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Gabarito das Autoatividades
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
(PROCESSOS GERENCIAIS)
2008/2
Módulo V
3UNIASSELVI
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GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
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UNIDADE 1
TÓPICO 1
1 No mundo animal, as espécies lutam pelo objetivo maior, que é o alimento. 
No mundo empresarial, qual é o objetivo maior, ou seja, quem ocupa o lugar 
do alimento nas disputas ocorridas entre empresas?
R.: O mercado consumidor.
2 Qual é o conceito de estratégia?
R.: Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver 
e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa.
3 Cite e comente os elementos básicos da competição estratégica.
R.: - Capacidade de compreender o comportamento competitivo como 
um sistema no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos 
interagem continuamente;
- capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado 
movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo;
- recursos que podem ser permanentemente investidos em novos usos, 
mesmo se os benefícios consequentes só aparecerem a longo prazo;
- capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes 
para justificar o investimento correspondente;
- disposição de agir.
4 Comente o que você entendeu ao ler a expressão: “a competição natural 
é evolutiva. A estratégia é revolucionária”.
R.: A competição entre seres vivos, com exceção do homem, visa à 
sobrevivência. Desta forma, chamamos a extinção de certas espécies e 
o surgimento de novas espécies de evolução. A estratégia corporativa é 
revolucionária, pois tenta antever o que irá acontecer para tomar ações no 
presente, buscando adequar-se ao mercado, ou à situação de mercado que 
se esperava. Isso é revolucionário.
TÓPICO 2
1 Com suas palavras, conceitue planejamento.
R.: Planejar significa efetuar um plano acerca de um objetivo a ser 
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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conseguido.
2 Como a economia dos países interfere no planejamento das empresas? 
R.: Certamente, dependendo da estrutura de cada país, a indústria pode ser 
mais ou menos competitiva, o que implica oportunidade ou ameaça a ser 
discutida pelo planejamento estratégico.
3 Comente sobre as dimensões do planejamento.
R.: Corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, 
novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, entre 
outros departamentos organizacionais;
corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser •	
citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, 
normas e procedimentos, entre outros;
corresponde à dimensão de tempo previsto pelo planejamento, que pode •	
ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo;
corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, •	
e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, 
de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos, entre 
outros;
corresponde às características do planejamento, que pode ser representado •	
por ser complexo ou simples, qualitativo ou quantitativo, estratégico ou 
tático, confidencial ou público, formal ou informal, mais econômico ou 
relativamente dispendioso.
4 O que você entendeu ao ler a frase de Edmund Burke: “Não é possível 
planejar o futuro apenas pelo passado”.? 
R.: O futuro não é uma mera extrapolação do passado, mas sim algo novo 
e desconhecido, que precisamos decifrar.
TÓPICO 3
1 De acordo com seu entendimento, conceitue estratégia.
R.: É a definição do rumo a ser seguido, bem como as ações que serão 
tomadas, elaboradas pela administração.
2 Ao ler sobre os vários perfis que os gestores podem apresentar, deparamo-
nos com as várias atitudes correspondentes a cada perfil. Cite e comente 
essas atitudes, atribuindo a cada uma o seu posicionamento crítico.
R.: - Atitude tradicionalista: maneira de ver e interpretar a realidade externa e 
interna da organização com base, predominantemente, no que já aconteceu 
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no passado, remoto ou recente.
- Atitude pragmática: maneira de ver e interpretar a realidade externa e 
interna da organização com base predominantemente no presente, no que 
está acontecendo aqui e agora.
- Atitude estratégica: maneira de ver e interpretar a realidade externa e interna 
da organização com base predominantemente no que se espera (ou no que 
se teme!) que vá acontecer no futuro.
- Atitude otimista: maneira de ver e interpretar o futuro sempre positivamente, 
de forma sistemática e persistente, independentemente das circunstâncias 
ou das perspectivas reais para a organização. 
- Atitude pessimista: maneira de ver e interpretar o futuro sempre 
negativamente, de forma sistemática e persistente, independentemente das 
circunstâncias ou das perspectivas reais para a organização. 
- Mentalidade imediatista: é a maneira de pensar que concentra a atenção, 
interesse e ação predominantemente no que deve acontecer no mês em 
curso, e somente dentro da organização, ou na unidade ou departamento 
onde se trabalha.
- Mentalidade operacional: é a forma de pensar que concentra a atenção, 
interesse e ação predominantemente no que deve acontecer dentro do ano 
em curso e somente dentro do estado ou região na qual a organização atua 
presentemente.
- Mentalidade estratégica: é a maneira de pensar que concentra a atenção, 
interesse e ação predominantemente no que pode acontecer pelo menos 
nos próximos cinco a dez anos, e considerando o mundo todo como fonte 
potencial de oportunidades e ameaças.
