se unem para 
alcançar objetivos em comum. Tem por finalidade alcançar os objetivos desafiadores, 
criando possibilidades para ultrapassar os limites estabelecidos na ação individual. 
Nos últimos tempos a administração tem buscado determinar as principais 
funções de maneira bem racional, com os meios adequados para fins administrativos, 
e a quatro funções administrativas sendo elas: planejamento, organização, direção e 
controle. 
A palavra organização tem diversos sentidos, é preciso identificar qual será 
abordado nesse texto. O conceito de organizaçãovoltada nesse assunto é em relação 
à entidade social e a função administrativa, mesmo diferente eles estão inter-
relacionados. A finalidade das organizações é aplicar a função de organização com o 
propósito de alcançar seus objetivos de maneiras eficazes e eficientes. 
 Organização tem um duplo sentido, por esta relacionada à entidade social, que 
é um grupo de pessoas que trabalham em conjunto, já função administrativa é quem 
distribui os trabalhos, recursos e autoridades sobre os integrantes da empresa que 
este encarregado de definir quem tem autoridade sobre quem e quais momentos 
devem se tomar decisões. 
Além das funções administrativas, organizar é uma tomada de decisões que 
envolvem dois processos, diferenciação e integração. São divididas por 
departamentos, para especialização, integração e coordenação do desempenho de 
todos para atingir as metas estabelecidas. Diferenciação é o processo que distribui as 
atividades e tarefas para departamentos especializados, já integração coordena as 
atividades de diferentes departamentos com a finalidade de alcançar os objetivos 
globais da empresa. Sendo assim é possível afirmar que a tomada de decisões é uma 
das funções mais complicada de administrador, tendo a responsabilidade de dividir e 
interagir. 
A estrutura organizacional destacasse no resultado final de todo processo da 
organização, de como as atividades são conduzidas para alcançar as metas 
estabelecidas. 
 
 
13 
 
2.1 Organizações como empresas 
Empresas podem ser definidas como uma organização social com objetivo 
lucrativo, e todo processo produtivo está localizadas dentro das organizações. Na 
sociedade moderna e industrializada se destaca por conter diversas organizações, a 
qual o ser humano passar maior parte da sua vida, pois precisar dela para se manter 
e suprir suas necessidades de sobrevivência. Dito isso, é possível afirmar que 
organização é o maior recurso para satisfazer as necessidades humanas. O ser 
humano tem limitações e precisa do próximo para alcançar objetivos, os quais não 
conseguiriam sozinhos, é a partir desse momento que surge às organizações, devido 
à necessidade de estar unidos a outros indivíduos que compartilham o mesmo 
objetivo. 
A existência da organização vem através de três razões fundamentais, como: 
Razões sociais, que é essa necessidade do ser humano de estar em contato com 
outros indivíduos. Razões sociais, que une as pessoas para alcançar objetivos que 
não conseguiriam sozinhas, porque juntas o aumento das habilidades e competências 
fazem com que a eficiência seja maior, aproveitamento do tempo, as organizações 
tendem a cumprir o tempo necessário para chegar no objetivo final, e a troca de 
conhecimento, muitos podem desfrutar das experiências obtidas por outros indivíduos, 
facilitando qualquer decisão que ele queira tomar. Efeito sinergético é o efeito de 
multiplicar as interações das organizações com seus membros, isso facilita o resultado 
das tarefas, não sendo apenas uma somatória das tarefas individuais, com o intuito 
de produzirem um efeito maior do que agindo individualmente. 
Uma organização de sucesso tem a tendência de ampliar ou crescer no 
mercado de trabalho, sendo tamanho ou até mesmo em suas participações. 
 Através desse crescimento ocorre o aumento de pessoas e recursos para 
execução de um novo processo, estabelecendo novos objetivos. 
Os objetivos são inseridos nas organizações para mantê-las vivas e não são 
colocadas dentro de si mesmas, porque não foram criadas apenas para existir. Tem 
como projeto lançar algo que seja aceito pela a sociedade para satisfazer suas 
próprias necessidades, isso é o primeiro passo para ser bem-sucedida e através disto 
exercer uma função social. 
 
 
14 
 
2.2 Características das empresas 
O que todas as empresas têm em comum por serem prestadoras de serviços 
ou por produzirem algum tipo de produto, mas cada uma delas precisam se destacar 
para serem diferente e as suas características tem essa função. 
 Embora o lucro seja um do seu objetivo imediato, as empresas têm como meta 
final desenvolver algo que possa supri a necessidade do mercado. Os riscos que são 
assumidos envolvem tempo, dinheiro, recursos e reforços, por isso o lucro é um 
objetivo imediato, porém é visto também como a instabilidade para o desenvolvimento 
de algo em longo prazo. A filosofia usada nos negócios das empresas é que os 
administradores são responsáveis pela tomada de decisões que envolvem o 
relacionamento com o mercado, clientes, custos, preços entre outros. Essa filosofia 
definiu os princípios e valores fundamentais para a organização, é possível afirmar 
que assumem uma dupla responsabilidade econômica e social que estão ligadas a 
clientes, fornecedores, funcionários e por último a sociedade por completo. Todas as 
empresas são avaliadas de forma contábil. Os investimentos e retorno durante todo 
processo devem ser registrados para análise no final para prestamento de contas ao 
acionista da empresa, proprietários e investidores, querem ver os resultados óbitos no 
final de cada processo. Além de serem avaliadas de modo contábil, as organizações 
também são avaliadas através de um ponto de vista social, o qual está ligado às 
habilidades, talentos e o seu relacionamento com os clientes e de que forma 
contribuem com a comunidade e sociedade. 
É fundamental que as empresas sejam reconhecidas como um negócio, afinal 
elas lançam produtos e serviços a sociedade com objetivo que tenham interessem em 
obter o que estão oferecendo. Organizações precisam ser reconhecidas por outras 
empresas e agencia governamentais, ambas precisa dos serviços ou produtos 
oferecidos para poder desenvolver o seu próprio. Esses tipos de empresas são 
privados e precisam ser administradas por um profissional adequado para isso. 
O papel da empresa é satisfazer as necessidades da sociedade, fornecedores 
e principalmente a seus clientes. Devem satisfazê-los com a produção de produtos ou 
prestação de serviços. Precisam gerar riqueza e agregar valores para o 
desenvolvimento da sociedade, através da entrada e saída de insumos, mas as saídas 
devem ser bem maiores que os custos adquiridos nesse processo de entradas. É 
preciso obter mais lucros, após esse processo é preciso à distribuição das riquezas 
aos seus proprietários e investidores. 
15 
 
