APS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO 
 
ELLEN CRISTINA G B CORACA F04DGF1 
HELEN CRISTINA MOREIRA DORIGAN D89CIE8 
HINDAUE CAROLINA DE O LOPES C239054 
INGRID DA SILVA COSTA N438JB7 
JUCIMARA PEREIRA ANDRADE F0581J4 
LAYLA CAROLLINE SILVA DE FARIA D95381-8 
 
 
ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA – APS 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
ARAÇATUBA 
 2020 
ELLEN CRISTINA G B CORACA F04DGF1 
HELEN CRISTINA MOREIRA DORIGAN D89CIE8 
HINDAUE CAROLINA DE O LOPES C239054 
INGRID DA SILVA COSTA N438JB7 
JUCIMARA PEREIRA ANDRADE F0581J4 
LAYLA CAROLLINE SILVA DE FARIA D95381-8 
 
ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA – APS 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
 
 
Trabalho de Atividade Prática 
Supervisionada apresentada ao Instituto 
de Ciências Sociais e Comunicação da 
Universidade Paulista, como parte dos 
requisitos necessários para a obtenção do 
título de Bacharel em Administração. 
Orientador: Glauco Carvalho 
 
 
 
ARAÇATUBA 
2020 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 – Divisão de Trabalho .................................................................................................. 6 
Figura 2 - Hierarquia de Cargos ................................................................................................. 6 
Figura 3- Velha e Nova Organização ......................................................................................... 9 
Figura 4 - Organização como sistema aberto ........................................................................... 10 
Figura 5 - Representação Básica de um Organograma............................................................. 11 
Figura 6 - A Organização por Nível, tipo de Administrador e Deveres ................................... 13 
Figura 7- Ambiente Operacional .............................................................................................. 14 
Figura 8- Ambiente Geral ......................................................................................................... 15 
Figura 9 - Departamentalização Funcional ............................................................................... 17 
Figura 10 - Departamentalização por Produto .......................................................................... 17 
Figura 11- Departamentalização Geográfica ............................................................................ 18 
Figura 12 - Departamentalização Projetos................................................................................ 18 
Figura 13 - Estrutura Horizontal ............................................................................................... 19 
Figura 14 - Estrutura em Rede .................................................................................................. 19 
Figura 15 - Estrutura Híbrida.................................................................................................... 20 
Figura 16 - Rede Criativa ......................................................................................................... 21 
Figura 17 - Estrutura Circular ................................................................................................... 21 
Figura 18 - Estrutura Invertida. ................................................................................................ 22 
Figura 19 - Organização em Teia-Aranha. ............................................................................... 23 
Figura 20 - Estrutura Tríplice. .................................................................................................. 23 
Figura 21 - Logomarca da empresa .......................................................................................... 24 
Figura 22 - Organograma da Empresa. ..................................................................................... 27 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 5 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................ 6 
2.1. Conceito .......................................................................................................................... 6 
2.2. A Organização em Transformação .............................................................................. 8 
2.3. Sistemas .......................................................................................................................... 9 
2.4. Organograma ............................................................................................................... 11 
2.5. Níveis Organizacionais ................................................................................................ 11 
2.6. Modelos Decisórios ...................................................................................................... 13 
2.7. Ambientes Organizacionais ........................................................................................ 14 
2.8. Dimensões Estruturais ................................................................................................ 15 
2.9. Projetos Organizacionais e eficiência administrativa .............................................. 16 
2.9.1. Departamentalização .......................................................................................... 16 
2.9.2. Estruturas Organizacionais Emergentes ............................................................. 19 
2.9.3. Novas Perspectivas em Estruturas Organizacionais ........................................... 20 
3. ESTUDO DE CASO .................................................................................................... 24 
3.1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................. 24 
3.1.1. Apresentação da empresa ................................................................................... 24 
3.1.2. Força de Trabalho ............................................................................................... 24 
3.1.3. Principais equipamentos, principais processos. .................................................. 25 
3.1.4. Produtos e Clientes ............................................................................................. 25 
3.1.5. Principais concorrentes da organização e aspectos relevantes de cada um. ....... 25 
3.1.6. Ambiente competitivo ........................................................................................ 25 
3.1.7. Estágio da introdução de novas tecnologias ....................................................... 26 
3.1.8. Histórico da Busca pela Excelência.................................................................... 26 
3.1.9. Principais insumos .............................................................................................. 26 
3.2. ESTRUTURA ORGANIZACIOAL .......................................................................... 27 
3.2.1. Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa .......................... 27 
3.2.2. Descrição das condições ambientais encontradas na empresa ........................... 27 
3.2.3. Avaliação da empresa/organização quanto à sua eficácia. ................................. 28 
3.2.4. Informar quais os recursos utilizados na medição de desempenho. ................... 28 
3.2.5. Descrever como a administração apoia a estratégia da organização. ................. 29 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 30 
5. REFERÊNCIAS........................................................................................................... 31 
ANEXOS..................................................................................................................................32 
5 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
O Programa de APS (Atividades Práticas Supervisionadas) é realizado pelos alunos do 
curso de graduação em Administração de Empresas, da UniversidadePaulista (UNIP). A APS 
têm como finalidade uma fundamentação prática dos conceitos teóricos explorados em sala e 
nas aulas online da disciplina de Estruturas Organizacionais. Neste âmbito iremos discorrer 
sobre o tema central que refere-se ao ambiente contextual, estratégia e estágio de 
desenvolvimento da empresa. 
O assunto se faz relevante, ao tratar das Estruturas Organizacionais como uma 
ferramenta de otimização do modelo de gestão. Este estudo promove uma evolução perscrutada 
sobre os variados tipos de estruturas que podem ser aplicadas à uma empresa, sendo este de 
total importância para a formação de um Administrador. Desta forma, como objeto de estudo 
para esta análise, será utilizada a empresa Alternativa Soluções Contábeis, porte microempresa, 
atua no ramo de prestação de serviços contábeis. 
Utilizaremos como metodologia principal a pesquisa e levantamento de informações 
feitos através de entrevistas virtuais devido às normativas de prevenção a COVID-19 
estabelecidas pela OMS. 
Objetivamos com este estudo de caso, analisar e aplicar os conceitos de PODC 
assimilados no decorrer do curso no semestre de 2020, apresentando para empresa acima citada 
como implementar o processo através de recursos e diretrizes mais recentes no campo 
administrativo. Após esse estudo poderemos analisar através de matrizes, conceitos e relatórios 
quais são os objetivos futuros e quais os modelos estruturais mais eficazes e eficientes para 
alcançá-los. 
 