3 Por que a motivação é crucial para a implementação da estratégia nas 
organizações?
R.: Sem motivação nenhum projeto terá sucesso. Precisamos de motivação 
para tudo.
4 Cite e comente as barreiras que normalmente podemos encontrar ao 
implementar a gestão estratégica nas organizações.
R.: Falta de motivação das pessoas, resistência a mudanças, apego a modelos 
antigos de gestão, falta de capacidade e capacitação, conhecimento escasso, 
falta de recursos financeiros, humanos, operacionais, tecnológicos, entre 
outros, cultura organizacional, experiências malsucedidas no passado etc.
TÓPICO 4
1 O que você entendeu sobre planejamento estratégico?
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R.: O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre os 
objetivos e estratégias de longo prazo. Os planos estratégicos têm uma 
orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização. 
Os altos executivos são responsáveis pelo desenvolvimento e execução do 
plano estratégico, embora eles não formulem ou implementem pessoalmente 
o plano todo.
2 Faça uma síntese, com suas próprias palavras, acerca do planejamento 
tático e operacional, frisando as diferenças que existem entre ambos.
R.: O planejamento tático é a metodologia gerencial que tem por 
finalidade aperfeiçoar determinada área de resultado da empresa, visando 
a uma situação futura desejada. As decisões táticas ocorrem nos escalões 
intermediários e geram atos de efeito num prazo mais curto, porém de 
menor impacto no funcionamento estratégico da empresa. Com relação aos 
níveis hierárquicos, no nível tático ou gerencial, como pode ser chamado 
também, estão os gestores de nível médio, ou seja, as gerências, chefias, 
coordenações, supervisões da empresa, nas suas respectivas unidades 
departamentais. Este planejamento envolve ações de reorganização em 
cada departamento da empresa; as ações podem ser individuais, ou seja, 
atua-se em um departamento de cada vez, ou coletivas, abrangendo todos 
os setores da organização. O nível tático tem por principal objetivo traduzir 
as decisões estratégicas em ações efetivas a serem implementadas pelos 
mais diversos setores da organização. Desta forma, o planejamento tático 
tem seu foco mais específico, e existe ummenor grau de incertezas para a 
tomada de decisão. As ações neste nível são mais facilmente revistas, quando 
necessárias, haja vista a sua menor abrangência e a superficialidade de seu 
impacto, comparando-as com as estratégias.
Planejamento Operacional: é o planejamento anual, bienal, ou com um 
horizonte de doze meses adiante, com detalhamento semanal, mensal ou 
trimestral, dependendo do posicionamento dos gestores em relação ao 
plano propriamente dito. As decisões operacionais estão ligadas ao controle 
e às atividades operacionais da empresa; visam alcançar os padrões 
de funcionamento preestabelecidos, e com controles do planejamento 
operacional. Seus esforços são direcionados para cada processo ou projeto 
da organização, e são aplicados em setores específicos, apresentando 
impactos limitados. Com relação aos níveis hierárquicos, no operacional está 
o corpo técnico da empresa, ou seja, engenheiros, assistentes, auxiliares 
da empresa, nas suas respectivas subunidades departamentais ou setores. 
O planejamento operacional pode ser considerado como formalização de 
processos, principalmente através de documentos escritos, das metodologias 
de desenvolvimento, respectivas normas e implementação estabelecidas, 
entre outros mecanismos que possibilitam a padronização das ações. Este 
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planejamento trabalha com dados acurados e precisos, e seus métodos 
possibilitam manipular grande volume de dados. 
3 Qual a diferença entre gestão estratégica e planejamento estratégico?
R.: Gestão estratégica está relacionada ao comportamento, à cultura da 
organização. Planejamento estratégico é o ato de colocar as ideias oriundas 
da gestão estratégica no ar.
4 Cite e comente ao menos cinco vantagens que as organizações podem 
obter, caso utilizem corretamente o planejamento estratégico.
R.: 
- Comunicação interna – todos sabem onde a empresa quer ir;
- unificação de estratégias e interesses;
- canal de comunicação externo;
- eficiência nas ações;
- otimização de recursos;
- vantagem competitiva;
- controle;
- etc.
UNIDADE 2
TÓPICO 1 
1 Qual a importância da missão e da visão para os gestores e para as 
organizações?
R.: Para que todos conheçam a identidade da empresa, seus princípios e 
posicionamento. Além disso, por meio da visão, sabe-se quais são os objetivos 
da organização, onde ela quer estar no futuro.
2 Quais as principais diferenças que identificamos entre a missão e a 
visão?
R.:
CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO CARACTERÍSTICAS DA VISÃO
Identifica o negócio. É o que “se sonha” para o negócio.
É a partida. É a chegada.
É a “carteira de identidade” da empresa. É o “passaporte” para o futuro.
Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.