3. FUNÇÃO ADMINISTRATIVA 
 
A teoria clássica da Administração foi idealizada por Henry Fayol. Caracteriza-
se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem econômico, e pela 
busca da máxima eficiência. Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores 
através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e 
responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henry 
Fayol defendia princípios semelhantes da Europa, baseado em sua experiência na 
alta Administração. 
Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os 
seguidores da Administração Cientificam só deixaram de ignorar a obra de Fayol, 
quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada 
das ideias de Fayol, fez com quem grandes contribuintes do pensamento 
administrativos desconhecessem seus princípios básicos. 
As funções administrativas têm quatro funções, sendo elas: planejar, organizar, 
dirigir e controlar. Elas compreendem um grande universo de ações que o gestor deve 
tomar para manter a organização no rumo certo. 
 
3.1 Planejar 
Significa estabelecer os objetivos da empresa e por quais caminhos se chegará 
a eles. 
3.2 Organizar 
Organizando os recursos da empresa, ou seja, definir de que maneira certa o 
projeto será feito e distribuí-los entre os departamentos e profissionais 
correspondentes. 
3.3 Dirigir 
Significa liderar, ou seja, a capacidade de mobilizar os recursos humanos para 
que os resultados desejados sejam alcançados. 
3.4 ControlarEnvolve a criação de padrões de desempenho, medição do desempenho atual, 
a comparação entre o desempenho padrão e o atual e as possíveis ações corretivas 
para redirecionar os esforços no caminho dos objetivos inicialmente traçados. 
 
16 
 
3.5 Processos 
O processo administrativo faz parte de qualquer situação em que haja pessoas 
que utilizam recursos (tempo, dinheiro, espaço, informação e conhecimento) e 
pessoas para alcançar um objetivo. Busca garantir a realização de objetivos através 
da aplicação dos recursos de pessoas. As funções administrativas funcionam de 
forma cíclica sendo completado e repetido continuadamente de forma interativa entre 
as partes sem poder ser analisado de forma individual e sim por suas totalidades. 
 
3.6 Organograma 
É um gráfico formal, estruturada que foi delineada no regulamento, configurada 
em diversos órgãos, sua interdependência, linhas de autoridade e subordinação. 
Torna clara a divisão das unidades administrativas e a delegação da autoridade entre 
estas constituindo, um poderoso instrumento de comunicação. 
O organograma deve representar fielmente, a estrutura hierárquica, definindo 
os diversos níveis, os órgãos competentes da estrutura organizacional, os canais de 
comunicação entre os setores e órgãos. 
Os diversos níveis das estruturas, que retratam a hierarquia e a subordinação. 
No primeiro nível, devem ficar os órgãos deliberativos, isto é, aqueles que escolhem 
e traçam as diretrizes, configurando a autoridade. No segundo nível, os órgãos 
executivos, encarregado de fazer cumprir o que foi deliberado. No terceiro nível, os 
órgãos técnicos e subsidiários, prestadores de serviços, órgão que planejam a 
execução, cuidam da programação e congrega os meios para programar o 
planejamento. No quarto nível, os órgãos operacionais, que executam o trabalho, 
orientado pela autoridade técnica. 
Caracteriza-se este nível pelo o grande numero de órgãos, com problemas de 
competição e comunicação que devem ser solucionados pela autoridade 
coordenadora. 
 
3.7 Níveis Organizacionais 
Os níveis organizacionais servem para subsidiar informações e recursos para 
o alcance dos objetivos da empresa. Assim o planejamento estratégico sugere que as 
organizações possuam diferentes níveis para o mesmo acontecer de maneira eficaz. 
Para isso, a classificação nas empresas, daqueles que estão em cada nível, para 
17 
 
deixar a sua colaboração para que todos alcancem um mesmo objetivo como 
empresa, e que todos tenham os recursos ou informações necessárias para isso, 
dentro daquilo que for preciso para a execução das suas atividades. 
Nas empresas, temos três níveis que agrupam todos os colaboradores e 
facilitam o seu funcionamento. Abaixo um resumo prático nas empresas de como 
funciona essa classificação por níveis: 
 
 
Figura 1 – Nível Hierarquia - Fonte de pesquisa: www.nibo.com.br/blog/modelos-de-organograma-empresarial 
 
 
 
 
 
18 
 
3.8 Estratégico 
O nível estratégico de uma organização é aquele que tem acesso a todos e a 
todas as informações das organizações, para realizar o seu trabalho. É formado por 
presidentes, sócios e diretores. Seu trabalho é pensado sempre em ações de longo 
prazo dentro das organizações. Além disso, sempre deve avaliar o porquê de 
determinado objetivo ou qual caminho que a empresa irá seguir. 
 
3.9 Tático 
É formado por gerentes, supervisores e coordenadores, que fazem a ponte 
entre alta direção de uma empresa com aqueles que são os executores. Seu trabalho 
é pautado por ações de médio prazo e seu nível de informação geralmente se 
restringe a sua área ou setor de atividade. 
 
3.10 Operacional 
Contém todas as atividades de curto prazo sendo executadas no cotidiano das 
empresas, é formado basicamente por analistas, assistentes e operacionais, onde 
estão todos os executores das empresas. Nesse nível, as informações basicamente 
se restringem à execução das atividades que são apenas de curto prazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
4. MODELO TRADICIONAL 
 
A estrutura tradicional é baseada na teoria clássica de Fayol, sendo elas: 
 
➢ Hierarquia Rígida 
➢ Centralização 
➢ Especialização 
 
4.1 Estrutura Funcional 
A estrutura funcional surgiu no século XX permitindoas empresas de alcançar 
seus objetivos e eficiência necessária para atingir as exigências de um mercado em 
contínuo crescimento. A estrutura éconstituída porpessoas na mesma área técnica, 
isso porque os funcionários são especialistas nas áreas em que estão alocados, 
utilizam-se recursos técnicos para se organizar dentro da administração e se divide 
em diferentes departamentos com a finalidade de se organizar. Todos os níveis de 
execução se subordinam funcionalmente aos seus correspondentes níveis de 
comando, trata-se de um critério de agrupamento que assimila tarefas e habilidades, 
uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função. 
A estrutura funcional é coordenada verticalmente por meio de supervisão 
hierárquica, seus pontos principais e regras e planos o que produz bons resultados 
quando o objetivo organizacional depende da especialização funcional, indicando para 
organizações estáveis e cujas atividades são repetitivas e especializadas. 
 
