INTRODUÇÃO A GESTAO DA PRODUÇÃO_FEV_2013 _2_

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CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
COMPONENTE CURRICULAR: GESTÃO DA PRODUÇÃO 
PROFESSOR: MÔNICA MARIA DE SOUZA LIMA 
CARGA HORÁRIA: 
80 h 
PERÍODO: 
 
TURMA: 
 
ANO: 2013/1 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Este texto tem a finalidade de descrever a evolução histórica da Administração da 
Produção e Operações. Com a evolução do consumo, as empresas criaram o 
departamento de produção, bem como a integração deste com outras funções 
organizacionais, formando a base para a consolidação de uma estrutura que dê 
sustentação ao desenvolvimento de produtos de acordo com a demanda de mercado, 
dentro de padrões de qualidade e baixo custo, requisitos essenciais para a vantagem 
competitiva da empresa e sua sustentabilidade a longo prazo. 
 
1.2 A evolução histórica da Administração da Produção e Operações 
 
� A APO pode ser entendida como o conjunto de atividades que levam à 
transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade1. A função produção 
existe desde a origem do homem, dado que este produzia as ferramentas e os utensílios 
necessários para prover suas necessidades de sobrevivência. 
� Com o passar do tempo, as pessoas passam a produzir bens mais elaborados, até 
mesmo para revender a terceiros, dando origem aos artesãos e a forma de produção 
organizada, dado que estes estabeleciam prazos de entrega, precificação etc. 
� Com a evolução da produção artesanal, os artesãos começaram a contratar 
ajudantes denominados aprendizes. Após dominar a técnica de produção artesanal, os 
aprendizes se tornavam novos artesãos, dando início a uma geração de profissionais 
liberais de produção artesanal. 
� A administração de Produção e Operações evoluiu até sua forma atual através da 
combinação de práticas consagradas do passado, adaptando-se aos desafios de cada 
 
 
 
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era, a fim de buscar novas formas de gerenciar o sistema de produção. Principais 
acontecimentos que contribuíram para seu desenvolvimento. 
 
1.2.1 Revolução Industrial 
 
� Sempre existiram sistemas de produção: as pirâmides egípcias, a Grande Muralha 
da China e os aquedutos e estradas do Império Romano atestam a indústria dos povos da 
Antiguidade. 
� Os sistemas de produção anteriores a 1700 são chamados de sistemas caseiros, 
dado que a produção era realizada em casa ou em cabanas, onde os artesãos orientavam 
aprendizes a executarem o trabalho manual dos produtos. 
� O sistema caseiro foi substituído com o advento da Revolução Industrial na 
Inglaterra a partir de 1700. O principal elemento revolucionador foi a descoberta da 
máquina a vapor por James Watt (1764). Essa descoberta trouxe dois avanços 
importantes: 
 
� a força mecanizada substituía a força humana e da água; 
� o sistema fabril começou a ser estabelecido. 
 
 
� O motor a vapor forneceu a força motriz às fábricas e estimulou outras invenções; 
com as novas máquinas de produção foi possível reunir os trabalhadores em fábricas 
distantes dos rios; surge então a necessidade de organizar de maneira lógica os 
trabalhadores para a produção. 
� Com o uso das máquinas, houve uma grande mudança na forma como os produtos 
eram fabricados, tais como: 
 
� Padronização dos produtos e seus processos de fabricação; 
� Treinamento e habilitação da mão-de-obra direta; 
� Criação e desenvolvimento dos quadros de gerentes e de supervisão; 
� Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro e de 
produção; 
� Desenvolvimento de técnicas de vendas. 
 
 
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� A padronização dos produtos (Eli Whitney, 1790) contribuiu para a criação de 
desenhos e croquis de produtos e processos fabris, dando início a função de projeto de 
produto, de processos, de instalações, de equipamentos etc. 
� A Revolução Industrial avançou ainda mais com o desenvolvimento do motor a 
gasolina e da eletricidade nos anos 1800; fornecendo a base para a substituição do 
sistema caseiro pelo sistema fabril. 
 