Identifica quem somos. Projeta quem desejamos ser.
Vocações para a eternidade. É mutável, conforme os desafios.
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3 Após uma aprofundada leitura nos conceitos e exemplos de missão e visão 
abordados, elabore, nos segmentos a seguir indicados, uma missão e uma 
visão, de acordo com seu entendimento da disciplina:
R.:
a) Supermercado;
Missão: Atender com qualidade nossos clientes.
Visão: Ser a maior rede de supermercados do Médio Vale do Itajaí até 
2010.
b) Indústria de Confecções Moda Infantil;
Missão: Criar fantasias.
Visão: Ser conhecida por três em cada dez crianças no Estado de Santa 
Catarina.
c) Instituição de Ensino – Universidade;
Missão: Formar pessoas.
Visão: Possuir dez cursos distintos até 2009.
d) Prefeitura Municipal.
Neste caso, pode-se misturar visão e missão, por exemplo:
Ser reconhecida como modelo de gestão entre as prefeituras do Brasil.
TÓPICO 2 
Questão única – Levando em consideração os fatores discutidos neste tópico 
(fatores tecnológicos, sociais, políticos e legais, ecológicos e as variáveis 
econômicas), escolha uma empresa e elabore as análises de suas áreas 
funcionais, de acordo com a rotina aqui proposta.
R.: Abaixo segue um modelo de análise que poderá ser feito:
Análise do Ambiente Externo
I Macroambiente Pontos Fortes Pontos Fracos
Mercados Globais Ação governamental (expansão) Ação governamental (concor-
rência)
Abertura da Economia Diversidade dos cursos Diversidade de cursos
Aumento do comércio entre 
países
Intercâmbio Dúvida em relação à qualidade
Quedas de barreiras Aumento da classe consumidora Mais oferta que demanda
Estabilização econômica Mais pessoas qualificadas 
Aumento do poder de compra 
das classes mais pobres
 
 
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(Des)valorização da economia Maior poder de inverstimento, maior 
estabilidade econômica, mais tempo 
no mercado são reflexos da valori-
zação
Recursos escassos para investir 
e menor retorno, risco maior
Planejamento financeiro Melhor visão do futuro
Facilidade na aplicação de recursos
Se mal estruturado, tende a não 
dar o retorno esperado
Liberação de Crédito Possibilidade de novos investimentos
Expansão da unidade
Limitação do crescimento, in-
vestimentos a longo prazo
Taxa de Juros Dificuldade na obtenção de 
recursos financeiros.
Crescimento dos serviços Geração de novos empregos Aumento dos gastos, folha de 
pagamento
Realidades Tecnológicas
Internet Comodidade, agilidade nas informa-
ções, ensino a distância
Qualidade e credibilidade em 
questionamento, concorrên-
cias
Informática Inovação, agilidade, praticidade 
 Dados confiáveis 
Redução do ciclo de vida dos 
produtos Cursos especializados
Abertura e busca na concor-
rência
Realidades políticas, legais e 
éticas
Incentivos fiscais Investimentos, retorno da aplicação Menor retorno dos investimen-
tos
 
Mudança de legislação Poderá vir a facilitar e contribuir 
para abertura de novos métodos de 
ensino.
Dependendo da legislação 
haverá a necessidade de re-
estruturação da política da 
instituição
Monopólio e concessões Menos concorrência e maior procura. Dificuldade para ingressar no 
Mercado.
Política internacional Intercâmbio e troca de informação 
entre faculdades.
Mais concorrência
Ambiente Setorial
Rivalidade entre os atuais con-
correntes
Alta 
Probabilidade de entrada de 
novos concorrentes
Baixa 
Poder de negociação dos for-
necedores
Alta 
Poder de negociação dos clien-
tes
Baixa 
Probabilidade de serem nego-
ciados produtos substitutos, 
alta organização?
Baixa 
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Ciclo de Vida dos Produtos
Introdução
Diferenciar a marca
Buscar investimentos associa-
dos com outros participantes
Apesar de nova é reconhecida. 
Novos clientes, fidelização, segurança 
do negócio.
Não é tradicional, falta fixação, 
preocupação com não quantida-
de e queda na qualidade
Crescimento 
Ganhar participação de mer-
cado
Fortalece a marca, supre necessi-
dades.
Não conseguir atender a de-
manda, superlotação de salas
Criar barreiras de entrada e 
aumentar escala Fácil acesso financeiro e criterioso.
Maturidade
Reduzir custos e incrementar 
serviços
Integração entre cursos. Defasagem de professores, 
como consequência baixo rendi-
mento com a superlotação
Declínio 
Buscar clientes/canais de dis-
tribuição específicos
Cursos a distância, boa divulgação 
da instituição como: propaganda em 
tv, palestras, Balestra, Semana da 
Administração, divulgação interna, site, 
professores atualizados
Estrutura física
TÓPICO 03
Questão única – Escolha uma empresa e elabore as análises das áreas 
funcionais, de acordo com a rotina proposta neste tópico, levando em 
consideração as abordagens de marketing, produção, recursos humanos e 
financeira.