4.1.1 Vantagens 
➢ Progresso de carreira dos administradores. 
➢ Facilita a formação de equipes. 
➢ Flexibilidade de adaptação à empresa. 
➢ Valorização do técnico. 
 
4.1.2 Desvantagens 
➢ Muito gerentes de modo que os funcionários exerçam mais de uma 
função, ficando sob o mando de mais um o que dificulta na disciplina. 
➢ Confusão quanto aos objetivos. 
➢ Aumento do conflito interfuncional. 
20 
 
 
 
 
Organograma 1 – Estrutura Funcional. Fonte de pesquisa: Administração teoria e prática no contexto brasileiro; 
 
 
4.2 Estrutura Geográfica 
A estrutura geográfica é agrupada por pessoas que atuam em uma mesma 
região ou área geográfica. O funcionário deve ser especialista na área em que atua e 
conhecer o costume, hábitos e particularidades da região. Oexemplo, o setor 
comercial pode ter escritórios nas regiões Sul, Sudeste, Leste e Oeste, assim todos 
os departamentos e responsável por seu território possibilitando o desempenho e 
avaliação de cada área, seu objetivo é descentralizar e disponibilizar recursos 
necessários para cada região. 
Esta estrutura é utilizada em organizações mais amplas com os objetivos de 
atender todo o mercado. 
 
4.2.1 Vantagens 
➢ Os administradores tornam-se especialistas em as especificidades do 
território. 
➢ Atingir todo o mercado territorial. 
 
4.2.2 Desvantagem 
➢ Ineficiência em virtude da natural redundância de funções em cada 
departamento geográfico. 
 
 
Presidente
Diretor 
Financeiro
Diretor
Financeiro
Diretor 
Administrativo 
Diretor 
Comercial 
Diretor RH
Vice presidente
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Organograma2 – Estrutura Geográfica - Fonte de pesquisa: Administração teoria e prática no contexto brasileiro. 
 
4.3 Estrutura Por Clientes 
As estruturas organizacionais por clientes são agrupadas pessoas que se 
relaciona ao mesmo tipo de cliente, tarefas, atividades e recursos pelo mesmo 
segmento que a unidade busca atender. Essa estrutura é muito utilizada em empresas 
de telecomunicações, que atende todos os tipos de clientes com necessidades 
distintas. Por exemplo, empresa de Serviço de Internet, os departamentos são 
separados por necessidade do cliente, sendo elas: departamento de compras, 
vendas, cobranças, reclamações, empresas públicas, empresas privadas, cliente por 
volume de compra e entre outros. 
 
4.3.1 Vantagem 
➢ Funcionários que conhecem bem as expectativas e as demandas dos 
clientes. 
 
4.3.2 Desvantagem 
➢ Redundância de funções, maior ineficiência. 
 
 
 
Organograma3 – Estrutura por clientes - Fonte de pesquisa: Administração teoria e prática no contexto brasileiro. 
Diretor 
Comercial
Sul Sudeste Nordeste
GerenteComercial
Cliente
Atendente 1 Atendente 2 Atendente 3 Atendente 4
22 
 
 
4.4 Estrutura Por Processo 
A estrutura organizacional por processos são agrupadas atividades e recurso 
que estão na mesma “fase” relacionada com o processo produtivo entre as fases dos 
processos o que resulta em um produto ou serviço especificado, necessita de 
conhecimentos técnicos e integração entre aqueles que trabalham na mesma fase do 
processo, após o resultado de um processo se inicia outro na maioria das vezes, 
exigindo a melhor qualificação entre as unidades organizacionais para um melhor 
processo organizacional considerando que cada departamento requer de uma 
habilidade diferente para cada processo. 
As indústrias são exemplos de estruturas por processos, separando cada 
procedimento por equipes técnicas qualificadas, sendo elas: Montagem, criação, 
manuseio, acabamento e etc. 
 
4.4.1 Vantagens 
➢ Maior eficiência e menos desperdício. 
➢ Maior comunicação entre as unidades em busca da melhoria do 
processo. 
 
4.4.2 Desvantagens 
➢ Maior risco operacional, uma vez que uma equipe causa falha pode 
afetar todo o processo continuo da organização. 
➢ Conflitos entre os departamentos por causa da interdependência entre 
os processos. 
 
 
 
 
Organograma4 – Estrutura por processos - Fonte de pesquisa: Administração teoria e prática no contexto 
brasileiro. 
Supervisor Geral
Montagem Criação Manuseio Acabamento
23 
 
 
4.5 Estrutura Por Produtos 
As estruturas organizacionais por produtos são agrupadas na mesma unidade 
por pessoas que estão relacionadas à mesma tarefa ou por tipo de produto, assim 
cada linha de produção e colocada sob a coordenação de um técnico especialista no 
tipo de produto fabricado e todo seu processo e direcionado ao responsável. 
Toda a empresa tem seus departamentos separados por conjuntos de serviços 
parecidos sob a gestão de um administrador, o critério utilizado por separar os 
departamentos por produtos e mais lógico quando cada serviço demanda de uma 
tecnologia de produção diferente. 
 
4.5.1 Vantagens 
➢ A departamentalização por produto possibilita a inovação e a melhoria 
continua dos produtos e seus processos de produção. 
➢ Aproximação as necessidades dos clientes. 
➢ Promove a descentralização e facilita o controle de melhoria de cada 
produto. 
 
4.5.2 Desvantagens 
➢ Processo em longo prazo, assimdemora para o reconhecimento de 
melhoria. 
➢ Organização complexa, cada departamento precisa se organizar de 
forma diferente. 
➢ Maiores custos operacionais por causa da redundância de funções. 
 
 
 
 
 
Organograma5– Estrutura por Produto - Fonte de pesquisa: Administração teoria e prática no contexto brasileiro. 
Produto Feminino 
Moda Praia
Calçados e 
bolsas 
Roupas Acessórios
Produto Masculino
Perfumes Calçados e 
cintos
Roupas Acessórios
Produto Infantil
Brinquedos Papelaria
Roupas Acessórios
24 
 
 
5. MODELO ESTRUTURA MODERNA OU EMERGENTE 
 
Cultura aberta: confiança e colaboração focadas nas melhorias continuas (troca 
de Experiências). 
 