 
6 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1. Conceito 
A disciplina Estrutura Organizacional permite a compreensão do posicionamento que a 
organização represente no meio da sociedade em geral, permite entender as condições e 
decisões tomadas em cada situação organizacional e ambiental, para que sempre resulte em 
ganhos no desempenho. Podemos considerar a Organização como uma entidade social. 
De acordo com Dalf (2002), podemos identifica-la de duas maneiras como entidade 
social e como função Administrativa. Desta forma, a organização como entidade social trata-se 
de um aglomerado de pessoas que exerce interação em um mesmo ambiente, para que desta 
forma os objetivos da empresa sejam alcançados. Já a Função Administrativa sustenta os quatro 
pontos principais da administração PODC, Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar 
responsáveis por cargos, divisão de trabalho e recursos. Segundo Sobral e Peci (2008), as quatro 
funções administrativas planejamento, organização, direção e controle precisam ser vistas como 
um conjunto interligado dessa racionalização do processo de trabalho em organizações. As 
decisões tomadas sobre o a função de organização tem suma importância para o 
desenvolvimento organizacional. 
 
Figura 1 – Divisão de Trabalho - Fonte: Google Imagens. Acesso em: Maio/2020 
 
Figura 2 - Hierarquia de Cargos - Fonte: Google Imagens. Acesso em: Maio/2020 
7 
 
Para que a organização possa galgar e obter o sucesso esperado é necessário que os 
indivíduos desfrutem dos benefícios promulgados por esta, gerando um ciclo vicioso para sua 
perpetuação. Assim interligando os ambientes internos e externos para possibilitar a 
flexibilidade e mudanças para inovações continuas fundamental. 
 
A Sociologia Das Organizações 
Segundo Etzioni (1967): 
A organização cria um poderoso instrumento social, através da coordenação de grande 
número de ações humanas. Combina o pessoal e os recursos, aos reunir líderes, 
especialistas, operários, máquinas e matérias‑primas. (...) tudo isso faz com que as 
organizações satisfaçam, de maneira mais eficiente que os agrupamentos menores e 
mais naturais – como a família, os amigos e as comunidades – as diversas 
necessidades da sociedade e de seus componentes (ETZIONI, 1967, p.7) 
Amitai Etzioni já afirmava, em meados da década de 1960, em seu clássico livro 
Organizações modernas, que nascemos, somos educados, trabalhamos nos divertimos e 
morremos em organizações (ETIZIONI, 1967). 
Daft (2008) enumera algumas razões sobre o porquê a organização existe: 
• Reunir recursos para atingir as metas e os resultados desejados 
• Produzir bens e serviços com eficiência 
• Facilitar a inovação 
• Utilizar modernas tecnologias de produção e informação 
• Adaptar-se ao ambiente em transformação e influencia-lo 
• Criar valor os proprietários, clientes e funcionários. 
•Acomodar desafios contínuos de diversidade, ética e a motivação e coordenação dos 
funcionários. 
De acordo Chiavenato (2000) as organizações como empresa tem objetivos em comum, 
que são onde querem chegar, visando sempre com menor custo e tempo possível. 
Com esses objetivos alcançados novos métodos são impostos; independentemente de 
seu porte ou objetivo, com isso, as organizações precisam lidar com todas as diversidades 
sempre motivando e coordenando adequadamente os esforços de todos lutando sempre para 
manter e desenvolver suas responsabilidades corporativas, considerando sempre o dinamismo 
e a imprevisão do que pode ocorrer. 
8 
 
Desta forma vamos analisar três tipos de organização: Organização Formal, 
Organizações Lucrativas e Organização não Lucrativa, cada uma delas buscando os mesmos 
objetivos cada um com seu método. 
Organização Formal: são extremamente burocráticos, seus regulamentos impostos são 
seguidos à risca; tomada de decisão é mediante aos níveis de hierarquia, comandando o 
comportamento humano para chegada ao objetivo da empresa. 
Organizações Lucrativas: Ampliação do lucro da empresa através de serviços e seus 
bens, para que assim possa ser aplicado o andamento na empresa. 
Organizações Não Lucrativas: São cedidos por lucros governamentais e doação sendo 
necessária a redução de gastos. 
2.2. A Organização em Transformação 
Em concordância com Chiavenato (1999), com a decorrência da globalização, foi 
necessária uma repaginação das empresas, de forma a se adaptarem com as novas práticas 
trabalhistas, bem como se a de quarem às novas mudanças de mercado. Daft (2002) arremata 
que as organizações tiveram não só que aderir aos novos recursos tecnológicos, tampouco 
apenas na resolução de problemas, e cortes de custos, mas sim, ir além, oferecendo novas 
oportunidades aos funcionários, de forma que estes se sintam bonificados, sendo estes, vistos 
de maneira livre dentro da empresa, todavia, sob a demanda de seu supervisor. 
A Nova Organização tem como objetivo, não só o crescimento de mercado em si, mas 
a obtenção de funcionários que estejam comprometidos com a organização, visando o 
crescimento em conjunto com a empresa, utilizando os recursos e métodos criativos, para que 
não se perca nas constantes atualizações de mercado. 
Neste ínterim, podemos visualizar o quanto o desenvolvimento das grandes 
organizações mudou. Esta modernização, talvez pode ser o efeito mais inovador dos últimos 
anos. De acordo com Cury (2013), as Organizações exercem um papel de grande importância 
no meio social, uma vez que, diferentemente das organizações antigas, onde as instituições 
sociais eram demasiadamente burocráticas, as organizações contemporâneas visam atingir a 
satisfação não apenas da clientela externa, mas também, da interna. 
9 
 
