ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Aula 01
Em qualquer empresa, independente do ramo de atividade, do resultado financeiro, do tamanho, do modelo adotado gerencialmente ou até mesmo se ela é uma empresa de produção de bens ou uma empresa de serviços, teremos sempre sistemas ou processos. Atualmente, o mundo dos negócios está cada vez mais globalizado e, portanto, as empresas estão cada vez mais, não só sujeitas a serem afetadas por qualquer motivo externo, como também precisam ser competitivas, se quiserem sobreviver nos negócios.
Nunca devemos deixar de ter como foco a seguinte situação: temos que gerar lucro, para empresas não filantrópicas, é claro. E temos que ser também eficientes, incluindo aqui também as filantrópicas.
PRODUTIVIDADE
Todos os gestores são cobrados em razão da Produtividade. Os resultados são hoje perseguidos como nunca foram. Em alguns casos, esses resultados ligados à produtividade é que servirão de parâmetro para pagamentos, royalties, contribuições e salários.
FINANÇAS
Todas as atividades de uma empresa passam necessariamente por essa necessidade. A saúde financeira pode viabilizar ou não os negócios, as atividades, os setores e até mesmo são decisivos para a sobrevivência no mercado, cada vez mais competitivo, além de serem o principal alvo nos negócios.
RECURSOS HUMANOS
 
AULA 02
Definição de Produção e Produtividade
Produção
Na verdade, é a execução de uma ação em si, ou seja, as atividades desenvolvidas pelas diferentes empresas sejam elas de produção/operações ou de serviço, na execução de suas atividades.
Para algumas empresas, o volume da produção acaba sendo um fator decisivo no seu negócio. É comum ainda, infelizmente para muitas empresas, pensarem apenas no resultado da produção, ou ainda mais grave, pensarem que alterando a capacidade de produção estarão resolvendo algumas questões.
Produtividade
É o resultado obtido por uma determinada produção comparado com algum critério, tendo como exemplo a quantidade de produtos fabricados por hora, ou a quantidade de serviços executados em um mês.
Uma das ferramentas mais importantes para os gestores é acompanhar e medir a produtividade da sua empresa ou departamento, pois podem alterar o resultado final financeiro tornarem-se mais competitivos. Buscar a excelência em produtividade é o foco de todos. A produtividade é tão importante que é utilizada como parâmetro até para acompanhar o desenvolvimento de governos. Dentro das empresas não pode ser diferente.
Saber empregar de forma eficiente os recursos disponíveis, bem como buscar as melhorias necessárias nos processos, seja através de alteração nos procedimentos operacionais ou até mesmo com uma qualificação melhor dos colaboradores.
Nesse sentido, sempre teremos uma relação conforme  a figura abaixo:
De acordo com a análise da figura anterior, podemos tirar várias informações que serão utilizadas em diferentes aspectos, a saber:
Podemos avaliar se a quantidade de saída comparada com a entrada é constante ou se tem alguma alteração.
Podemos ter um processo de retroalimentação no sistema como um todo, se necessário.
O cliente final, externo ou interno, irá consolidar as informações em relação à satisfação e qualidade final da saída (Feedback).
Podem surgir vários parâmetros de medição para um melhor acompanhamento da produção.
Podemos identificar onde o processo precisa ser melhorado, ou onde o processo é deficiente ou ruim.
Podemos identificar onde temos que colocar em prática os planos de melhoria.
Uma das atividades desenvolvidas pelos gestores da APO é chamada de Administração da Produtividade, onde todas estas informações e outras mais específicas, conforme a realidade de cada empresa, serão aplicadas. Conforme vimos na aula anterior, os departamentos/setores ou áreas são muitas vezes inseridos um dentro do outro e nossa missão de desenvolvimento desta administração fica mais complexa e, em alguns casos, com muita interferência, o que acaba prejudicando os resultados da nossa análise.
Quando alteramos um determinado parâmetro, por exemplo, a produção, temos que ter em mente que também aumentamos outros itens e/ou setores automaticamente, pois para aumentar esta produção, estaremos gastando mais “entradas” e isso acarretará alterações no estoque, no espaço físico, na quantidade de insumos gastos etc. Nesse sentido, não podemos tomar uma decisão direta, baseado apenas em um número simples, temos que ter toda uma análise do cenário que será alterado, para podemos decidir no que iremos nos basear para a tomada de decisão.
Medida da Produtividade
Para entender melhor esta diferença, vamos fazer alguns exercícios para uma melhor compreensão do que vimos em relação à aplicação desta Medição da Produtividade. Acompanhe nesta e nas telas a seguir.