➢ Estrutura horizontal 
➢ Rede 
➢ Equipes 
➢ Virtuais 
➢ Híbridas ou Mistas 
 
5.1 Estrutura Horizontal 
 
A estrutura Horizontal rompe com a verticalidade e a centralização do modelo 
tradicional, a linha de autonomia e autoridade só se dá de forma horizontal sendo que 
todos que estiverem na mesma linha tem igual poder. A estrutura horizontal agrupa 
profissional, cujas atividades têm finalidade no processo e nas técnicas. As 
características da Estrutura moderna no modelo horizontal são: 
 
➢ Estrutura criada em torno de processos interfuncionais; 
➢ Limites interdepartamentais ilimitados; 
➢ Equipes autodirigidas; 
➢ Equipe tem autonomia para pensar de forma criativa e responder com 
flexibilidade aos desafios. 
 
Nesta estrutura, os funcionários têm autonomia para tomar suas próprias 
decisões, enquanto a gestão vertical é baseada na hierarquia. 
A estrutura organizacional de uma empresa define os papéis dos funcionários, 
facilita a comunicação e estabelece uma cadeia de responsabilidades que devem ser 
cumpridas. 
Especialização horizontal: “divisão do trabalho em termos de diferenciação 
entre os diferentes tipos de tarefas executados, especificando o número de diferentes 
atividades a serem desempenhadas.” 
25 
 
 
 
Organograma6 – Estrutura Horizontal - Fonte de pesquisa: Administração teoria e prática no contexto brasileiro. 
 
 
5.2 Estrutura em redes 
 
A crise econômica de 1970 constituiu um momento de virada na história do 
capitalismo. O consumidor começou a demandar produtos com maior qualidade e em 
maior quantidade, os mercados se expandiram globalmente, a mudança tecnológica 
cresceu e o sistema de produção mostrou-se rígido e custoso para as características 
dessa nova economia. Por essa nova era do capitalismo foram impostas novas 
demandas ás organizações, que procuram se estruturarcomo redes de recursos 
diversificados para responder de forma adequada a esse novo modelo de estrutura. 
 A estrutura em rede é um termo genérico que agrupa uma série de formas 
organizacionais alternativas ás estruturas burocráticas tradicionais, como organização 
em rede, de clusters e virtuais, estruturas por equipes de trabalho e organização de 
aprendizagem. O principal diferencial dessas estruturas reside no uso diferenciado da 
hierarquia e da divisão do trabalho relativamente ás estruturas clássicas. 
 Basicamente, a estrutura em rede pode ser definida como “desenho 
estrutural contemporâneo, caracterizado por uma estrutura mais horizontal e com 
menos níveis hierárquicos, que promove uma rede de parcerias fora das suas 
fronteiras”. 
26 
 
 Em uma estrutura em rede, a divisão de trabalho pode ser visualizada em 
termos de conhecimento, em que os departamentos organizacionais são definidos 
pela expertise que oferecem para a organização superando os limites da divisão do 
trabalho e fortalecer a coordenação, a estrutura em rede faz uso de equipes 
multifuncionais, que podem ser permanentes ou temporárias. Outro diferencial das 
estruturas em rede está no uso da cadeia de comando na qual para tomada de 
decisões é delegado para os níveis inferiores da organização (os gerentes). 
 Uma das características importante consiste na superação das fronteiras 
tradicionais da organização, elas não se limitam apenas as suas fronteiras internas, 
estabelecendo parcerias com clientes e fornecedores fazendo uma aliança estratégica 
com organizações concorrentes. 
 É importante apontar também o papel das novas tecnologias de informação e 
comunicação que se consolidaram nas estruturas em redes. A maior vantagem das 
estruturas em redes é a sua maior adaptabilidade. 
 
5.2.1 Vantagens 
 
➢ Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um 
ambiente muito complexo e volátil; 
➢ Potencializa a rapidez de resposta ás demandas ambientais; 
➢ Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global; 
➢ Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar; 
➢ Reduz os gastos gerais por causa da baixa necessidade de supervisão 
e conseqüente diminuição do número de níveis hierárquicos e 
administradores; 
 
5.2.2 Desvantagens 
 
➢ Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou 
problema; 
➢ Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de 
unidades, tornando a organização dependente de contratos, 
coordenação, negociações e conexões eletrônicas; 
27 
 
➢ Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura com 
impactos imprevisíveis na organização; 
➢ Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, o 
que diminui a lealdade dos membros da organização. (Podem ser 
substituídos por uma parceria a qualquer momento). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Organograma 7 – Estrutura em rede - Fonte de pesquisa: Administraçãoteoria e prática no 
contexto brasileiro 
 
5.3 Equipes 
A estrutura em equipes envolve pessoas de diversos departamentos, que são 
agrupados para cumprir tarefas específicas, e para resolver algum tipo de problema, 
envolvendo pessoas com habilidades e conhecimentos diferentes. 
A estrutura em torna a empresa mais horizontal, em torno dos processos de 
trabalho. Essa estrutura acaba descentralizando a tomada de decisão, dando 
autoridade para outros níveis. 
 
Centro Virtual 
Unidade de 
Marketing e 
Serviços 
Unidade de 
distribuição 
Unidade de 
Controle de 
qualidade 
Unidade de 
Propaganda 
Unidade de 
Franquias 
Unidade de 
Treinamento e 
suporte técnico 
28 
 
 Utilizando equipes como principal meio de coordenação estrutural da empresa, 
ela acaba com a departamentalização de processo decisório nas equipes, fazendo 
com que as pessoas sejam generalistas. 
 