 
Figura 3- Velha e Nova Organização- Fonte: Adaptado de Robbins (2002) 
Mesmo a organização tendo diversas transformações, as velhas e as novas organizações 
podem conviver no mesmo espaço, assim facilitando a maneira de enxergar as organizações. 
2.3. Sistemas 
A teoria geral de Sistemas surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig 
Bertalanffy, por volta de 1950. Ela busca produzir teorias e formulações conceituais que possam 
criar condições de aplicação na realidade empírica. 
É importante para a avaliação da organização internamente e externamente, assim 
ajudando no melhor desenvolvimento dos planejamentos de todos os processos. 
Tipos de Sistemas 
Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por 
meio de entradase saídas. 
Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo 
assim não recebem nenhuma influência do ambiente e por outro lado não influenciam. Não 
recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Ex: A 
10 
 
matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meio ambiente, 
sempre 1+1 será 2. 
A organização como um Sistema Aberto 
Segundo Dalf (2007) os sistemas abertos não podem ser isolados, é um conjunto de 
partes coordenadas, relacionando-se entre diversas variáveis internas e externas. Ex: são os 
seres humanos, pois necessitam de fatores de recurso externo para sobreviver, mas também 
acaba por dar recursos ao ambiente. 
 
Figura 4 - Organização como sistema aberto. Fonte: Google Imagens. Acesso em: Maio/2020 
A organização como um Sistema Fechado 
Esses sistemas são isolados são aqueles que não sofrem influência do meio ambiente no 
qual estão inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmo. Não há troca de matéria. Ex: 
Lata em conserva, Ovo. 
CHIAVENATO (1987), assim conceitua sistemas fechados: 
Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio 
ambiente que os circundam, pois são herméticos a qualquer influência ambiental. 
Sendo assim, os sistemas fechados não recebem nenhuma influência do ambiente e, 
por outro lado, também não influenciam o ambiente. A rigor, não existem sistemas 
fechados, na acepção do termo. Os autores tem dado o nome de sistemas fechados 
àqueles sistemas cujo comportamento é totalmente determinístico e programado e que 
11 
 
operam com muito pequeno intercâmbio de matéria e energia com o meio ambiente. 
Também o termo é utilizado para os sistemas totalmente estruturados, onde os 
elementos e relações combinam-se de uma maneira peculiar e rígida produzindo uma 
saída invariável. São os chamados sistemas mecânicos como as máquinas 
(CHIAVENATO, 1987) 
2.4. Organograma 
Em consoante ao Sobral (2008), para uma melhor visão dos elementos que compõe a 
estrutura organizacional de uma empresa, e para que houvesse uma melhor facilidade de 
interpretação, tanto para o público interno, quanto para o público externo, os administradores 
então começaram a utilizar, o assim denominado como Organograma. 
Esta ferramenta permite a representação visual e gráfica da estrutura organizacional de 
uma empresa, composta por divisões como departamentos, cargos, unidade, seção, sejam de 
linhas, vertical (relação de autoridade – hierarquia), horizontal (responsabilidade-
departamentos). Dentro de uma organização pode existir diversos tipos de organograma, porém 
um dentro do outro, como uma composição para os mesmos recursos. 
Benefícios do Organograma 
Mostra as funções, os departamentos e os cargos da organização, especificando como 
eles se relacionam; 
Os organogramas são instrumentos úteis de comunicação da estrutura organizacional; 
Facilita o entendimento da distribuição de autoridade, indicando quem está subordinado 
a quem. 
 
Figura 5 - Representação Básica de um Organograma. Fonte: Sobral (2008). 
2.5. Níveis Organizacionais 
12 
 
Em concordância com Sobral (2008), a organização é um função administrativa, que se 
encontra em todos os níveis organizacionais, mesmo que apenas os administradores de topo 
tenham o poder para alterar a estrutura organizacional da empresa, toda a administração em 
geral é influenciada por ela. Com isso, cada administrador possui uma esfera de ação, que é 
delimitada de acordo com a estrutura organizacional da empresa. No entanto, todos os 
administradores independem do seu nível hierárquico, uma vez que estes possuem a 
incumbência de estruturar as tarefas de acordo com a sua responsabilidade. 
Nível Estratégico 
O nível estratégico é o mais alto da hierarquia, onde os presidentes, diretores, etc. 
Decidem tudo o que afeta a empresa de modo geral. São cargos que necessitam estar sempre 
ligados nos assuntos externos da empresa como, por exemplo, as tendências mais importantes 
na regulação governamental, o comportamento e ideias dos concorrentes, a mudança nos 
costumes dos consumidores que pode ocorrer muito frequentemente, o clima e a cultura 
organizacional, como as estratégias e políticas que são altamente trabalhadas por esses 
administradores para assim poder obter o sucesso absoluto e não ficar abaixo de nenhuma outra 
organização que pode ser um dos concorrentes da empresa. 
Nível Tático 
De acordo com Chiavenato (1976), no nível tático estão inclusos os chefes de cada 
sessão e os gerentes, nesses cargos o administrador precisa ter uma extrema organização das 
áreas e funcionários e tem a obrigação de implantar todas as estratégias e políticas estabelecidas 
pelo nível estratégico, pois é o nível tático que repassa todas as informações necessárias para 
os cargos abaixo, os presidentes e diretores não possuem uma comunicação direta com todos 
os colaboradores da empresa. Nessa posição as tarefas a serem desempenhadas são todas da 
área organizacional. Esse nível administrativo é também responsável pela implementação das 
decisões estratégicas tomadas pelo nível acima. 
Nível Operacional 
De acordo com Chiavenato (1978), no nível operacional os administradores de vem 
extrair o máximo das potencialidades do colaborador através das ferramentas administrativas 
que lhe são dadas, seu papel é aperfeiçoar a produção de bens e serviços de maneiras 
satisfatórias em curto prazo, sempre seguindo as diretrizes estabelecidas no nível tático. 
13 
 
Segundo Oliveira (1999), o operacional pode ser caracterizado como o nível onde tudo 
acontece, ou seja, a execução das tarefas determinadas no nível estratégico, também 
considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das 
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas, basicamente, os planos de ação 
ou planos operacionais, correspondentes a um conjunto de partes homogêneas de planejamento 
tático. 
A figura a seguir demonstra os níveis relacionando-os com deveres de cada 
administrador, de acordo com sua atribuição estando sempre em busca dos objetivos da 
organização de maneira mais eficiente. 
 
