Administracao nos Servicos de Alimentação

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1. INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO
A administração é talvez, a mais abrangente área de atividade. Isto porque toda e 
qualquer sociedade se organiza e sobrevive graças ao esforço cooperativo dos que 
a compõem. Este esforço cooperativo é uma forma de administração, uma vez que 
administração é a organização do trabalho objetivando atingir interesses comuns. 
Considerando este enfoque, o administrador, qualquer que seja seu nível 
hierárquico, só alcançará resultados se contar efetivamente com a colaboração de 
seus subordinados.
"Os princípios gerais relacionados com a tarefa de administrar se aplicam a qualquer 
tipo ou tamanho de organização”. Em outras palavras, "toda organização, seja ela 
industrial ou prestadora de qualquer tipo de serviço, precisa ser administrada 
adequadamente, para alcançar seus objetivos com a maior eficiência e economia de 
ação e de recursos".
Assim, a coordenação do esforço humano dirigida ao cumprimento dos objetivos da 
Organização é um problema fundamentalmente administrativo. A administração 
poderia então ser definida como "a função de se conseguir fazer as coisas através 
das pessoas, com os melhores resultados". Nesse escopo, a administração consiste 
em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um 
objetivo comum, ou seja, consiste basicamente na coordenação de atividades 
grupais.
O objeto de estudo da administração é a Organização, cujo conceito tem evoluído ao 
longo do tempo, desde "um conjunto de cargos e tarefas", "um conjunto de órgãos e 
funções", até o atual: "Um sistema composto de subsistemas que interagem entre si 
e com o ambiente externo".
A administração é realizada através do processo administrativo, que abrange 
atividades administrativas, técnicas e operacionais.
As atividades administrativas incluem as funções de planejamento, organização, 
direção e controle.
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As atividades técnicas são aquelas para cujo desempenho são necessários 
conhecimentos específicos.
As atividades operacionais são as que se referem à realização das operações.
Os ocupantes das chefias organizacionais, em qualquer nível, desempenham 
funções que incluem uma maior proporção de atividades administrativas, cujo 
exercício deve se apoiar nas diretrizes técnicas. Isto não descarta a necessidade de, 
algumas vezes, desempenharem atividades técnicas e operacionais, dependendo da 
estrutura da Organização e de seu quadro de pessoal, dentre outros fatores.
No caso de uma Unidade de Alimentação e Nutrição, o Nutricionista que a chefia, 
dependendo do quadro de pessoal e da distribuição das tarefas, poderá ser levado a 
definir as necessidades nutricionais da clientela, estabelecer padrões, planejar 
cardápios, analisar índice de rejeito e sobras. Ao fazê-lo, estará executando 
atividades técnicas.
Ao comandar seu pessoal, supervisionar suas atividades e coordenar todas as 
ações da U.A.N., estará desenvolvendo atividades administrativas.
Ao elaborar requisições aos fornecedores, fazer registro em formulários, calcular 
indicadores, estará no exercício de atividades operacionais.
Qualquer que seja o tipo de atividade desenvolvida, o importante a ressaltar é que 
seu trabalho deve ser respaldado nos princípios da Ciência da Nutrição e que o 
Nutricionista atue verdadeiramente como um agente de saúde. Seu comportamento 
e sua atuação constituirão os parâmetros de sua credibilidade profissional.
É evidente que os objetivos da U.A.N. devem sempre ser considerados com ênfase 
especial, a fim de que a atuação profissional esteja sempre voltada à sua 
consecução.
Considerando a importância do processo administrativo para a consecução dos 
objetivos das U.A.N., será feita aqui uma ligeira abordagem sobre, as funções 
administrativas que o compõem, a saber: planejamento, organização, direção e 
controle.
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1.1. AS EMPRESAS
Dentre as criações do homem, a invenção mais complexa e maravilhosa é, sem 
dúvida alguma, a empresa. Cada empresa constitui uma criação particular, uma 
invenção específica, pois têm as suas próprias características, seus recursos, seus 
objetivos etc. A empresa é uma organização social que utiliza recursos a fim de 
atingir determinados objetivos. É uma organização social por ser uma associação de 
pessoas que trabalham em conjunto para a exploração de algum negócio. Seus 
objetivos são geralmente a produção de bens ou de serviços a serem oferecidos ao 
mercado. 
As empresas podem se classificadas quanto à propriedade, tipo de produção ou 
tamanho.
1.2. PROPRIEDADE DAS EMPRESAS
1.2.1. Empresas públicas - são as empresas de propriedade do Estado. Seu 
objetivo é prestar serviços públicos fundamentais à coletividade (corno saneamento 
básico, segurança pública, energia elétrica, combustível) e, por esta razão, quase 
sempre têm finalidade não lucrativa. São criadas por lei e são de responsabilidade 
do Estado. Quase sempre requerem investimentos muito elevados e apresentam 
retomo lento, sendo pouco atrativas para a iniciativa particular.
1.2.2. Empresas privadas - são as empresas de propriedade particular, ou seja, de 
indivíduos (pessoas físicas) ou de grupos (pessoas jurídicas). Seu objetivo é 
produzir bens (produtos) ou prestar serviços a fim de obter lucro suficiente para 
remunerar o capital investido pelos investidores particulares. Daí, a sua finalidade 
lucrativa.
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1.3. PRODUÇÃO DAS EMPRESAS
1.3.1. Primárias ou extrativas - são empresas dedicadas às atividades 
agropecuárias e extrativas (vegetais e minerais), como empresas agrícolas, de 
mineração, de perfuração e extração de petróleo. Constituem o chamado setor 
primário, isto é, o primeiro setor na cadeia do processo produtivo, que vai da sua 
extração à sua posterior industrialização.
1.3.2. Secundárias ou de transformação - são as empresas que produzem bens 
físicos por meio da transformação de matérias-primas, através do trabalho humano 
com o auxílio de máquinas, ferramentas e equipamentos. É o caso das indústrias, 
construção civil e geração de energia. Seu objetivo é processar e transformar 
matérias-primas em produtos acabados.
1.3.3. Terciárias ou prestadoras de serviços - são empresas especializadas em 
serviços (corno o comércio, bancos, financeiras, empresas de comunicações, de 
propaganda, de consultoria legal, contábil, hospitais, escolas, etc.). Seu objetivo é 
prestar serviços, seja para a comunidade (quando são empresas estatais), seja para 
um determinado mercado, para obter lucro (quando são particulares ou privadas).
1.4. TAMANHO DAS EMPRESAS
1.4.1. Empresas grandes - são empresas que têm muitos empregados e grandes 
instalações físicas. As grandes empresas requerem uma estrutura organizacional 
composta de vários níveis hierárquicos de administração (especialização vertical) e 
de vários departamentos (especialização horizontal). A sua direção é entregue à 
administradores profissionais. São organizadas na forma de sociedades anônimas 
de capital aberto, com ações (cotas unitárias) livremente negociáveis nas bolsas de 
valores.
1.4.2. Empresas médias - quando o número de empregados é médio e o tamanho 
das instalações é também médio.
1.4.3. Empresas pequenas - são as empresas que têm poucos empregados e 
pequenas instalações. As empresas pequenas podem ser desdobradas em mini 
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empresas e em microempresas. Nas pequenas e médias empresas, os proprietários 
habitualmente dirigem os negócios. As pequenas e médias empresas organizam-se 
na forma de sociedades por cotas, com responsabilidade limitada ou não, ou sob a 
forma de sociedades anônimas de capital fechado.
As empresas bem-sucedidas tendem a sobreviver e a crescer. O crescimento 
provoca aumento de tamanho e, conseqüentemente,de complexidade. Todas as 
empresas precisam ser administradas para serem bem-sucedidas. E, à medida que 
elas crescem, a sua administração torna-se mais complicada ainda. É por isso que a 
administração das empresas é uma preocupação recente na história da 
humanidade, pois apenas recentemente é que as empresas atingiram um tamanho 
razoável para exigir uma administração mais complexa.
2. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO 
A palavra Adrninistração vem do latim, ad (junto de) e ministratio (prestação de 
serviço) e significa a ação de prestar serviços ou ajuda Modernamente, 
administração representa não somente o governo e a condução de uma empresa, 
mas todas as atividades relacionadas com o planejamento, organização, direção e 
controle da ação empresarial.
Ao nível de cada empresa, a administração é uma condição indispensável para o 
seu sucesso. Também ao nível de cada país, a necessidade de bons 
administradores é crítica. A administração representa a solução da maior parte dos 
problemas que afligem a humanidade nos dias de hoje. Na realidade, não existem 
países desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas países bem ou mal administrados.
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2.1. ORIGEM HISTÓRICA
Desde os primórdios da humanidade, o homem associou-se a outros para conseguir, 
por meio do esforço conjunto, atingir determinados objetivos. Desse esforço conjunto 
surgiram as empresas rudimentares que remontam à época dos assírios, babilônios, 
fenícios, egípcios etc. Porém, a história da administração é relativamente recente e 
surgiu com o aparecimento da grande empresa. O fenômeno que provocou o 
aparecimento da grande empresa e da moderna administração ocorreu no final do 
século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século 
XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais 
e políticas, chamou-se Revolução Industrial. A Revolução Industrial teve início na 
Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776. A 
aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto 
de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estado Unidos.
