Apostila - Comportamento Organizacional

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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
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Faculdade Internacional Signorelli
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - CULTURA, CLIMA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: 
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................5
AULA 1 - CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................6
 1.1 Conceito de Cultura Organizacional ..............................................................8
 1.2 Como os funcionários aprendem a cultura? ..................................................9
AULA 2 – CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................11
 2.1 Conceito de Clima Organizacional ...............................................................12
AULA 3 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .............................................14
 3.1 Objeto de estudo do Comportamento Organizacional .................................14
 3.2 Níveis de Comportamento Organizacional ..................................................15
UNIDADE 2 - ASPECTOS DO COMPORTAMENTO HUMANOS .........................20
AULA 4 – APRENDIZAGEM E PERSONALIDADE ................................................21
 4.1 Aprendizagem Organizacional .....................................................................21
 4.2 Personalidade ..............................................................................................23
AULA 5 - EMOÇÕES, ATITUDES E PERCEPÇÕES ..............................................25
 5.1 Emoções ......................................................................................................26
 5.2 Atitudes ........................................................................................................27
 5.3 Percepção ....................................................................................................27
AULA 6 – VALORES E CRENÇAS .........................................................................28
 6.1 Conceito de Valor .........................................................................................28
 6.2 Crenças ........................................................................................................31
UNIDADE 3 - TEORIAS MOTIVACIONAIS E DE LIDERANÇA ............................34
AULA 7 – TEORIA DE HERZBERG NO CONTEXTO DO TRABALHO ..................35
 7.1 A teoria dos dois fatores de Herzberg ..........................................................35
 7.2 Satisfação no trabalho .................................................................................37
AULA 8 - TEORIA DE MASLOW E SUA APLICABILIDADE NO AMBIENTE 
DE TRABALHO .......................................................................................................38
 8.1 A hierarquia das necessidades de Maslow ..................................................38
AULA 9 - TEORIAS ATUAIS DE LIDERANÇA ........................................................41
 9.1 Liderança e Administração ...........................................................................41
 9.2 Teorias de Liderança ....................................................................................42
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UNIDADE 4 - EQUIPES E A RELAÇÃO DE PODER ............................................46
AULA 10 - GRUPOS ...............................................................................................47
 10.1 Formação dos Grupos ...............................................................................47
 10.2 Estrutura de um Grupo ..............................................................................48
AULA 11 – EQUIPES DE TRABALHO ....................................................................50
 11.1 Diferenciando Equipes de Grupos .............................................................50
 11.2 Tipos de Equipes ........................................................................................52
AULA 12 - PODER ..................................................................................................53
 12.1 Conceito de Poder .....................................................................................53
 12.2 Tipos de Poder ...........................................................................................54
CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................58
REFERÊNCIAS ......................................................................................................59
Bibliografia Complementar ......................................................................................59
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Faculdade Internacional Signorelli
PALAVRAS DO PROFESSOR
Professora Graduada em Psicologia pela Universidade Gama Filho, espe-
cialista em Teoria e Clínica Psicanalítica pela Universidade Gama Filho, es-
pecialista em EAD pela Faculdade Internacional Signorelli, especialista em 
Gestão de Saúde Pública pela Universidade Federal Fluminense, e Mestre 
em Psicologia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, exercendo a 
função de professora da disciplina de Comportamento Organizacional no 
curso de Administração da Faculdade Internacional Signorelli. 
Prezado estudante, 
Este material é referente à disciplina Comportamento Organizacional, constante na es-
trutura curricular do Curso de Administração.
Essa disciplina é constituída de 60 horas-aula, divididos em 4 (quatro) Unidades, sendo 
12 aulas.
Os estudos de comportamento organizacional interessam-se principalmente por quatro 
tipos de comportamento, pois eles podem influenciar o desempenho do funcionário:
 ▪ A Produtividade
 ▪ O absenteísmo
 ▪ A rotatividade
 ▪ Cidadania Organizacional (“Vestir a camisa”)
Estuda também a satisfação dos funcionários por três motivos:
1. Funcionário satisfeito tende a produzir melhor
2. O bem-estar no trabalho também reduz as faltas e a rotatividade; e 
3. Criar um ambiente satisfatório, com tarefas estimulantes tornou-se um dever moral 
do gestor.
É importante salientar que o Administrador necessita, para uma formação completa, 
adquirir conhecimentos nas áreas Sociais e Humanas.
Para finalizar essa nossa conversa inicial, vale destacar o nosso compromisso com o 
perfil esperado para o egresso, segundo as Diretrizes Curriculares estabelecidas para o cur-
so, pelo Conselho Nacional de Educação, através do desenvolvimento das competências e 
habilidades propostas no PPC (Projeto Pedagógico do Curso).
Andréia Oliveira Vicente
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CULTURA, CLIMA E COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL: ALGUMAS CONSI-
DERAÇÕES INICIAIS
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Na UNIDADE 1 estudaremos os conceitos de Cultura, Clima e Comportamento Orga-
nizacional. Vamos conhecer a relação destes três conceitos e a forma como se distinguem. 
Por fim, vamos estudar a importância da influência da Cultura e do Clima organizacional no 
Comportamento dos colaboradores e a importância deste conhecimento para o administrador.
AULA 1 - CULTURA ORGANIZACIONAL
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa Unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Conceituar de forma objetiva cultura, clima e comportamento organizacional. 
 ▪ Diferenciar os elementos cultura, clima e comportamento organizacional.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR CULTURA ORGANIZACIONAL?
Se configura a partir da fundação da empresa, sendo determinado pelos valores dos 
fundadores, os estilos de liderança, o ramo de negócios, seus símbolos e rituais. Esses de-
terminantes moldam as pessoas que trabalham na empresa.
Conforme podemos observar no diagrama abaixo (Figura 1), quanto mais colaboradores 
se identificam com a cultura de uma empresa, mais forte essa cultura se torna, porque será 
reforçada diariamente por esses. Por outro lado, quanto menos pessoas se identificam com 
a cultura de uma empresa mais fraca ela se torna, sendo por exemplo, um dos indicadoresde rotatividade.
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Figura 1
A identidade Organizacional da empresa refere-se à maneira como a empresa se apre-
senta a ela mesma e aos seus diversos stakeholders e ao modo como ela se distingue das 
outras companhias, tornando-se única no meio empresarial. De acordo com Sandberg (2003), 
o conceito de identidade organizacional está relacionado à pergunta “Quem somos nós como 
organização”.
Ao estudarmos temas relacionados às questões humanas nas empresas, é necessário 
um grande cuidado na definição de três elementos que acabam se confundindo no nosso 
dia-a-dia organizacional, na sala de aula e até mesmo nas literaturas. Estes elementos são: 
cultura organizacional, comportamento organizacional e clima organizacional. Ainda que possa 
parecer apenas um preciosismo acadêmico, a perfeita compreensão do que é cada um desses 
elementos é fundamental para a gestão organizacional, principalmente a gestão de pessoas. 
Sabendo-se o que é, quais são os limites e quais são as particularidades de cada um deles, 
passamos a entender melhor os “porquês” dos acontecimentos a eles relacionados e iden-
tificar melhor onde atuar. Para um melhor entendimento desses elementos, vamos classificar 
essas definições sob cinco dimensões: a dimensão temporal, a dimensão reativa, a dimensão 
funcional, a dimensão científica e a dimensão relacional. A dimensão temporal se refere à 
abrangência de cada elemento em relação ao tempo. A cultura organizacional é a que tem 
a maior abrangência, pois ela se configura a partir da fundação da empresa. Determinantes 
como os valores dos fundadores, os estilos de liderança, o ramo de negócio, seus símbolos 
e rituais vão moldando as pessoas que nela trabalham, moldando “a cara” da empresa. Esse 
conceito se torna mais fácil de entender quando fazemos uma comparação entre o “grupo 
empresa” e o “grupo familiar”. Cada família possui sua própria “cultura familiar”, a sua forma 
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de ser, seus valores e seus princípios a partir das definições e conselhos do patriarca e das 
atitudes de seus principais componentes. Similar a isso temos a cultura organizacional.
Segundo Chu (2008) seis traços culturais permeiam as organizações no Brasil:
 ▪ Jeitinho - a realização de objetivos a despeito de determinações legais contrárias;
 ▪ Desigualdade de poder e hierarquia – imposição de uma condição especial que exi-
ma o indivíduo de se sujeitar à lei de caráter generalizante;
 ▪ Flexibilidade – capacidade de adaptação a situações diversas e criatividade para 
inovar;
 ▪ Plasticidade – adoção de conceitos e referenciais estrangeiros na gestão das orga-
nizações sem avaliar criticamente;
 ▪ Personalismo – expressa a importância atribuída às pessoas e aos interesses pes-
soais em detrimento das pessoas ou interesses do grupo ou comunidade;
 ▪ Formalismo – grande quantidade de regras, normas e procedimentos que visam o 
controle sobre as ações e comportamentos.
1.1 CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é um grande arcabouço de elementos que vão ser fundamentais 
para a “personalidade” da empresa. Esses elementos podem ser simbólicos, materiais ou 
imateriais.
 Cultura é algo “maior” que abrange a empresa em sua totalidade como uma espécie de 
fundamento. Ou seja, algo de certa forma estático e determinante diferente de comportamen-
to organizacional que é dinâmico e, como o próprio nome diz, comportamental. Entretanto, 
essa dinâmica do comportamento só existe a partir desse fundamento maior que é a cultura 
organizacional.
Assim como cada país possui a sua cultura, as organizações, as empresas também pos-
suem a sua cultura específica, a chamada cultura organizacional ou cultura corporativa. Ao 
se conhecer a cultura de uma empresa estamos conhecendo a empresa em si e fazer parte 
de uma organização é se adequar a sua cultura, a sua forma de ser. 
A cultura organizacional não é algo que se possa materializar, nem é algo tão perceptível 
ou tão claro como alguns atributos do comportamento organizacional. A cultura organizacio-
nal é configurada por alguns aspectos formais ou aberto e outros mais informais ou ocultos.
Como exemplos dos aspectos que dão forma à cultura organizacional, temos a estrutura 
da empresa, seus cargos e funções, os seus objetivos, as suas estratégias, as suas tecno-
logias, as políticas, os métodos e processos, os controles e os levantamentos de eficiência.
Como exemplos dos aspectos informais que sustentam a cultura organizacional, temos 
o poder, as percepções e atitudes das pessoas, os valores e as crenças, a interação informal, 
a liderança e as relações interpessoais.
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Observe que os elementos da microperspectiva e da perspectiva intermediária são fun-
damentalmente os aspectos informais da cultura organizacional. Esses mesmos aspectos que 
“movimentam” o comportamento da organização são os que moldam a cultura organizacional. 
Por outro lado, os aspectos formais são aqueles orientados pelas atividades, pelos processos 
e pelas operações da empresa.
COMO A CULTURA ORGANIZACIONAL COMEÇA?
Uma cultura organizacional começa a partir de certos aspectos que são estabelecidos 
desde a sua fundação. Esses aspectos podem ser tanto os formais como os objetivos, as 
normas e as estratégias adotadas, como os informais como a personalidade de seus funda-
dores, os seus valores e princípios organizacionais.
O processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras:
 ▪ Primeiro, os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam 
as coisas da mesma forma que eles.
 ▪ Segundo eles doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma 
de pensar e de sentir.
 ▪ Finalmente, o comportamento dos fundadores age como um modelo de encorajar os 
funcionários a se identificarem com eles e, dessa forma, a introjetarem seus valores, 
convicções e premissas.
Quando a empresa tem sucesso, a visão dos fundadores passa a ser vista como o principal 
determinante desse sucesso. A partir deste momento, toda a personalidade dos fundadores 
se torna uma parte integrante da cultura da organização.
1.2 COMO OS FUNCIONÁRIOS APRENDEM A CULTURA?
A cultura é transmitida ao longo da vida da empresa por diversas maneiras. Essas ma-
neiras são similares às encontradas na disseminação cultural de qualquer tipo de grupo. 
Histórias: são fatos ocorridos com fundadores ou gestores ou situações enfrentadas 
pelas empresas que passam a fazer parte da história da empresa. Uma das líderes 
mundiais na fabricação de pneus de automóveis no mundo é a Michelin que tem mais 
de 100 anos de vida. A sua cultura organizacional é fortemente atrelada às histórias 
de seus fundadores, Edouard e André Michelin quando montaram artesanalmente os 
primeiros pneumáticos para automóveis o que passou a ser a origem de sua empresa.