Figura 6 - A Organização por Nível, tipo de Administrador e Deveres. Fonte: Sobral, (2008) 
2.6. Modelos Decisórios 
Existem 6 etapas para o processo decisório: 
1.Identificação da situação; 2.Diagnóstico da situação; 3.Desenvolvimento de 
alternativas; 4. Avaliação e escolha da alternativa; 5. Seleção e implementação; 6. Feedback e 
controle 
Modelo Racional 
“O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo decisório no qual os 
administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da organização”. Dessa 
forma, o processo levantaria a uma decisão ideal, independente de quem a tomasse’’ (Sobral, 
2008.p.108). 
Modelo da Racionalidade Limitada 
14 
 
“O Homem é um ator que sempre está lidando com escolhas e decisões e que possui um 
número restrito de informações e capacidades de processamento”. Está relacionado a um 
processo decisório de intuitos em experiências já vividas (Herbert Simon) 
Baseando-se em: intuito, expertise e probabilidade. Os vieses e Erros mais comuns são 
excesso de confiança, ancoragem e confirmação. 
2.7. Ambientes Organizacionais 
Ambiente Operacional 
Refere- se à parte do ambiente externo da organização ela tem impacto nas operações 
(Chiavenato, 2009). Nele ocorrem as entradas e saídas de todos os serviços da organização. 
Fornecedores: recursos financeiros, serviços, informações, é uma entrada para a 
organização. 
Clientes: usufruem do produto, são as saídas da organização. 
Mão de Obra: os que executam as atividades de produção do produto. 
Concorrentes: entrada e saída da organização produzem o mesmo produto. 
Agentes reguladores: órgãos governamentais com PROCON entre outros, 
Grupo de Interesse: podem influenciar nas operaçõesda empresa 
 
Figura 7- Ambiente Operacional. Fonte: Google Imagens. Acesso em: Maio/2020 
Ambiente Geral 
Meio que envolve a sociedade, todos sentem o impacto, organização não pode intervir 
(Chiavenato, 2009). 
15 
 
Economia: Questões básicas a serem consideradas é a produção (O que produzir?) o 
cliente (para quem produzir?), e quantidade (quanto produzir?) Observar os agentes 
interessados. 
Política: forma de representação, processo político. 
Sociedade & Cultura: questões democráticas, população, nível de renda. 
Tecnologia: envolve formas de produção, bens e serviços, resultados positivos, objetivo 
que alcançar o gosto de interessados. 
Legislação: leis, regulamentos, sociedade e organizações especificam. 
Contexto Organizacional: impactado pela globalização, concorrentes, chegada de novos 
produtos internacionais. 
 
Figura 8- Ambiente Geral- Fonte: Livro Interativo Unip. Acesso em Maio/2020 
2.8. Dimensões Estruturais 
Segundo Daft (2002), as dimensões estruturais servem basicamente para fornecer 
rótulos, que descrevem as características internas de uma Organização. Sobral & Peci (2008), 
Robbins & Decenzo (2004), e outros definem estes seis elementos estruturais: 
a) Formalização: Diz respeito ao volume de documentação escrita em uma 
organização: procedimentos, descrições de cargos, regulamentos, manuais... 
b) Especialização: É o nível em que as tarefas organizacionais são subdivididas em 
cargos separados. 
c) Hierarquia (Cadeia de Comando): Define quem se reporta a quem e a esfera de 
controle de cada unidade. 
16 
 
d) Centralização (Grau de Centralização): Refere-se ao nível hierárquico que tem 
autoridade para tomar uma decisão. 
e) Amplitude de controle (Profissionalismo): Nível de educação formal e de 
treinamento dos funcionários. 
f) Departamentalização (Pessoal): Refere-se a locação de pessoas nas várias funções 
e áreas. 
Dimensões contextuais 
De acordo com Daft (2002), as dimensões contextuais de uma organização envolvem os 
seguintes aspectos: 
a) Tamanho: É a magnitude da organização no que se refere ao número de pessoas que 
participam dela. 
b) Tecnologia: É a natureza do subsistema de produção, incluindo as ações e técnicas 
utilizadas para transformar entradas em saídas. 
c) Ambiente: Inclui todos os elementos além dos limites da organização e que afetam 
toda ou parte dela: outras organizações, sindicatos, consumidores, comunidade financeira, 
fornecedores, etc. 
d) Metas e estratégias: Definem o propósito e as técnicas que distingue uma 
organização das demais. Uma estratégia é um plano de ação que descreve a alocação de recursos 
e as atividades necessárias para alcançar as metas organizacionais. 
e) Cultura: É o conjunto subjacente de valores, crenças, conhecimentos e normas 
essenciais compartilhadas pelos funcionários. 
As 11 dimensões contextuais e estruturais apresentadas são interdependentes. Elas 
fornecem uma base para medição e a análise de características que não pode ser vista por 
qualquer pessoa e revelam informações importantes sobre a organização 
2.9. Projetos Organizacionais e eficiência administrativa 
2.9.1. Departamentalização 
2.9.1.1.Departamentalização funcional 
Na departamentalização funcional os departamentos criados são formados por pessoas 
que possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas 
17 
 
comuns dentro do processo de trabalho. Dentro de cada departamento, as pessoas são 
responsáveis por um processo especifico de sua função especializada. 
Como os departamentos são formados de acordo com a principal função especializada, 
as principais áreas adotadas são: produção, vendas e finanças, podendo também ser 
acompanhado de outras áreas como recursos humanos. Este tipo de departamentalização é o 
mais comum nas organizações. 
 