5.3.1 Vantagens 
 
➢ Cada grupo obtém pessoas com diferentes habilidades 
➢ Rapidez em decisões e tarefas 
➢ Redução dos níveis hierárquicos 
➢ Redução dos custos administrativos 
 
5.3.2 Desvantagens 
 
➢ Duplicidade de comando 
➢ Possibilidade de descentralização exagerada 
➢ Muito tempo desperdiçado 
 
5.4 Virtuais 
A estrutura virtual tem a necessidade de se comunicar entre as empresas, para 
alcançar mais competitividade nos mercados modernos, necessitando de uma rede 
muito mais colaborativa. 
Por isso, a necessidade de redes estratégicas virtuais. Com a atualidade, rede 
são estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, incluindo novas 
integrações, desde que consigam comunicar-se compartilhando os mesmos códigos 
de comunicação. Dessa forma, é necessário protocolos e procedimentos para que a 
comunicação se estabeleça de forma coerente. No caso de estruturas virtuais esse 
protocolo é baseado em contratos sociais. 
 Os ambientes de trabalho virtuais são uma conseqüência das estruturas em 
rede, trazendo benefícios como o aumento de produtividade, maiores lucros e 
diminuição de custos. Isso traz direção às ações e decisões de uma organização, 
especialmente para determinar e incentivar os recursos necessários para melhorar o 
seu desempenho. Para isso, é necessário que a gestão da estratégia seja colocada 
em um processo interativo, por meio do qual as estratégias são criadas e formuladas 
em um conjunto de benefícios para se diferenciar dos concorrentes. 
29 
 
 O modelo virtual necessita obrigatoriamente de mecanismos tecnológicos para 
seu perfeito funcionamento. 
As organizações virtuais necessitam de relações interpessoais para adquirir 
maior competitividade no mercado e desfrutar os benefícios do compartilhamento de 
conhecimento e recursos. 
 
5.4.1 Vantagens 
 
➢ Permite que a empresa seja alternativa e flexível 
➢ Reduz custos fixos administrativos 
➢ Permite aumento de produtividade e maiores lucros 
 
5.4.2 Desvantagens 
 
➢ Há risco de falha organizacional 
➢ Requer grande quantidade de tempo 
➢ Hierarquias pouco estruturadas 
 
 
5.5 Hibridas ou mistas 
A estrutura organizacional híbrida integra uma série de razões pelas quais uma 
empresa deve considerar esse tipo de estrutura. Um deles é de ser muito flexível. 
Mesmo mantendo os elementos autoritários encontrados em uma estrutura 
hierárquica, um híbrido ou misto, também permite vários departamentos para dispor 
de um maior grau de autoridade e responsabilidade dentro de suas áreas individuais. 
Com esse modelo, a empresa seria mais adequada para identificar e agir sobre 
as oportunidades com maior rapidez, sem ter que esperar pela permissão daqueles 
que se mantém em níveis mais elevados na empresa. Ao mesmo tempo, as 
reparações colocadas em práticas ajudam para reconhecer que nenhum 
departamento é capaz de tomar medidas que, em última instância prejudicam os 
interesses do restante da empresa. 
O conceito de uma estrutura híbrida é principalmente conduzir tarefas em 
termos do que é feito internamente para continuar mantendo o negócio para funcionar 
com a máxima qualidade e eficiência. Com isso, cada área ou departamento tem que 
30 
 
considerar a liberdade de encaminhar suas tarefas atribuídas, e podendo ser capaz 
de trabalhar em mínima colaboração com um ou mais outros departamentos. Com 
uma abordagem mista, o destaque é muitas vezes, em começar o trabalho feito e 
menos em seguir um procedimento altamente especificado com esse trabalho. 
 A partir desta perspectiva, a estrutura organizacional híbrida ou mista, produz 
criatividade entre os funcionários, enquanto ainda a definição de parâmetros que 
mantém o negócio em conformidade com os regulamentos ou padrões da indústria 
que podem ser aplicados. 
 
5.5.1 Vantagens 
 
➢ Eficiência nos departamentos ou áreas funcionais 
➢ Coordenação entre as divisões dos produtos 
➢ Podem assumir vários formatos 
 
5.5.2 Desvantagens 
 
➢ Disponibilidade de recursos variável 
➢ Acaba sobrecarregando a Administração da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
6. NOVAS PERSPECTIVAS EM ESTRUTURAS 
ORGANIZACIONAIS 
 
 A função da estrutura invertida é de apoio principalmente aos clientes. Este 
tipo de estrutura requer do funcionário um amplo conhecimento de sua área de 
atuação para que consiga difundir a maior quantidade de conhecimento para o cliente, 
não dependendo do gestor ou da alta administração da empresa para esta tarefa. 
Esta estrutura permite que o funcionário da organização tenha autoridade e 
liberdade de tomada de decisão com relação a assuntos diversos que envolva o 
cliente. O tipo de estrutura tradicional é o contrário da estrutura invertida conforme 
imagem abaixo. A estrutura invertida é colocada no topo do organograma 
primeiramente o cliente, logo em seguida a operação, e na parte de baixo os gestores. 
 
 
 
 
Figura 2 – Estrutura Invertida- Fonte de pesquisa:https://www.faj.br/programas-academicos/organograma_nuca/ 
 
Desta forma, o gestor se transforma em um facilitador do trabalho para que os 
seus funcionários tenham cada vez mais conhecimento para transmitir aos seus 
https://www.faj.br/programas-academicos/organograma_nuca/
32 
 
clientes. No final de um exercício, a desempenho global da empresa se torna mais 
ágil, flexível e ativa. 
A estrutura invertida faz com que o administrador aprenda a acreditar em seus 
subordinados e confiar em sua competência de atingir os alvos da organização. 
6.1 Estrutura Tríplice 
É o modelo de estrutura formado por três tipos de estruturas em uma só 
(tríplice); Estrutura Tradicional, estrutura Semifixa e estrutura de projetos. 
Este modelo coloca todos enfoco da estruturação da empresa, estimulando a 
tomada de decisões que vão gerar melhorias contínuas para toda a organização. Este 
modelo olha além das funções básicas, mostrando que todos os funcionários 
independentes do organograma podem contribuir com a melhoria de toda empresa. 
A estrutura tradicional é a protocolar esperada às prestezas sucessivas da 
empresa com enfoco em comando e encargo. Normalmente junta às atividades de 
caráter periódicas e estabelece conhecimentos particularizados. A clássica equipa 
mão de obra para a estrutura semifixa e para a estrutura de projetos. 
A estrutura semifixa é proposta às atividades intermitentes, com ação 
recorrente e com alvos estáveis. Aborda trabalhos distintos das atividades funcionais 
relacionadas à estrutura tradicional. 
Engloba agilidades de plano e controle, podendo conter a informação de 
membros externos como os clientes para acréscimo de novas invenções ou a 
participação de fornecedores para desenvolvimento de metodologia, e aumento da 
qualidade e produtividade. 
A estrutura de projetos é prometida às atividades provisórias, com concepção 
de equipes para projetos. As pessoas são originárias da estrutura tradicional. No 
sistema de projetos, a estrutura organizacional é formada com escopo de atacar oponto fraco da estrutura tradicional. São flexíveis, amoldáveis e eficazes, os indivíduos 
que participam de um projeto agrupam energia e esforço em um serviço particular. 
Na maior parte das vezes, as ações são bem ocorridas, em espaços como 
desenvolvimento de novos produtos ou na solução de alguma dificuldade para o qual 
foram denominados. Nesta estrutura podem também serem abrangidos membros 
externos como examinadores que têm conhecimentos que fogem a finalidade principal 
do interesse da organização. 
33 
 