2.2. FASES DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
2.1.1. Primeira Fase da Administração (1780 a 1860)
É a revolução do carvão (como principal fonte de energia) e do ferro (como principal 
matéria-prima). Começa com a introdução da máquina de fiar, do tear hidráulico e 
posteriormente do tear mecânico, do descaroçador de algodão, provocando a 
mecanização das oficinas e da agricultura. a trabalho do homem, do animal e da 
roda d' água é substituído pelo trabalho da máquina, surgindo o sistema fabril: o 
antigo artesão transforma-se no operário e a pequena oficina patronal cede lugar à 
fábrica e à usina. As novas oportunidades de trabalho provocam migrações e 
conseqüente urbanização ao redor de centros industriais. Há uma revolução nos 
meios de transporte e comunicações: surge a navegação a vapor, a locomotiva a 
vapor, o telégrafo e o telefone. É o início do capitalismo.
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2.1.2. Segunda Fase da Administração (1860 A 1914)
É a revolução da eletricidade e derivados de petróleo (como as novas fontes de 
energia) e do aço (como a nova matéria-prima). É a introdução definitiva da 
maquinaria automática e da especialização do operário. Há uma intensa 
transformação nos meios de transporte e nas comunicações: surge a estrada de 
ferro, o automóvel, o avião, o telégrafo sem fio, o rádio. a capitalismo financeiro 
consolida-se e surgem as grandes organizações multinacionais (como Standard Gil, 
General Electric, Westinghouse, Siemens, DuPont, United States Steel ete.).
Ao final da Revolução Industrial o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna 
administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas por ela, a 
saber:
a. Crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que passaram a exigir 
uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação.
b. Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à 
intensa concorrência e competição no mercado.
3. MODERNA ADMINISTRAÇÃO
A moderna administração surgiu no início do século XX, quando dois engenheiros 
publicaram suas experiências. Um era americano, Frederick Winslow Tay/or (1856-
1915) e veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, com a 
preocupação de aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do 
trabalho dos operários. a outro engenheiro era francês, Henri Fayol (1841-1925) e 
veio a desenvolver a chamada Escola Clássica da Administração, com a 
preocupação de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e 
da aplicação de princípios gerais de administração. Embora esses precursores da 
administração jamais se comunicaram entre si e seus pontos de vista sejam 
diferentes e, até mesmo opostos, o certo é que suas idéias se complementam, razão 
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pela qual suas teorias dominaram as cinco primeiras décadas do século XX no 
panorama da administração das empresas.
A partir desses dois pioneiros, a história da administração moderna pode ser 
resumida nas seguintes teorias ou escolas que lhes sucederam:
3.1. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
3.1.1. Teoria da Administração Científica: desenvolvida por engenheiros america-
nos, seguidores de Taylor. Preocupava-se principalmente com a organização das 
tarefas, isto é, com a racionalização do trabalho dos operários. Modernamente, este 
é o campo de engenharia industrial.
3.1.2. Teoria Clássica da Administração: desenvolvida por seguidores de Fayol. 
Preocupava-se principalmente com a estrutura organizacional da empresa, 
departamentalização, princípios gerais de administração e com o processo 
administrativo. Recentemente, a Escola Clássica reapareceu com Peter Orucker 
com a chamada Escola Neoclássica, preocupada com a Administração por 
Objetivos.
3.1.3. Teoria das Relações Humanas: desenvolvida a partir de 1940 nos Estados 
Unidos. Preocupada principalmente com as pessoas, com os grupos sociais e com a 
organização informal. Mais recentemente, esta escola ressurgiu com novas idéias, 
com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional, preocupada mais com o 
comportamento global da empresa do que propriamente com o comportamento de 
pessoas ou de grupos sociais tomados isoladamente.
3.1.4. Teoria da Burocracia: desenvolvida a partir de 1950 com as idéias de Max 
Weber sobre as características do modelo burocrático como: divisão do trabalho (em 
órgãos e cargos), formalização (documentos e papelório), hierarquia (níveis de 
autoridade), regras e procedimentos de trabalho e seleção dos participantes pela 
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competência técnica. Mais recentemente, esta escola ressurgiu com o nome de 
Teoria Estruturalista e preocupou-se em integrar todas as teorias das diferentes 
escolas de administração.
3.1.5. Teoria de Sistemas: desenvolvida a partir de 1970. Passou a abordar a 
empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que 
a envolve.
3.1.6. Teoria da Contingência: desenvolvida no final da década de 1970, sob a 
influência da teoria de sistemas. Para essa teoria, a empresa e a sua administração 
são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo. À medida que o meio 
ambiente muda, também ocorrem mudanças na empresa e na sua administração 
como conseqüência. Isto significa que em administração tudo é relativo e nada é 
absoluto. Para a Teoria da Contingência, tudo o que ocorre na empresa depende da 
situação e do ambiente externo.
4. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO
A administração busca dois objetivos principais: proporcionar eficiência e eficácia 
às empresas. A eficiência refere-se aos métodos, processos, regras e regulamentos 
sobrecomo as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam 
adequadamente utilizados. A eficácia refere-se aos fins: objetivos e resultados a 
serem alcançados pela empresa.
O administrador eficiente está sempre procurando os melhores métodos e processos 
de trabalho e tentando fazer as coisas corretamente e com perfeição. O 
administrador eficaz está sempre procurando os melhores resultados e tentando 
alcançar os objetivos empresariais. Não resta dúvida de que tanto a eficiência como 
a eficácia são importantes. Ambas são indispensáveis no trabalho administrativo. 
Contudo, de nada vale a eficiência (fazer bem) se a eficácia (alcançar objetivos e 
obter resultados) não for alcançada.
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4.1. PRINCIPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇAO
A administração não é uma ciência exata. Ela não pode basear-se em leis rígidas. 
Ao contrário, ela precisa basear-se em princípios gerais e flexíveis capazes de 
serem aplicados a situações diferentes. Os princípios são condições ou normas 
dentro das quais o trabalho administrativo deve ser aplicado e desenvolvido. No 
fundo, os princípios são regras ou receitas de comportamento que o administrador 
deve adotar em todas as situações que enfrenta na empresa.
4.2. PRINCÍPIO DA DIVISÃO DO TRABALHO E DA ESPECIALIZAÇÃO
Todo trabalho deve ser dividido a fim de permitir a especialização das pessoas em 
alguma atividade. Por este princípio, toda pessoa deve preencher uma função. A 
especialização provoca divisão do trabalho e, conseqüentemente, uma 
especialização das tarefas, ou seja, a heterogeneidade do trabalho dentro da 
empresa.
4.2.1. Princípio da Autoridade e Responsabilidade
Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, aspectos 
indispensáveis à atividade administrativa. A autoridade emana do superior para o 
subordinado, enquanto a responsabilidade emana do subordinado perante o 
superior. A autoridade (frente aos subordinados) deve corresponder à 
responsabilidade (frente ao superior) e vice-versa. Ambas devem ser equivalentes e 
balanceadas. O enunciado deste princípio é de que deve haver uma linha de 
autoridade e de responsabilidade claramente definida, conhecida e reconhecida por 
todos, desde o topo até a base da organização empresarial.
4.2.2. Princípio da Hierarquia ou Cadeia Escalar
A hierarquia representa o volume de autoridade e responsabilidade de cada pessoa 
ou órgão na empresa. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o 
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volume de autoridade e de responsabilidade. Quanto maior a empresa, maior o 
número de níveis hierárquicos. Normalmente, a organização de uma empresa 
representa uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos, formando uma pirâmide.
4.2.3. Princípio da Unidade de Comando
Cada pessoa deve subordinar-se a um e somente a um único superior. É também 
denominado princípio da autoridade única. Funciona para evitar duplicidade de 
chefia e conseqüente confusão de ordens de vários chefes para um único 
subordinado. Assim, cada subordinado deve ter apenas um chefe e receber somente 
dele as ordens de trabalho.
4.2.4. Princípio da Amplitude Administrativa
É o reverso do princípio anterior. Enquanto aquele se refere às relações do 
subordinado para com sua chefia única, este princípio se refere a quantos 
subordinados deve ter um chefe. Cada chefe deve ter uma quantidade adequada de 
subordinados, ou seja, um certo número de pessoas para chefiar. Quanto maior a 
especialização das pessoas subordinadas tanto menor a amplitude administrativa, 
isto é, tanto menor o número de subordinados para cada chefe. Ao contrário, quanto 
menor a especialização dos subordinados, maior poderá ser a amplitude 
administrativa do chefe.
4.2.5. Princípio da Definição
A autoridade e a responsabilidade, bem como os deveres de cada pessoa ou de 
cada órgão e suas relações com as outras pessoas ou órgãos devem ser definidos 
previamente por escrito e comunicados a todos. O princípio da definição tem por 
finalidade substituir a improvisação pela definição prévia e antecipada.
Estes são os seis princípios gerais mais importantes e fazem parte do receituário 
que predominou na Administração até alguns anos atrás. Tais princípios devem ser 
utilizados de forma maleável e flexível, para poderem adaptar-se a qualquer 
circunstância, tempo ou lugar.