Figura 9 - Departamentalização Funcional. Fonte: Google Imagens. Acesso em: Maio/2020 
2.9.1.2.Departamentalização por Produto ou Serviços 
Este tipo de departamentalização diz respeito à forma como a organização irá se 
organizar de acordo com o produto ou serviço realizado. Nele, todas as tarefas ligadas à 
produção de um determinado produto ou serviço devem estar agrupadas em um mesmo 
departamento. 
Mesmo que estas tarefas tenham naturezas diferentes. Segundo Chiavenato, este tipo de 
departamentalização permite à organização maximizar sua concentração de esforços em 
determinadas atividades e linhas de produtos, contribuindo consideravelmente para o 
atingimento dos objetivos da empresa. 
 
Figura 10 - Departamentalização por Produto. Fonte: Google Imagens. Acesso em: Maio/2020 
18 
 
2.9.1.3.Departamentalização Geográfica 
Segundo Chiavenato (2007) a estrutura geográfica ou territorial trabalha de acordo com 
a localização geográfica ou área de mercado na qual a corporação a tua. Em um mercado 
extenso e em locais com grande área demográfica, esta seria a melhor opção de 
departamentalização. Baseia-se nas áreas geográficas, de acordo com locais que realizam 
operações ou é utilizada principalmente em grandes empresas que operam. 
 
Figura 11- Departamentalização Geográfica- Fonte: Google Imagens. Acesso em: Maio/2020 
2.9.1.4.Departamentalização Projetos 
“Segundo Chiavenato (2007) a departamentalização projetos, agrupa as atividades de 
acordo com saída e resultado, relativo a um, ou vários projetos da empresa.” Costuma ser 
utilizado pelas empresas de produtos onde a fabricação leva um tempo maior, onde o projeto é 
mais complexo e utiliza um maior número de recursos para realização do bem ou serviço a ser 
comercializado. 
 
Figura 12 - Departamentalização Projetos. Fonte: Google Imagens. Acesso em: Maio/2020 
19 
 
2.9.2. Estruturas Organizacionais Emergentes 
2.9.2.1.Estrutura Organizacional Horizontal 
Conforme Draft (2014) as estruturas organizacionais horizontais derivam de um 
processo de reengenharia para melhor dispor a estrutura. Na estrutura horizontal as equipes são 
autodirigidas, os líderes possuem responsabilidade total sobre cada projeto. Além disso, 
possuem uma cultura aberta, na qual há compartilhamento de autoridade e colaboração contínua 
para lidar com as repentinas mudanças do mercado competitivo. 
 
Figura 13 - Estrutura Horizontal. Fonte: Google Imagens. Acesso em Maio/2020 
2.9.2.2.Estrutura Organizacional em Rede 
Segundo Chiavenato (2010) a abordagem de redes, também denominada de organização 
em rede dinâmica, é definida como separa suas principais funções em empresas separadas que 
são interligadas por uma organização central. Ao contrário das outras abordagens, em que os 
departamentos se encontram no mesmo edifício da organização, na abordagem em redes os 
serviços das respectivas áreas comuns a uma organização são proporcionados por organizações 
separadas que trabalham com termos em contrato e conectadas eletronicamente ao escritório 
central. 
 
Figura 14 - Estrutura em Rede. Fonte: Google Imagens. Acesso em: Maio/2020 
20 
 
2.9.2.3.Estrutura Organizacional Híbrida 
Segundo Chiavenato (2010) diante das constantes mudanças do mundo, da alta 
competividade dos mercados e dá complexidade dos ambientes de uma organização, não é tão 
viável se limitar em apenas uma única abordagem estrutural para se alcançar o objetivo da 
empresa. Então, é comum a utilização de estrutura combinadas ou formalmente denominadas 
de híbridas, que unem aspectos de duas ou mais abordagens para melhor gerenciar a 
organização de modo que potencialize os pontos fortes e diminua os pontos fracos. 
 
Figura 15 - Estrutura Híbrida. Fonte: Google Imagens. Acesso em: Maio/2020 
2.9.3. Novas Perspectivas em Estruturas Organizacionais 
2.9.3.1.Rede Criativa 
A ideia de “Rede Criativa” vem da necessidade contínua de inovação, para poder 
enfrentar as demandas organizacionais atuais. Segundo Senge, Chowdhury e Prahalad (2003) 
as estruturas estão sendo descentralizadas e as tendênciasestão deixando mais complexo o 
processo de inovação. As grandes corporações estão terceirizando uma quantidade cada vez 
maior de serviços, e estão também colocando maior responsabilidade na tomada de decisão 
dentro das organizações e para total tipo de mudanças dependera de uma rede criativa. A 
globalização acrescenta um elemento complicador na inovação e a rede criativa, coordena essa 
rede complexa de maneira que envolva um processo de inovação permanente tem se tornado 
um determinante – chave do sucesso da empresa. 
21 
 
 
Figura 16 - Rede Criativa. Fonte: Google Imagens. Acesso em: Maio/2020 
 
2.9.3.2.Estrutura Circular 
Afirma Chiavenato (2010) a estrutura circular é constituída por um determinado grupo 
de pessoas dentro de uma organização formando uma equipe, são treinadas e especializadas 
para realizar determinada função, que dessa forma necessariamente precisa de um líder para 
que lidere a tarefa determinada, com o passar do tempo a equipe vai automaticamente se 
consolidando e após um tempo a função de líder deixa de existir dentro desse processo e passa 
a ser autodirigido pelos próprios colaboradores da produção, que estão especializados e 
treinados para agir em qualquer imprevisto que aconteça dentro do processo. 
 