Uma papelaria, dentro de uma universidade, possui uma máquina copiadora e tira um total de 912 cópias por dia. Considerando que a universidade fique aberta por 8 horas, diariamente, qual será a produtividade desta copiadora por hora?
Basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único, ou seja:
Uma refinaria produz em seu processo diário com o refino do petróleo vários tipos de 
derivados e, dentre eles, um total de 363.240 litros de gasolina (tipo A). Qual é a sua capacidade por hora em relação ao refino da gasolina?
Basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único, ou seja:
 
MEIOS PARA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE
Conforme foi visto nos exercícios anteriores, a produtividade é, na verdade, uma relação entre Saídas (Outputs) e Entradas (Inputs), o que nos deixa como certa a afirmação de que basta alterar um deles e teremos alteração no resultado da produtividade.
Se estivermos falando de produtos/bens ou prestação de serviço, a decisão de alterar a Saída não é a solução ideal, uma vez que podemos ter contratos específicos com os números fechados, ou seja:
Um exemplo em produtos/bens é uma empresa que fabrica exatamente a quantidade solicitada por um contrato com seu cliente, as quantidades são fixas e sem previsão de aumento e somente aquele cliente é que consome esse tipo de produto/bem. Portanto não será fabricado a mais.
Um exemplo em prestação de serviços é um cliente que terceiriza o corte de grama em uma determinada área e o contrato exige dois funcionários disponíveis por dia. Não será contratado mais um funcionário, nem será aumentado a área de corte, pois o contrato não permite.
Nesses exemplos e de uma maneira geral em todos, isso não impede que aumentemos a produtividade. Temos que trabalhar na verdade com as Entradas (Inputs), pois podemos com isso alterar a relação e melhorar, inclusive, o resultado financeiro final. É importante também destacar que alguns outros fatores podem alterar a produtividade, mesmo que não estejam diretamente ligados à ela. Acompanhe nas próximas telas.
A qualidade pode, inclusive, alterar nos dois sentidos, tanto nas Entradas (Inputs), ou seja, se tivermos uma melhora ou piora na qualidade dos insumos, pois isso pode ser favorável ou prejudicial à produção. Como também nas Saídas (Outputs), gerando um melhor resultado nas vendas ou não, mesmo se tivermos uma relação de produtividade constante.
Se os indicadores e parâmetros utilizados no cálculo não forem os melhores, consequentemente, o resultado da produtividade não será real.
Como exemplo, comparar a produtividade na indústria de automóvel apenas levando em conta o tempo de dias para fabricar o automóvel, teremos resultados injustos, pois um carro simples, pequeno e sem tantos acessórios não leva o mesmo tempo que um carro de luxo, complexo e cheio de acessórios; poderíamos chegar à conclusão que a produtividade é baixa em um carro de luxo, quando na verdade cada um tem a sua realidade de medição.
Ocorrências externas, quando, por exemplo, uma determinada produção é comprometida por falta de energia ou algum tipo de greve, ou seja, problemas externos que momentaneamente afete esta relação, não sendo nenhum tipo de problema interno.
Devemos primeiramente conhecer muito bem nossos processos para avaliar quala melhor forma de atuar. Lembre-se: uma consultoria pode saber as melhores ferramentas gerenciais existentes e a mais indicada para cada caso, porém, uma consultoria não sabe os detalhes do seu negócio.
Não existe nenhum tipo de produção ou de serviços que não contenha processos, ou seja, é aqui nosso maior mecanismo de atuação gerencial.
Por outro lado, podemos encontrar soluções simples que alterem as rotinas de execução, maximizando os resultados e trazendo o aumento da produtividade. São exemplos:
 alteração de uma sequência de montagem;
 uma rota diferente no trânsito;
 uma nova ferramenta;
 um novo equipamento.
Nesses dois últimos exemplos, o custo financeiro desta compra também deve ser considerado, pois podemos aumentar a produtividade com essas novas aquisições, mas seu custo financeiro pode não viabilizar ao longo do tempo.
PROJETO E MEDIDA DO TRABALHO
Para que tenhamos, de fato, sucesso em nossos empreendimentos, dependemos muito do plano estratégico da empresa, que deve estar alinhado à Visão e à Missão.
Dentro dos departamentos ou áreas, também devemos ter essas missões podermos tirar vantagens competitivas com os nossos competidores. Basicamente, dividimos os planos estratégicos em três tipos de direções ou conceitos:
TICKET
É quando temos todo o processo voltado à necessidade de se baixar os custos, repassando aos clientes esse diferencial. Aqui, no Brasil, algumas empresas aéreas seguiram o modelo Americano da Southwest Airlines e adotam o mesmo conceito: baixo custo com a administração, posto de venda com o atendimento à bordo, fazendo muita diferença no preço final do ticket.