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5. RECURSOS EMPRESARIAIS
As empresas são unidades sociais dotadas de recursos necessários para o alcance 
de objetivos. Para os economistas, as empresas visam à produção de alguma coisa 
mediante a reunião de três fatores de produção, a saber: a natureza, o capital e o 
trabalho integrados pela empresa. Em administração, os fatores de produção 
recebem o nome de recursos empresariais.
Os recursos empresariais são os meios pelos quais a empresa procura realizar suas 
atividades para atingir seus objetivos. 
5.1. TIPOS DE RECURSOS EMPRESARIAIS
a. Recursos materiais: correspondem ao fator de produção natureza. São também. 
denominados recursos físicos. São prédios, edifícios, máquinas, equipamentos, 
instalações, matérias-primas etc., enfim todos os meios materiais ou físicos de 
produção.
b. Recursos financeiros: correspondem ao fator de produção capital. São os meios 
financeiros que permitem financiar as operações da empresa, como o próprio 
capital, o fluxo de caixa, o faturamento, os investimentos da empresa etc.
c. Recursos humanos: correspondem ao fator de produção trabalho. São as 
pessoas que trabalham na empresa como diretores, gerentes, chefes, supervisores, 
funcionários e operários. São os únicos recursos vivos e inteligentes da empresa e, 
portanto, aqueles que operam e dinamizam os demais recursos empresariais.
d. Recursos mercado lógicos: não têm nenhum fator de produção correspondente. 
São os meios pelos quais a empresa entra em contato com o seu ambiente externo, 
principalmente com a parcela do ambiente que constitui o seu mercado e seus 
clientes. São as vendas, a promoção, a propaganda, a distribuição dos produtos etc. 
Quando a empresa coloca seus produtos no mercado por meio de intermediários 
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como atacadistas ou varejistas, estes também podem ser catalogados como 
recursos mercadológicos.
e. Recursos administrativos: correspondem ao fator de produção empresa. Os 
recursos administrativos constituem o esquema administrativo da empresa como a 
direção, a gerência e a supervisão. Sua finalidade é integrar e coordenar todos os 
demais recursos empresariais.
5.2. ESPECIALIZAÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
5.2.1. Administração Geral: relacionada com a integração e sincronização de todos
os recursos empresariais. É a administração de cúpula de todas as demais 
especialidades da administração da empresa.
5.2.2. Administração da Produção: também denominada Administração das Ope-
rações, está relacionada com a administração dos recursos materiais, ou seja, com 
a produção de bens ou com a prestação de serviços da empresa.
5.2.3. Administração Financeira: relacionada com a administração dos recursos 
financeiros da empresa, isto é, com a busca, aplicação e retorno do dinheiro 
investido no negócio.
5.2.4. Administração de Recursos Humanos: relacionada com a administração 
das pessoas que trabalham na empresa, desde o presidente até o mais simples 
operário.
5.2.5. Administração Mercadológica: relacionada com a administração dos 
recursos mercadológicos da empresa, isto é, com a venda ou comercialização dos 
produtos ou serviços oferecidos pela empresa. Implica no relacionamento entre a 
empresa e o seu mercado de clientes.
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6. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
A tarefa da administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela 
empresa e estabeleceras maneiras adequadas para alcançá-lo através da ação 
administrativa sobre os recursos empresariais. A ação administrativa pode ser 
desdobrada em planejamento, organização, direção e controle, que constituem as 
funções administrativas. Elas podem também ser chamadas de funções do 
administrador, pois se referem ao próprio ato de administrar. Assim, administrar é 
planejar, organizar, dirigir e controlar as ações da empresa.
6.1. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
O planejamento é a forma de relacionar os objetivos com as condições disponíveis e 
determinar a melhor forma de execução das operações.
Através dele são antecipadamente previstas as ações concernentes a: o que fazer, 
de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer.
A definição de o que fazer corresponde aos objetivos do trabalho, o que leva a uma 
concentração de esforços, obviamente evitando desperdícios financeiros, de tempo 
e energia.
A normalização das operações (como fazer) corresponde à definição das 
atribuições, proporcionando maior disciplina e continuidade na execução das tarefas.
O quando fazer implica na definição do tempo de execução, possibilitando controle 
no andamento das atividades do Órgão.
Considerando que os objetivos devem ser determinados com base nas condições 
existentes e que, no curso da ação planejada, pode se tornar necessário proceder a 
reformulações ou redirecionamentos, duas características não devem faltar em todo 
e qualquer planejamento racional: exeqüibilidade e flexibilidade. A primeira, 
assegurando que as ações planejadas se tornem efetivas, e a segunda, 
possibilitando as correções de direção necessárias. .
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Ao definir parâmetros que servirão para mensurar a consecução do objetivo da 
U.A.N., ou seja, definir V.C.T., padrão sócio-econômico do cardápio, aceitação das 
preparações, etc., o nutricionista está planejando o seu trabalho.
6.1.1. Planejamento: significa visualizar o futuro, definir os objetivos e metas, e 
traçar o plano de ação para alcançá-los.
6.1.2. Organização: significa estruturar os órgãos e cargos da empresa para cuidar 
dos recursos empresariais, definir as relações de autoridade e responsabilidade 
entre eles e estabelecer métodos e processos de trabalho, bem como regras e 
regulamentos necessários para a atividade organizada.
6.1.3. Direção: significa conduzir e orientar o pessoal, proporcionar os meios de 
comunicação e liderança para o alcance dos objetivos e resultados.
6.1.4. Controle: significa avaliar as operações e seus resultados e verificar se o que 
foi planejado, organizado e dirigido foi executado adequadamente e quais as ações 
corretivas necessárias.
As funções administrativas estão repartidas proporcionalmente entre os níveis 
institucional, intermediário e operacional. Isto significa que à medida que se sobe na 
escala hierárquica da empresa, maior é a proporção de funções administrativas em 
relação à especialização da administração (produção, finanças, recursos humanos, 
marketing). No nível institucional predominam as atividades de planejamento, organi-
zação, direção e controle, enquanto no nível operacional predominam as ações 
específicas de cada especialização da administração.
As empresas não funcionam ao acaso. E muito menos na base da improvisação. 
Tudo nelas deve ser planejado. Isto significa que as empresas precisam decidir 
antecipadamente o que pretendem e o que deve ser feito para atingir suas 
pretensões e alcançar seus objetivos.
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Na realidade, o planejamento é um fato muito comum em nossas vidas. A todo 
momento estamos planejando nosso comportamento em relação a certos objetivos. 
Quando pretendemos ir a algum lugar, planejamos antecipadamente qual o melhor 
percurso a ser feito. Qualquer viagem envolve algum planejamento. As donas de 
casa planejam constantemente seu dia-a-dia, as compras de casa, as refeições da 
família etc. Assim, o planejamento é uma decorrência natural do comportamento das 
pessoas. Nas empresas, o planejamento é uma necessidade imperiosa: uma vez 
definido algum objetivo, o planejamento constitui a melhor maneira de chegar lá.
7. CONCEITO DE PLANEJAMENTO
O planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo e vem antes 
da execução de qualquer atividade. Planejamento é a função administrativa que 
determina antecipadamente quais os objetivos almejados e o que deve ser feito para 
atingi-Ios da maneira adequada. No fundo, o planejamento é a diferença entre uma 
situação atual e uma situação desejada como objetivo.
7.1. IMPORTÂNCIA E NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais 
objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los. Está voltado para a 
continuidade da empresa e focaliza o futuro. Sua importância reside nisso: sem o 
planejamento a empresa fica perdida no caos. O planejamento é vital para as 
demais funções administrativas, isto é, sem o planejamento, a organização, a 
direção e o controle perdem todo o seu efeito.
A necessidade do planejamento reside na racionalidade que imprime às decisões. 
Por racionalidade entendemos a escolha dos meios mais adequados para atingir 
determinados objetivos. Por meio do planejamento, as ações da empresa tomam-se 
racionais, isto é, mais adequadas aos fins propostos.
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7.2. TIPOS DE PLANOS
Planejamento é a função administrativa que, partindo da fixação dos objetivos a 
serem alcançados, determina, a priori, o que se deve fazer, quando fazer, quem 
deve fazê-lo e de que maneira. Assim, o planejamento é feito na base de planos. Um 
plano é um esquema que estabelece antecipadamente aquilo que deve ser feito. 
Quando um plano é elaborado para alcançar um objetivo final da empresa, ele é 
chamado plano-fim. Quando um plano é elaborado para alcançar objetivos 
intermediários que, quando terminados e concluídos permitem a execução de um 
plano-fim, ele é denominado plano-meio. Assim, os planos relacionados com a 
seleção e treinamento de mão-de-obra, com a aquisição de máquinas e 
equipamentos, com a compra de matéria-prima são planos-meios, enquanto um 
plano que correlacione todos estes plano-meios para alcançar um objetivo final de 
produção é um plano-fim.
7.2.1. Programas
São planos abrangentes que reúnem em si um conjunto integrado de vários planos 
relacionados com assuntos diferentes entre si. Uma programação é um tipo de plano 
que estabelece as vinculações entre diferentes planos. É o caso da programação de 
produção que envolve os planos de suprimentos (compras e almoxarifado), de 
manutenção (disponibilidade de máquinas e equipamentos), de mão-de-obra 
(disponibilidade de pessoal) etc.