1.2.2 O Período Pós- Guerra Civil 
 
� O período pós-guerra civil nos EUA (1812) montou o cenário para a grande 
expansão da capacidade de produção no século XX. 
� A abolição do trabalho escravo, o êxodo de trabalhadores do campo para as 
cidades e a maciça influência de imigrantes no período de 1866-1900 forneceram uma 
grande força de trabalho para os centros urbanos industriais em franco desenvolvimento. 
� Surgiram modernas formas de capital por meio de companhias com ações em 
comum: o capitalista separou-se do empregador; os administradores tornaram-se 
assalariados dos financistas que possuíam o capital. 
� A rápida exploração e colonização do Oeste Americano criaram a necessidade de 
numerosos produtos e de um meio de levá-los aos colonos, ávidos por estes produtos. 
� Surgem as ferrovias, novos territórios são criados, dando início ao desenvolvimento 
dos transportes e da comunicação. 
 
1.2.3 A Administração Científica 
 
� O ambiente sócio-econômico do novo século (XIX) contribuiu para o surgimento da 
administração científica. A busca de desenvolver meios de utilizar a capacidade de 
produção para satisfazer os maciços mercados de então, levou engenheiros, executivos, 
consultores, educadores e pesquisadores a desenvolver o método e a filosofia 
denominada Administração Científica. 
 
Administração Científica: os atores e seus papéis 
 
Contribuinte Tempo de duração Contribuições 
Frederick Taylor 1856 - 1915 Princípios de administração 
científica, princípio da exceção, 
 
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estudo do tempo, análise de 
métodos, padrões, planejamento 
e controle 
Frank B. Gilbreth 1868 - 1934 Estudo dos movimentos, 
métodos, contratos de 
construção e consultoria 
Lílian M. Gilbreth 1878 - 1973 Estudos da fatiga, ergonomia, 
seleção e treinamento de 
empregados 
Henry L. Gantt 1861 - 1919 Gráficos de Gantt, sistemas de 
pagamento por incentivo, 
abordagem humanística ao 
trabalho, treinamento 
Carl G. Barth 1860 - 1939 Análise matemática, régua de 
cálculo, estudos de suprimentos 
e velocidade, consultoria para a 
indústria automobilística 
Harrington Emerson 1885 - 1931 Princípios da eficiência, 
economia de milhões de dólares 
em ferrovias, método de controle 
Morris L. Cooke 1872 - 1960 Aplicação da administração 
científica à educação e ao 
governo 
 
 
� Outro grande colaborador da administração científica foi Henry Ford (1863-1947), 
um empreender que montou uma empresa denominada Ford Motor Company. 
� Ford desenvolveu um modelo de carro para a classe popular da época (modelo T), 
construído em linhas de montagem. 
 
� O uso de linhas de montagem contribuiu para os seguintes elementos: 
 
� Desenhos de produção; 
� Produção em massa; 
� Baixos custos de manufatura; 
� Linha de montagem mecanizada. 
 
 
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1.2.4 As Relações Humanas e o Behaviorismo 
 
� Os trabalhadores das fábricas da Revolução Industrial, recém-saídos do campo, 
eram despreparados, inábeis e indisciplinados; nos anos de 1800 e início dos anos 1900 
vigoraram controles rígidos sobre os trabalhadores. 
� Entretanto, entre as duas grandes guerras, começou a surgir nos EUA uma filosofia 
entre os gerentes segundo o qual os trabalhadores eram seres humanos, e deveriam ser 
tratados com dignidade no trabalho. 
� Os estudos de Hawthorne foram iniciados a princípio por engenheiros de produção, 
que tinham como meta determinar o nível ótimo de iluminação para obter o máximo de 
produção dos trabalhadores; como estes estudos produziram resultados confusos sobre a 
relação entre o ambiente físico e a eficiência dos trabalhadores, os pesquisadores deram-
se conta de que fatores humanos deviam estar afetando a produção; esta foi a primeira 
vez que tanto pesquisadores como administradores reconheceram que fatores humanos 
afetavam não somente a motivação e a atitude das pessoas como tambéma produção. 
� Surgiram os behavioristas (comportamento) e foi disseminado entre os gerentes 
industriais um entendimento básico dos trabalhadores e suas atitudes em relação ao seu 
trabalho; os administradores mudavam a forma de pensar e tratar os trabalhadores. 
 