Alguns restaurantes “a quilo” utilizam o mesmo princípio: o próprio cliente faz o seu próprio prato, leva para pesar e ele mesmo vai à mesa, o que permite uma relação de garçon/cliente muito menor e com isso os custo são bem menores.
TEMPO DE RESPOSTA NO ATENDIMENTO
É quando temos os processos voltados ao pronto atendimento, ou seja, a diferença com o seu competidor vem do fato de conseguir atender antes, fazendo com que os clientes façam as escolhas em função da eficiência no prazo de atendimento.
Temos, como exemplo, a diferenciação do atendimento no serviço do correios no SEDEX 10, onde a garantia é da entrega no dia seguinte. No mundo, a mais conhecida é a FEDEX. Algumas lanchonetes também utilizam essa prática em alguns momentos ou locais estratégicos, onde colocam inclusive a campanha “Se o seu pedido não for atendido em 1 minuto, você recebe o seu dinheiro de volta”.
EXCLUSIVIDADE OU RENOME NO MERCADO
Ocorre quando temos o domínio de um determinado produto ou serviço por ele ser único, ou seja, somente aquela empresa possui aquele produto ou somente esta empresa executa determinado serviço. No mesmo sentido, também acontece esse domínio quando uma empresa, por várias razões, acaba possuindo uma marca de renome e que, em alguns casos, fica tão forte e expressiva que vira sinônimo do seu uso. Temos vários exemplos nesse sentido.
Dizemos “gilete” para barbear ou depilação, embora a palavra correta seja lâmina.
Dizemos  “xerox”, quando o correto seria cópias.
Importante 
É importante frisar que em nenhum desses três modelos e diversos exemplos a qualidade fica comprometida.
Aula 03
Planejamento da Capacidade
A Capacidade é outro indicador ao qual precisamos estar atentos, pois pode ser tornar um grande problema ou ser a solução, no caso de não ser ou ser bem avaliado e implementado respectivamente.
Planejamento da Capacidade
Além desse aspecto, a Capacidade afeta diretamente:
Planejamento da Capacidade
Toda empresa deve realizar o seu Planejamento de Capacidade, que deve estar de acordo com a sua Missão e posicionamento no mercado, e refazê-lo toda vez que pretender alterar a sua atuação, seja em uma ampliação nos negócios, numa alteração do escopo principal, ou mudança de localização, enfim, qualquer alteração no planejamento anterior.
Esses Planejamentos da Capacidade são basicamente divididos em dois:
Planejamento da Capacidade a longo prazo – são normalmente realizados para ocorrerem dentro de um prazo superior a 2 (dois) anos.
Planejamento da Capacidade a curto prazo – são normalmente realizados para ocorrerem de imediato até um prazo de 2 (dois) anos.
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a longo prazo:
A necessidade de espera da construção de uma unidade de produção, ou seja, todas as atividades de produção ficarão na dependência desse prazo de construção.
No caso de uma nova unidade ou até mesmo no caso de reforma de uma unidade já existente, o prazo longo para a entrega de um determinado equipamento. No ramo Petrolífero, uma plataforma de produção demora de 4 a 5 anos para ser liberado seu funcionamento.
A realização de uma grande atividade esportiva mundial, como as Olimpíadas ou uma Copa do Mundo de Futebol, exige uma série de construções, ampliações, reformas e adequações que serão realizadas no local da realização do evento por anos, para que seja viabilizada a sua execução.  Temos hoje no Brasil esse exemplo no Rio de Janeiro, que sediará essas duas modalidades e nas demais cidades que estarão envolvidas com a Copa do Mundo.
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a curto prazo:
• Definição do número de colaboradores que irão fazer parte do empreendimento;
• definição e liberação para a realização de horas extras ou nova contratação;
• decisões sobre estoques;
• definição sobre a produtividade.
MEDIDAS DA CAPACIDADE
Cada empresa, cada setor, cada departamento, ou seja, independente do tamanho, modelo ou atividade gerencial, deve saber a sua necessidade de “o que medir”. Não existe uma forma única ou uma mesma necessidade nas atividades, pois a realidade de cada um reflete diretamente no que é necessário “medir”.
Para uma empresa de Produção e Operação, serão diversos modelos e necessidades diferentes, bem como para uma empresa de Prestação de Serviços. Exemplos:
Uma rede de lojas de revenda de roupas mede a Capacidade como vendas anuais por unidade de negócio.