Rituais: são sequencias repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valo-
res fundamentais da instituição. Em algumas lojas da rede de Supermercados Mun-
dial, no Rio de Janeiro, todos os dias, ao se abrirem as portas, os gerentes de de-
partamentos e outros funcionários de loja se colocam na entrada cumprimentando os 
primeiros clientes do dia o que reforça o valor da satisfação destes clientes.
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Símbolos materiais: são materiais oferecidos a funcionários ou clientes que repre-
sentam um símbolo da empresa ou algum valor seu ou que tenha outra representação 
especial para a empresa. Há alguns anos atrás a Parmalat, fabricante de produtos 
alimentícios no Brasil, fez uma grande promoção intitulada “os bichos da Parmalat”. 
Ao adquirir uma determinada quantidade de produtos, os seus clientes poderiam tro-
car as embalagens por bichos de pelúcia exclusivos da marca. Isso passou a ser um 
símbolo da marca Parmalat.
Linguagem: é a forma que caracteriza a comunicação de uma empresa com seu pú-
blico externo e/ou interno.Ricardo Semler é um conhecido empresário brasileiro que 
dirige as empresas do grupo SEMCO. Após herdar o conglomerado de empresas de 
seu pai, Semler passou a implantar uma nova forma de gerenciar as suas empresas 
baseado em uma gestão com a comunicação interna clara, aberta e direta, sem for-
malidades. 
Prova disso é a não convencional descrição do que é o grupo SEMCO presente no seu 
site: “Empresa de malucos? Grupo de doidos? Se você acha que a Semco é alguma coisa 
parecida com isso, saiba que você não está totalmente enganado. No entanto, as ideias 
nada convencionais que brotam na empresa não são por acaso. Elas são criadas e geridas 
de acordo com um modelo de gestão aberto, diferente do convencional e é exatamente isso 
que buscamos.”
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AULA 2 – CLIMA ORGANIZACIONAL
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa semana o estudante será capaz de:
 ▪ Conceituar de forma objetiva cultura, clima e comportamento organizacional. 
 ▪ Diferenciar os elementos cultura, clima e comportamento organizacional.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR CLIMA ORGANIZACIONAL?
Expressa o momento presente, ou seja, como as pessoas estão agindo e reagindo ao 
ambiente interno e externo em um dado momento.
Podemos também utilizar uma analogia para essa explicação utilizando uma compara-
ção entre o clima organizacional e o clima ao qual estamos submetidos em um determinado 
ambiente. Imagine que você entra em uma sala extremamente quente e se senta em uma 
cadeira. Alguém liga o ar-condicionado e duas horas depois a sala está quase como uma 
geladeira. Durante estas duas horas, uma câmera fotográfica automática tira fotos de você 
a cada dez minutos. Se colocarmos, em ordem, uma foto ao lado da outra, provavelmente 
veremos as suas primeiras fotos com a sua cara de poucos amigos, suando muito e extre-
mamente incomodado. As fotos seguintes talvez transmitam uma impressão maior de alívio. 
Talvez as fotos tiradas após uma hora mostrarão o seu rosto com uma expressão de alegria 
e satisfação. As fotos tiradas uma hora e meia após você ter entrado na sala talvez mostrem 
uma expressão de preocupação, afinal que temperatura é essa que não para de diminuir? As 
últimas fotos tiradas talvez mostrem uma expressão de pedido de socorro, pois você nunca 
desejou se transformar em pingüim. Cada uma dessas suas fotos demonstra a sua opinião 
em relação às ações que estavam sendo impostas a você em momentos distintos. Neste caso 
temos, literalmente, o clima ao qual você estava sendo submetido. O clima organizacional é 
a “foto” de um determinado momento. É o como as pessoas estão em função das ações que 
recebem do ambiente interno e externo (gerando a reação do comportamento organizacional) 
e da cultura organizacional (que “molda” as atitudes, princípios e valores das pessoas ao longo 
do tempo). Então, sob a dimensão temporal, clima é algo que só pode ser considerado pon-
tualmente, em um determinado momento e não em um intervalo de tempo. A cada “medida” 
de clima organizacional, uma nova “foto” será revelada. 
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2.1 CONCEITO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
O Clima Organizacional constitui o meio Interno de uma Organização, a atmosfera psi-
cológica e característica que existe em cada organização. 
O Clima Organizacional é o ambiente humano dentro do quais as pessoas de uma or-
ganização executam seu trabalho. 
O clima pode se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de 
uma empresa inteira. 
O termo clima organizacional refere – se especificamente as propriedades motivacionais 
do ambiente interno de uma organização, ou seja, aos aspectos internos da organização que 
levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. 
Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou 
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento, Assim, 
o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais 
dos participantes, produzindo elevação do moral interno, É desfavorável quando proporciona 
frustração daquelas necessidades. 
Devido ao clima organizacional, algumas empresas são quentes e dinâmicas; outras 
são frias e impessoais, outras, ainda, é neutra e apática, A dificuldade na sua conceituação 
reside no fato de que o clima é percebido de diferentes maneiras pelos diferentes indivíduos, 
algumas pessoas são mais sensíveis que outras quanto à percepção do clima corporativo é 
muito subjetiva. 
O clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura 
organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, do 
significado do trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo 
de liderança, da avaliação e remuneração da equipe etc. 
Tais fatores determinantes do clima organizacional (variáveis de entrada do sistema) 
influenciam a motivação das pessoas, provocando diferentes níveis de satisfação, de produ-
tividade e de estímulos (variáveis dependentes), que produzem o resultado final, em termos 
de eficiência. 
As variáveis dependentes constituem o clima organizacional da empresa, As variáveis 
de entrada influenciam as variáveis dependentes e estas conduzem a resultados. Se as vari-
áveis de entrada produzirem influência positiva nas variáveis dependentes ( maior motivação 
e satisfação das pessoas)tanto maior será a produtividade, a eficiência e eficácia no trabalho, 
Quanto maior a influência positiva tanto melhor o clima organizacional e mais elevadas a 
eficiência negativa nas variáveis dependentes ( menor motivação das pessoas, menor esti-
mulação, menor satisfação), menores serão a produtividade, e a eficácia no trabalho. 
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O certo é que boa parte das variáveis de entrada depende de condições organizacionais 
(como condições econômicas, estrutura organizacional e cultura organizacional). Porém, boa 
parte delas depende exclusivamente do gestor (como condições de participação das pessoas, 
significado dado ao trabalho, estilo de liderança, escolha, preparo, avaliação e remuneração 
da equipe). E é nesse ponto que o executivo pode atuar ativamente. 
O clima organizacional varia ao longo de um continuum que vai desde um clima favorável 
e saudável até um clima desfavorável e negativo. Entre esses dois extremos existe um ponto 
intermediário que é o clima neutro. 
O importante, porém, é salientar que o gestor pode não ter muitas condições pessoais 
de intervir e de modificar a cultura organizacional da sua entidade. 
Todavia, quase sempre ele tem plenas condições de alterar e melhorara o clima organiza-
cional do seu departamento ou da sua equipe de trabalho, seja intervindo nos elementos que 
o compõem, seja atuando nas variáveis de entrada que influenciam as variáveis dependentes 
que produzem resultados na organização. 
Muitas entidades se preocupam em medir periodicamente o clima organizacional, exis-
tem tipos de pesquisa que procuram avaliar certo número de elementos do clima por meio 
de pontuações.
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AULA 3 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa Unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Conceituar de forma objetiva cultura, clima e comportamento organizacional. 
 ▪ Diferenciar os elementos cultura, clima e comportamento organizacional.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL?
Resultado de ações do ambiente interno (percepções e emoções individuais, liderança, 
ambiente físico, comunicação interpessoal...) e externos (concorrências, política, economia).
Podemos fazer a seguinte analogia para explicar comportamento organizacional: você 
tem duas dezenas de gatos, alguns mansos, outros mal humorados, uns que sentem mais 
calor, outros que sentem mais frio, uns mais famintos, outros mais preocupados com a forma 
física, cadaum com comportamentos distintos. Agora você pega todos esses gatos e com o 
maior carinho possível, coloca-os dentro de um confortável saco bem ventilado. O que você 
verá agora é um único saco que às vezes se movimenta mais, às vezes se movimenta menos, 
às vezes emite alguns sons, às vezes fica em profundo silêncio. O comportamento do saco 
de gatos é análogo ao comportamento organizacional que reflete uma espécie de “média” dos 
comportamentos de seus indivíduos. Sob a dimensão temporal, o comportamento organizacio-
nal possui menor abrangência, pois as suas reações surgem a partir de ações mais recentes 
dos ambientes interno e externo. Veja ainda no exemplo do saco de gatos: se colocarmos o 
saco em uma praia de forte calor, o “comportamento organizacional felino” irá mudar em um 
curto espaço de tempo, pois os mais calorentos logo começarão a se movimentar.
3.1 OBJETO DE ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Estuda o impacto dos seres humanos no funcionamento da empresa em relação a sua 
eficácia, produtividade e desempenho.
 ▪ Eficácia – capacidade de alcançar o efeito esperado ou desejado através da realiza-
ção de uma ação.
 ▪ Produtividade – consiste no aumento ou na diminuição do rendimento
 ▪ Desempenho – resultados alcançados em decorrência dos esforços.
Esse estudo, se dá em três níveis distintos também chamados determinantes: o indiví-
duo, os grupos de indivíduos e a estrutura da empresa como um todo.
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O comportamento de cada indivíduo constrói o comportamento grupal e a soma dos 
comportamentos de cada grupo determina a ação da organização. Por outro lado, a estrutura 
da empresa como um todo influenciam os comportamentos sejam dos grupos, seja de cada 
indivíduo. Desta forma, temos que considerar indivíduos, grupos e empresa como sistemas 
em constante inter-relação, conforme ilustrado na figura 2 abaixo.
Figura 2
3.2 NÍVEIS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
CHIAVENATO (2005), chama as determinantes do comportamento organizacional de níveis:
 ▪ Nível da macro perspectiva
Refere-se ao estudo dos comportamentos de organizações inteiras. Baseia-se em como 
se dá a relação da empresa com os seus componentes nos aspectos relacionados à comuni-
cação, liderança, tomada de decisões, ao estresse e aos conflitos, as negociações, aos tipos 
de poder e política e a coordenação das atividades de trabalho.
O aprofundamento do estudo do administrador neste nível visa a entender e agir sobre a 
influência da estrutura organizacional e de sua cultura sobre os processos e comportamentos 
das pessoas.
Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, co-
municações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa que define como as 
tarefas serão distribuídas, agrupadas e coordenadas. É expressa pelo organograma organi-
zacional e consiste no conjunto de relações relativamente estáveis e resultantes de processo 
decisório anterior sobre os seguintes elementos básicos:
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 ▪ Nível da perspectiva intermediária
Refere-se ao comportamento de grupos e equipes na organização. Baseia-se no com-
portamento das pessoas quando estão trabalhando em grupos ou equipes. São elementos 
de estudo da perspectiva intermediária, por exemplo, o empowerment (empoderamento; ação 
de gestão) e a dinâmica grupal e intergrupal.
O aprofundamento do administrador nesta área busca como resultados o aumento da 
cooperação das pessoas de uma mesma equipe e a melhoria da produtividade e do ambiente 
de trabalho
 ▪ Nível da micro perspectiva
Trata do comportamento do indivíduo em si. Sua fundamentação está fortemente ligada à 
psicologia, principalmente nos estudos referentes às diferenças individuais, a personalidade, 
a percepção e a motivação e satisfação no ambiente de trabalho.
O aprofundamento do estudo neste nível pelo administrador visa a entender melhor as 
reações das pessoas, suas diferentes formas de motivação e suas percepções em relação 
à satisfação no ambiente de trabalho, tudo isso com o objetivo de proporcionar melhores 
condições de trabalho e melhores resultados em suas funções.