7.2.2. Procedimentos
São planos que prescrevem a seqüência cronológica das tarefas a serem execu-
tadas. Os procedimentos são mais utilizados em trabalhos repetitivos e cíclicos para 
mostrar a seqüência das rotinas. É o caso do procedimento de requisição de 
materiais no almoxarifado, envolvendo uma rotina, cuja seqüência vai da emissão e 
preenchimento do formulário, assinatura do emitente, rubrica da chefia, envio para o 
almoxarifado, verificação dos dados, separação do material requisitado, carimbo de 
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expedição no formulário até a remessa do material requisitado para o órgão 
requisitante.
7.2.3. Métodos
São planos que detalham como uma atividade deve ser executada em seus mínimos 
detalhes. Sua amplitude é mais restrita que o procedimento. É o caso do método de 
montagem de uma peça de máquina, no qual se detalha em pormenores todas as 
tarefas a serem realizadas pelo operário.
7.2.4. Normas
São regras ou regulamentos que servem para definir o que deve ser feito e o que 
não deve ser feito. São guiaspara dar uniformidade de ação, mas não estabelecem 
seqüências como procedimentos, nem detalham as atividades como os métodos. É 
o caso da proibição de fumar em certos lugares, a concessão de descontos para 
certas compras, a exigência de crachás de identificação nas portarias etc.
 
7.3. PRINCIPIOS FUNDAMENTAIS DE PLANEJAMENTO
Os princípios gerais de administração são condições ou regras que procuram 
orientar o comportamento do administrador. O planejamento também está sujeito a 
dois princípios que servem para indicar a melhor maneira de elaborar um bom 
planejamento.
7.3.1. Princípio da Definição do Objetivo
Seu enunciado é o seguinte: o objetivo deve ser definido de forma clara e concisa 
para que o planejamento seja adequado. O planejamento é feito em função do 
objetivo que se pretende atingir. Como a finalidade do planejamento é determinar 
como o objetivo deverá ser alcançado, se o objetivo não for claramente definido, o 
planejamento será muito vago e dispersivo.
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7.3.2. Princípio da Flexibilidade do Planejamento
Este princípio é enunciado da seguinte maneira: o planejamento deve ser flexível e 
elástico a fim de poder se adaptar a situações imprevistas. Como o planejamento se 
refere ao futuro, a sua execução deve permitir uma certa flexibilidade a situações 
futuras que podem sofrer alterações imprevistas no decorrer do tempo.
As empresas não são amorfas, nem estáticas. Elas têm uma constituição, um 
organismo que vive e palpita, que cresce e se desenvolve e que precisa ser 
organizado e estruturado para funcionar melhor. Normalmente em nossos lares, 
temos cada coisa no seu devido lugar, seja na sala, na cozinha, em cada quarto: 
tudo é organizado de uma maneira lógica e racional para que todas as coisas sejam 
utilizadas da melhor maneira. Também nas empresas, as pessoas, os 
equipamentos, enfim todos os recursos empresariais são alocados e arranjados de 
acordo com as suas funções, de uma maneira lógica e racional.
O papel da organização é exatamente alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o 
trabalho, especializar, para que as atividades sejam executadas da melhor maneira 
possível.
8. CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
A organização constitui a segunda etapa do processo administrativo, vindo logo 
após o planejamento e sendo seguida pela direção e controle. Ambas as funções 
administrativas - o planejamento e a organização - constituem as duas etapas que 
antecedem a execução dos trabalhos. Isto significa que antes que alguma atividade 
seja executada na empresa, ela terá sido planejada e organizada.
Organização é a função administrativa que se incumbe do agrupamento dos órgãos 
e das atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa. O agrupamento 
dos órgãos e das atividades envolve a reunião de pessoas e recursos empresariais 
sob a autoridade de um chefe. Assim, a organização precisa lidar com pessoas, 
órgãos e relações de autoridade e responsabilidade. Para que os objetivos sejam 
alcançados, os planos sejam executados e as pessoas possam trabalhar com 
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eficiência, as atividades precisam ser adequadamente agrupadas e a autoridade 
convenientemente distribuída dentro da empresa. Essa é a tarefa da organização.
8.1. OBJETIVO DA ORGANIZAÇÃO
A organização serve para agrupar e estruturar todos os recursos da empresa - 
órgãos, pessoas e equipamento, permitindo o alcance dos objetivos almejados da 
melhor forma possível. Assim, o objetivo da organização é agrupar as pessoas para 
que estas trabalhem melhor em conjunto. A organização existe porque o trabalho 
empresarial é impossível de ser realizado por uma só pessoa. Daí, a necessidade de 
muitas pessoas, em conjunto, executando atividades diferentes, o que conduz a um 
novo problema: o da coordenação entre as pessoas que executam diferentes 
trabalhos.
8.2. PRINCIPIOS DE ORGANIZAÇAO
A organização deve basear-se em cinco princípios de organização:
a. Princípio da Especialização
A organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca a 
especialização das pessoas em determinadas atividades. A especialização produz 
um incremento da quantidade e qualidade do trabalho executado.
b. Princípio da Definição Funcional
O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as relações de autoridade e 
responsabilidade são aspectos que devem ser claramente definidos por escrito. As 
empresas geralmente utilizam o organograma, a descrição do cargo ou o Manual de 
Organização para atender ao princípio da definição funcional. O importante é deixar 
clara a posição de cada pessoa ou órgão dentro da estrutura organizacional da 
empresa.
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c. Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade
Já mencionamos este princípio no primeiro capítulo quando nos referimos aos 
princípios gerais da administração. Ali definimos a autoridade como sendo o poder 
de dar ordens e exigir obediência do subordinado e a responsabilidade como o 
dever de prestar contas ao superior. O princípio de paridade salienta que deve haver 
uma correspondência entre o volume de autoridade e de responsabilidade atribuídos 
a cada pessoa ou órgão. Essa equivalência é necessária para evitar que certas 
pessoas ou órgãos tenham excessiva responsabilidade sem a necessária 
autoridade. Ou em caso contrário, demasiada autoridade para muito pouca 
responsabilidade. O enunciado deste princípio é: a cada responsabilidade deve 
corresponder uma autoridade que permita realizá-la, e a cada autoridade deve 
corresponder uma responsabilidade equivalente.
d. Princípio Escalar
É decorrente do princípio anterior: cada pessoa deve saber exatamente a quem 
prestar contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se à cadeia de relações 
diretas de autoridade dos superiores para os subordinados em toda a organização, 
indo desde a sua base até a cúpula, onde geralmente está o chefe principal como a 
autoridade máxima.
e. Princípio das Funções de Linha e de Staff
Deve-se definir, da maneira mais clara possível, não só a quantidade de autoridade 
atribuída a cada pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa autoridade. Este 
princípio leva à distinção entre autoridade de linha e autoridade de staff, ou melhor, 
dizendo, as funções de linha e de staff dentro da empresa. As funções de linha são 
as atividades diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto as 
funções de staff são aquelas que não estão diretamente ligadas àqueles objetivos. O 
critério da distinção é o relacionamento direto ou indireto com os objetivos 
empresariais a serem alcançados. Isto não significa, em nenhuma hipótese, que as 
funções de linha sejam mais importantes do que as funções de staf!, ou vice-versa, 
mas apenas que são os órgãos de linha que perseguem diretamente o alcance dos 
objetivos empresariais.
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Se o objetivo empresarial é produzir um determinado produto então o órgão de 
produção é considerado função de linha, enquanto todos os demais órgãos da 
empresa (vendas, finanças etc.) são considerados funções de staff. Se o objetivo da 
empresa passa a ser o de produzir e vender um determinado produto, os órgãos de 
linha serão o de produção e o de vendas, enquanto os outros órgãos (finanças, 
contabilidade etc.) serão considerados funções de staff. Assim, as funções de linha 
trabalham diretamente para alcançar os objetivos principais da empresa, enquanto 
as funções de staff servem para assessorar e apoiar os órgãos de linha no alcance 
daqueles objetivos.
8.3. ORGANOGRAMA
Como o próprio nome indica, organograma é o gráfico que representa a organização 
formal de uma empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional. O organograma é 
composto de retângulos (que representam os cargos ou órgãos) que sãoligados 
entre si por linhas (que representam as relações de comunicação). Quando são 
horizontais, as linhas representam relações laterais de comunicação. Quando são 
verticais, as linhas representam relações de autoridade (do superior sobre o 
subordinado) ou relações de responsabilidade (do subordinado em relação ao 
superior). O que não está ligado por linha nenhuma não tem relação entre si. 
Geralmente, cada retângulo tem dois terminais de comunicação: o da 
responsabilidade frente ao seu superior e o da autoridade sobre seus subordinados.
Obviamente, o cargo mais alto da empresa não possui o terminal de cima, pois não 
se subordina a ninguém, enquanto o cargo mais baixo não tem o terminal de 
autoridade, pois não tem nenhum subordinado abaixo de si. Com os retângulos e 
com as linhas horizontais e verticais pode-se construir o organograma.