Um cinema mede a Capacidade como o número de assentos disponíveis.
Um torneiro mecânico mede a Capacidade como a utilização por hora/máquina.
Uma manicure mede a Capacidade como a quantidade de clientes atendidos por dia.
Uma empresa de jardinagem mede a Capacidade como o rendimento por metro quadrado de grama cortado.
Para que seja possível o nosso Planejamento, é necessário primeiro que seja calculada a Taxa de Utilização, ou seja, temos que conhecer o nosso negócio, saber qual o máximo da nossa capacidade e o quanto estamos utilizando. A fórmula para isso será:
Tanto o Índice de Produção Média como a Capacidade Máxima devem, obrigatoriamente, possuir a mesma unidade, para fins de aplicação desta fórmula.
Aqui é importante destacar que não tem diferença de aplicação nesse conceito se estivermos falando de Colaboradores (mão de obra), de máquinas, equipamentos ou de espaço.
Vejamos alguns exemplos:
Em uma lanchonete, a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 12.000 unidades por dia (10 horas), sendo que é vendido um total de 7.080 hambúrgueres. Qual a taxa de utilização desta chapa?
É importante destacar que a Capacidade Máxima possui algumas características e definições, a saber
Capacidade Nominal – É quando temos um equipamento ou uma máquina, com a sua capacidade direta e simples.
Pico de Capacidade – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço no máximo ideal, sem paradas, sem intervalos, sem interrupções. Não deve ser utilizado constantemente.
Capacidade Efetiva – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço dentro da normalidade, com as paradas programadas, com seus horários regulares. Economicamente é onde temos uma maior lucratividade e retorno financeiro.
Por sua vez, esses Gargalos ou Restrições podem variar conforme a execução ou com a alteração das prioridades ou ainda conforme o projeto e cliente.
Em todas as produções/operações ou serviços, termos atividades que são normalmente realizadas sem sequências ou em paralelo, na prática, é comum a coexistênciadas duas formas. Muito provavelmente irá existir múltiplas atividades, uma determinada atividade ou execução será responsável por um limite em relação aos demais e este limite da Capacidade é conhecido como Gargalo ou Restrição.
Exemplo:
Para se produzir uma garrafa de água, temos resumidamente algumas atividades principais: a produção da garrafa, da tampa, do rótulo e o enchimento da garrafa com o produto, neste exemplo,  água. Vamos supor que para a produção da garrafa se leve 1 hora de execução, para a tampa, leve 30 minutos, para o rótulo, 45 minutos e para o enchimento da garrafa, 5 minutos.
Podemos representar essa linha de montagem da seguinte forma: um gráfico onde teremos o eixo com os minutos gastos na operação e no outro eixo, as atividades. Fica fácil de entender que o Gargalo é a produção de garrafa, pois não adianta produzir mais tampas ou rótulos, se serão gastos 60 minutos na garrafa.
Para se produzir uma garrafa de água, temos resumidamente algumas atividades principais: a produção da garrafa, da tampa, do rótulo e o enchimento da garrafa com o produto, neste exemplo,  água. Vamos supor que para a produção da garrafa se leve 1 hora de execução, para a tampa, leve 30 minutos, para o rótulo, 45 minutos e para o enchimento da garrafa, 5 minutos.
Se agora dobramos a máquina que faz a garrafa e conseguirmos agora baixar para a metade do tempo, teremos então uma nova realidade: repare que agora o gargalo dessa produção é o rótulo, conforme o gráfico seguinte.  
Repare que algumas atividades só podem ser realizadas após o término de outra em planejamento e chamamos isso de Dependência. As atividades da tampa e do rótulo podem ser executadas em paralelo e não afetam o prazo, uma vez que o tempo gasto na garrafa é maior, porém, o enchimento da água só poderá ocorrer quando a garrafa estiver pronta.
Como vimos no exemplo anterior, o Gargalo ou Restrição é que irá determinar a Capacidade, portanto, se alteramos essa atividade ou processo, poderemos com isso melhorar a nossa Capacidade. Ainda no exemplo anterior conseguimos reduzir o tempo de produção do engarrafamento de 65 para 50 minutos, no total.
EXPANSÃO DA CAPACIDADE  
Após a identificação das atividades e de seus Gargalos ou Restrições, para que a Capacidade possa ser aumentada ou expandida, basta alterar ou trabalhar esses Gargalos ou Restrições. 
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a longo prazo, normalmente resultam em investimentos de grande porte financeiro e cuja decisão é a nível de diretoria ou presidência ou do proprietário. Além dos prazos  e do valor do investimento, deverão ser considerados ainda os resultados, baseados nos estudos realizados na Capacidade.