Figura 17 - Estrutura Circular. Fonte: Google Imagens. Acesso em: Maio/2020 
22 
 
 
2.9.3.3.Estrutura Invertida 
Dentro desse processo uma determinada equipe gera grandes ideias através de 
informação e conhecimento de profissionais, que no futuro pode ocasionar problemas com 
dados confidenciais da empresa. 
Nas empresas com forma invertida, o principal ponto de geração do conhecimento situa-
se no contato com os clientes, não no núcleo da organização. São exemplos dessas organizações 
hospitais e clínicas médicas, centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia. Como 
os contatos são feitos por profissionais qualificados e autossuficientes, a difusão do 
conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização, 
numa evidente inversão da forma de atuação. 
 
Figura 18 - Estrutura Invertida. Fonte: Google Imagens. Acesso em: Maio/2020 
2.9.3.4.Estrutura em Teia de Aranha 
Conforme Chiavenato (2010) a estrutura em teia de aranha trabalha com variados tipos 
de projetos, para que sejam realizados existe a necessidade de pessoas bem qualificadas para 
que os problemas sejam resolvidos, essa estrutura é composta por módulos não existe hierarquia 
para que não venha atuar negativamente nas atividades determinadas través de ordens 
desequilibrando o processo e dessa forma todos os associados conseguem junto almejar o 
mesmo objetivo. 
23 
 
 
Figura 19 - Organização em Teia-Aranha. Fonte: Google Imagens. Acesso em: Maio/2020 
2.9.3.5.Estrutura Tríplice 
Segundo Chiavenato (2010) a estrutura tríplice é o resultado de uma visão 
tridimensional de uma determinada estrutura organizacional, sendo assim podem contribuir de 
maneira tríplice para organização sem limitar seu cargo funcional, enriquecendo a sua atuação 
e permitindo ser utilizado em qualquer organização 
Completando a representação, a base da pirâmide representa as relações informais, não 
explicitas e a estruturais. Ao planificar a pirâmide, pode-se visualizar as três perspectivas 
formais e concomitantes, e que potencialmente permite a qualquer um da organização atuar. 
Estrutura de base permanente é a estrutura formal, convencional, destinada às atividades 
contínuas e básicas da organização. Determina claramente o eixo de autoridade e 
responsabilidade ligadas às atividades rotineiras. A estrutura semipermanente é destinada a 
atividades intermitentes, com atuação periódica, mas com objetivos permanentes. Pode ser de 
natureza multifuncional, típicos de níveis tático ou estratégico bem como de natureza funcional, 
típicos de níveis operacionais. Engloba normalmente atividades conjuntas de planejamento e 
controle. A estrutura temporária é destinada a atividades temporárias, com a formação de 
equipes, típicas para projetos e forças-tarefa. 
 
Figura 20 - Estrutura Tríplice. Fonte: Google Imagens. Acesso em: Maio/2020 
24 
 
3. ESTUDO DE CASO 
3.1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 
3.1.1. Apresentação da empresa 
A empresa Alternativa Soluções Contábeis Ltda. Título do estabelecimento (Nome 
Fantasia) Alternativa Soluções Contábeis, foi fundada em 03/09/2010 por Beatriz da Silva na 
cidade de Buritama interior de São Paulo, é uma empresa prestadora de serviços contábeis. Ela 
tem seu capital fechado, sociedade empresária limitada, seu porte é Microempresa. 
Sua atividade econômica principal é “Atividades de Contabilidade” presta assessoria 
através de uma equipe treinada e qualificada nas áreas contábil, fiscal, pessoal, imposto de 
renda, auditoria, societária e tributária. Uma empresa sólida, que ao longo dos anos 
transformou-se em uma empresa estruturada e de sucesso. 
Figura 21 - Logomarca da empresa 
 
Fonte: http://www.alternativacontabil.com.br/ 
3.1.2. Força de Trabalho 
Na empresa a força de trabalho é composta por funcionários, distribuídos em; 1 
contadora, 1 auxiliar de contabilidade, 2 auxiliares de escritório, 1 secretaria. Totalizando 5 
funcionários. O vínculo empregatício para todos os funcionários é o celetista (CLT). 
 
Tabela 1 - Cargos, quantidades de funcionários e níveis escolares. 
Cargo Quantidade Nível de Escolaridade 
Contador 1 Ensino Superior Completo 
Auxiliar de Contabilidade 1 Ensino Superior Completo 
Auxiliar de Escritório 2 Ensino Médio Completo 
Secretaria 1 Ensino Superior Incompleto 
Total 5 
25 
 
3.1.3. Principais equipamentos, principais processos. 
Impressoras - impressão de documentos, cópia de documentos, scanner de documentos 
etc. 
Computadores – todo o trabalho do escritório todos os processos são feitos através do 
computador. 
3.1.4. Produtos e Clientes 
Os serviços prestados pela empresa são de: Consultoria e Assessoria Contábil, 
Tributária e trabalhista, e suas rotinas, como: registro contábil das transações comerciais de 
empresas e outras entidades, elaboração das demonstrações contábeis, preparação de 
declarações de imposto de renda pessoa física e jurídica, transmissão de todas as obrigações 
acessórias exigidas pelo fisco, atividades de auditoria e consultoria, confecção de folhas de 
pagamento de funcionários, cálculo de tributos, aberturas, alterações e baixas de sociedades, 
legalização de empresas, assessoria em processos de licitação, etc. 
Os clientes alvos são empreendedores que precisam de um contador para resolver os 
problemas de ordem fiscal, jurídica, tributária e de pessoal da empresa. Pessoas que querem 
declarar imposto de renda, realizar contratos ou declarações. 
3.1.5. Principais concorrentes da organização e aspectos relevantes de cada um. 
Escritório De Contabilidade Novo Mundo Buritama Ltda. - Maior escritório de 
Buritama. 
Fatto Assessoria Contábil. - Primeiro escritório de contabilidade de Buritama, ou seja 
escritório mais antigo. 
Escritório Contábil N. S. Aparecida Eireli. 
3.1.6. Ambiente competitivo: posicionamento competitivo da organização, atual e 
desejado; principais mudanças que estão ocorrendo no ambiente competitivo que 
podem afetar o mercado ou a natureza das atividades. 
A principal mudança que está ocorrendo no escritório para atrair novos clientes e 
garantir qualidade aos antigos é a ampliação do espaço de trabalho para melhor receber e 
atender seus clientes, antes com apenas 2 salas agora serão 4 salas, 2 banheiros uma sala da 
reunião. Outra mudança é a troca de sistema, um sistema todo integrado, o primeiro escritório 
26 
 