1. 2.5 A Pesquisa Operacional 
 
� Na Segunda Guerra Mundial, foi usada uma enorme quantidade de força de 
trabalho, suprimentos, aviões, navios, materiais e outros recursos, que tiveram que ser 
desdobrados num ambiente agitado; tendo que tomar decisões administrativas 
complexas. 
� Por causa dessa complexidade, equipes de pesquisa operacional (PO), eram 
formadas em todos os ramos dos serviços militares; os conceitos de abordagem por 
sistemas totais e de equipes interdisciplinares e a utilização de técnicas matemáticas 
complexas evoluíram em conseqüência das condições caóticas existentes nas imensas 
organizações militares envolvidas. 
� Após este período, a PO voltou-se para as universidades, indústrias, agências 
governamentais e firmas de consultoria; currículos de faculdades e universidades foram 
alterados e firmas se especializaram e formaram sociedades. 
 
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� Durante o período pós-guerra e ainda hoje, a PO é conhecida principalmente por 
suas técnicas quantitativas, como a programação linear, a PERT/CPM e os modelos de 
previsão. 
� A PO ajuda os gerentes de operações a tomarem decisões quando os problemas 
são complexos e quando o custo de uma decisão errada é elevado e duradouro; decisões 
intuitivas são substituídas pela análise da alternativa ótima. 
 
1.3 A Revolução dos Serviços 
 
� Um dos importantes desenvolvimentos de nosso tempo é a disseminação dos 
serviços na economia, acelerada após a Segunda Guerra Mundial. 
� Nos EUA mais de 2/3 da força de trabalho está empregada em serviços, com mais 
da metade destes em empregos de escritório; em torno de 2/3 do PIB são produzidos 
pelos serviços, com enorme superávit comercial. 
� Um suplemento de 1997 da escola da Harwad B. Review relacionou os avanços 
que exerceram impacto sobre a APO nos anos de 1980 a 1990, quais sejam: 
 
� Robótica e controle numérico; 
� Projeto auxiliado por computador; 
� Administração da qualidade total; 
� Just-in-time; 
� Padrões ISO; 
� Competição baseada no tempo; 
� Reengenharia do processo; 
� Administração da cadeia de suprimentos; 
� Organização virtual. 
 
 
� Estes e outros fatores continuam a combinar-se com desenvolvimentos históricos 
para modelar as maneiras pelas quais administramos os sistemas de produção. 
 
 
1.4 Administração da Produção e Operações no contexto atual 
 
 
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� A Administração da Produção e Operações (APO) administra o sistema de produção, 
de modo a transformar os insumos em produtos ou serviços da organização. 
� Insumos são matérias-primas, pessoal, máquinas, prédios, tecnologia, dinheiro, 
informações e outros recursos. 
� Esse processo de transformação chamado de produção é a atividade predominante 
de um sistema de produção. 
� A principal preocupação dos gerentes de produção que coordenam o sistema de 
produção é o processo de transformação ou produção. 
� A função produção é interligada com outras áreas funcionais da empresa, tais como 
marketing e finanças. 
� Gerentes da função marketing criam demandas, a função financeira busca 
lucratividade. 
 
� As principais atividades da função de produção que oferecem carreira são: 
� Supervisor de produção: supervisiona os empregados à medida que os produtos 
ou serviços são produzidos; é responsável pelo desempenho de custo, qualidade e 
programação. 
� Planejador de compras/comprador: compra produtos ou serviços para manter a 
produção; é responsável pelo desempenho do fornecedor; 
� Analista de estoques: supervisiona todos os aspectos dos estoques; é 
responsável pelos níveis de estoques, auditoria, precisão de registros, pedidos e 
expedição. 
� Controlador da produção: autoriza a produção de pedidos, desenvolve programas 
e planos de produção e faz a expedição de pedidos; é responsável por cumprir datas 
de vencimentos dos clientes e abastecimento eficiente da linha de produção; 
� Analista de produção: analisa problemas de produção, desenvolve previsões, 
planeja novos produtos e executa outros projetos especiais. 
� Especialista em qualidade: supervisiona a aceitação por amostragem, controle de 
processos e administração da qualidade; é responsável pela qualidade do produto 
dos fornecedores e da produção. 
 