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	 AtividAdes	de	FixAçãO
1. O “jeitinho brasileiro” tem um impacto importante na organização das em-
presas. Esse aspecto cultural influencia as empresas no sentido de:
a. Aumentar o peso das relações hierárquicas dentro da organização.
b. Informalizar as relações de trabalho, favorecendo ao mesmo tempo a criatividade 
e o apadrinhamento.
c. Fortalecer os laços pessoais e tornar todos iguais seguindo as regras formais.
d. Formar lideranças baseadas no apadrinhamento e no universalismo de procedi-
mentos.
e. Formalizar as relações de trabalho, marcadas pela herança autoritária ibérica da 
sociedade brasileira.
2. A soma total de valores, costumes, tradições e propósitos que fazem com 
que uma organização seja singular constitui:
a. O comportamento gerencial.
b. A cultura geral.
c. A ética da administração.
d. A inovação tecnológica.
e. A cultura organizacional.
3. Durante a década de 60, os consultores do desenvolvimento organizacional 
introduziram o conceito de cultura organizacional. Na década de 80, este 
conceito popularizou-se no meio administrativo, passando a ser recorrente 
na literatura acadêmica. Não obstante as diversas críticas à ideia de cultura 
organizacional, existe um certo consenso sobre a importância da discussão 
deste conceito. Entre as opções a seguir, assinale aquela que não reflete a 
importância do estudo deste tema:
a. A ideia de cultura organizacional dirige a atenção para os significados simbólicos 
das ações organizacionais.
b. A ideia de cultura organizacional abre caminho para a reinterpretação de conceitos 
e processos da administração tradicional.
c. A ideia de cultura organizacional aberta para o fato de que as ações administrati-
vas estão baseadas em sistemas de significados comuns que são constantemente 
criados e recriados pelas próprias ações.
d. A ideia de cultura organizacional ajuda a ordenar as organizações de acordo com 
a qualidade dos seus sistemas de gestão.
e. A ideia de cultura organizacional ajuda a reinterpretar a natureza e o significado 
das relações entre a organização e o ambiente externo.
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4. Acerca de cultura organizacional e trabalho em equipe, julgue os itens abaixo:
I. Equipe de trabalho pode ser corretamente conceituada como um conjunto de pes-
soas que trabalha na mesma área e desempenha as mesmas atividades ou tare-
fas relacionadas.
II. Normas, ambiente interno e vocabulário específico são elementos formadores de 
cultura organizacional.
III. Para a eficácia dos trabalhos em equipe, as organizações não devem permitir 
liberdade de ação e tomada de decisão para as equipes, sob o risco de se perder 
o controle sobre as atividades por elas realizadas.
IV. No processo de formação de equipes, é fundamental considerar as competências 
individuais necessárias para o alcance dos resultados.
Estão certos apenas os itens:
a. I e III
b. I e IV
c. II e III
d. II e IV
e. III e IV
5. O poder e a cultura são variáveis-chave em qualquer organização. Diversos 
estudos mostram que as estruturas de mando e de valores se reproduzem 
cotidianamente sobre os comandados e sem que estes percebam através:
a. Da hierarquia dos cargos.
b. Das regras.
c. Dos grupos informais.
d. Da imposição do consenso pela chefia.
e. Das modernas tecnologias de informação.
GAbAritO
1-b; 2-e; 3-e; 4-d; 5-c
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	 síntese
Na UNIDADE 1 aprendemos sobre os conceitos de Cultura, Clima Organizacional e 
Comportamento Organizacional; verificamos o que difere cada um desses conceitos 
e a importância de cada um deles.
Espero que a mesma tenha cumprido com os seus objetivos, ou seja, de fornecer 
subsídios para seu aprendizado. 
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HUMANOS
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Prezado estudante, 
Na UNIDADE 2 estudaremos alguns aspectos que influenciam o comportamento humano. 
Vamos aprender noções sobre aprendizagem e personalidade, emoções e percepção, valores e 
crenças. Por fim, vamos estudar as variáveis que irão refletir nas reações e atitudes humanas.
AULA 4 – APRENDIZAGEM E PERSONALIDADE
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa Unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Apresentar o conceito de aprendizagem fazendo sua relação com o comportamento 
organizacional. 
 ▪ Apresentar o conceito de personalidade fazendo sua relação com o comportamento 
organizacional.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR DIVERSIDADE E APRENDIZAGEM?
Como lidar com o desafio das diferenças entre as pessoas? Como fazer com que essas 
pessoas assimilem o que a organização quer que elas assimilem? Qual é a forma de nos 
livramos da tentação de julgar as pessoas pelos referenciais que temos, pelas nossas pré-
concepções? Nesta aula estudaremos a respeito de aprendizagem e como ela ocorre no 
trabalhador. Também veremos a questão da personalidade como um elemento que diferencia 
as pessoas entre si. Após o estudo desta aula, talvez você tenha condições de responder às 
perguntas acima. Ou, pelo menos, podemos tentar... 
4.1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A aprendizagem organizacional permite que a empresa absorva as novas tecnologias, 
melhore continuamente seus processos, desenvolva novos e inovadores produtos e servi-
ços, aumentando assim seu valor de mercado, seu diferencial perante os concorrentes, sua 
margem de lucro e diminuindo insatisfações, desperdícios e estagnação.
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O QUE É UM PROGRAMA DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL?
Um programa de aprendizagem organizacional deve se preocupar em capturar o conhe-
cimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no cora-
ção dos departamentos, organizá-los, consolida-lo e difundi-lo. Dessa maneira, as melhores 
práticas e os conceitos adotados são retidos e padronizados para toda a empresa. Não se 
pode correr o risco de perder tal conhecimento com aposentadoria dos líderes.
Na figura 3 podemos observar o conjunto de atividades que irão compor o processo de 
aprendizagem organizacional.
Figura 3
Quando tentamos responder à pergunta “o que é aprendizagem” a nossa tendência é 
responder algo como “é o que fazemos quando estamos escutando alguma coisa de alguém, 
estamos aprendendo com ela”. Mas, aprendizagem, no contexto empresarial, vai muito além 
dessa definição. A aprendizagem se refere à aquisição de capacidades, conhecimentos, ha-
bilidades, atitudes e comportamentos ao longo da vida dos indivíduos. As pessoas, portanto, 
aprendem por meio de uma ampla variedade de meios dependendo das necessidades pontu-
ais, do contexto, das condições ambientais, dos resultados necessários, do tempo disponível, 
entre outras questões. O processo de aprendizagem dos indivíduos em uma empresa permite 
que ele adquira condições de enfrentar as situações ambientais e as necessidades organi-
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zacionais. Estudaremos, nesta nossa aula algumas formas de aprendizado apreendidas da 
psicologia, mas que tentaremos ao máximo ligar com as situações empresariais.
As formas de aprendizados mais comuns são:
 ▪ Condicionamento Clássico – é aquele no qual as pessoas reagem com ações natu-
rais a partir de um determinado estímulo.
 ▪ Condicionamento Operacional – é aquele no qual as pessoas tomam uma iniciativa 
a partir de um estímulo.
 ▪ Aprendizagem por observação – é adquirida por meio da observação da conduta de 
outras pessoas.
 ▪ Aprendizagem emocional: é baseada na compreensão das emoções e a conscien-
tização da importância do controle da mesma nos relacionamentos humanos e nas 
atividades empresariais. 
 ▪ Aprendizagem em equipes: é a aprendizagem que é desenvolvida a partir do conhe-
cimento dos componentes de um grupo. Muitas vezes esse processo de aprendiza-
gem está associado a outro processo que estamos aqui abordando. Como exem-
plo de aprendizagem de equipes, podemos citar o moderno conceito de gestão do 
conhecimento empresarial no qual o conhecimento apreendido pelos componentes 
de uma equipe são disponibilizados para todos e, a partir daí, todos compartilham o 
chamado conhecimento coletivo.
4.2 PERSONALIDADE
Ainda há a discussão o quanto a personalidade é um fator herdado e o quanto ela é um fa-
tor assimilado. Independente o quanto representa em termos de peso um ou outro, definiremos 
que a personalidade de um individuo é o resultado da influências que os fatores ambientais, 
hereditários e situacionais provocam em um ser humano. Alguns instrumentos, muitas vezes 
oriundos da psicologia, permitem inventariar o perfi l de personalidade das pessoas. Dentre 
esses instrumentos podemos citar o indicador Myers-Briggs (também conhecido como MBTI). 
A partir dessa definição, apresentamos cada um desses fatores sob o conceito de Robbins8: 
Hereditariedade: se refere a todos os fatores determinados na concepção do ser huma-
no. A estatura, a beleza dos traços, o sexo, o temperamento, a força e flexibilidade muscular, 
o nível de energia e os ritmos biológicos são algumas das características que influenciam 
na definição da personalidade de uma pessoa. Por exemplo, ouvimos constantemente que 
a docilidade característica das mulheres as deixam mais propícias a serem escolhidas para 
o atendimento direto ao cliente. A suposta superioridade na força física dos homens os co-
locam na preferência de cargos como mecânicos de veículos. Sabemos que muitas vezes 
essas concepções são apenas formações mitológicas, mas de alguma forma moldam a per-
sonalidade e levam a decisões organizacionais como “colocar um homem no atendimento a 
clientes mais furiosos” ou “colocar mulheres nos serviços de mecânica para que esses sejam 
desempenhados com mais capricho”. 
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Ambiente: entre os fatores que exercem pressão sobre a formação de nossa persona-
lidade, estão a cultura em que somos criados, as condições de nossa infância e as normas 
vigentes de nossa família, nossos amigos e grupos sociais, além de outras influências que 
experimentamos na vida. O ambiente ao qual estamos expostos tem um papel importante na 
formação de nossa personalidade. Por exemplo, pessoas de diferentes tendências religiosas, 
diferentes formações familiares e experiências diversas como pobreza, violência e vida social, 
influenciam nessa forma de ser do individuo que é a personalidade. 
Situação: a personalidade de uma pessoa, embora estabelecida de forma razoavelmente 
estável pela hereditariedade e pelo ambiente, pode variar em função de situações pontuais 
vividas no “agora” por essa pessoa. Por exemplo, a perda de um parente querido, um trata-
mento psiquiátrico, uma grande conquista alcançada, o nascimento de um filho, um casa-
mento ou um divórcio são situações que podem influenciar de maneira bastante relevante na 
personalidade das pessoas. Quantas pessoas você conhece que “mudaram” de um dia para 
o outro depois que um determinado fato aconteceu?
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AULA 5 - EMOÇÕES, ATITUDES E PERCEPÇÕES
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa Unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Conceituar emoção e o como essa se manifesta no contexto empresarial. 
 ▪ Conceituar atitude no contexto empresarial.
 ▪ Conceituar percepção no contexto empresarial.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?
Daniel Goleman - Inteligência Emocional9 
O que determina uma carreira de sucesso? Quais os conhecimentos vão fazer de um 
gestor, um líder capaz de mobilizar e estimular seu time? Para Daniel Goleman, a resposta 
está na Inteligência Emocional. 
Para o especialista, líder é a pessoa capaz de aliar suas emoções e conhecimentos, le-
vando em consideração as emoções e conhecimentos das pessoas de sua equipe. “Participei 
há alguns anosde um encontro com os ex-alunos da minha turma do segundo grau. Naquela 
ocasião fi z uma importante observação: a pessoa mais bem sucedida profi ssionalmente da 
minha turma não era um dos ex-alunos mais brilhantes. Na verdade, ele sempre havia sido 
um aluno mediano, mas com incríveis qualidades humanas. Alguém super agradável de se 
estar perto”, contou Goleman. 
O que isso significa? Segundo o autor dos best sellers Inteligência Emocional e O Poder 
da Inteligência Emocional, o Q.I., ou Quociente de Inteligência, não é o fator determinante 
na hora de liderar uma equipe ou decidir sobre os rumos de uma empresa. “A Inteligência 
Emocional é constituída por uma série de competências: Autoconsciência, Consciência Social, 
Autogestão e Gestão dos Relacionamentos”, disse Goleman. 
A Autoconsciência é apontada por Goleman como a mais importante das partes que 
formam a Inteligência Emocional. Para ele, é através da Autoconsciência que o líder pode 
desenvolver uma auto-avaliação acurada e a autoconfiança. Já a Autogestão permite que 
o líder adquira a confiança dos seus subordinados, a iniciativa e a capacidade de adapta-
ção, entre outras qualidades. A Consciência Social é responsável pela empatia, consciência 
organizacional e orientação para os serviços. Por último, a Gestão dos Relacionamentos 
coloca o líder como uma pessoa com alta habilidade de comunicação, capaz de estimular o 
desenvolvimento de seu grupo, criar laços e, entre outros, garantir que o trabalho em equipe 
seja eficiente e produtivo.