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8.4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A palavra estrutura significa a disposição ou o arranjo das partes que constituem um 
ser vivo, ou um edifício, ou um livro etc. Significa também a disposição ou o arranjo 
dos órgãos ou cargos que compõem uma empresa. Em toda empresa existe uma 
estrutura formal e uma estrutura informal.
a. Estrutura Formal
É a estrutura oficialmente definida pela direção da empresa, e é composta pelos 
órgãos e cargos. É também chamada estrutura organizacional e é representada pelo 
organograma da empresa.
b. Estrutura Informal
É a rede de relacionamentos humanos e sociais que existe espontaneamente entre 
as pessoas que trabalham em uma empresa. Ao ocuparem cargos e trabalharem em 
órgãos da empresa, as pessoas desenvolvem relacionamentos de amizade (que 
facilitam as relações no trabalho) ou de antagonismos (que dificultam as relações no 
trabalho). Esses relacionamentos informais não constam do organograma, mas 
podem facilitar ou dificultar o funcionamento da estrutura formal ou estrutura 
organizacional.
A estrutura organizacional, ou seja, a estrutura formal de uma empresa é a maneira 
pela qual os órgãos e cargos estão distribuídos nos diversos níveis hierárquicos 
(cadeia escalar) e nos diversos departamentos da empresa. A estrutura 
organizacional é complexa e é geralmente representada graficamente por meio do 
organograma.
Cada órgão representa uma unidade de trabalho que agrupa pessoas e unidades 
menores. Dependendo do nível hierárquico onde estão situados, os órgãos podem 
ser denominados diretorias, divisões, departamentos, seções. Cada cargo 
representa um conjunto de atividades desempenhadas por um ocupante que tem 
uma posição definida no organograma: isto é, posicionado em um nível hierárquico e 
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incluído em um determinado órgão. Os cargos podem ser denominados diretores, 
gerentes, chefes, encarregados etc.
A estrutura formal (ou estrutura organizacional) varia enormemente de uma empresa 
para outra. Aliás, cada empresa tem a sua própria estrutura organizacional, como 
tem a sua própria cultura, sua própria história, seu negócio, sua individualidade.
Existem três tipos básicos de estrutura organizacional (ou estrutura formal), a saber:
8.4.1. Estrutura Linear
É a estrutura organizacional mais simples e antiga. Tem sua origem na organização 
militar e é freqüentemente encontrada em empresas pequenas. Baseia-se na 
hierarquia e na unidade de comando. É chamada linear por causa das linhas únicas 
de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. Como as linhas de 
comunicação são rigidamente estabelecidas, o princípio da hierarquia e o princípio 
escalar são seguidos à risca. Por isso o seu organograma apresenta uma 
configuração parecida com a de uma pirâmide, tendo na cúpula a centralização de 
todas as decisões. Cada chefe recebe e transmite todas as comunicações que 
entram e que saem do seu órgão, centralizando ali as decisões. O chefe supremo é 
o centralizador maior de toda a organização.
A estrutura linear é de fácil compreensão e implantação, mas é aplicável somente 
em empresas de pequeno porte. À medida que a empresa cresce, surge o problema 
do congestionamento das comunicações, pelo fato de as comunicações serem 
verticais e quase sempre indiretas. É uma estrutura organizacional que impede a 
especialização, seja dos órgãos seja das pessoas, pois baseiam-se na centralização 
e na generalização.
8.4.2. Estrutura Funcional
É também urna estrutura organizacional simples, mas, ao contrário da estrutura 
linear, é baseada na especialização. Por isso, cada subordinado responde a 
diversos superiores, cada qual especializado em urna determinada área. Isso
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8.4.3. Estrutura Linha-Staff
Já falamos de autoridade de linha e de staff. Este tipo de estrutura organizacional 
apresenta órgãos de linha e órgãos de staff, bem como as características da 
estrutura linear e características da estrutura funcional, convivendo entre si. É 
portanto, uma estrutura mista, capaz de aproveitar as vantagens da estrutura linear 
e da estrutura funcional e de reduzir as desvantagens de cada uma delas. Assim, a 
estrutura linha-staff baseia-se simultaneamente na hierarquia (estrutura linear) e na 
especialização (estrutura funcional). É o tipo de estrutura organizacional ideal para 
as empresas de grande porte.
A principal característica da estrutura línha-staff é a existência da autoridade linear e 
da autoridade funcional. A autoridade linear significa a autoridade de comando e de 
ação. A autoridade funcional (ou de staff) significa a autoridade de assessorar e de 
recomendar. Assim, os órgãos de staff têm autoridade funcional para recomendar e 
assessorar os órgãos de linha, enquanto estes têm autoridade de linha para 
comandar a execução e voltar-se para a ação. Quase sempre, a autoridade de staff 
é uma autoridade de gabinete, enquanto a autoridade linear é uma autoridade de 
campo e de execução.
A estrutura linha-staff é complexa e bastante aplicável às empresas modernas.
Contudo, apresenta a possibilidade de conflitos entre os órgãos de linha 
(interessados em atingir os objetivos principais da empresa) e os órgãos de staff 
(interessados em atingir objetivos ligados às suas atividades).
9. HIERARQUIA
Qualquer que seja a estrutura adotada, a empresa precisa de uma hierarquia de 
autoridade para fazê-la funcionar. Geralmente, há uma cadeia de níveis hierárquicos 
formando uma pirâmide. No topo da pirâmide está o nível institucional (onde ficam o 
presidente e os diretores), no meio, o nível intermediário (onde ficam os gerentes) e 
o nível operacional (onde ficam os supervisares). Toda essa hierarquia 
administrativa serve para administrar a operação (onde ficam os funcionários e 
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operários, ou seja, o pessoal não-administrativo) da empresa. Isto significa que o 
administrador pode estar localizado no nível institucional (como diretor), no nível 
intermediário (como gerente) ou no nível operacional (como supervisar).
10. DEPARTAMENTOS
Qualquer que seja a estrutura adotada, a empresa precisa desdobrar-se em 
departamentos para cuidar das diversas atividades. Dá-se o nome de 
departamentalização a essa divisão interna do trabalho empresarial. Existem vários 
tipos de departamentalização: por funções, por produtos, por localização geográfica 
e por processo. Vejamos cada um deles.
10.1. Departamentalização por Funções
Quando a tarefa empresarial é desdobrada em funções especializa das, como 
finanças, produção, marketing e recursos humanos. A sua principal característica é a 
especialização das funções: cada departamento tem a sua função específica e os 
seus subjetivos específicos.
Para que funcione adequadamente, a empresa precisa ser dirigida. Em outros 
termos, ela precisa ser governada e orientada para os objetivospretendidos. Sem a 
direção, a empresa fica à deriva, sem rumo certo, ao sabor dos acontecimentos. A 
direção relaciona-se diretamente com a maneira pela qual o objetivo deve ser 
alcançado por meio das atividades que devem ser realizadas. Estabelecidos os 
objetivos, definido o planejamento, organizados os trabalhos, cabe à direção fazer 
executar as coisas. Todo trabalho dever ser dirigido para o alcance dos objetivos. Se 
as pessoas que trabalham em uma empresa não conhecem os objetivos que elas 
devem alcançar, os seus esforços serão feitos ao acaso. A administração baseia-se 
no trabalho de muitas pessoas em conjunto e torna-se necessário orientar o seu 
comportamento, integrá-las e dirigi-Ias rumo aos objetivos empresariais.
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11. CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DA DIREÇÃO
A direção constitui a terceira etapa do processo administrativo, após o planejamento 
e a organização. Enquanto o planejamento e a organização são etapas anteriores à 
execução dos trabalhos, a direção é a etapa concomitante ou simultânea. Direção é 
a junção administrativa que conduz e coordena o pessoal na execução das 
atividades planejadas e organizadas. Significa orientar e coordenar o trabalho dos 
subordinados. No fundo, dirigir significa interpretar os objetivos e os planos para as 
pessoas e dar as instruções sobre como executá-los. Trata-se de atuar diretamente 
sobre as pessoas para conseguir que executem as suas atividades dentro do que foi 
planejado.
A importância da direção parte do pressuposto de que nada adianta um bom 
planejamento e uma boa organização se as pessoas trabalham sem orientação e 
coordenação adequadas. Daí a direção ser considerada a mais importante das 
funções administrativas, a essência do trabalho do bom administrador.