de Buritama que não precisará receber notas de entrada dos clientes, pois o próprio sistema 
analisa e arquiva essas notas, gerando assim o imposto das mesmas. Também para atrair e 
fidelizar os clientes, o escritório desenvolverá um serviço de qualidade com diferencialcompetitivo de preço e prestação de serviço, buscando a fidelização dos clientes. 
3.1.7. Estágio da introdução de novas tecnologias importantes para a 
empresa/organização, incluindo as de gestão. 
O sistema em uso da organização se chama Domínio Contábil, um sistema todo 
otimizado a rotina. Gerenciando o escritório por completo. A tecnologia em uso permite 
estreitar e agilizar a relação entre a empresa e o cliente, fazendo o cliente receber todos seus 
impostos na casa dele sem precisar sair da empresa ou de casa. 
Câmeras de segurança foram implantadas no local para que passe uma maior segurança 
ao cliente. 
A proprietária da empresa têm consciência da importância do uso das tecnologias da 
informação nos ambientes organizacionais e da contribuição e apoio que ela pode oferecer para 
o seu sucesso nos dias de hoje. E, por isso mesmo, possuem planos de investir mais em 
tecnologias da Informação (TI) e utilizá-la como um recurso-chave e estratégico para expansão 
da empresa. 
3.1.8. Histórico da Busca pela Excelência e principais certificações nacionais e 
internacionais 
Não houve oportunidade de ser implantado no escritório. 
3.1.9. Principais insumos 
Material de escritório, papel sulfite, o cartucho ou toner para a impressora, canetas, 
clipes, grampos, pastas AL, pastas suspensas, grafites para a lapiseira, cola bastão, bloco de 
anotações, corretivos, grifas texto e outros itens de escritório nem tão básicos, como quadro de 
avisos e organizadores de mesa, por exemplo. 
Material de copa. Hoje em dia, boa parte das empresas conta com uma cozinha em seu 
empreendimento para que seus funcionários façam suas refeições. E essa copa também precisa 
estar sempre bem abastecida para Alternativa, os produtos fundamentais nesse segmento são: 
café, chás, açúcar, copo plástico, misturador e bolachas. 
27 
 
Material de limpeza. Além da cozinha, também é muito importante contar com itens 
para a higienização do espaço físico. Destaca-se na Alternativa os principais insumos como o 
papel higiênico, papel toalha, detergente, álcool em gel. 
3.2. ESTRUTURA ORGANIZACIOAL 
3.2.1. Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa 
A estrutura organizacional identificada na empresa foi a estrutura funcional, ou seja uma 
estrutura baseada na função como maneira de dividir áreas de responsabilidade e autoridade. 
 
Figura 22 - Organograma da Empresa. Fonte: Repassadas pela proprietária da empresa Maio/2020 
3.2.2. Descrição das condições ambientais encontradas na empresa 
a) Aspectos físicos e ambientais de trabalho 
 A empresa está sediada em bairro residencial localizado em Buritama, o imóvel é uma 
casa ampla com garagem para dois carros. O ambiente de trabalho da empresa é bem 
organizado, baseado em uma única sede. Na empresa as salas são organizadas de acordo com 
as funções, a secretaria fica na recepção para atender os clientes que chegam e o orientá-los 
para qual departamento ele deverá ir. A recepção possui um lugar onde o cliente pode tomar 
um café na máquina expresso ou uma água. O funcionário auxiliar de contabilidade possui uma 
sala somente para ele, assim conseguindo atender também clientes e manter um ambiente de 
trabalho mais tranquilo. A sala das auxiliares de escritório é a mais “afastada” da recepção tendo 
28 
 
assim um ambiente calmo e silencioso, as duas ficam na mesma sala com duas estações de 
trabalho. A contadora possui uma sala exclusiva para ela, uma sala ampla e moderna, atende 
até 4 pessoas. A empresa também possui dois banheiros, um na área externa e outro na área 
interna. 
b) Os aspectos centralização/de centralização, delegação, terceirização, hierarquia, 
poder, comportamento, sistema de comunicação e outros. 
O poder de aplicar uma medida ou uma ordem é somente da contadora, é ela quem toma 
as principais decisões e soluciona os principais problemas da empresa, o escritório é separado 
por departamentos (funções) então cada um sabe o que fazer no decorrer do dia, e quais são 
suas funções e obrigações. Como é uma prestadora de serviços o modelo de estrutura funcional 
é o mais aplicado e dispõe de funcionários com maior especialização (eles sabem mais sobre 
suas respectivas áreas) e suas responsabilidades, aumenta o relacionamento entre empregados 
que está dentro de um mesmo setor, autoridade baseada no conhecimento (e não na pura e 
simples hierarquia). Para a comunicação interna é utilizado o aplicativo WhatsApp, além de 
usar um programa com chat para se comunicarem entre si também. 
3.2.3. Avaliação da empresa/organização quanto à sua eficácia, eficiência e 
adaptabilidade, com ênfase na implantação de estruturas organizacionais ágeis e 
flexíveis, capazes de estimular a satisfação pessoal e o comprometimento das partes 
interessadas. 
Podemos considerar que todos os colaboradores de empresa, pelo que foi conversado na 
entrevista on-line, exercem sua função com eficácia, ou seja, os resultados obtidos por eles são 
iguais aos planejados, porém alguns se destacam por sua eficiência, esses talvez sejam os que 
conquistam o carisma dos clientes, pois os resultados obtidos por esses colaboradores vão além 
do esperado, e isso conta muito dentro de uma organização. A empresa ao selecionar as pessoas 
que irão integrar o corpo de funcionários, já procura avaliar o seu interesse em trabalhar naquele 
local, pois quem se demonstra interessado, certamente fará seu serviço visando à eficiência, o 
que só soma pontos para organização. 
3.2.4. Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de desempenho da 
estrutura organizacional. 
29 
 