Deste modo, desafio é que o novo conhecimento desenvolvido por estes grupos 
consiga ser transferido para outros membros da organização após a realização do 
projeto. 
 
Figura 3 – Estrutura Tríplice - Fonte de pesquisa:http://www.consultoriacarreira.com.br/2017/05/estrutura-
triplice.html 
 
6.2 Estrutura Circular. 
Este organograma tem uma estrutura circular, usado em empresas modernas 
onde observa a seriedade do trabalho em grupo. Neste organograma não tem 
preocupação em pintar a hierarquia da empresa. 
No organograma circular, a hierarquia é mais desconexa e, apesar de se ter 
uma coerência das áreas que têm mais encargo (mais ao centro) para as que 
possuem menos (nas extremidades). 
http://www.consultoriacarreira.com.br/2017/05/estrutura-triplice.html
http://www.consultoriacarreira.com.br/2017/05/estrutura-triplice.html
34 
 
 
 
 
Figura 4 – Estrutura Circular - Fonte de pesquisa:www.nibo.com.br/blog/modelos-de-organograma-empresarial 
 
6.3 Quais são as vantagens do organograma circular? 
As empresas que escolhem pelo organograma circular para representar sua 
estrutura organizacional caçam não apenas lembrar o detalhe da competência 
decisória do líder no centro. Elas desejam, também, ressaltar o caráter de unicidade 
entre as demais divisões. 
Acredita-se que por meio do desenho circular é possível identificar de forma 
mais clara a importância da ação em grupo entre distantes áreas ou divisões para o 
alcance dos alvos estratégicos da empresa 
 
6.4 E quais são suas desvantagens? 
Em contrapeso, o organograma circular depara birra entre as empresas. Muitos 
o avaliam excessivamente atual, não sendo de fácil leitura e compreensão por parte 
dos funcionários, que podem ter dificuldades de situar sua área e encargo na 
organização. 
 
 
35 
 
7. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 
 
Foi realizada uma pesquisa na empresa ASSEIO SANEAMENTO AMBIENTAL 
LTDA grupo (Rentokil Initial), o grupo é de origem britânica a empresa tem mais de 90 
anos de experiência no ramo de atividade do controle de pragas, é uma organização 
de grande porte, suas filiais estão espalhadas pelo mundo em cerca de 80 países. 
A unidade escolhida foi a Rentokil Brasil, a antiga empresa que foi comprada 
pela CIA foi fundada em 1989, pelos jovens empreendedores Claudio Rossetto e José 
de Sá. A partir de fevereiro de 2012 a Asseio Controle de Pragas acrescentou mais 
um capítulo em sua história de sucesso, tornando-se parte do Grupo Rentokil, líder 
mundial em controle de pragas. 
 A pesquisa tem por finalidade mostrar os processos administrativos 
desenvolvidos na organização Rentokil Initial. A organização tem como objetivo utilizar 
novas tecnologias, possibilitando o acesso a sua incompatível equipe de especialista 
e apoio técnico, contribuindo para que haja possibilidade de oferecer melhorias nas 
soluções de produtos e serviços. 
 
7.1 Forças da equipe 
Grupo de colaboradores da empresa constituído por 507 CLT juntamente com 
4 funcionários terceirizados e 4 estagiários, somando um total de 515. O nível de 
hierarquia é composto por diretores, gerentes, supervisores e operacionais. A tabela 
abaixo descreve o nível de escolaridade dos colaboradores. 
 
Nível de Escolaridade 
Cargo Ensino Médio Graduação Pós-Graduação Doutorado 
Diretores 2 1 
Gerentes 16 
Supervisores 
Operários 480 
 
Tabela 1 – Nível de escolaridade. Fonte: pesquisa de campo. 
 
36 
 
Atualmente, a organização tem um profissional especializado em segurança o 
trabalho, onde o mesmo acompanha todos os incidentes e acidentes que ocorrem na 
empresa, são disponibilizados cursos de NR 33 e 35 para os colaboradores que 
trabalham em espaço confinado. Referente a qualidade de vida no trabalho, a CIA 
disponibiliza cadeiras ortopédicas e mesas de acordo com a altura da cadeira e 
iluminação adequada para o ambiente de trabalho. 
 
7.2 Principais Insumos e fornecedores 
Identificamos os principais insumos para execução do principal serviço que se 
chama PROCIP (Programa de controle integrado de pragas). Outros insumos como o 
ponto permanente interno, ponto permanente externo, Tenopa e Sentricon (sistema 
de eliminação de cupins). 
O trabalho da organização é racionalizado através do processo produtivo de 
um mapeamento dos insumos utilizados em cada cliente os mesmos são 
determinados no ato da venda, com isso no sistema conseguimos racionalizá-los. Os 
principais fornecedores da organização são a Basf, Syngenta e gaveteiro. 
 
7.3 Principais clientes 
Os clientes estão classificados em diferentes grupos de negócios com 
manipulação de alimentos, empresas que trabalham na área do comercio, como 
bares, restaurante, indústrias de alimentos, hotelaria, setor agriculto, serviços de 
saúde e supermercados e comercio de alimentos. Já a manipulação sem alimentos 
são as empresas de administração pública e municipal, comercio em geral, escritórios, 
facilities, indústrias e construção, indústrias farmacêuticas e serviços públicos. 
A Rentokil Brasil tem mais de 6.000 mil clientes ativos tendo como principais 
clientes as empresas: 
 
➢ Wal-Mart 
➢ Cargill 
➢ ITAÚ 
➢ Fleury 
➢ Albert Einstein 
➢ Atacadão 
➢ Companhia Siderúrgica Nacional 
37 
 
7.4 Principais concorrentes 
Os principais concorrentes do Grupo Rentokil são empresas como: Ecolab, 
Trulynolen e Desintec. São organizações que estão no mesmo nível da Rentokil. 
Os concorrentes da organização também demonstrarem os seus pontos fracos 
e fortes, foi identificado como ponto forte preço baixo que eles disponibilizam no 
mercado, porém a qualidade de serviço acaba não estando no mesmo nível de 
qualidade de Rentokil, portanto esse fator se classifica como ponto fraco dos 
concorrentes. 
 