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 “Fizemos uma pesquisa onde pedíamos para os funcionários de diversas empresas se 
auto-avaliarem e avaliarem os outros colegas. Foi interessante perceber que os gestores mais 
medíocres eram exatamente aqueles que na auto-avaliação se colocaram como extremamente 
eficientes, bem articulados e maleáveis. Quando comparamos essas auto-avaliações com 
as avaliações feitas pelos outros colegas, vimos claramente a distância entre as duas: para 
os colegas ou subordinados, estes gestores estavam longe de ter o papel e influência que 
julgavam”, contou Goleman. O especialista completou dizendo que, por outro lado, o bom 
líder sabe quais são suas qualidades e suas fraquezas. Assim, ele pode reforçar aquilo em 
que é bom e cuidar para minimizar ou eliminar as suas fraquezas. “Isso implica em autoco-
nhecimento, em Inteligência Emocional”.
A boa notícia é que, diferentemente do Q.I., que é determinado em boa parte pela carga 
genética da pessoa, a Inteligência Emocional pode – e deve – ser desenvolvida durante toda 
a vida. “Além disso, quando não for possível reunir um número importante de competências 
da Inteligência Emocional, o líder pode sempre formar uma equipe que reúna as competências 
que lhe faltam”, concluiu Goleman. 
O quanto as emoções podem influenciar na carreira de um profissional? Como essas 
emoções podem mover as atitudes das pessoas dentro de uma empresa? Como que as 
percepções humanas infl uenciam na “leitura do mundo” das pessoas? Nesta aula você está 
convidado a mergulhar no mundo das emoções, das atitudes e das percepções humanas 
e o como esses elementos são determinantes do comportamento organizacional a partir do 
indivíduo. Bom estudo!
5.1 EMOÇÕES
Emoções é um tema que apresenta algumas diferenças nos conceitos dos diferentes 
autores. Para alguns, sentimento e emoção são sinônimos. Para outros, as emoções são as 
reações básicas do ser humano, reações instintivas e os sentimentos (ou emoções secundá-
rias) são aqueles que evidenciam essas emoções. Nesta última concepção, estabelece-se que 
as emoções humanas são cinco: alegria, tristeza, afetividade, raiva e medo. Todo e qualquer 
sentimento deriva-se destas emoções. Por exemplo, o medo (emoção) de se falar em público 
é expresso (sentido/sentimento) pela vergonha no caso de algum erro; a tristeza (emoção) 
da perda de um namorado é expressa (sentida/sentimento) pela saudade. 
As emoções são reações a uma determinada situação, não um traço como a personalidade 
embora haja interligação entre esses dois elementos. Por exemplo, um funcionário expressa 
raiva (emoção) por não ter atingido resultados máximos nos objetivos de seu setor de trabalho 
porque ele é aquela pessoa do tipo competitiva e que quer ganhar sempre (personalidade). 
Uma pessoa expressa medo (emoção) de tentar novos desafios na empresa porque foi criada 
de forma muito recatada no contexto familiar, tendo sempre o entendimento que a ambição 
não é algo benéfico (personalidade).
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5.2 ATITUDES
As atitudes são ações sobre algo. Esse algo pode ser pessoas, processos, normas, etc.. 
A ação da atitude é determinada por outros elementos como a personalidade e as emoções. 
Por exemplo, um chefe que não pune um funcionário por um ato irregular pode estar sendo 
movido pela complacência (sentimento desencadeado pela emoção da afetividade) e pela 
sua personalidade de apaziguador de conflitos. Na mesma situação, um outro chefe poderá 
agir severamente, talvez movido pela perplexidade com a irregularidade do funcionário (sen-
timento desencadeado pela emoção da raiva) e pela sua personalidade de gestor exigente.
 Dentro das organizações, as atitudes são importantes porque afetam o comportamento 
no trabalho. Se os trabalhadores possuem bons modelos de chefes e da organização como 
um todo, terão atitudes coerentes com esse contexto o que certamente contribuirá para o 
desempenho organizacional.
Mais especificamente relacionado ao comportamento organizacional existem três tipos 
de atitudes: 
 ▪ Satisfação como trabalho: refere-se a atitude geral de uma pessoa em relação ao 
trabalho que ela realiza. 
 ▪ Envolvimento com o trabalho: é quanto a pessoa se identifica psicologicamente com 
seu trabalho e considera seu desempenho nele como um fator de valorização pes-
soal. 
 ▪ Comprometimento organizacional: é a situação em que o indivíduo se identifica com 
uma empresa e seus objetivos, desejando manter-se como parte dessa organização. 
Mais adiante, veremos o quanto essa classificação de atitudes se relaciona com a teoria 
motivacional de Herzberg.
5.3 PERCEPÇÃO
Percepção pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos organizam e 
interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. 
A percepção é importante para o estudo do comportamento organizacional porque o com-
portamento das pessoas baseia-se em sua percepção da realidade, não na realidade em si. 
Por exemplo, um gerente da área financeira a partir de sua personalidade de objetividade e 
a emoção do medo freqüentemente presente em suas atitudes de exigência extrema sobre 
os seus funcionários, pode ter a percepção de que a sua equipe é muito lenta na operacio-
nalização dos processos. Entretanto, dentro de padrões normais da operação dos processos 
dessa área, esta equipe pode estar no ritmo normal. A percepção que este gerente possui é 
da “sua” realidade e não da realidade em si. Daí vem a frase de uma outra área de estudo, a 
chamada programação neurolingüística (PNL): “o mapa não é o território”, o mapa que ela-
boramos daquilo que vemos não é a realidade, pois construímos a “nossa” realidade a partir 
de nossas percepções particulares.
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AULA 6 – VALORES E CRENÇAS
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa Unidade o estudante será capaz de
 ▪ Conceituar valores no contexto organizacional. 
 ▪ Conceituar crenças como um elemento que vai influenciar os valores e as atitudes 
das pessoas no contexto organizacional.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR VALORES?
Os valores contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita 
ser correto, bom e desejável.
O sistema de valores representa a priorização dos valores individuais. Eles são identi-
ficados nos termos da importância relativa que atribuímos a valores como liberdade, prazer, 
auto respeito, honestidade, obediênciae justiça.
6.1 CONCEITO DE VALOR
O conceito de valor é comum ao estudo de ética na administração também desenvol-
vido em nosso curso. Valor é tudo aquilo que exprime a necessidade ou a utilidade de uma 
determinada coisa. Usualmente trabalhamos com o conceito de valor financeiro para definir 
o valor de um determinado bem. Uma garrafa de refrigerante “não vale” R$30,00 quando 
você está passeando no shopping. Uma cassa de luxo em uma praia tranqüila “vale” uma 
boa quantia em dinheiro. Entretanto, uma garrafa de refrigerante a R$30,00 pode justificar o 
seu valor se você estiver sedento e perdido no deserto há várias horas. Uma casa na praia 
de milhares de reais pode não valer nada para quem está à beira da morte ou para quem 
não suporta região praiana. 
Entretanto, o conceito de valor é muito maior do que o valor financeiro das coisas. 
Quantas vezes você disse coisas como “- Valeu esperar por essa pessoa!” ou “- Não valeu 
a pena assistir a esse filme.” O valor, nestes casos, se refere a algo ligado ao sentimento, à 
percepção humana, o quanto aquilo atendeu a uma necessidade ou expectativa. 
Em particular, os valores éticos são indicadores do quanto as atitudes oriundas dos prin-
cípios estão atendendo às expectativas éticas em busca da felicidade. Vamos explorar melhor 
no contexto empresarial: se uma empresa possui um determinado princípio, suas atitudes 
serão calcadas por este princípio e são os seus valores que vão avaliar se essas atitudes 
estão atendendo às expectativas éticas. 
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Os valores são importantes no estudo do comportamento organizacional porque estabe-
lecem a base para a compreensão das atitudes, é a forma de “medir” se uma atitude está de 
acordo com os princípios da organização, é a verificação do “quanto valem” as atitudes. Os 
valores vão influenciar as atitudes, o comportamento organizacional por serem referencias dos 
mesmos. O valor pessoal da honestidade de um funcionário, por exemplo, pode influenciar 
suas atitudes caso venha a trabalhar em uma empresa cujas atitudes não possam ser con-
sideradas como essencialmente honestas. Diante disto, esse funcionário, pode se recusar a 
desempenhar certas funções não condizentes com o seu valor pessoal ou até mesmo gerar 
atritos entre colegas e chefes.
As pessoas não nascem com um determinado conjunto de valores, eles são aprendidos 
através dos modelos com os quais nos identificamos (pais, professores, irmãos, etc.)
 ▪ Os valores podem ser classificados como:
valores terminais - que contêm os valores finais desejáveis, constituídos pelas metas 
que uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida.
 ▪ Ex: Vida confortável; sentido de realização; um mundo de paz; igualdade...
Valores instrumentais – é composto pelos modos preferenciais de comportamento ou 
pelos meios para atingir os valores terminais.
Ex: Ambição; capacidade; alegria; coragem...
Os valores no trabalho podem ser analisados, dividindo em quatro estágios, de acordo 
com as gerações que os trabalhadores pertencem.
Como a maioria das pessoas começa a trabalhar entre 18 e 23 anos, as épocas corres-
pondem aproximadamente à idade cronológica dos trabalhadores.
Veteranos (acima de 65 anos) – entraram para a força de trabalho em meados dos anos 
50 e começo dos anos 60, acreditam em trabalho árduo, no status quo e na figura da auto-
ridade. Costumam ser leais as patrões e dão maior importância a uma vida confortável e a 
segurança familiar.
Boomers ou baby-boom (entre 40 e 65) – enfatizam a realização pessoal e o sucesso 
material. São pragmáticos e acreditam que os fins podem justificar os meios. Para eles, as 
organizações que os empregam consistem em meros veículos para suas carreiras. Seus 
valores terminais são compostas pelo sentido de realização e pelo reconhecimento social.
Geração X ( mais de 25 até 40) – A chamada geração X teve a vida moldada pela globa-
lização. Valorizam a flexibilidade, um estilo de vida equilibrado e a obtenção de satisfação no 
trabalho. A família e os relacionamentos são muito importantes para esse grupo que também 
aprecia o trabalho em equipe.
O dinheiro tem importância como indicador da qualidade de seu desempenho profissional, 
mas eles estão dispostos a trocar os aumentos de salário, os títulos, a segurança e as promo-
ções por uma vida com mais tempo livre e um leque mais amplo de opções de estilo de vida. 
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Nessa busca pelo equilíbrio, os componentes dessa geração estão menos dispostos a 
fazer sacrifícios pelos seus empregadores do que as gerações precedentes. Valorizam mais 
a amizade, a felicidade e o prazer.
Nexters ou geração y (menos de 30)- são os mais recentes ingressantes na força de 
trabalho, cresceram em tempos prósperos, mas estão entrando em uma economia pós-bolha 
de crescimento. 
Forma-se os tempos de bônus em contratações e abundâncias de empregos. Agora 
enfrentam a insegurança em relação a suas ocupações e carreiras. Contudo alimentam ex-
pectativas positivas e buscam um sentido no trabalho.
Essa geração lida bem com a diversidade e é a primeira criada no mundo do tecnologia. 
São indivíduos bastante orientados para o dinheiro, querendo tudo o que ele pode comprar. 
Buscam sucesso financeiro. Como a geração anterior, gostam de trabalhar em equipe, mas 
confiam sobretudo em si mesmos. Tendem a enfatizar valores terminais como a liberdade e 
uma vida confortável.
Praticamente 100% dos jovens entre 14 e 19 anos (Geração Z) participam de alguma 
rede social, 75% usam celulares (sendo que 16% navegam na Internet por esses aparelhos) 
e 60% se preocupam com a beleza do corpo e do rosto, enquanto apenas 5% fumam.
o “Z” é a denominação comum daquilo que esses jovens fazem de melhor: zapear, sal-
tando com desenvoltura da TV para o telefone; do videogame para alguma rede social na 
web; ou do MP4 para o e-book.