R.: Segue abaixo modelo para solução do problema:
Análise do Ambiente Interno
ABORDAGEM DE MARKETING
 
 PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES 
FIÉIS DA EMPRESA
É notado um índice de 85% de 
satisfação dos clientes.
FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES 
À EMPRESA
Estetópico não é favorável, pois os clien-
tes optam pela organização que fornecer 
mais benefícios e menos custos.
 
SITUAÇÃO FINANCEIRA DOS
CLIENTES DA EMPRESA
É voltado para todos os níveis 
sociais.
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IMAGEM DA EMPRESA A imagem que a INSTITUIÇÃO tem é a que ela opta 
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO 
DA EMPRESA
Podemos considerar uma boa 
participação haja vista o tem-
po de vida da organização, 
buscando sempre expansão 
como, por exemplo, campus 
em outras cidades e esta-
dos e o método de ensino a 
distância.
LOCALIZAÇÃO E NÚMERO DE 
PONTOS DE VENDA
Localização favorável, pois é 
de fácil acesso por várias ci-
dades da região. E quanto ao 
número de pontos de venda, 
são os campi que, como já 
citado, estão localizados em 
outras cidades.
CAPACIDADE DE PESQUISA 
DE MERCADO
Busca de novos métodos de 
ensino para se manter no 
mercado.
COMPETITIVIDADE EM PREÇO 
NEM SEMPRE SIGNIF ICA 
PREÇOS MAIS BAIXOS
Busca manter preços aces-
síveis, alinhando sempre a 
qualidade de ensino e quali-
ficação profissional.
AMPLITUDE DA LINHA DE 
SERVIÇOS
Variedade de cursos e ensino 
a distância.
Qualidade de ensino nos cursos novos, 
já que alguns deles ainda não têm labo-
ratórios especializados.
INTEGRAÇÃO E RELACIONA-
MENTO COM OUTRAS ÁREAS 
DA EMPRESA
As relações são deficientes, principal-
mente na parte de integração entre 
elas.
 
SISTEMA DE INFORMAÇÕES 
DE MARKETING
É favorável. É muito trabalha-
do por meio de rádio e pro-
moções, como, por exemplo: 
"Indique um Aluno".
 
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ABORDAGEM FINANCEIRA
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
LUCRATIVIDADE DA 
EMPRESA
Não temos informações a 
respeito, porém acreditamos 
ser favorável já que as instala-
ções sempre estão em ordem 
e também porque conta com 
profissionais qualificados.
ENDIVIDAMENTO Não existe número elevado de endivi-damento.
POLÍTICA DE CONCESSÃO DE 
CRÉDITO
Existe política de concessão 
de crédito, como, por exem-
plo, negociação de mensali-
dades, etc.
POLÍTICAS DE COBRANÇA Existem e são negociáveis.
INTEGRAÇÃO E RELACIONA-
MENTO COM OUTRAS ÁREAS 
DA EMPRESA.
A integração é exposta e apre-
sentada a todos os clientes.
 
ABORDAGEM DE RH
 
 PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
TREINAMENTO
É um ponto positivo, pois 
sempre existe treinamento 
para os professores.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Muito favorável, pois, de-
pendendo da avaliação dos 
clientes (estudantes), os pro-
fessores e demais funcioná-
rios são avaliados pelo seu 
desempenho.
REMUNERAÇÃO
Os funcionários da UNIAS-
SELVI são muito bem remu-
nerados.
DIRETORES/CHEFES COMPE-
TENTES, LÍDERES EMPREEN-
DEDORES E MOTIVADOS
Existem certas falhas na liderança e 
coordenação.
TRABALHO DESENHADO DE 
FORMA ADEQUADA
Positivo, pois a ementa é 
seguida rigorosamente pela 
maioria dos professores.
CLIMA DE TRABALHO/ INTE-
GRAÇÃO E RELACIONAMENTO 
COM OUTRAS ÁREAS DA OR-
GANIZAÇÃO
Aparenta ser uma equipe uni-
da em busca do objetivo que 
é atender bem os clientes da 
UNIASSELVI.
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TÓPICO 4
Questão única – Da mesma forma que nos tópicos anteriores, elabore, em uma 
empresa qualquer, as análises da indústria e da competitividade, abordando 
os fatores sugeridos nas sete perguntas do Tópico 4. 
R.: A seguir, segue roteiro de perguntas que deverão ser respondidas pelos 
acadêmicos. As respostas são subjetivas e dependem da interpretação de 
cada acadêmico(a).