1.5 Fatores que afetam a APO atualmente 
 
� Os fatores que proporcionaram maior impacto na APO são: 
 
 
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� Realidade da competição global; 
� Qualidade, serviço ao cliente e desafios de custos; 
� Rápida expansão da tecnologia de produção avançada; 
� Contínuo crescimento do setor de serviços; 
� Escassez de recursos de produção; 
� Questões de responsabilidade social. 
 
� Com a globalização, as barreiras locacionais, temporais e de acesso caíram 
drasticamente, a competição tornou-se mais intensa e exigem métodos de competição 
avançados e inovativos, que dê conta da dinâmica do avanço produtivo. 
� Neste contexto, o grande desafio dos gerentes de produção é buscar novas formas 
para o sistema de produção organizacional, de modo a obter vantagem competitiva na 
empresa e torná-la lucrativa e duradoura. 
� 
Observação: Aprofundamento do conteúdo para Avaliação sobre APO no livro GAITHER, 
Norman e FRAZIER. Administração da Produção e Operações. Páginas 5-21 
 
 
 
 
1.6 O conceito sobre Administração da Produção 
 
 
Considerando a definição de administração como sendo o processo de planejar, 
organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organização e de usar da melhor 
forma possível os recursos disponíveis para conseguir realizar os objetivos estabelecidos. 
É possível dizer que administrar a produção consiste em utilizar, da melhor forma, 
os recursos destinados à produção de bens ou serviços. São várias as definições de 
administração da produção ou de administração de operações apresentados na literatura. 
A seguir são transcritas algumas. 
 
1.7 Atividades da Produção 
 
Administração da produção (ou da operação) Slack et al. (2002) definem 
administração da produção como sendo as atividades, decisões e responsabilidades dos 
gerentes de produção. 
Davis et al. (2001) defendem que, a partir de uma estratégia corporativa, a 
administração da produção pode ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos 
 
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que são necessários para a obtenção dos produtos e serviços de uma organização. 
Stevenson (2001) considera que a função de operações engloba todas as 
atividades diretamente ligadas à produção de bens ou ao fornecimento de serviços e 
ressalta a ampliação do escopo da função para outros tipos de organização além de 
fábricas. 
 
1.8 Operação e Serviço 
 
“A Administração da Produção e Operação é o campo de estudo dos conceitos e 
técnicas aplicáveis à tomada de decisão na função de Produção (empresas industriais) ou 
Operações (empresas de serviços)”. 
No Brasil, o nome mais comum da disciplina ainda é Administração da Produção, 
enquanto que nos Estados Unidos (país que mais diretamente influencia nossas escolas 
de Administração) o nome mais difundido parece ser Administração de Operações, com 
ênfase tanto em indústrias como em empresas de serviços. Em alguns cursos superiores, 
como o de Engenharia de Produção, esse campo de estudo é a base do currículo, e 
encontra-se espalhado por várias disciplinas como Estudo de Tempos e Métodos, 
Programação e Controle da Produção, Arranjo Físico, etc. 
 
 
2. AS FUNÇÕES GERENCIAIS 
 
 
A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento, a 
Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas, de forma a se 
harmonizarem com os objetivos da empresa. 
O “Planejamento” dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao 
estabelecer linhas de ação que devem ser seguidaspara satisfazer objetivos 
estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer. 
A “Organização” é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: 
pessoal (mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são 
essenciais á realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados 
coerentemente para um melhor aproveitamento. 
 