VALORES NAS EMPRESAS
Os valores são como o coração da cultura organizacional, definem o sucesso em termos 
concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados.
Valores correspondem ao que é importante para a organização e devem ser considerados 
guias para o comportamento no dia-a-dia. A atribuição principal dos líderes é divulgá-los e 
encontrar mecanismos eficientes para internalizar os valores junto à equipe.
Em termos práticos, os valores devem estar alinhados à visão e à missão da organização 
e, quando internalizados e compartilhados, gerem sentimentos de sucesso pessoal, criam 
comprometimento e aumentam a autoconfiança. Além disso, favorecem o comportamento 
ético, podendo construir compatibilidade com os objetivos organizacionais e seus diversos 
públicos – diretoria, acionistas, funcionários, fornecedores, clientes e sociedade.
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6.2 CRENÇAS
Crenças são convicções que as pessoas têm se algo é correto ou não. São, em outra 
análise, os princípios que essas pessoas têm, a base, o fundamento das coisas. As crenças 
são um conjunto de percepções que temos do meio ambiente baseadas em nossa experiên-
cia adquirida ao longo do tempo. As crenças não podem ser confundidas com fatos, embora 
normalmente acreditamos que aquilo em que cremos é um fato, um comportamento normal 
da onipotência do ser humano. Porém, esses “fatos” são construções que temos do mundo, 
um mapa do mundo que não necessariamente é a realidade, pois eu tenho uma interpretação 
da realidade, você tem outra interpretação da realidade, seu melhor amigo tem uma outra 
interpretação da realidade... Enfim, quem tem a interpretação da “realidade real”? Será que 
podemos dizer ser possível obter uma descrição da realidade, uma vez que as crenças indi-
viduais são diferentes? Isso suporia que essa pessoa seria perfeita? Existiria essa perfeição 
em algum ser humano? Se não existe essa pessoa perfeita, não haveria a possibilidade de se 
descrever a realidade. Então, realidade não existiria.... Muita filosofia. Talvez alguémqueira 
levar essa reflexão do ser perfeito que compreende com precisão a realidade para o lado 
religioso. Filosofia, teologia... Vamos voltar para o contexto empresarial...
	 AtividAdes	de	FixAçãO
1. O processo de aprendizagem é explicado por meio de várias maneiras, se-
gundo Chianenato (2005). Dentre elas, podem ser citadas:
I. Condicionamento clássico; 
II. Condicionamento operante; 
III. Aprendizagem por observação; 
IV. Aprendizagem por memorização; 
V. Aprendizagem por repetição. 
Estão de acordo com as afirmações de Chiavenato apenas as afirmativas 
a. I, II, e III
b. I, II e IV
c. I, II e V
d. II, III e IV
e. II, III e V
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2. A afirmação “A aprendizagem organizacional é um fenômeno ao mesmo tem-
po individual e coletivo” pressupõe que:
a. o conhecimento começa no indivíduo e, em um processo de espiral, é articulado 
e compartilhado.
b. reuniões de trabalho não podem ser consideradas ferramentas de aprendizagem.
c. a aprendizagem é basicamente extrínseca: só por meio do conhecimento coletivo 
é que o indivíduo aprende.
d. congressos e simpósios não são oportunidades para a aprendizagem organizacio-
nal.
e. a observação da realidade e a prática individual não podem ser levadas, exclusi-
vamente, em consideração na aprendizagem organizacional.
3. Analise a afirmativa a seguir. 
“As habilidades exigem a prática de alguns valores humanos, sem os quais não é 
possível sustentá-las. A questão das habilidades interpessoais já representa, por si 
só, um desafio para qualquer profissional, que não está restrito somente a líderes e 
executivos. Mesmo com relação às funções menos complexas, as expectativas são 
grandes em termos de habilidades e valores humanos.” (O’DONNELL, 2006). 
Considerando essa afirmativa, assinale a alternativa que não apresenta uma ideia 
expressa pelo autor. 
a. Ajustar o comportamento e reagir apropriadamente às atitudes dos outros de acor-
do com a situação.
b. Tratar o próximo com respeito e criar um ambiente de confiança por meio de pa-
lavras e ações.
c. Cultivar relacionamento e amizade, fora do trabalho, com vista a fortalecer seus 
interesses pessoais, junto à equipe.
d. Minimizar conflitos, ser constante e coerente na prática do tato.
e. Não agir com os outros como não gostaria que agissem com você.
4. O assédio moral tem por consequência:
a. a diminuição do presenteísmo e dos acidentes de trabalho.
b. o aumento da empregabilidade e da dependência química.
c. o rompimento do contrato psicológico pelo assediador e, com isso, ele se livra das 
sanções econômicas causadas pela responsabilidade por assédio.
d. o aumento de 50% do risco de suicídio, de aborto e de divórcios.
e. sintomas como a irritabilidade, a ansiedade, o estresse, as obsessões e as fobias.
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5. São formas de demonstrar boas maneiras no local de trabalho, EXCETO:
a. A discussão de assuntos confidenciais e profissionais não deve ser feita em ambi-
entes públicos.
b. A pontualidade vale ouro, se ocorrer contratempo qualquer que provocará seu 
atraso em algum compromisso, ligue e comunique o fato para que a outra pessoa 
não fique lhe esperando.
c. Ao entrar em algum ambiente cumprimente a todos os presentes e só se assente 
se for convidado.
d. Caso cometa algum erro, assuma a responsabilidade, reconheça a falha e se 
desculpe. Assuma também as gafes provocadas pelos funcionários novatos para 
melhorar sua imagem junto ao grupo.
e. Nas reuniões mantenha postura profissional não levando para o pessoal críticas 
ou opiniões discordantes.
GAbAritO
1-a; 2-a; 3-c; 4-e; 5-d.
	 síntese
Na UNIDADE 2 aprendemos algumas noções básicas sobre alguns aspectos que 
influenciam o comportamento humano. Vimos os conceitos e definições a respeito de 
aprendizagem e personalidade, emoções e percepção, valores e crenças. Por fim, 
vamos estudar as variáveis que irão refletir nas reações e atitudes humanas.
Espero que a mesma tenha cumprido com os seus objetivos, ou seja, de fornecer 
subsídios para seu aprendizado. 
34
3
34
U
N
ID
A
D
E
TEORIAS MOTIVACIONAIS E 
DE LIDERANÇA
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Prezado estudante, 
Na UNIDADE 3 aprenderemos sobre as principais teorias motivacionais e as teorias de 
liderança. 
AULA 7 – TEORIA DE HERZBERG NO CONTEXTO DO TRABALHO
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa Unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Diferenciar essa teoria das demais teorias motivacionais.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR SATISFAÇÃO?
Dependendo do contexto empregado, a palavra satisfação pode referir-se a diversas 
questões. Um dos usos mais utilizados do termo é aquele que se refere ao gosto, prazer ou 
alegria que um indivíduo experimenta, sente, por algo ou alguém. Ver como prospera dia a 
dia seu negócio é sua maior satisfação.
 7.1 A TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg desenvolveu uma teoria motivacional chamada teoria dos dois fatores 
a partir de entrevistas com trabalhadores nas quais buscava levantar as percepções e infor-
mações relevantes sobre os momentos em que se sentiam insatisfeitos ou desmotivados. Em 
sua teoria, Herzberg aponta que existem dois grupos de fatores que influenciam o comporta-
mento humano. O primeiro grupo é o de fatores higiênicos, aqueles que, quando presentes, 
removem ou reduzem a insatisfação. Neste grupo estão as condições de trabalho, remune-
ração, políticas da empresa e os relacionamentos interpessoais. No segundo grupo estão os 
fatores motivacionais, necessidades de alto nível que incluem realização, reconhecimento, 
responsabilidade, o trabalho em si e oportunidade de crescimento. Os elementos considerados 
como fatores motivacionais precisam existir para que sejam considerados pelo funcionário, 
ou seja, a sua ausência não causa insatisfação, mas a sua presença causa satisfação. Os 
fatores higiênicos são extrínsecos aos funcionários, referem-se a situações externas que de-
vem existir para garantir a satisfação. Por outro lado, os fatores motivacionais são intrínsecos, 
referem-se a situações internas do ser humano que, quando não existem, normalmente não 
são percebidos como ausência. Com isso, as pesquisas de Herzberg indicam que satisfação 
não é o oposto de insatisfação, mas sim que “o oposto de “satisfação” é “não-satisfação” e 
o oposto de “insatisfação” é “não-insatisfação”. A figura a seguir demonstra graficamente o 
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relacionamento destes dois grupos e o quadro seguinte apresenta um comparativo entre esses 
dois grupos de fatores e as suas influências sobre a satisfação e a insatisfação do funcionário.
Fatores motivacionais - Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às ativi-
dades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar 
o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, 
definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliação de desem-
penho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz motivação, enquanto 
a ausência não produz satisfação. Também chamados de intrínsecos.
Fatores higiênicos - Dizem respeito às condições físicas do ambiente de trabalho, 
salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, oportuni-
dades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes apenas 
para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausência desmotiva, mas a pre-
sença não é elemento motivador. São chamados fatores insatisfacientes, também 
conhecidos como extrínsecos ou ambientais.
Ao final do estudo, Frederick Herzberg concluiu que os fatores que levavam à insatisfação 
profissional nada tinham a ver com aqueles que influenciavam na produção de satisfação 
dos trabalhadores. Assim, o autor percebeu que os fatores que causavam a satisfação dos 
trabalhadores estava relacionado ao seu trabalho, à tarefa desempenhada, sua natureza, 
responsabilidade, promoção etc.
Herzberg constatou,também, que os fatores que causam a insatisfação dos empregados 
são puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa desempenhada. São relacionados 
à natureza das relações interpessoais, condições do ambiente de trabalho, salário etc.
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7.2 SATISFAÇÃO NO TRABALHO
A satisfação com o trabalho é uma atitude geral de uma pessoa em relação ao contexto 
ocupacional de que participa, sendo que a avaliação que um trabalhador faz de sua satisfa-
ção ou insatisfação é resultante de um somatório de diferentes elementos, como compilou 
Robbins (2005): convivência com colegas e superiores; obediência a regras e políticas or-
ganizacionais; alcance de padrões de desempenho e aceitação de condições de trabalho 
geralmente abaixo do ideal; dentre outros. Esse autor ainda ressalta a importância de se 
entender o impacto da satisfação com o trabalho sobre a produtividade, o absenteísmo e a 
rotatividade de empregados.
Quanto à insatisfação, ela pode ser expressa de diversas formas: pedido de demissão, 
reclamações, insubordinação, furtos e fuga da responsabilidade. Tanto a satisfação como a 
insatisfação dos trabalhadores está ligada ao processo responsável pela intensidade, direção 
e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta – a 
chamada motivação, que a psicologia comportamental (ou behaviorista) considera como sen-
do uma força interior que leva a pessoa a fazer algo, para obter prazer ou evitar o desprazer 
(SKINNER, 1973).
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AULA 8 - TEORIA DE MASLOW E SUA APLICABILIDADE NO 
 AMBIENTE DE TRABALHO
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa Unidade o estudante será capaz de
 ▪ Analisar as necessidades humanas no ambiente de trabalhando e os seus efeitos no 
desempenho dos colaboradores.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR NECESSIDADES E DESEJOS?
Necessidades, já dizia Kotler, são requisitos humanos básicos como ar, comida, água, 
vestimenta, abrigo, locomoção, higiene, segurança, amizade, família, auto estima etc. Kotler 
ainda diz que “necessidades se torna um desejo quando eles são direcionados para um 
objeto específico que talvez possa satisfazer a necessidade”. Se um brasileiro necessita 
beber água (necessidade de hidratação), ele tem, todavia, ao invés do desejo de beber água 
mineral natural sem gás, beber a do tipo alcalina. Se uma empresa no ramo de redes sociais 
necessite proteger seus dados (necessidade de segurança) com o intuito de para preservar a 
privacidade das informações do seu cliente, ela deseja então por um sistema de encriptação 
de dados que satisfaça essa necessidade.
A necessidade preexiste, o desejo não. A lição ensinada por Kotler é que não se cria a 
necessidade, o que pode ser feito é através de fatores sociais, influenciar o desejo. 
8.1 A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Para Abraham Maslow, as necessidades humanas obedecem a uma hierarquização de 
satisfações dos indivíduos a partir da motivação que o impulsiona. O ser humano necessita ter, 
em primeira instância, o atendimento das necessidades primárias: fisiológicas e de segurança. 