Uma forma consciente de elaborar as estratégias de uma empresa é fazer 
uma boa análise do ambiente interno e externo, verificando simultaneamente 
suas competências.
Ao analisarmos a indústria (organização), é importante que se consiga 
responder as seguintes questões:
a) Quais as características econômicas dominantes da indústria?
Devem-se analisar, principalmente, os questionamentos:
- tamanho do mercado;
- campo da concorrência;
- taxa de crescimento do mercado e localização da indústria neste ciclo;
- número de rivais e seu tamanho relativo;
- número de compradores e seu tamanho relativo;
- predomínio de integração para trás ou para frente;
- facilidade de entrada e de saída;
- cadência das mudanças tecnológicas na inovação dos processos de 
produção e na introdução de novos produtos;
- se os serviços e/ou produtos das indústrias concorrentes são altamente 
diferenciados, fracamente diferenciados ou essencialmente idênticos;
- se as empresas podem realizar economias de escala na compra, na 
fabricação, no transporte, na comercialização, ou na propaganda;
- se as altas taxas de utilização da capacidade são cruciais para atingir a 
eficiência de produção a baixo custo;
- se a indústria tem uma forte curva de aprendizado e de experiência, de tal 
modo que o custo médio unitário declina enquanto o rendimento cumulativo 
aumenta;
- necessidades de capitais;
- se a lucratividade da indústria está acima ou abaixo do padrão normal.
b) Com que se parece a competição, e qual é a intensidade das forças 
competitivas?
Embora as organizações sejam diferentes entre si, as pressões oriundas da 
competitividade são essencialmente similares. Por isso, é importante que se 
observem as cinco forças competitivas:
- rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria;
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- tentativas que empresas de outras indústrias fazem no mercado para 
conquistar os clientes com seus produtos substitutos;
- potencial de entrada de novos concorrentes;
- poder de barganha e alavancagem exercitável pelos fornecedores de 
insumos;
- poder de barganha e alavancagem exercitável pelos compradores dos 
produtos.
c) O que está provocando mudança na estrutura competitiva da indústria?
As organizações mudam em razão de forças propulsoras que atuam direta 
ou indiretamente no seu dia a dia. São exemplos de forças propulsoras:
- mudanças na taxa de crescimento de longo prazo na indústria (afetam o 
equilíbrio na oferta e na demanda);
- mudanças em quem compra o produto e na maneira de utilizá-lo;
- inovação do produto;
- inovação dos processos;
- inovação na comercialização;
- entrada ou saída de grandes empresas;
- difusão do know-how técnico;
- globalização crescente da indústria;
- alteração nos custos e na eficiência;
- surgimento de preferências do comprador por um produto diferenciado em 
vez de uma mercadoria;
- influência dos regulamentos e das mudanças nas políticas do governo;
- mudanças de problemas sociais, atitudes e estilos de vida;
- redução da incerteza e dos riscos do negócio.
d) Quais empresas estão na posição mais forte ou fraca?
Esta técnica permite avaliar o posicionamento em que se encontram os 
concorrentes em relação ao mercado e, por consequência, em relação à 
organização. O objetivo desta tarefa é elaborar um mapeamento estratégico 
do grupo de indústrias que disputam o mesmo mercado e, a partir daí, elaborar 
ações para buscar entrar ou permanecer neste grupo.
e) Quais as mudanças estratégicas que os rivais provavelmente farão a 
seguir?
É praticamente impossível elaborar manobras estratégicas para vencer a 
concorrência, se não são conhecidos os passos a serem tomados pelos 
concorrentes. A partir desta afirmação, é importante monitorar a concorrência 
para ter informações no momento de tomar decisões.
O quadro abaixo, adaptado da obra de Thompson Jr. e Strickland III, categoriza 
os objetivos e estratégias dos concorrentes:
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Campo
Competitivo
Intenção
Estratégica
Objetivo de
Participação
No Mercado
Posição/
Situação
Competitiva
Postura
Estratégica
Estratégia
Competitiva
- local
- regional
- nacional
- multinacional
- global
- ser o líder domi-
nante
- alcançar o líder 
atual da indústria
- estar entre os lí-
deres da indústria
- ser um dos dez 
maiores- subir um ou dois 
pontos na classi-
ficação
- alcançar certo 
rival
- manter a posição
- apenas sobrevi-
ver
- Expansão agres-
siva via aquisição 
e cresc imento 
interno
- expansão via 
aquisição
- manter a partici-
pação atual
- perder partici-
pação, se neces-
sário, para atingir 
objetivos de lucros 
no curto prazo
- ficar mais forte
- capaz de man-
ter sua posição 
atual
- encalhado
- procurando uma 
posição diferente 
no mercado
- lutando (per-
dendo terreno)
- entrincheirando-
se numa posição 
que pode ser 
mantida
- principalmen-
te ofensiva
- principalmen-
te defensiva
- combinação 
de ofensiva 
com de fen-
siva
- agressiva e 
arriscada
- conserva-
dora
- lutando pela 
liderança de 
custos baixos
- pr inc ipa l -
mente focali-
zada em um 
nicho de mer-
cado
- buscando a 
diferenciação 
com base na 
q u a l i d a d e , 
serviço, su-
per ior idade 
tecnológica, 
imagem e re-
putação, ou-
tros atributos
f) Quais são os fatores chave para o sucesso competitivo?