Empresa - Rentokil Concorrente - Desintec 
Pontos Fortes Pontos Fracos Pontos Fortes Pontos Fracos 
Inovação tecnológica Parceria de serviço Preço baixo 
Qualidade de 
serviço 
Produtos inovadores Custo alto Atendimento nacional 
Sistema Gestão não 
integrada 
Customer Care 
Gestão não 
centralizada 
Participante em 
Grandes licitações 
 
Não tem seguro 
responsabilidade 
 
Tabela 2 – Pontos Fracos e Fortes - Fonte: pesquisa de campo. 
 
 
7.5 Estrutura organizacional na empresa Rentokil 
A estrutura encontrada dentro da empresa foi o modelo funcional do tipo 
funcional 2. Os aspectos físicos da organização são compostos por um ambiente de 
trabalho divido em três andares. No térreo é localizada a recepção, refeitório, 
estacionamento, expedição de toda empresa. No primeiro andar estão os 
departamentos de Recursos Humanos, Comercial e Técnico. Este andar é dividido 
por baias onde os assistentes e analistas estão separados dos gerentes e 
supervisores que ficam locados em uma mesa em L nos cantos da empresa. 
O primeiro andar é o setor mais descontraído da empresa, devido à composição 
de três departamentos em um só andar, isso gera harmonia e um clima organizacional 
satisfatório para todos os colaboradores da empresa. 
O segundo andar é o mais concentrado onde está localizado o setor financeiro, 
contábil, tecnologia informação e administrativo de toda a empresa. 
 
38 
 
7.6 Hierarquia, centralização descentralização. 
O poder de decisão é totalmente centralizado nos diretores da empresa 
“Claudio Rossetto, José Aparecido de Sá e Gonçalo Pimentel”. O sistema de 
comunicação é direto, classificada como vertical.7.7 Avaliação da estrutura e recursos 
A empresa apoia seus colaboradores mais jovens com o incentivo de bolsa 
auxílio de 75% do valor integral do curso superior, porém falta mais investimento no 
plano de carreira. 
O Grupo Rentokil disponibiliza cursos gratuitos para colaboradores na Abecam 
– Associação Brasileira das Empresas de Convenção Ambiental. Os cursos são 
ministrados por mestres e doutores de universidades com grande experiência e 
consultoria empresarial. Além de todo o incentivo dos estudos, a empresa fornece 
bons equipamentos de trabalho. Ex: Um notebook por pessoa, celulares corporativos 
para facilitar o dia a dia em reuniões externas e internas. 
 
7.8 Avaliação de desempenho 
O tipo de avaliação aplicada para medir o desempenho dos funcionários é a 
avaliação por competências. Nela são considerados três fatores básicos: O CHA. 
 
➢ C – Conhecimento; aptidões cognitivas, “saber algo” 
➢ H – Habilidades; domínio psicomotor, “saber fazer” 
➢ A – Atitude; fator motivador, “querer fazer” 
 
Nesse método de avaliação, o questionário deve levar em conta as 
competências técnicas e comportamentais do colaborador. 
 
7.9 Indicadores do Instituto Ethos de Responsabilidade Social 
A organização mantém contratos formais de trabalho que se alinham ao 
cumprimento da legislação trabalhista e de seus terceiros que são estabelecidas por 
um conjunto de normas regidas pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). O 
número de terceirizados da empresa está inferior a 20% dos seus contratados. 
Com uma preocupação maior, a empresa disponibilizar a plataforma intranet 
para que os colaboradores possam receber sugestões, reclamações e opiniões sobre 
39 
 
a condição de trabalho, essa plataforma é administrada pelos gestores de cada 
departamento. 
 Desenvolvem programas de visam a melhorias nas condições de trabalho dos 
colaboradores fornecendo planos de carreia e pesquisas para saber a satisfação dos 
mesmos. Segundo um colaborador da empresa o plano de carreira precisa ser mais 
desenvolvido eles investem nesse projeto, mas não criam oportunidades suficientes 
para o crescimento de seus colaboradores. 
A Rentokil tem a preocupação em saber se os seus fornecedores estão em dia 
com as suas obrigações trabalhista e previdências, solicitando ao setor de qualidade 
junto ao setor de compras a realização de homologações que exige os fornecedores 
encaminharem mensalmente os comprovantes dos impostos e no ato da 
homologação, todos têm como obrigação enviar a documentação legal da empresa. 
Além disso, a empresa ressalta em seus valores o compromisso prezando os serviços, 
relacionamento e a equipe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
8. SUGESTÕES DE MELHORIAS 
 