A comida, a bebida, o sexo são exemplos de necessidades fisiológicas, fundamentais para 
que o ser humano busque motivação para outras conquistas. Enquanto não for atingida a sa-
tisfação das necessidades fisiológicas, ainda que parcialmente, o ser humano não encontrará 
motivação para as necessidades seguintes, as necessidades de segurança, nas quais o ser 
humano procurará a proteção de ameaças externas. Conquistas de moradia e estabilidade 
profissional são alguns elementos vislumbrados neste nível. A partir do atendimento integral 
ou parcial destes dois primeiros níveis, o das necessidades primárias, o ser humano terá 
motivo (estará motivado) para buscar níveis de satisfações de mais alto nível. A medida em 
que essas necessidades são gradualmente satisfeitas, os motivos que as estimulam são cada 
39
Faculdade Internacional Signorelli
vez mais originadas do interior do que do exterior do sujeito. Nas necessidades secundárias, 
o ser humano busca inicialmente a amizade, a participação de grupos, o amor e o afeto: as 
chamadas necessidades sociais. Após o sentimento de participar e de se sentir fazendo parte 
de um grupo, da sociedade, o ser humano busca satisfazer as necessidades de estima nas 
quais ele se sentirá apreciado, reconhecido, valorizado pelos outros. No último nível da hie-
rarquia das necessidades de Maslow, o sujeito buscará a auto-realização, o sentimento mais 
elevado no qual reconhecerá a sua capacidade e o seu potencial. Essa será, para Maslow, 
a plenitude, o ponto mais alto de satisfação do ser humano consigo mesmo, a conquista de 
suas realizações.
Um princípio chave da hierarquia das necessidades é que, à medida que as necessida-
des de um determinado nível são satisfeitas, elas perdem sua força, sendo o nível seguinte 
ativado, e uma necessidade satisfeita deixa de ser motivadora.
Embora nenhuma necessidade seja plenamente satisfeita, uma necessidade substan-
cialmente realizada mobiliza as pessoas. Se desejamos sensibilizar alguém, precisamos 
entender em qual nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento e concentrar nossa 
atenção na satisfação daquele nível ou do nível superior.
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Faculdade Internacional Signorelli
8.2 MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO PROFISSIONAL
A motivação tem sido vista como uma saída para melhorar o desempenho profissional 
no que diz respeito tanto a produtividade quanto a saúde organizacional e a satisfação dos 
trabalhadores.
O papel do gestor deverá ser sempre o de identificar os norteadores de comportamento 
de seus subordinados, assumindo a natureza intrínseca e individual da motivação de modo 
a gerir a direção da energia que naturalmente se encontra dentro de cada um num sentido 
compatível com os objetivos da organização e com o crescimento de cada integrante de seu 
grupo de trabalho.
Um dos pontos em que a motivação é considerada muito importante diz respeito ao 
sucesso empresarial, entendendo-o como uma forma efetiva de alcançar a realização de um 
projeto ou uma gestão. Tanto sob o ponto de vista da administração, como dos trabalhado-
res, o sucesso é um tipo de motivação que não nasce sozinho, depende tanto da tecnologia 
adotada na organização como do desempenho e da qualidade exercida pelas pessoas que 
ali trabalham em torno de um mesmo objetivo.
O desenvolvimento do processo motivacional na organização é o elemento-chave de 
uma gestão estratégica e de resultados, uma vez que a motivação é uma das principais 
alavancas da inovação, contribuindo efetivamente para o alcance da competitividade global 
das organizações.
Assim, é importante valorizar cada trabalhador pelo seu potencial e pela forma como 
pode efetivamente contribuir para um ambiente inovativo. Normalmente, todos os trabalhado-
res podem contribuir por meio de seu conhecimento tácito, intervindo no sistema de rotina e 
procedimentos com sugestões ou opiniões, consolidando assim uma maior integração com o 
seu meio de trabalho, deixando de ser simples executor de tarefas para ser sujeito da ação, 
isto é, passam de sujeito passivo para ativo.
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AULA 9 - TEORIAS ATUAIS DE LIDERANÇA
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa Unidade o estudante será capaz de
 ▪ Apresentar o conceito de liderança.
 ▪ Diferenciar liderança de administração.
 ▪ Entender a relação que existe entre liderança e poder. 
 ▪ Conhecer as principais teorias de liderança.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR LÍDER?
O líder tem a função de unir os elementos do grupo, para que juntos possam alcançar 
os objetivos do grupo. A liderança está relacionada com a motivação, porque um líder eficaz 
sabe como motivar os elementos do seu grupo ou equipe.
9.1 LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO
A administração diz respeito à capacidade que alguém possui de desenvolver objetivos a 
partir do planejamentoe da alocação de recursos que vem ser implantados e controlados a fi m 
de serem atingidos esses objetivos. Portanto, a administração está relacionada à elaboração 
de planos formais, do projeto de estruturas organizacionais e da monitoração e comparação 
de resultados. A liderança, por outro lado, está ligada à forma como os líderes irão inspirar, 
incentivar e estimular as pessoas a superarem obstáculos e alcançarem os objetivos estipu-
lados pela a administração.
Conceito de Liderança
A liderança pode ser conceituada como a capacidade que alguém possui para influenciar 
um determinado grupo ou equipe a alcançar os seus objetivos. 
A concepção mais simples e geral de liderança se refere a um ato de condução de pes-
soas e grupos que leva ao destaque de pelo menos quatro elementos básicos:
i. o líder com suas características de habilidade e personalidade, e seus recursos 
para a determinação das incumbências do grupo; 
ii. seus seguidores, também com suas competências e capacidades; 
iii. as atividades a serem empreendidas pelos componentes do grupo; e 
iv. a situação em si e sua relação com o ambiente externo. 
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O Líder
Ele é um indivíduo cujas características lhe permitem exercer influência e tomar decisões 
sob o reconhecimento espontâneo do grupo; é alguém cuja vontade, sentimentos, habilidades 
e intuição mobilizam pessoas em prol da causa que representa.
Os líderes influenciam os componentes de um grupo ou de uma equipe por meio do 
poder. Essa influência tem como objetivo a conquista dos objetivos comuns. O poder é um 
meio que facilita essas conquistas. Podemos destacar que o exercício puro do poder sobre 
um grupo visa a determinar o que esse grupo deve fazer.
Os lideres eficazes lidam com as mudanças, formulando uma visão do futuro e estabele-
cendo uma direção para essa visão. Eles também estão, fortemente envolvidos em persuadir, 
inspirar e motivar os outros e forçar as mudanças úteis.
9.2 TEORIAS DE LIDERANÇA
Teoria dos traços de personalidade: é a teoria que considera que a liderança é uma com-
binação de traços pessoais do líder, uma ênfase nas suas qualidades implícitas. Essa teoria 
pressupõe, em linhas gerais, que a liderança é algo que já nasce incorporado ao ser humano.
Teorias comportamentais: é um conjunto de teorias que surgiram após pesquisas de-
monstrarem algumas incoerências na teoria dos traços de personalidade, principalmente 
na falta de comprovação clara de que esses traços eram fundamentos para a eficácia dos 
líderes. As teorias comportamentais apresentam que os comportamentos dos líderes podem 
ser aprendidos e, portanto, pessoas que a princípio não possuem aptidão para serem líderes, 
podem ser formadas como líderes.
Teorias situacionais e contingências de liderança: nestas teorias, os traços e comporta-
mentos atuam em conjunto com as contingências situacionais e essa combinação irá influenciar 
diretamente os resultados das ações dos líderes.
Traços e Características da Liderança
“Um líder eficaz deve ter habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade mental 
e conhecimento. Os líderes de organizações possuem uma habilidade eficaz para 
solucionar problemas. Eles preveem os problemas antes que ocorram e perseve-
ram até que eles estejam resolvidos. Durante o processo, os líderes demonstram 
imaginação, criatividade e uma disposição para experimentar métodos ainda não 
provados. (Dubrin, 2008, pág. 266).”
As posições de liderança apresentam uma demanda crescente e contínua da ha-
bilidade de resolver problemas. Um exemplo é a pressão sobre os gerentes para 
realizar tarefas em um período mais curto de tempo e com uma equipe menor. 
(Dubrin, 2008).
As posições de liderança apresentam uma demanda crescente e contínua da ha-
bilidade de resolver problemas. Um exemplo é a pressão sobre os gerentes para 
realizar tarefas em um período mais curto de tempo e com uma equipe menor 
(Dubrin, 2008).
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Os traços e características de personalidade têm influência importante na eficácia da 
liderança, que podem variar no grau de importância dependendo da situação.
Um grau realista de autoconfiança está frequentemente associado à eficácia da liderança. 
Um líder que é autoconfiante, sem ser exagerado, inspira confiança entre os integrantes do grupo.
A confiabilidade contribui para a liderança eficaz em muitas situações. Ser visto como 
um indivíduo confiável envolve uma série de comportamentos diferentes. Em primeiro lugar 
estão a consistência e a integridade comportamental. A consistência refere-se ao fato de ser 
confiável e previsível, como conduzir avaliações de desempenho e reembolso de despesas 
como foi combinado (Dubrin, 2008).
A integridade está centrada em dizer a verdade e manter as promessas.
“Administrar um negócio de sucesso tem muito a ver com a integridade, a ética 
do trabalho, tratar as pessoas de modo justo e gentil e ser honesto em todas as 
suas atividades” (Judy George apud Dubrin, 2008, pág. 267).
	 AtividAdes	de	FixAçãO
1. Segundo Maslow, o homem tem uma série de necessidades que são classifi-
cadas e expostas sob a forma de pirâmide. Considerando a teoria das neces-
sidades de Maslow, assinale a alternativa incorreta:
a. Não é necessário satisfazer um nível inferior de necessidades para que imediata-
mente surja um nível mais elevado no comportamento.
b. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades.
c. Cada indivíduo possui mais que uma motivação
d. Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessi-
dades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
e. Qualquer frustração ou possibilidade dessas necessidades não serem satisfeitas, 
passam a ser consideradas ameaças psicológicas.
2. Acerca dos estudos sobre liderança, assinale a opção correta:
a. Os diferentes níveis de capacidade e interesse dos funcionários para fazer trabal-
hos com qualidade são um exemplo de situação de aplicação da liderança situa-
cional.
b. Poder é a habilidade de influenciar outras pessoas. A respeito das fontes de poder, 
é correto afirmar que poder de referência resulta do direito ou autoridade sobre os 
subordinados.
c. Liderança não pode ser imposta pela organização, pois se trata de um atributo que 
depende apenas das características do líder.
d. O estilo de liderança denominado liderança orientada para as pessoas, por suas 
características democráticas, pode ser corretamente empregado em qualquer situ-
ação na organização.
e. Liderança pode ser aprendida e desenvolvida por meio de treinamento e cursos 
de capacitação.
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3. A respeito de motivação, liderança e desempenho, assinale a opção incorreta:
a. A liderança orientada para a tarefa, na qual o poder decisório se concentra no líder, de 
perfil autocrático, é considerado o estilo de liderança mais adequado de forma geral.
b. Necessidades não atendidas resultam em frustração. Apatia, depressão, agressão, 
procura de outro local para trabalhar são comportamentos resultantes do estado 
de frustração.
c. A motivação para o trabalho depende de estímulos do ambiente e das necessi-
dades, interesses e valores das pessoas.
d. A liderança situacional depende do comportamento do líder, das características 
dos funcionários, da natureza das tarefas e das pressões presentes na organiza-
ção.
e. O desempenho é influenciado pelo tipo de liderança que consequentemente 
poderá refletir na motivação das pessoas para o trabalho.
4. A teoria de motivação no trabalho de Herzberg é dividida em duas catego-
rias: fatores motivadores e fatores de higiene. É correto afirmar:
a. Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são fatores de higiene.
b. Fatores motivadores tem relação com o ambiente e fatores de higiene tem relação 
com o trabalho em si.
c. Reconhecimento do desempenho é um fator de higiene.
d. Dinheiro, status e segurança são fatores motivadores.
e. Fatoresmotivacionais têm relação com o trabalho em si e fatores de higiene têm 
relação com o ambiente.