Os fatores chave para o sucesso competitivo são as ações relacionadas com 
as estratégias, as capacidades competitivas e o resultado do negócio. Os 
fatores chave podem ser relacionados com:
- tecnologia;
- fabricação;
- distribuição
- comercialização;
- habilidade;
- capacidade organizacional;
- imagem e reputação;
- custos baixos;
- localização;
- empregados satisfeitos;
- acesso ao capital financeiro;
- proteção de patentes, entre outros.
g) A indústria é atrativa? Quais são as suas perspectivas de lucratividade 
acima da média?
Para responder esta pergunta, é necessário considerar os fatores:
- potencial de crescimento da indústria;
- se as forças propulsoras vão causar impactos favoráveis ou 
desfavoráveis;
- o potencial de entrada e saída de novas empresas;
- a estabilidade da demanda;
- se as forças competitivas ficarão mais fortes ou fracas;
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- a gravidade dos problemas da indústria como um todo;
- grau de risco e de incerteza no futuro da indústria;
- se as forças competitivas irão produzir maior ou menor rentabilidade ao 
longo do tempo.
UNIDADE 3
TÓPICO 1 
Questão única – Elabore um pequeno paper (duas páginas, aproximadamente), 
dentro da metodologia científica, sobre o tema: Planos Estratégicos e Planos 
Operacionais: características e diferenças.
Este paper deverá conter informações como:
- conceito de planos estratégicos e operacionais;
- exemplos;
- diferenças entre ambos;
- exemplos práticos;
- demais informações importantes sobre o assunto. 
R.: Abaixo segue texto retirado do livro da disciplina:
PLANOS ESTRATÉGICOS
Os planos estratégicos possuem, em geral, algumas características que 
devem ser observadas:
- eficácia: consiste em fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito para 
atingir resultados que sejam válidos para a organização, ou seja, fazer a 
coisa certa ou correta. A eficácia não está diretamente ligada aos meios nem 
à forma, mas sim à capacidade de se atingir resultados válidos, isto é, que 
precisam ser atingidos;
- responde o que fazer: os planos estratégicos devem ser claros em relação 
às ações que serão necessárias para cumprir com o objetivo que, da mesma 
forma, deve estar claramente identificado;
- tende a ser de longo prazo: os objetivos das organizações indicam 
normalmente os rumos organizacionais; mais claramente, indicam um futuro 
desejado buscando ações presentes, preparando-se para este futuro;
- abrange o ambiente externo: todas as ações devem ser feitas considerando o 
ambiente, o cenário em que a organização se encontra e os agentes externos 
que poderão alterar este cenário;
- é feito pelo pessoal de topo: a responsabilidade da elaboração do plano 
estratégico deve ser atribuída aos gestores que ocupam os principais cargos 
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organizacionais. Isso não significa que todos não devam participar de sua 
confecção, mas sugere que a alta administração seja responsável por sua 
elaboração;
- pode causar fortes impactos: normalmente, quando uma organização busca 
adequar-se a um cenário futuro, muitas mudanças acabam se tornando 
indispensáveis para o sucesso do projeto. As mudanças, como sabemos, 
provocam várias formas de reações nas pessoas que, muitas vezes, de acordo 
com a forma com que se trata o assunto, pode impactar negativamente no 
curto prazo, podendo ou não ser corrigido em médio ou longo prazo.
PLANOS OPERACIONAIS
Os planos operacionais, por sua vez, possuem uma conotação um pouco 
diferente dos planos estratégicos. Observe algumas das características dos 
planos operacionais:
- eficiência: consiste em fazer bem feito, no sentido mais amplo, aquilo que 
está sendo feito, considerando todos os aspectos e sua tendência, mas sem 
considerar se o que está sendo feito é realmente o que deveria ser feito. 
A eficiência engloba, portanto, o conceito de produtividade, uma vez que 
engloba todos os fatores, mas perde, em alguns casos, em precisão, uma 
vez que algumas medidas podem conter aspectos subjetivos. A eficiência 
está relacionada aos meios e à forma utilizados para atingir resultados, sem 
considerar se estes resultados são válidos;
- responde como fazer: no plano estratégico, o objetivo é demonstrar 
claramente as ações que devem ser feitas para cumprir com os objetivos 
principais predeterminados. O plano operacional, por sua vez, busca elucidar 
de que forma as ações deverão ser executadas, sem preocupar-se com 
o “conjunto da obra”, mas sim com a maneira com que vai cumprir seus 
objetivos;
- tende a ser de curto prazo: os planos operacionais buscam pôr em prática 
as pequenas ações que foram exaustivamente definidas no plano estratégico. 