 
11.1. PRINCIPIOS DE DIREÇAO
a. Princípio da Unidade de Comando
Cada subordinado deve subordinar-se a um e a apenas um superior. A recíproca 
deste princípio é a de que deve haver uma autoridade única sobre cada pessoa na 
empresa, para evitar a duplicidade de ordens ou mais de uma chefia para cada 
pessoa.
b. Princípio da Delegação 
É preciso que todas as atividades necessárias à realização dos objetivos empre-
sariais sejam delegadas ao nível hierárquico que possa executá-Ias adequada-
mente. A delegação significa a designação de tarefas, a transferência de autoridade 
e a exigência de responsabilidade pela execução daquelas tarefas. Delegar é 
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transferir responsabilidade para alguém. Quem delega é o chefe, quando designa 
tarefas ao subordinado.
c. Princípio da Amplitude de Controle
Também chamado princípio de amplitude administrativa, refere-se ao número ideal 
de subordinados que cada chefe pode supervisionar diretamente. Seu enunciado é o 
seguinte: cada chefe deve ter um número adequado de subordinados para poder 
supervisioná-los adequadamente. Assim, amplitude de controle é a quantidade de 
pessoas subordinadas a um chefe. Quanto mais simples as atividades dos 
subordinados, maior amplitude de controle poderá ter o chefe, face à simplicidade de 
sua supervisão. Quanto mais complexas, maior exigência de atenção e detalhes 
sobre o trabalho dos subordinados e, portanto, menor a amplitude de controle do 
chefe.
d. Princípio da Coordenação
Também chamado princípio das relações funcionais. Significa que todas as ativi-
dades devem ser coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo comum. Nas 
empresas, os objetivos maiores submetem os objetivos menores. Estes precisam 
ser coordenados e integrados para o alcance dos objetivos maiores. A coordenação 
é um dos maiores desafios das grandes empresas, pois visa a sincronizar diferentes 
atividades e diferentes especialidades.
12. MEIOS DE DIREÇÃO
Para dirigir os subordinados, o administrador - em qualquer nível em que esteja 
situado - deve dar ordens ou instruções, comunicar, motivar, liderar e coordenar. Por 
isso, os principais meios de direção que o administrador utiliza são: transmissão de 
ordens ou instruções, comunicação, motivação, liderança e coordenação. Todos 
estes meios de direção são utilizados em relação às pessoas. O talento do bom 
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administrador reside em saber utilizar adequadamente todos estes meios de direção 
para lidar com as pessoas, isto é, para orientá-las, motivá-las, liderá-las e coordená-
las em direção aos objetivos da empresa.
12.1. EMISSÃO DE ORDENS OU INSTRUÇÕES
Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens e instruções, para que 
estes saibam o que devem fazer e quando fazer. Tanto a ordem quanto a instrução 
servem para fazer iniciar, modificar ou cessar uma tarefa ou atividade. A ordem 
refere-se a o que fazer e quando, enquanto a instrução refere-se a como fazer 
alguma tarefa ou atividade. Enquanto a ordem é um imperativo de fazer algo, a 
instrução é uma orientação sobre a maneira de fazer algo.
12.1.1. Ordens Gerais e Específicas da Direção
a. Ordens Gerais: São aquelas destinadas a todas as pessoas da empresa, 
indistintamente. As ordens gerais constituem obrigações de todos os funcionários da 
empresa, como a obrigação de marcar o ponto, o horário de trabalho, a 
apresentação de crachás de identificação pessoal etc.
b. Ordens Específicas: São aquelas destinadas a determinadas pessoas. As 
ordens específicas constituem obrigações de algumas pessoas relacionadas com 
algum serviço ou órgão da empresa, como a elaboração de relatórios de viagem 
apenas aos vendedores da empresa que viajam constantemente, a elaboração de 
relatórios sobre o veículo apenas aos motoristas de veículos da empresa etc.
12.1.2. Formas de Transmissão de Ordens
a. Ordens Verbais: São as ordens transmitidas de viva voz. São as ordens mais 
freqüentemente dadas nas empresas, nos contatos diretos entre o superior e seus 
subordinados. Entretanto, as ordens verbais precisam ser muito bem explicadas a 
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fim de se assegurar a adequada compreensão e devem ser repetidas com certa 
freqüência para evitar seu esquecimento.
b. Ordens Escritas: São aquelas transmitidas por escrito, seja mediante alguma 
correspondência, seja por meio de documento. À medida que a empresa se torna 
grande, maior é o volume de ordens escritas. Tanto assim que muitas empresas de 
grande porte proíbem as ordens verbais e exigem que toda ordem seja dada por 
escrito, para que seja adequadamente documentada. A ordem escrita tem a 
vantagem de evitar confusões ou mal-entendidos. Algumas empresas desenvolvem 
formulários específicos para transmitir ordens escritas, como a ordem de serviços de 
manutenção de máquinas, a ordem de compra, a requisição de materiais no 
almoxarifado etc. Para as ordens rotineiras e repetitivas, algumas papelarias 
especializadas vendem formulários padronizados que servem a uma variedade 
enorme de empresas.
13. COMUNICAÇÃO
A comunicação na empresa constitui um dos maiores desafios ao administrador. 
Para algumas empresas, a comunicação representa o recurso mais importante para 
o alcance de seus objetivos. Se as pessoas não souberem quais são os objetivos da 
empresa, toma-se muito difícil trabalhar para alcançá-los da melhor maneira 
possível. Para que as pessoas possam saber o que fazer, para que fazer e onde 
precisam chegar, toma-se indispensável que elas sejam comunicadas a respeito de 
todas estas coisas.
Comunicação é o processo de transmissão de informação e compreensão de uma 
pessoa para outra. Toda comunicação envolve sempre duas ou mais pessoas, pois 
é um processo de interação entre as pessoas. A comunicação realiza uma ponte de 
significados entre duas ou mais pessoas. Assim, comunicar não é somente transmitir 
uma mensagem. É, sobretudo, fazer que a mensagem seja recebida e 
compreendida pela outra pessoa. Se não houver estacompreensão do significado, 
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não ocorre a comunicação. Se uma pessoa transmitir uma mensagem e esta não for 
compreendida pela outra pessoa, a comunicação não se efetivou.
13.1. PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO
a. Emissor: é a pessoa que pretende comunicar uma mensagem. Pode ser 
chamada de fonte ou de origem. É o professor que pretende ensinar aos alunos, ou 
a pessoa que quer falar ao telefone etc.
b. Transmissor: é a etapa que codifica a mensagem e a transmite para que o 
emissor possa enviá-la ao destinatário. Ex.: a voz do professor, a voz humana em 
língua portuguesa, o telefone da pessoa que está comunicando a mensagem etc.
c. Canal: é o espaço situado entre o emissor e o destinatário. Ex.: a sala de aula ou 
a sala onde as pessoas se encontram a central telefônica e todos os cabos que 
interligam os telefones etc.
d. Receptor: é a etapa que recebe a mensagem e a decodifica para que o desti-
natário a compreenda. Ex.: o ouvido do aluno ou da outra pessoa, o telefone da 
pessoa que recebe a mensagem etc.
e. Destinatário: é a pessoa a quem a mensagem é destinada. Constitui o ponto final 
do processo de comunicação, ou seja, o ponto de chegada da mensagem. Ex.: os 
alunos da classe, a outra pessoa que está ouvindo no telefone etc.
O processo de comunicação nunca é perfeito. Na seqüência de suas etapas sempre 
ocorrem perturbações que prejudicam o processo. Essas perturbações são 
denominadas ruídos. Ruído é uma perturbação indesejável em qualquer uma das 
etapas do processo de comunicação, que pode provocar perdas ou desvios na 
mensagem. Ex.: a classe está barulhenta, o emissor fala mal a língua portuguesa ou 
tem problemas de prolação, o telefone apresenta linhas cruzadas etc. O ruído é 
geralmente uma perturbação dentro do próprio processo, isto é, uma perturbação 
inerente ao processo de comunicação. Todavia, ocorrem outras perturbações de 
origem externa ao processo. Interferência é uma perturbação externa que interfere 
no processo de comunicação provocando distorções ou distúrbios. Ex.: muito 
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barulho devido à proximidade de outras pessoas, intempéries ou trovoadas que 
interferem no sistema telefônico etc.
Isto significa que nem sempre aquilo que o emissor pretende comunicar é 
exatamente aquilo que o destinatário interpreta e compreende. E é este o desafio 
das comunicações nas empresas e na nossa vida diária. Além dos desvios, 
distorções e perdas a que nos referimos, as comunicações podem sofrer 
acréscimos, como é o caso do boato.
13.2. TIPOS DE COMUNICAÇÃO
a. Formal: é a comunicação endereça da por meio dos canais de comunicação 
existentes no organograma da empresa. A mensagem é transmitida e recebida 
dentro dos canais de comunicação formalmente estabelecidos pela empresa na sua 
estrutura organizacional. É basicamente a comunicação veiculada por meio da 
estrutura formal da empresa. Quase toda a comunicação formal é feita por escrito e 
devidamente documentada por meio de correspondência interna ou de formulários 
específicos.
b. Informal: é a comunicação desenvolvida espontaneamente pela estrutura 
informal da empresa e fora dos canais de comunicação estabelecidos pelo organo 
grama da empresa. Geralmente, a comunicação informal trafega mensagens por 
meios orais e não escritos e que podem ou não ser referentes às atividades da 
empresa.
13.3. CANAIS DE COMUNICAÇÃO
a. Canais Verticais: Podem ser descendentes (de cima para baixo) e referem-se à 
comunicação entre o superior e os subordinados, veiculando ordens ou instruções. 
Podem ser ascendentes (de baixo para cima) e referem-se à comunicação entre o 
subordinado e o superior, veiculando informações a respeito do trabalho executado.
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b. Canais Horizontais: Referem-se às comunicações laterais entre dois órgãos 
(dois departamentos ou duas seções, por exemplo) ou dois cargos (dois gerentes ou 
dois escriturários) no mesmo nível hierárquico.