5. Segundo Maslow, a motivação deixa de existir:
a. Quando o indivíduo se aposenta do seu emprego.
b. Se ocorre um problema grave na família.
c. Toda vez que as emoções tomam conta das pessoas.
d. Uma vez satisfeito determinado tipo de necessidade
e. Sempre que acontece uma mudança na chefia.
GAbAritO
1-a; 2-a; 3-a; 4-e; 5-d
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	 síntese
Na UNIDADE 3 aprendemos sobre as Teorias da Motivação e de Liderança; verifi-
camos a importância da Motivação para o ambiente de Trabalho; e estudamos as 
principais características de um líder. 
Espero que a mesma tenha cumprido com os seus objetivos, ou seja, de fornecer 
subsídios para seu aprendizado. 
46
4
46
U
N
ID
A
D
E
EQUIPES E A RELAÇÃO DE PODER
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Prezado estudante, 
Na UNIDADE 4 estudaremos os grupos, equipes de trabalho e poder. Vamos conhecer 
o que diferencia os grupos de uma equipe e os tipos do exercício do poder e sua influência 
no desempenho. 
AULA 10 - GRUPOS
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa Unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Entender o conceito de grupo, principalmente sob a classificação de grupos formais 
e grupos informais. 
 ▪ Entender como e porque as pessoas formam grupos.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR GRUPOS?
Ao longo de nossas vidas, fazemos parte dos mais diferentes grupos de pessoas, seja por 
escolha própria, seja por circunstâncias que independem de nossa vontade. Assim, entramos 
e saímos de vários grupos sociais, os quais certamente são importantes na conformação de 
nossa educação, de nossos valores e visões de mundo.
Na Sociologia, considera-se que os grupos sociais existem quando em determinado con-
junto de pessoas há relações estáveis, em razão de objetivos e interesses comuns, assim como 
sentimentos de identidade grupal desenvolvidos através do contato contínuo. Estabilidade nas 
relações interpessoais e sentimentos partilhados de pertença a uma mesma unidade social 
são as condições suficientes. Além disso, é importante observar que o grupo existe mesmo 
que não se esteja próximo dos componentes. Prova disso está no fato de que, ao sairmos 
da última aula da semana, embora fiquemos longe daqueles que compõem nossa sala, a 
classe por si só não se desfaz, ainda existindo enquanto grupo. Da mesma forma, podemos 
pensar isso para nossas famílias, o que corrobora o fato de que o grupo é uma realidade 
intermental, ou seja, mesmo que os indivíduos estejam longe, permanece o sentimento de 
pertença dentro da consciência de cada um. (RIBEIRO, Paulo Silvino. “Os Grupos Sociais”; 
Brasil Escola. Disponível em <http://brasilescola.uol.com.br/sociologia/os-grupos-sociais.htm>. 
Acesso em 03 de agosto de 2016.
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10.1 FORMAÇÃO DOS GRUPOS
Os grupos normalmente passam por determinadas etapas consecutivas ao longo de sua 
vida, são os chamados cinco estágios do desenvolvimento do grupo. São eles:
 ▪ Formação: fase na qual predominam incertezas a respeito dos objetivos do grupo, 
sua estrutura e sua liderança. É um momento quando os seus componentes estão 
fazendo um “reconhecimento de terreno” e verificando a validade de participar desse 
grupo.
 ▪ Tormenta: é a fase na qual começam a existir os primeiros conflitos decorrentes de 
uma maior proximidade dos membros e os primeiros reconhecimentos de objetivos 
e interesses.
 ▪ Normalização: nesta fase começam a surgir as estabilizações de relacionamentos, 
começam a existir a coesão e a compreensão dos propósitos do grupo.
 ▪ Desempenho: esta é a fase da maturidade do grupo, quando os seus membros es-
tão cientes de suas atribuições, dos objetivos grupais e quando as suas atividades 
estão em máximo desempenho.
 ▪ Interrupção: é a última fase de um grupo, quando as suas atividades são encerradas 
em função do término dos interesses de seus membros ou do término dos objetivos 
do grupo. 
Por que as pessoas se reúnem em grupos?
Segundo Robbins, as principais razões que levam as pessoas a formarem grupos são:
 ▪ Segurança: reunindo-se em grupos, as pessoas podem reduzir a insegurança de 
“estar sozinho”. Elas se sentem mais fortes, têm menos dúvidas e se tornam mais 
resistentes às ameaças.
 ▪ Status: a inclusão em um grupo considerado importante pelos outros proporciona 
reconhecimento e status para seus membros.
 ▪ Auto-estima: os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor próprio. 
Ou seja, além de demonstrar status para os outros, a filiação a um grupo também faz 
com que seus membros se sintam valorizados por si mesmos.
 ▪ Associação: os grupos podem satisfazer necessidades sociais. As pessoas apre-
ciam a constante interação com os outros dentro do grupo. Para muitas pessoas, 
essas interações no trabalho são a principal fonte de satisfação de suas necessida-
des de associação.
 ▪ Poder: as coisas que não podem ser obtidas individualmente geralmente tornam-se 
possíveis por meio da ação grupal. Existe poder no agrupamento.
 ▪ Alcance de metas: há ocasiões em que é preciso mais de uma pessoa para realizar 
uma determinada tarefa – há a necessidade de diferentes talentos, conhecimentos 
ou poderes para que uma meta seja atingida. Nessas circunstâncias, os executivos 
vão depender da utilização de um grupo formal.
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10.2 ESTRUTURA DE UM GRUPO
Qualquer grupo está formado sob algum tipo de organização. Eles possuem uma estrutura 
específica que é base para o comportamento de seus indivíduos. Essas variáveis estruturais 
são as seguintes:
 ▪ Papéis: é o conjunto de atribuições de cada componente do grupo. Cada componen-
te espera um conjunto de padrões de comportamento dos demais.
 ▪ Normas: são os padrões aceitáveis ou impostos a todos os membros do grupo, são 
determinações que todos devem seguir.
 ▪ Status: é a posição hierárquica que cada componente do grupo possui dentro do 
mesmo. A diferença entre papel e status é que o primeiro se refere às atividades em 
si e o segundo se refere à posição hierárquica dentro do grupo.
 ▪ Tamanho: é o tamanho que um grupo adquire. Não há como estipular um padrão do 
que é um grande ou um pequeno grupo. Essa classificação será feita levando-se em 
conta não somente o número de pessoas que compõe esse grupo, mas também os 
seus objetivos, a complexidade de suas operações, etc..
 ▪ Coesão: é o grau de atração que os membros têm entre si e que os motiva a conti-
nuar ou não no grupo, continuar ou não a se relacionarem com outros componentes.
O que são Grupos de Trabalhos?
Um grupo é configurado quando há a reunião de duas ou mais pessoas interdependentes 
e que interagem entre si. Fundamentalmente um grupo sempre possui um objetivo que passa 
a ser, por conseqüência, o objetivo de todos os seus componentes. Nas empresas, podemos 
identificar dois tipos de grupos:
 ▪ Grupos formais: são aqueles formalizados pela estrutura organizacional na qual as 
atribuições de cada função estão clara e formalmente definidas.
 ▪ Grupos informais: são aqueles formados fora da formalização da estrutura organi-
zacional de forma natural. São alianças entre pessoas, formação de grupos com 
objetivos comuns à parte desta estrutura. 
Em uma empresa, as pessoas que compõe um determinado departamento, um grupo 
que está responsável pelo lançamento de um novo produto, um conjunto de indivíduos que 
desenvolvem atividades sociais com o apoio da organização são exemplos de grupos formais. 
Por outro lado, um grupo de funcionários que se reúne para almoçar juntos todos os dias, um 
conjunto de indivíduos que resolve formar um time de futebol, um grupo de funcionários que 
resolvem fazer um curso de graduação juntos são exemplos de grupos informais.
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AULA 11 – EQUIPES DE TRABALHO
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa Unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Conceituar equipes diferenciado-as de grupos.▪ Apresentar as principais classificações de equipes.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR TRABALHO EM EQUIPE ?
Trabalho em equipe é quando um grupo ou uma sociedade resolve criar um esforço 
coletivo para resolver um problema. O trabalho em equipe pode ser descrito como um con-
junto ou grupo de pessoas que se dedicam a realizar uma tarefa ou determinado trabalho, 
por obrigação, ou não.
A denominação trabalho em equipe ou trabalho de grupo surgiu após a Primeira Guerra 
Mundial, e é um método muitas vezes usado no âmbito político e econômico como um sistema 
para resolver problemas.
O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento 
de metas e objetivos compartilhados, uma vez que otimiza o tempo de cada pessoa e ainda 
contribui para conhecer outros indivíduos e aprender novas tarefas.
11.1 DIFERENCIANDO EQUIPES DE GRUPOS
Apesar de tênue, é necessário estabelecer a diferença entre grupos e equipes. Ambos são 
formados por pessoas, mas essa formação nos grupos ocorre de uma maneira mais natural 
enquanto as equipes são formadas movidas por uma necessidade de esforço coordenado 
em direção a um objetivo mais ambicioso. Nos grupos cada componente trabalha em busca 
de um desempenho individual que venha a ajudar ao grupo. Em equipes, cada componente 
trabalha em busca de um esforço coletivo em busca de desempenho e de objetivos comuns. 
Na tabela abaixo temos as principais características que diferenciam grupos de equipes.
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Uma equipe é um tipo especial de grupo. Os membros da equipe têm habilidades com-
plementares e estão comprometidos com um propósito em comum, um conjunto de metas 
de desempenho e uma abordagem para a tarefa.
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11.2 TIPOS DE EQUIPES
Dependendo da finalidade e da forma de atuação da equipe, ela pode estar dentro de 
uma ou outra classificação. Essa classificação é a seguinte:
 ▪ Equipes de soluções de problemas: são equipes formadas para resolverem proble-
mas relacionados com processos, produtos, pessoas, etc..
 ▪ Equipes de trabalho autogerenciadas: são equipes que assumem atribuições que 
antes fi cariam concentradas em uma única pessoa. Baseado no empowerment, 
essas equipes são capazes de gerenciar o seu próprio trabalho planejando, organi-
zando, dirigindo e controlando atividades.
 ▪ Equipes multifuncionais: este tipo de equipe é formado por profissionais de diferen-
tes áreas que tem como objetivo um determinado trabalho no qual é necessária uma 
diversidade de competências. 
 ▪ Equipes virtuais: com o advento da tecnologia de informações, algumas equipes 
desempenham tarefas de forma “virtual”, ou seja, não trabalham fisicamente juntas, 
mas usando algum meio que permita esse trabalho remotamente com o uso de tec-
nologias. 
Essas classificações não são únicas para cada caso. Normalmente existem sobreposi-
ções de classificações. Por exemplo, para resolver um determinado problema, uma equipe 
de soluções de problemas pode ser também uma equipe multifuncional; uma equipe virtual 
pode ser uma equipe de trabalho autogerenciada.
Para chegar ao estado de produtividade ideal é importante que a equipe separe periodi-
camente um espaço e um tempo para realizar alinhamentos: das expectativas, das relações, 
dos conflitos, das individualidades em direção aos objetivos e aos resultados. Desta forma 
é mais adequada a construção daquilo que se denomina “pactos de convivência” entre os 
membros da equipe.
Construir um pacto deste tipo implica, portanto, em sentar junto com uma certa periodi-
cidade e resolver questões do tipo:
 ▪ definição de objetivos e metas
 ▪ divisão de papéis e funções
 ▪ ajustes interpessoais
 ▪ resolução de conflitos
 ▪ definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia
 ▪ relações com o líder
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AULA 12 - PODER
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa Unidade o estudante será capaz de
 ▪ Conceituar poder dentro do contexto empresarial. 
 ▪ Apresentar a classificação do poder dentro das categorias de poder formal e de po-
der pessoal.
O QUE VOCÊ ENTENDE POR PODER?
Poder é o direito de deliberar, agir, mandar e, dependendo do contexto, exercer sua 
autoridade, soberania, a posse de um domínio, da influência ou da força.
Poder é um termo que se originou a partir do latim possum, que significa “ser capaz de”, 
e é uma palavra que pode ser aplicada em diversas definições e áreas.
Segundo a sociologia, poder é a habilidade de impor a sua vontade sobre os outros, e 
existem diversos tipos de poder: o poder social, o poder econômico, o poder militar, o poder 
político, entre outros.