Desta forma, a preocupação é realizar as tarefas, à medida que estão 
programadas e dentro do tempo que foi estipulado;
- concentra-se no ambiente interno da organização: como são ações pontuais, 
específicas, a maior preocupação é observar as capacitações internas 
necessárias para a realização das tarefas, ou seja, é o momento de observar 
se a organização possui estrutura necessária para realizar a tarefa exigida;
- tende a ser detalhado: em razão da especificidade da ação. Em outras 
palavras, é como se houvesse um manual de instruções detalhado, indicando 
a forma de montar esta ação. Busca, neste momento, a eficiência;
- é feito pelas gerências médias: depois de elaborado o plano estratégico, 
os gerentes de setores devem organizar-se internamente em busca do 
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cumprimento das tarefas, apresentando à alta administração a metodologia que 
será aplicada e, posteriormente, os resultados que vão sendo auferidos;
- raramente causa fortes impactos: justamente pelo fato de que as ações 
seguem um cronograma temporal evolutivo, ou seja, as ações são tomadas 
individualmente ao longo do tempo. Por isso, os impactos são menores e, por 
consequência, a resistência das pessoas é mais fácil de ser absorvida.
TÓPICO 2 
1 Até que ponto a controladoria pode auxiliar o processo estratégico?
R.: Gerando informações para o desenvolvimento do processo estratégico 
e, posteriormente, controlando as ações a serem implementadas, oriundas 
do processo estratégico.
2 De que forma os Sistemas de Informações auxiliam o planejamento 
estratégico? Qual o relacionamento entre ambos?
R.: Da mesma forma que a controladoria, os sistemas de informações são 
responsáveis por contribuir com a controladoria em desenvolver suas duas 
funções:
- Gera informações para o processo estratégico;
- Controla as operações.
Além disso, os sistemas de informações contribuem com a padronização dos 
processos organizacionais.
3 Faça o resumo do texto apresentado no Tópico 2.
R.: O(A) Professor(a)-Tutor(a) externo(a) deverá estimular os acadêmicos a 
lerem seus resumos a fim de revisar os tópicos mais importantes.
TÓPICO 3 
Questão única – Explique os quatro enfoquesdo BSC – Clientes, Aprendizado 
e Crescimento, Financeiro e Processos Internos.
R.: O BSC está diretamente relacionado com quatro grandes áreas da 
organização:
1 Enfoque Financeiro: Os objetivos financeiros representam a meta de longo 
prazo da empresa: gerar retornos superiores a partir do capital investido na 
unidade de negócios. O uso do BSC não conflita com essa meta vital. Na 
realidade, o BSC permite tornar os objetivos financeiros explícitos, e ajustar 
os objetivos financeiros às unidades de negócios nas diferentes fases de seus 
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ciclos de vida e crescimento. Todo BSC que conhecemos utiliza os objetivos 
financeiros tradicionais relacionados à lucratividade, ao retorno sobre os ativos 
e ao aumento de receita. Essa evidência reforça o vínculo entre o BSC e os 
objetivos tradicionais das unidades de negócios.
Todavia, mesmo dentro da perspectiva financeira, o BSC permite que os 
executivos das unidades de negócios especifiquem os indicadores pelos 
quais o sucesso da empresa a longo prazo será avaliado, e também as 
variáveis consideradas mais importantes para criar e impulsionar os objetivos 
de resultado a longo prazo. Os vetores da perspectiva financeira serão 
condicionados pelo setor de mercado, pelo ambiente competitivo e pela 
estratégia da unidade de negócios.
No final, todos os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC deverão 
estar associados à consecução de um ou mais objetivos na perspectiva 
financeira. A relação com os objetivos financeiros reconhece explicitamente 
que a meta de longo prazo da empresa é gerar retornos financeiros para 
os investidores, e que todos os programas, estratégias e iniciativas, devem 
permitir que a unidade de negócios alcance seus objetivos financeiros. Toda 
medida selecionada para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações 
de causa e efeito, que termina em objetivos financeiros e representa um tema 
estratégico para a unidade de negócios. Utilizado assim, o BSC não é um 
conjunto de objetivos isolados, desconexos ou mesmo conflitantes. 
2 Enfoque nos Clientes: na perspectiva dos clientes do BSC, as empresas 
identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. 
Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente 
de receita dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva dos clientes 
permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados 
relacionadas aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e 
lucratividade – com segmentos específicos de clientes e mercado. Além disso, 
permitem a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a 
esses segmentos. As propostas de valor são os vetores, os indicadores de 
tendências, para as medidas essenciais de resultados na perspectiva dos 
clientes.