Alguns requisitos deverão ser observados durante a comunicação das tarefas:
Clareza: não usar expressões novas de interpretação ambígua; 
Adequação do tom de voz: as ordens devem ser emitidas em tom de voz firme, 
natural;
Cortesia: evitar o tom imperativo. É recomendável usar expressões como "por 
favor", "obrigado", e que se crie situações de cooperação.
É importante evitar ordens negativas e simultâneas, que confundem os funcionários 
e, muitas vezes, geram descontentamento e um efeito negativo. Ordens 
contraditórias também devem ser evitadas, pois caracterizam um chefe dúbio, 
inseguro e vacilante.
Quando se impõe a necessidade de o chefe modificar suas diretrizes, isto é, dar 
ordens em sentido contrário ao que já estava determinado, as razões da mudança 
devem ser explicadas aos seus subordinados.
O processo de comunicação abrange cinco etapas (emissão, recepção, 
compreensão, aceitação e ação) e sofre a interferência de barreiras de 3 tipos:
a. Físicas: distância, barulho, condições climáticas e lentidão institucional.
b. Pessoais: Valores culturais, crenças, sentimentos.
c. Semânticas: Decorrentes das interpretações que se atribuem às palavras ou 
expressões. Trata-se de um processo complexo, que merece ser tratado com mais 
atenção pelos administradores, a quem cabe a sua valorização.
A comunicação só pode ser considerada eficaz quando a tarefa determinada foi 
executada de acordo com o estabelecido.
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14. MOTIVAÇÃO
Vimos que, para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens e 
instruções, comunicar e motivar. A motivação é um poderoso instrumento de 
direção. Um motivo é qualquer coisa que leva uma pessoa a praticar uma 
determinada ação. Um motivo é a causa, a razão de algum comportamento. Como 
as pessoas são diferentes entre si e reagem individualmente a uma mesma 
situação, a direção deve levar em conta essas diferenças individuais e tratar as 
pessoas considerando essas diferenças.
Motivação significa proporcionar um motivo a uma pessoa para que ela se comporte 
de uma determinada forma. Motivar, portanto, significa despertar o interesse e o 
entusiasmo por alguma coisa. O estudo da motivação parte do estudo dos motivos 
ou necessidades humanas. 
14.1. NECESSIDADES BÁSICAS DO SER HUMANO
a. Necessidades Fisiológicas (ou Vegetativas): São as necessidades vitais e 
biológicas relacionadas com a sobrevivência da pessoa. Ex.: necessidade de comer, 
beber água, dormir, fazer exercício físico, agasalhar-se etc.
b. Necessidades de Segurança: São as necessidades relacionadas com a 
proteção contra os perigos reais ou imaginários. São também relacionadas com a 
sobrevivência da pessoa, mas são mais psicológicas que biológicas. Ex.: 
necessidade de fugir do perigo, desejo de estabilidade na empresa, desejo de 
proteção e segurança etc.
c. Necessidades Sociais: São as necessidades relacionadas com a vida 
associativa com outras pessoas, portanto necessidades de cunho social. Ex.: desejo 
de amor, de afeição, de participação no grupo social, de relações de amizade etc.
d. Necessidades de Estima: São as necessidades relacionadas com o amor-
próprio e com a auto-avaliação que a pessoa tem a respeito de si mesma. Ex.: 
desejo de autoconfiança, de reputação, de reconhecimento, de prestígio, de status 
etc.
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e. Necessidades de Realização: São as necessidades relacionadas com o 
autodesenvolvimento da pessoa em direção à sua máxima realização. Ex.: auto-
realização, auto-satisfação etc. Constituem as necessidades humanas mais 
sofisticadas, mais elevadas e espiritualizadas.
Todas as necessidades humanas básicas estão situadas em uma hierarquia, onde 
as necessidades mais elevadas predominam sobre as mais baixas, como na 
pirâmide a seguir:
Àmedida que tem suas necessidades fisiológicas - de se alimentar, de morar, de se 
abrigar etc. - plenamente satisfeitas, a pessoa passa a se preocupar com suas 
necessidades de segurança. Quando estas estão satisfeitas, a preocupação se volta 
para as necessidades sociais. Se estas estão satisfeitas, o comportamento passa a 
focalizar a satisfação das necessidades de estima. As necessidades de auto-
realização somente são estimuladas quando todas as demais necessidades 
inferiores estiverem satisfeitas. Além disso, a pirâmide mostra que as necessidades 
inferiores são sempre mais urgentes do que as necessidades situadas no topo.
15. LIDERANÇA
Para dirigir as pessoas, não basta apenas dar ordens e instruções, comunicar e 
motivar. É preciso ainda liderar. E aí está outro desafio para o administrador. 
Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Para dirigir 
pessoas, deve-se influenciar os seus comportamentos. Durante muito tempo, 
achava-se que a liderança era uma qualidade pessoal determinada por 
características de personalidade. Atualmente, aceita-se a existência de três fatores 
de liderança, isto é, três fatores que influem na capacidade de liderar as pessoas: 
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15.1. FATORES DE LIDERANÇA
a. Posição hierárquica: decorrente da autoridade em relação aos subordinados. 
Quanto mais alta a posição hierárquica, maior a força de liderança oferecida pela 
estrutura organizacional ao administrador.
b. Competência profissional: é resultante dos conhecimentos gerais (cultura geral) 
e específicos (cultura técnica) que o administrador possui. Quanto maior a 
competência profissional, maior a força de liderança que o próprio administrador 
possui.
c. Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do administrador, como seu 
temperamento, caráter, relacionamento humano, inteligência, compreensão etc. A 
personalidade constitui uma base importante para a liderança. Se não houver 
habilidade no tratamento com as pessoas, de nada valem a posição hierárquica e a 
competência profissional do administrador. Convém lembrar que liderar é, sobretudo 
influenciar o comportamento das pessoas.
Quanto maior a presença dos três fatores de liderança - posição hierárquica, 
competência profissional e personalidade -, maior a possibilidade de que o líder 
possa exercer efetiva influência sobre seus subordinados.
15.2. TIPOS DE LIDERANÇA
a. Autocrática: é também chamada liderança autoritária. Sua principal característica 
é a de que o líder é quem toma as decisões e impõe as ordens aos subordinados, 
sem sequer explicá-las ou justificá-las. Os subordinados não têm liberdade de 
atuação, pois o líder autocrático controla rigidamente a sua atividade e não lhes 
explica suficientemente o objetivo de seu trabalho. As pesquisas têm demonstrado 
que a liderança autocrática cria sentimentos de insatisfação nas pessoas, alienação 
quanto ao trabalho e falta de motivação. Isto faz com que esse tipo de liderança seja 
apenas utilizado em trabalhos simples, rotineiros e repetitivos.
b. Liberal: também chamada laissez laire (do francês, deixar fazer). O líder omite-se 
e não se impõe, enquanto os subordinados se tornam os donos da situação.
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Há uma completa e total liberdade de atuação para os subordinados e nenhum 
controle sobre o seu trabalho. Todavia, os objetivos do trabalho também não são 
explicados. As pesquisas mostram que a liderança liberal também cria sentimentos 
de desorientação, de insatisfação e falta de cooperação entre as pessoas. Sua 
utilização tem sido restrita a trabalhos altamente criativos e de inovação pessoal, 
onde a liberdade de atuação faz com que outros tipos de liderança não sejam bem-
sucedidos.
c. Democrática: é o tipo de liderança que fica no meio-termo entre a autocrática e a 
liberal, evitando as desvantagens de ambas. O trabalho é apresentado pelo líder aos 
subordinados, que lhes dá as diversas alternativas de execução e os objetivos que 
devem ser alcançados. O assunto é debatido com os subordinados que fazem 
sugestões, que, se viáveis, são aceitas pelo líder. Os resultados das pesquisas 
mostram que a liderança democrática conduz a sentimentos de participação, 
satisfação, envolvimento pessoal, espírito de equipe e de colaboração, além de 
elevada motivação para resultados. Daí, sua utilização intensiva em quase todos os 
tipos de atividades, principalmente naquelas que envolvam alto grau de 
especialização e sofisticação. Um dos grandes problemas da direção é o de 
desenvolver liderança democrática e participativa com os subordinados, para que 
passem a participar e a sugerir formas de melhor atuação na empresa visando ao 
alcance de objetivos.
16. COORDENAÇÃO
Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens ou instruções, comuni-
car, motivar, liderar e, além disso, tudo, também coordenar as diferentes atividades 
dos diversos subordinados. Coordenar significa unir e harmonizar todas as 
atividades e esforços de diferentes pessoas ou órgãos da empresa, tendo em vista o 
alcance de um objetivo comum.
A importância da coordenação reside no fato de que todas as diferentes atividades 
de urna empresa precisam ser integradas e sincronizadas para que os seus 
objetivos sejam alcançados plenamente. Se apenas algumas pessoas ou órgãos 
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funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser sacrificados. Toma-se 
necessário que a empresa como um todo - funcione bem e integrada mente para o 
seu pleno sucesso. Este é o papel da coordenação.
Há fatos interessantes a observar com respeito à coordenação. Não basta a boa 
vontade dos funcionários ou o bom funcionamento de cada órgão da empresa. É 
preciso que todos os esforços das pessoas e todas as atividades dos diversos 
órgãos da empresa sejam conjugados e integrados para o pleno alcance dos 
objetivos empresariais. Essa conjugação e integração somente podem existir se 
houver a coordenação.