A empresa utiliza de relatórios mensais para verificar seu desempenho, com estes 
resultados a mesma consegue ter uma base teórica de como, onde e quando investir em novas 
estratégias para crescer e alcançar bons resultados. Além disso, propõem reuniões para medir o 
desempenho dos funcionários e usam o diálogo para solucionar problemas e melhorar os 
processos internos da empresa. 
3.2.5. Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a estratégia da 
organização. 
A contadora apoia a empresa desempenhando algumas estratégias organizacionais, 
como verificar se as entregas de declaração e imposto estão sendo entregues dentro do prazo, 
como está o pagamento de guias de cada empresa; organizar e delegar as tarefas de cada 
funcionário e convocar uma reunião para solução de conflitos ou mudanças de estratégias. 
 
30 
 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O desenvolvimento do presente estudo possibilitou a nós, estudantes de Administração 
identificar na prática a teoria aprendida em sala de aula e podemos assim perceber a importância 
da Estrutura Organizacional dentro das organizações. Cada organização necessita de um tipo 
de estrutura organizacional diferente, que atenda a sua necessidade e que ajude de forma 
eficiente a alcançar os objetivos preestabelecidos da empresa. 
Tivemos como principal objetivo analisar uma microempresa do ramo de assessoria 
contábil. O estudo e aperfeiçoamento da divisão dos departamentos de uma empresa é a base 
essencial para o bom desenvolvimento da organização e consequentemente, para a imagem 
externa da mesma. Para a proprietária da organização estudada, tivemos o prazer de abranger o 
conhecimento da mesma e de perceber como pequenas mudanças ajudam a organização de 
uma forma eficiente. 
No estudo da organização os conhecimentos teóricos se relacionaram com os 
conhecimentos empíricos proporcionando o aprofundamento da disciplina estudada. 
Concluindo que o conhecimento das Estruturas Organizacionais permite que os administradores 
da empresa dominem técnicas racionais e intelectuais, para a condução e aplicação de um 
modelo de gestão qualificado e objetivo, de maneira que seja possível descrever, explicar, 
prever e controlar a empresa 
 
31 
 
5. REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2 ed. Rio deJaneiro: Campus Elsevier, 
1999. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Editora 
Campus/Elsevier, 2000. 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill, (1987). 
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações do trabalho: como reter 
talentos na organização. São Paulo: Manole, 2009. 
CALDAS, M. P. Comportamento organizacional - (Stephen Robbins - 2002). Revista de 
Administração Contemporânea, v. 6, n. 3, p. 223-223, 2002. 
DAFT, R. Organizações: teorias e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 2002. 
DAFT, Richard L. Organizações – Teoria e Projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 
2008 
DUBIN, Robert. A Sociedade e as Relações entre Sindicatos e Administração. In: ETZIONI, 
Amitai. Organizações Complexas. São Paulo, Editora Atlas S. A., 1967. 
ETZIONI, Amitai. Organizações Modernas. São Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1967, p.7 
SOBRAL, Filipe. PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. 
 
32 
 
ANEXOS 
FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE 
APS – CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
DATA: 20/05/2019 
Nome da organização/ empresa: ALTERNATIVA SOLUCOES CONTABEIS LTDA 
Área de atuação: Atividades de contabilidade 
Endereço: Joaquim Pereira Rosa Cidade: Buritama 
CEP: 15.290-000 Telefone: (18) 3691-3255 
Nome do contato na empresa/organização: Beatriz das D. Silva Cargo: Contadora 
Turma: AD3P14 Classe: 
Representante grupo: Layla C.S. Faria Telefone: (18)99746-1014 E-mail: laylasilvaf@icloud.com 
 Identificação dos Integrantes das Equipes Foto 
Nome: Layla C.S. Faria Endereço: Rua Joaquim Pereira Rosa 371- 
Buritama -SP 
 
RA: D953818-8 Telefone: (18) 99746-1014 
E-mail: laylasilvaf@icloud.com 
Nome: Ingrid da Silva Costa 
 
Endereço: Dr. Francisco de Jesus Valloz n°17 
- Morada dos Nobres - Araçatuba 
 
RA: N438JB-7 Telefone: (18) 99679-3522 
E-mail: ingridsilvacosta8@gmail.com 
Nome: Helen Cristina Moreira Dorigan 
 
Endereço: Rua Rodamant Ferreira, 131 - 
Araçatuba 
 
RA: D89CIE-8 Telefone: (18) 99737-6338 
E-mail: helendorigan@yahoo.com.br 
Nome: Ellen Cristina Gregório Baptista 
Coraça 
Endereço: Temístocles Brandão Cavalcante, 
161 - Araçatuba 
 
RA: F04DGF-1 Telefone: (18) 99120 6105 
E-mail: Ellengregorio@hotmail.com 
33 
 
Nome: Jucimara Pereira Andrade 
 
Endereço: Altino Vaz de Mello,346 - 
Penapolis 
 
RA: F0581J-4 Telefone: (18) 996740846 
E-mail: Jucimaraandrade3281@gmail.com 
Nome: Hindauê Carolina de Oliveira Lopes Endereço: Rua Montese, 1449 – Araçatuba 
 
 
RA: C23905-4 Telefone: (18) 996236917 
E-mail: hindauecarolina@hotmail.com 
 
 
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