Antes, as empresas podiam se concentrar em suas capacidades internas, 
enfatizando o desempenho dos produtos e a inovação tecnológica. Porém as 
empresas que não compreenderam as necessidades dos clientes acabaram 
constatando que os concorrentes lhes tomavam mercado oferecendo produtos 
ou serviços melhor alinhados às preferências desses clientes. Por isso, 
as empresas hoje estão voltando seu foco para fora, para os clientes. As 
declarações de missão e visão afirmam rotineiramente a meta a ser “o principal 
fornecedor de nossos clientes”. Esquecendo a impossibilidade evidente de 
que todas as empresas se tornem as principais fornecedoras de seus clientes, 
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não se pode contestar a validade de declarações inspiradoras que estimulam 
todos os funcionários a satisfazer as necessidades dos clientes. É óbvio que 
para obter um desempenho financeiro superior a longo prazo, as unidades 
de negócios precisam criar e oferecer produtos e serviços valorizados pelos 
clientes.
Além de aspirarem a satisfazer e encantar os clientes, os executivos das 
unidades de negócios devem, na perspectiva dos clientes do BSC, traduzir 
suas declarações de missão e estratégia em objetivos específicos baseados 
no mercado e nos clientes. Empresas que tentam ser tudo para todo o mundo 
normalmente acabam sendo nada. As empresas precisam identificar os 
segmentos de mercado em suas populações atuais e potenciais de clientes, 
e depois selecionar os segmentos nos quais preferem atuar. A identificação 
das propostas de valor dirigidas a esses segmentos específicos é o segredo 
para o desenvolvimento de objetivos e medidas na perspectiva dos clientes. 
Portanto, a perspectiva dos clientes BSC traduz a missão e a estratégia da 
empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados de clientes e 
mercados que podem ser comunicados a todas as organizações.
3 Enfoque nos Processos Internos da Empresa: na perspectiva dos 
processos internos, os executivos identificam os processos críticos em que 
devem buscar a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de 
segmentos específicos de clientes. Os sistemas convencionais de medição de 
desempenho focalizam apenas a monitoração e a melhoria dos indicadores de 
custo, qualidade e tempo dos processos de negócios existentes. O BSC, ao 
contrário, faz com que os requisitos de desempenho dos processos internos 
decorram das expectativas de participantes externos específicos.
Uma das evoluções recentes foi a incorporação do processo de inovação 
como um componente vital da perspectiva dos processos internos. O processo 
de inovação ressalta a importância de, primeiro, identificar as características 
dos segmentos de mercado que a empresa deseja atender com seus futuros 
produtos e serviços e, depois, projetar e desenvolver produtos e serviços 
que satisfaçam esses segmentos específicos. Essa filosofia permite que a 
empresa atribua a devida importância a processos de pesquisa, projeto e 
desenvolvimento que gerem novos produtos, serviços e mercados.
Os processos operacionais continuam sendo importantes, e as empresas 
devem identificar as características de custo, qualidade, tempo e desempenho 
que lhes permitam oferecer produtos e serviços de qualidade superior à de 
seus clientes atuais. E o processo de serviços pós-venda permite que as 
empresas ofereçam, quando apropriado, aspectos importantes de serviço 
após a entrega do produto ou a prestação do serviço ao cliente.
4 Enfoque no Aprendizado e Crescimento: a quarta e última perspectiva 
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do BSC desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o 
crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos na perspectiva 
financeira do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa 
deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos da 
perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infraestrutura que 
possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas. 
Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento são os vetores de 
resultados excelentes nas três primeiras perspectivas do BSC.
As estratégias para um desempenho de qualidade superior, geralmente, 
exigem investimentos significativos em pessoal, sistemas e processos que 
produzam as capacidades organizacionais necessárias. Consequentemente, 
os objetivos e medidas para esses vetores de desempenho superior no futuro 
deverão ser parte integrante do BSC de qualquer empresa.
Um grupo essencial de três indicadores focados nos funcionários – satisfação, 
produtividade e retenção – monitora resultados a partir dos investimentos feitos 
em funcionários, sistemas e alinhamento organizacional. Os vetores desses 
resultados são, até o momento, um tanto genéricos e menos desenvolvidos do 
que os das outras três perspectivas do BSC. Eles incluem índices agregados 
de cobertura de funções estratégicas, disponibilidade de informações 
estratégicas e nível de alinhamentopessoal, de equipe e de departamento com 
os objetivos estratégicos. A ausência de indicadores concretos específicos 
aponta a importância do desenvolvimento de indicadores customizados sobre 
funcionários, sistemas e medidas organizacionais que tenham uma relação 
mais íntima com a estratégia da unidade de negócios.