De acordo com analise do perfil da empresa foram identificados pontos que 
precisam de melhorias. 
A centralizar gestão dos clientes por região é um ponto que precisa ser 
melhorado, hoje a gestão não é centralizada, com identificação das assistentes e 
gestores separados por região facilita no momento de solicitar algum documento ou 
ação. A plantação de a estrutura circular é um ótimo incentivo para o trabalho em 
grupo, e com esta estrutura os departamentos trabalhariam em grupo. 
O plano de carreira é um processo que não existe na empresa, é importante 
esta fase para desenvolver a retenção de valores dentro da companhia. E com isso 
podem motivar seus colaboradores ainda mais. 
Com a implantação de um sistema único para toda empresa facilitaria e muito 
o trabalho dos gestores de contrato. Hoje a empresa utiliza dois sistemas, um para 
execução dos serviços, e outro para controles financeiros, com isso economizaria 
tempo e recursos. 
A motivação com pagamento da comissão foi um ponto que pode ser avaliado 
conforme a forma de pagamento do cliente. Ex; O cliente parcela em 12x, o consultor 
deverá receber a comissão em 12x. Desta forma, o vendedor pode apoiar o time de 
crédito e cobranças nas negociações. É de grande valia que os consultores se tornem 
um executivo de contas, para que acompanhe os clientes na pós-venda e renovação 
de contrato. 
É nítido que precisa ter um Aumento de contratação de PCD, tanto para 
enquadramento de legislações federais, tanto quanto para empresa dar oportunidade 
social para as pessoas com limitações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O objetivo do pesquisador era ter a oportunidade de poder conhecer as teorias 
administrativas, as estruturas organizacionais poderem identificar em qual estrutura a 
empresa escolhida se classifica. 
Para o desenvolvimento desse trabalho foi usado como base de pesquisa em 
campo a empresa do grupo Rentokil, uma prestadora de serviços de controle de 
pragas, uma organização líder mundial no segmento. No trabalho foi possível tratar 
os procedimentos usados na organização, conhecer um pouco da rotina todos os 
departamentos da empresa, processos internos e externos. Além disso, foi possível 
identificar os pontos fracos e fortes da organização junto ao um dos seus principais 
concorrentes. 
Em visão geral identifica algumas falhas da empresa que ficaram bem nítidas, 
assim como apenas um setor dar oportunidade de plano de carreira, mas nada que 
comprometa o seu andamento em seu foco final de meta de números contábeis, sedes 
e crescimento organizacional. Uma empresa com total condição de planejamento, 
estratégia e execução em franca ascensão mercadológica em seu Market Share se 
tornando referência total em todas as regiões do Brasil.
42 
 
10. REFERÊNCIAS 
 
 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. Rio de 
janeiro: Elsevier, 2011. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da administração – uma 
abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto 
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013. 
 
www.nibo.com.br/blog/modelos-de-organograma-empresarial 
 
http://www.consultoriacarreira.com.br/2017/05/estrutura-triplice.html 
 
https://www.faj.br/programas-academicos/organograma_nuca/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.nibo.com.br/blog/modelos-de-organograma-empresarial
http://www.consultoriacarreira.com.br/2017/05/estrutura-triplice.html
https://www.faj.br/programas-academicos/organograma_nuca/
43 
 
 
FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE 
APS – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
Nome da organização/ empresa: Empresa Asseio Saneamento Ambiental LTDA – Grupo 
Rentokil Initial 
 
Área de atuação: Controle de pragas 
 
Endereço: Av. Ceci, 348 – Centro Empresarial Tamboré Cidade: Barueri 
 
CEP: 06460-120 Telefone: (11) 3868-0020 
Nome do contato na empresa/organização: Gonçalo Mamede da Silva Pimentel 
 
Cargo: Diretor Financeiro 
 
Turma: AD2P06/AD3906 Classe: 
Representante grupo: Patrícia 
 
Telefone: 
(11) 96206-7717 
E-mail: 
paty.sousa17@hotmail.com 
 Identificação dos Integrantes das Equipes Foto 
Nome: Camila de Paiva Felix da 
Silva 
 
Endereço: 
RA: D77HFA-0 Telefone: 
E-mail: 
Nome: Heloisa G. da Costa 
 
 
Endereço: 
RA: N350FF-6 Telefone: 
E-mail: 
Nome: Ingrid Caroline V. Moreira 
 
Endereço: 
 
 
 
 
RA: D23875-2 Telefone: 
E-mail: 
Nome: Patrícia de Sousa C. Alves 
 
Endereço: 
RA: N3612E-1 Telefone: 
E-mail: 
Nome: Wedson V. Silva B. de 
Lima 
Endereço: 
RA: D82GHH-2 Telefone: 
E-mail: 
 
Nome: Wesley Fabrico Lima 
 
 
Endereço: 
RA: D8159B-9 
 
 
Telefone: 
E-mail: 
 
44 
 
 
 
FICHAS INDIVIDUAIS 
 
 
 
 
 
 
 
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COMPROVANTE DA VISITA TÉCNICA 
 
 
 
 
 
	1. INTRODUÇÃO
	1.1 Objetivos
	1.2 Procedimentos Metodológicos
	1.3 Estrutura do trabalho2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
	2.1 Organizações como empresas
	2.2 Características das empresas
	3. FUNÇÃO ADMINISTRATIVA
	3.1 Planejar
	3.2 Organizar
	3.3 Dirigir
	3.4 Controlar
	3.5 Processos
	3.6 Organograma
	3.7 Níveis Organizacionais
	3.8 Estratégico
	3.9 Tático
	3.10 Operacional
	4. MODELO TRADICIONAL
	4.1 Estrutura Funcional
	4.1.1 Vantagens
	4.1.2 Desvantagens
	4.2 Estrutura Geográfica
	4.2.1 Vantagens
	4.2.2 Desvantagem
	4.3 Estrutura Por Clientes
	4.3.1 Vantagem
	4.3.2 Desvantagem
	4.4 Estrutura Por Processo
	4.4.1 Vantagens
	4.4.2 Desvantagens
	4.5 Estrutura Por Produtos
	4.5.1 Vantagens
	4.5.2 Desvantagens
	5. MODELO ESTRUTURA MODERNA OU EMERGENTE
	5.1 Estrutura Horizontal
	5.2 Estrutura em redes
	5.2.1 Vantagens
	5.2.2 Desvantagens
	5.3 Equipes
	5.3.1 Vantagens
	5.3.2 Desvantagens
	5.4 Virtuais
	5.4.1 Vantagens
	5.4.2 Desvantagens
	5.5 Hibridas ou mistas
	5.5.1 Vantagens
	5.5.2 Desvantagens
	6. NOVAS PERSPECTIVAS EM ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
	6.1 Estrutura Tríplice
	6.2 Estrutura Circular.
	6.3 Quais são as vantagens do organograma circular?
	6.4 E quais são suas desvantagens?
	7. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
	7.1 Forças da equipe
	7.2 Principais Insumos e fornecedores
	7.3 Principais clientes
	7.4 Principais concorrentes
	7.5 Estrutura organizacional na empresa Rentokil
	7.6 Hierarquia, centralização descentralização.
	7.7 Avaliação da estrutura e recursos
	7.8 Avaliação de desempenho
	7.9 Indicadores do Instituto Ethos de Responsabilidade Social
	8. SUGESTÕES DE MELHORIAS
	9. CONSIDERAÇÕES FINAIS
	10. REFERÊNCIAS