12.1 CONCEITO DE PODER
O poder está relacionado à capacidade que uma pessoa tem de influenciar o comporta-
mento de outra pessoa de forma que esta reaja da forma que a pessoa influenciadora deseja. 
Desta influência, nasce uma relação de dependência. O poder é uma característica que pode 
existir somente em potencial, ou seja, ele pode existir e não ser exercido. Por exemplo, você 
deve conhecer algum caso de relação pai-filho na qual o filho conserva um grande respeito 
ao pai, mas o pai sequer pede ou manda o filho escovar os dentes, atividade que este não 
gosta muito de fazer. Somente pela presença do pai, o filho vai escovar os dentes. Neste 
caso, o pai tem o poder, mas ele não precisa exerce-lo. É um poder em poder em potência, 
que pode vir se tornar “real” caso o filho se recuse a escovar os dentes. 
A relação de dependência é o maior determinante de poder fazendo com que quanto 
maior for a dependência, maior será o poder exercido. Por exemplo, um estagiário começa 
a trabalhar em uma empresa sem nenhuma noção do funcionamento de um setor, de seus 
processos e das pessoas envolvidas. Ele aprende e depende enormemente de seu chefe 
para desenvolver suas tarefas. Seu chefe orienta, ensina e verifica o trabalho do estagiário. 
Na medida em que este estagiário for adquirindo experiência, criará autonomia e dependerá 
cada vez menos desse chefe. Em decorrência disso, o poder que o chefe exerce sobre o 
estagiário irá diminuir. O poder legítimo do chefe continuará, visto que ele continuará com o 
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Faculdade Internacional Signorelli
poder legitimado pela estrutura formal da empresa, mas o poder de informação, por exemplo, 
diminuirá na medida em que este estagiário aumentar o seu conhecimento a respeito do setor, 
dos processos e das pessoas.
12.2 TIPOS DE PODER
A forma como o poder é exercido pode ser classificada em dois grandes grupos: o poder 
formal e o poder pessoal. Em cada uma dessas classificações há outras subclassificações 
que veremos a seguir:
 ▪ Poder formal: baseia-se na posição que o indivíduo ocupa dentro de uma organiza-
ção, um poder formal delegado a ele por meio das normas institucionais.
 ▪ Poder coercitivo: é o exercício do poder por meio do medo. O comandado obede-
ce com medo das conseqüências da não obediência. Por exemplo, um funcionário 
obedece a um pedido de seu chefe por medo de ser demitido do emprego caso não 
cumpra o determinado.
 ▪ Poder de recompensa: é o exercício do medo por meio de uma recompensa positiva 
que será ou que pode ser dada àquele que obedece. Por exemplo, um funcionário 
que obedece às ordens de seu chefe, pois sabe que se a cumpri-las com afinco, 
poderá ser promovido ou poderá ser liberado do trabalho mais cedo.
 ▪ Poder legítimo: é o poder naturalmente aceito, típico das estruturas formais, nas 
quais as pessoas têm o controle dos recursos da organização. Em palavras mais 
simples, o poder legítimo é aquele que, quando imposto, deve ser obedecido, pois 
faz parte daquela situação, do cargo que a pessoa em questão possui, é um poder 
natural da posição de quem comanda. Por exemplo, um chefe de produção quando 
informa uma nova forma de montagem de peças, as pessoas obedecem, pois afinal 
“ele está ali para isso”.
 ▪ Poder de informação: é o poder exercido por meio do domínio das informações.O 
fato de deter informações importantes ou privilegiadas coloca o indivíduo com um 
relevante domínio do poder. Por exemplo, uma pessoa que conhece as fórmulas se-
cretas da produção de um determinado produto passa a ter o poder de informação.
 ▪ Poder pessoal: é poder exercido sem a necessidade de uma posição formal na em-
presa. É muitas vezes um poder exercido em grupos informais, mas pode se acu-
mular com o poder formal. 
 ▪ Poder de talento: é o poder exercido a partir de habilidades ou competências que a 
pessoa tem. Por exemplo, um grande cirurgião plástico que sabe fazer reconstru-
ções físicas nas pessoas, reconstruções essas tidas quase como impossíveis, exer-
cerá poder de talento sobre um grupo de médicos que trabalham na mesma área.
 ▪ Poder de referência: é o poder exercido por uma pessoa pela referência que possui 
perante as outras pessoas. Por exemplo, um gerente que conseguiu salvar a em-
presa de uma grande dificuldade a partir das ações que impôs e pela dedicação que 
teve com o caso, será respeitado e exercerá um poder de referência sobre aqueles 
que reconhecem essa sua capacidade.
 ▪ Poder carismático: é o poder exercido por uma pessoa a partir do carisma que esta 
demonstra. Por exemplo, um chefe que é conhecido pela sua simpatia, que é capaz 
de chamar a atenção das pessoas pelas suas palavras de incentivo, que se destaca 
pela forma cortês como se relaciona com todos, pode ser classificado como prati-
cante do poder carismático.
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Empoderamento (Empowerment)
Uma das grandes tendências atuais em termos de ferramentas de gestão organizacional 
vem sendo a prática do empowerment, ou seja, segundo Araújo(2001), o fortalecimento do 
poder decisório dos indivíduos da empresa, ou criação de poder decisório para os indivíduos. 
A distribuição de poder por toda a organização tornou-se uma estratégia fundamental para 
aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfação. Os colaboradores experimentam um 
sentido maior de auto eficácia e de propriedade no trabalho quando compartilham do poder.
O empoderamento está diretamente relacionado à tomada de decisão mais rápida, através 
de maior autonomia, autoridade e responsabilidade em todos os níveis. Ao adotar esse tipo 
de gestão, a organização permite que seus executivos focalizem as energias nas atividades 
cruciais e de alta prioridade. Além disso, o empoderamento permite que as pessoas cresçam 
e se desenvolvam tanto pessoal quanto profissionalmente.
Principais Etapas para o empoderamento:
1. Conhecer o time. Para isso, o líder deve ficar mais próximo para descobrir os mo-
tivadores de cada um.
2. Entender o perfil comportamental de cada integrante da equipe, para poder extrair 
o máximo potencial, para isso você pode utilizar a ferramenta DISC.
3. Conhecer o nível de maturidade dos integrantes da equipe.
4. Fazer uma relação dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA).
5. Estabelecer acordos de convivência para abertura ao feedback.
6. Delegar de acordo com o grau de maturidade, CHA e perfil comportamental.
7. Por último, utilizar a arma secreta dos grandes líderes a ferramenta coaching, fa-
zer muitas perguntas ao invés de dar respostas diretas.
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	 AtividAdes	de	FixAçãO
1. A prática gerencial voltada para resultados e participação da equipe operacio-
nal de modo a contribuir para o incremento da produtividade denomina-se:
a. Qualidade total
b. Análise transacional
c. Empowerment
d. Administração participativa
e. Inteligência Emocional
2. Com o texto a seguir, retirado do livro Imagens da Organização, Gareth Mor-
gan visa introduzir o que denomina “matadora política”, perspectiva pela 
qual procura compreender as organizações.
“Algumas organizações (...) podem ser muito autoritárias, enquanto outras podem 
ser modelos de democracia. Ao reconhecer que a organização é intrinsecamente po-
lítica, no sentido de que devem ser encontradas formas de criar ordem e direção 
entre pessoas com interesses potencialmente diversos e conflitantes, muito pode ser 
apreendido sobre os problemas e a legitimidade da administração como um processo 
de governo e sobre a relação entre organização e sociedade”. Sobre a questão do 
conflito e poder nas organizações, assinale a opção correta.
a. O poder é o meio pelo qual são resolvidos conflitos de interesse.
b. A visão pluralista do poder organizacional considera interesses antagônicos, se-
gundo uma perspectiva marxista.
c. O conflito e a prática da política organizacional, embora reconhecidos como exis-
tentes, devem ser considerados como distorções.
d. O reconhecimento da dinâmica do poder nas organizações reforça a perspectiva 
da racionalidade organizacional.
e. A autoridade formal é a única fonte de poder legítima na organização, devendo, 
portanto exercer controle sobre as demais.
3. Delegação é o processo pelo qual a autoridade é distribuída através da or-
ganização, o que leva à descentralização. Assinale a afirmativa errada. Ao 
delegar, o dirigente:
a. Distribui o poder formal para os níveis mais baixos da cadeia de autoridade.
b. Transfere sua responsabilidade para quem recebe a delegação.
c. Torna possível deslocar fisicamente os serviços e atividades para onde são ex-
ecutados.
d. Reparte o poder de tomar decisões entre os diversos níveis da organização.
e. Distribui sua autoridade com outros membros da organização.
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4. Nas organizações hoje existentes, pode-se encontrar uma enorme gama de 
variações na distribuição muito ampla. A questão da centralização/descen-
tralização da autoridade é muito discutida, tanto no mundo acadêmico quan-
to no contexto empresarial. O consenso atual indica a seguinte vantagem:
a. As decisões descentralizadas são mais consistentes com os objetivos globais da 
organização.
b. As pessoas que vivem mais de perto os problemas são as mais indicadas para 
resolvê-los.
c. A centralização evita a duplicação de esforços e reduz os custos operacionais da 
empresa.
d. A descentralização pode causar variações nas políticas e nos procedimentos em-
presariais.
e. As decisões centralizadas são sempre distorcidas pelo distanciamento os fatos.
5. A qualidade e eficácia do trabalho em equipe estão diretamente relacionadas 
ao seu desenvolvimento e gerenciamento. Esse processo envolve alguns 
princípios básicos: 
I. definir claramente e conjuntamente os objetivos da equipe. 
II. definir claramente o que se espera de cada elemento da equipe, no desempenho 
de sua função. 
III. manter os canais de comunicação sob o controle de determinados elementos da 
equipe. 
IV. avaliar periodicamente os resultados. 
Analisando-se os itens anteriores, verifica-se que estão corretos apenas os itens 
a. I e III. 
b. I, II e III. 
c. I e IV. 
d. I, II e IV.
e. II, III e IV.
GAbAritO
1-d; 2-a; 3-b; 4-b; 5-d
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	 síntese
Na UNIDADE 4 aprendemos sobre como os grupos se formam e a diferença entre 
grupo e equipe, além disso vimos a definição de poder e as formas que ele se aplica.
Espero que a mesma tenha cumprido com os seus objetivos, ou seja, de fornecer 
subsídios para seu aprendizado. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado estudante, nesta disciplina buscamos trabalhar, essencialmente, os conhe-
cimentos teórico-práticos relativos aos principais conceitos de administração de re-
cursos humanos. Para tal, tornar-se necessária uma base sobre os aspectos do com-
portamento humano relacionados a cultura, valores, crenças, conflitos, motivação e, 
ao relacionamento interpessoal, ancorada nos preceitos discutidos e aplicados na 
disciplina.
É importante salientar que o administrador de empresas necessita, para uma formação 
completa, adquirir conhecimentos nas áreas da Psicologia e Sociologia voltadas para 
o comportamento humano na Empresa. 
Desta forma, chegamos ao fim da disciplina Comportamento Organizacional. Espera-
mos que este material tenham sido de grande valia para o seuaprendizado.
Continue seus estudos!
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REFERÊNCIAS
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A., Autor;SOBRAL, Filipe, Autor; GOMES, Rita de Cássia, 
Tradutor. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14a. ed. 2011. 
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organiza-
ções. 2a. ed 6a.tiragem. 2010. 
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. 1.ed. 2005. 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CARAVANTES, Geraldo R. et al. Administração: Teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
LOTZ, Erika Gisele. Coaching e mentoring. Curitiba: InterSaberes, 2014.
MOREIRA, Cid Knipel (Tradutor); ZACCARELLI, Laura (Revisão Tecnica); WAGNER III, John A.; 
HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional. 2006. 
MINTZBERG, Henry, Autor; BRANDÃO, Ailton Bomfim, Tradutor. Criando organizações eficazes: 
estruturas em cinco configurações. 2a. ed 6a. reimp. 2011. 
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2009.
________________. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 14ª. ed., 
2010.
SOUZA, Carla Patricia da Silva. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das 
organizações. Curitiba: InterSaberes, 2014.
WACHOWICZ, Marta Cristina. Conflito e negociação nas empresas. Curitiba: InterSaberes, 2013.
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