A coordenação deve estar presente em todas as etapas do processo administrativo, 
tanto no planejamento, corno na organização, na direção e no controle. A razão pela 
qual incluímos, neste livro, a coordenação corno um dos meios de direção, é porque 
didaticamente toma-se mais fácil explicá-la mediante a condução e orientação 
simultânea do trabalho de várias pessoas ou órgãos.
16.1. DIFERENTES SIGNIFICADOS DE CONTROLE
a. O controle como imposição restritiva para coibir certos comportamentos 
indesejáveis. É o chamado controle social, que impõe regras de comportamento 
sobre como se vestir, como cumprimentar as pessoas, como dirigir automóveis etc.
b. O controle como um sistema automático de regulação para manter um nível 
constante de funcionamento. É o caso dos sistemas de ar-condicionado, o sistema 
de arrefecimento da temperatura do motor dos carros, os reguladores de voltagem 
etc.
c. O controle como um meio de fiscalização e vigilância. É o caso das portarias 
de prédios ou de empresas, do policiamento de trânsito, da segurança industrial etc.
d. O controle como uma das funções administrativas e que faz parte integrante 
do processo administrativo. É com este significado que trataremos o controle no 
presente capítulo.
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16.2. CONCEITO DE CONTROLE
Controle é a função administrativa que consiste em medir e avaliar o desempenho 
dos subordinados para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos. A 
tarefa do controle é verificar se tudo está sendo realizado em conformidade com o 
que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens dadas, para identificar os 
possíveis erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar a sua repetição.
O controle é a quarta das funções administrativas, vindo depois do planejamento, daorganização e da direção. Geralmente é colocado como a função administrativa que 
se desenvolve após a execução dos trabalhos. Na realidade, o controle acompanha 
todas as etapas do processo administrativo, desde o planejamento, a organização e 
a direção. Simultaneamente, o administrador planeja, organiza ou dirige, mas 
sempre utilizando o controle. Com o controle, o administrador completa o ciclo do 
seu trabalho.
16.3. OBJETIVOS DO CONTROLE
a. Correção das Falhas ou Erros: O controle serve para detectar falhas ou erros, 
seja no planejamento, na organização ou na direção e para apontar as medidas 
corretivas.
b. Prevenção de Novas Falhas ou Erros
Ao corrigir falhas ou erros, o controle indica os meios de evitá-los no futuro. Assim, 
funciona com o objetivo de melhorar gradativamente o processo administrativo.
16.4. IMPORTÂNCIA DO CONTROLE
O controle é importante à medida que assegura que aquilo que foi planejado, 
organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. E um certificado de que as 
coisas foram realmente executadas de acordo com o planejamento, com a 
organização e com a direção. Na realidade, o controle assegura que o processo 
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administrativo de planejar, organizar e dirigir seja bem-sucedido. Se não, quais as 
falhas ou erros encontrados e quais as medidas corretivas para que as falhas ou 
erros sejam corrigidos e não ocorram mais.
17. CONFIGURAÇÕES E FUNCIONALIDADES DO SERVIÇO DE 
ALIMENTAÇÃO NA UNIDADE DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO – U.A.N
17.1 CARACTERIZAÇÃO DA U.A.N
 A Unidade de Alimentação e Nutrição (U.A.N.) será aqui considerada como uma 
unidade de trabalho ou órgão de uma empresa, que desempenha atividades 
relacionadas à alimentação e nutrição, independente da situação que ocupa na 
escala hierárquica da entidade, seja a nível de divisão, seção, setor, etc.
 Dentro dessa conceituação, as U.A.N. podem ser consideradas um subsistema, 
desempenhando atividades-fins ou meios. No primeiro caso, como órgãos-fins, 
podem ser citadas as U.A.N. de hospitais e centros de saúde, que colaboram 
diretamente para a consecução do objetivo final da entidade, uma vez que 
correspondem a um conjunto de bens e serviços destinados a prevenir, melhorar 
e/ou recuperar a população que atendem, seja através de seu ambulatório, seja 
através da hospitalização.
No segundo caso, ou seja, como órgãos-meios, podem ser citadas as U.A.N. 
(freqüentemente denominadas refeitório) das indústrias e instituições escolares, 
creches, asilos e abrigos, desenvolvendo atividades que procuram reduzir o índice 
de acidentes, taxas de absenteísmo, melhorar a aprendizagem, prevenir e manter a 
saúde daqueles que atendem, colaborando, assim, para que sejam realizadas, da 
melhor forma possível, as atividades fins da entidade.
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17.2. MODALIDADES DO SERVIÇO DE ALIMENTAÇÃO
Três são as modalidades do serviço de terceiros: comodato, refeições prontas 
transportadas e refeições-convênio.
17.2.1. Modalidade de comodato
 A empresa incentivada contrata os serviços de uma empresa especializada, 
concessionária, a qual utiliza as instalações da primeira para o preparo das 
refeições. A contratada assume toda a responsabilidade, desde a aquisição dos 
gêneros alimentícios, até a distribuição das refeições. Para a empresa incentivada 
há a vantagem da transferência de responsabilidade; entretanto, o investimento de 
capital inicial é maior, o mesmo ocorrendo com o custo operacional. Nesta 
modalidade, é possível o controle da qualidade da refeição, caso a empresa 
contratante permaneça com uma nutricionista no seu quadro, atuando como 
supervisora.
17.2.2. Modalidade de refeição pronta e transportada:
A contratada entrega à empresa incentivada refeições (convencionais ou 
supergeladas) já confeccionadas para consumo. No que se refere ao espaço físico, 
equipamentos, despesas de gás, luz, combustível para preparo das refeições, a 
empresa incentivada é isenta.
17.2.3. Modalidade de refeições-convênio:
A Empresa incentivada, diretamente ou através de concessionária, mantém 
convênio com restaurantes comerciais para o fornecimento das refeições aos 
funcionários da Empresa incentivada, mediante a apresentação de senhas. Além 
das desvantagens da modalidade anterior, apresenta ainda a inconveniência de 
possibilitar o uso indevido das senhas destinadas às refeições.
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18. ASPECTOS FÍSICOS DAS UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
O planejamento físico das unidades de alimentação classificadas como 
institucionais, voltadas para a reposição da força de trabalho, nas indústrias, e para 
a recuperação dos pacientes, nos hospitais, é fundamental para a adequação das 
instalações aos objetivos propostos. É através do planejamento que se pode garantir 
uma operacionalização das refeições conforme os padrões qualitativos desejados, 
do ponto de vista técnico e higiênico.
O planejamento físico permite inclusive melhor utilização dos recursos humanos, 
através do dimensionamento do contingente de mão-de-obra necessário e definição 
das tarefas a serem executadas, de que resulta maior racionalização de trabalho e, 
conseqüentemente, menor fadiga.
Um planejamento físico respaldado no reconhecimento das características 
especificas do funcionamento das U.A.N., além da economia de movimentos e 
evidente racionalização das ações, poderá evitar fatores negativos de 
operacionalização, dentre os quais: interrupções no fluxo de operações, 
cruzamentos desnecessários de gêneros e funcionários, má utilização dos 
equipamentos, limitação no planejamento dos cardápios por falta de equipamentos 
apropriados, equipamentos ociosos ou mal localizados, causando congestionamento 
na circulação, ocorrência de filas, por falhas no dimensionamento e localização dos 
pontos de distribuição, deficiência no sistema de ventilação e, inclusive, aumento de 
custos.
Alguns aspectos do planejamento físico refletem-se diretamente nas condições 
higiênicas da U.A.N., como é o caso da escolha de material adequado para 
revestimento dos pisos e paredes, dimensionamento e localização correta dos ralos 
dos pisos para escoamento de água, coma dupla função de facilitar as operações de 
limpeza e diminuir os acidentes de trabalho.
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É evidente a necessidade de integração do profissional nutricionista à equipe de 
trabalho encarregada de implantar restaurantes, na medida em que somente um 
profissional com vivência específica dos problemas diários dessas unidades será 
capaz de determinar e analisar todos os fatores que poderão interferir no padrão das 
refeições. Sem este nível de conscientização não será possível implantar unidades 
de alimentação que satisfaçam os padrões e requisitos específicos ou, em outras 
palavras, a unidade terá lacunas e deficiências, de que resultarão possivelmente 
problemas de natureza técnica operacional, com evidentes prejuízos para a empresa 
e insatisfação para os usuários.
O planejamento físico das unidades de alimentação é um trabalho de natureza 
abrangente, envolvendo, além do dimensionamento das áreas, sua ambiência, 
composição, fatores ergométricos, configuração geométrica e projeto arquitetônico 
que favoreça e realce os fatores ambientais.
18.1. AMBIÊNCIA
A ambiência do trabalho é considerada como o "conjunto de elementos envolventes 
que condicionam as atividades administrativas e operacionais e determinam, em 
grande parte, a qualidade e quantidade de trabalho produzido.”
Vários são os fatores que devem ser considerados na ambiência do trabalho, alguns 
interferindo diretamente na produção e outros proporcionando condições adequadas 
de trabalho. Dentre os que