 
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A “Direção” é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades 
concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados, 
motivando-os e coordenando seus esforços. 
O “Controle” envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores 
específicos da empresa e dela própria com um bloco, e a conseqüente aplicação de 
medidas corretivas se necessário. 
O planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser 
classificados em três grandes níveis, segundo a abrangência que terão dentro da 
empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia: 
 
a) Nível estratégico 
Neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo, 
envolvendo: políticas corporativas (grandes políticas da organização), escolha de linhas 
de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de atendimento, 
projeto de processo de manufatura, etc. O nível estratégico envolve necessariamente 
horizontes de longo prazo e conseqüentemente altos graus de riscos e incerteza. 
 
b) Nível tático 
Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a 
alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento tático ocorre a nível de 
fábrica, envolve médio prazo e moderado grau de risco. 
 
c) Nível operacional 
 
O planejamento e a tomada de decisão operacional têm lugar nas operações 
produtivas, envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. 
Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos departamentos produtivos e a 
programação da produção são exemplos, assim como o controle de estoques. 
Em suma, os planos e decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os 
planos táticos, que por sua vez direcionam a rotina operacional. A alta gerência é 
responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização, tais como o lucro, 
posição de competitividade e outros. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a 
 
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longo prazo. Para a alta gerência, o planejamento eficaz é crítico. Relativamente menores 
esforços de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível, ao lado de 
um moderado grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos. As 
decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os objetivos que a média 
gerência (por exemplo, o gerente de fábrica) deve cumprir. O planejamento da média 
gerência é feito pois sobre horizonte de tempos mais curtos, e mais tempo deve ser 
alocado a atividades de direção, devido ao maior número de funcionários diretos sob 
esse nível de gerência. Finalmente, a nível de supervisão, a ênfase é decididamente 
sobre o atendimento de objetivos a curto prazo. A maior parte do tempo de gerente neste 
nível é gasta com a direção de funcionários. Enquanto o Planejamento e a Organização 
não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho, grande esforço é 
despedido em Controle. O controle é importante para dar notícia do que está ocorrendo e 
ligar os três níveis básicos de gerência. 
 
 
3. O SISTEMA DE PRODUÇÃO 
 
Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações inter-
relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. O sistema 
de produção é uma entidade abstrata, porém extremamente útil para dar uma idéia de 
totalidade. Distingue-se no sistema de produção alguns elementos constituintes 
fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou 
serviços e a realimentação, retroinformação ou feedback. 
Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como as 
matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão-de-obra, o 
capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos 
processos, etc. 
O processo de conversão, em manufatura muda o formato das matérias-primas ou 
muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há propriamente 
transformação: o serviço é criado. Em serviços, diferentemente da manufatura, a 
tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. 
Comparativamente, dizemos que em geral as atividades de serviços são mais intensivas 
em mão-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades industriais são mais intensivas em 
máquinas e equipamentos (capital físico). 
 
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Figura 1 – Elementos do Sistema de Produção 
 
 INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES 
 
 
 PROCESSO 
 DE 
 INSUMOS CONVERSÃO PRODUTOS 
 E/OU SERVIÇOS 
 
 
 
 
 
 
 SUBSISTEMA DE CONTROLE 
 
Sistema de controle (Feedback ou retroalimentação) é a designação genérica que se 
dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, 
que padrões sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e 
que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle, pois, promove a 
monitoração dos três elementos do sistema de produção. 
O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influências, de 
dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. Em outras palavras, 
ele sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno. 
A natureza da competição, a fatia de mercado da empresa e como ela reage às 
estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de 
produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. Novas tecnologias em 
processos de manufatura, equipamentos e materiais podem afetar drasticamente 
projetos de produtos e métodos de produção. Freqüentemente a empresa é 
obrigada á introdução dessas novas tecnologias (como acontece hoje com os 
microprocessadores) para continuar em atividade. 
 
 
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3.1 A produção como um sistema 
 
 
3.1.1 Processo de Transformação 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Observação: Aprofundamento do conteúdo para Avaliação sobre UM MODELO DE 
SISTEMA DE PRODUÇÃO (Figura 1.2) no livro GAITHER, Norman e FRAZIER. 
Administração da Produção e Operações. Páginas 14-17 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
 
GAITHER, Norman e FRAZIER. Administração da Produção e Operações. São Paulo: 
Pioneira, 2006. ROCHA, Duílio. Fundamentos Técnicos da Produção. Ed. Makron 
Books. 1996. 
 
LAUGENI, Fernando P.; MARTINS, Petrônio G. Administração da Produção. 2.ed.Rev. 
São Paulo: Saraiva,2005.