Existirão, portanto, várias formas de se alcançar o resultados, com a compra de mais equipamentos ou máquinas, com a contratação de mais colaboradores, com a duplicação de uma unidade ou a construção de um novo empreendimento.
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a curto prazo, normalmente resultam em investimentos de pequeno porte ou médios, mas na maioria dos casos, em decisões gerenciais e/ou operacionais, baseados em Planejamento em pequenas alterações de rotinas, tendo como base os estudos de Capacidade.
Aqui, a ação gerencial é de tremenda importância, pois as decisões podem apenas aumentar a quantidade de horas trabalhadas ou na alteração dos processos, na chamada reengenharia de processo, no emprego de novas tecnologias.
Uma das maiores ações nesse caso é o emprego da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints). É o método onde o gerenciamento deverá priorizar exatamente esses Gargalos, que uma vez identificados, devem ser controlados e programados.
Para isso, devem ser realizadas as seguintes etapas:
Identificar dentro das atividades o Gargalo (Lembre-se que podemos ter mais de um gargalo dentro das atividades);
estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções novas para melhorar a eficiência;
caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são gargalos devem ser reprogramadas para entrar no mesmo andamento de prazo e volume, conforme o Gargalo;
Se mesmo com as alterações implementadas ainda existir o Gargalo, deve-se então pensar no aumento da Capacidade desse Gargalo e, como exemplo, a compra de novas máquinas ou duplicação dos colaboradores;
Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado no item 3, para que não sejam criados novos Gargalos desnecessários.  
Existem algumas variáveis que devem ser levadas em conta, já bastantes estudadas, seus benefícios e reflexos são conhecidos e suas aplicações são amplamente utilizadas, tais como:
Economia de Escala – Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado final resulta em uma redução do custo médio por unidade produzida ou executada.
• Pois os custos fixos (gastos administrativos, valores custo financeiros, gastos com limpeza etc..) 
serão divididos por mais unidades, tendo nesta relação direta o efeito de redução no preço unitário.
• Os custos de materiais e insumos são reduzidos, além de proporcionarem uma possibilidade de desconto pela compra ser de volume maior.
• Custos de construção ou ampliação (em alguns casos a quantidade de andares não altera o tamanho do terreno, custo do projeto, algumas taxas de legalização etc..) são diluídos por mais unidades.
 • Até mesmo os custos variáveis não serão aumentados na mesma proporção (aumentando a quantidade, pode-se aplicar uma nova tecnologia que antes poderia não ser viável, seguros serão maiores, porém, não crescem na mesma proporção por unidades ) e terão um custo final unitário menor.
Deseconomia de Escala – Ocorre quando o 
“tamanho” do empreendimento cresce demais para o mesmo local e cuja demanda não é atendida, ou seja, todas as vantagens dos aumentos dos custos, quando divididos por mais unidades, não surtem efeitos e na verdade passam a ser um problema, pois com a queda da demanda, esses custos agora ficam pesados e comparados aos de uma empresa menor, que teria vantagens.
• Como exemplo, uma padaria que é sucesso começa a crescer demais e, para se tornar operante, precisa de mais colaboradores e mais máquinas. É claro que seu custo ficará maior, se a demanda dessa padaria diminuir; os custos ficarão caros e então teremos duas possibilidades: esses custos serão repassados para os seus produtos, que ficarão mais caro que seus concorrentes, ou não serão repassados para os produtos, mas sua lucratividade irá entrar em prejuízo.
Estratégias de Capacidade – De acordo com cada negócio e conforme o mercado onde atuam, as empresas precisam estar completamente em sintonia. Os seus gerentes, antes de tomar qualquer tipo de decisão operacional devem perceber e estudar os seguintes temas: Dimensionar as Reservas de Capacidade – Todas as Produções e  Operações não devem trabalhar em 100 % da sua Capacidade e nem muito próximo desta taxa, pois não é saudável, além de perigoso para o negócios.
Também é um sinal de uma possível necessidade de ampliação, pois quando trabalhamos no limite máximo, caso ocorra um problema em uma máquina ou uma falta qualquer, não será possível atender a demanda e certamente teremos problemas com o cliente. Esta Reserva de Capacidade é calculada pela seguinte fórmula:
Reserva da Capacidade = 100 % - Taxa de Utilização 
Em alguns tipos de negócios, essa Taxa de Reserva de Capacidade deve ser grande, como nos casos dos hotéis; dos Restaurantes (que dependendo da sua localização, seu público será diferente dos dias de semana para os dias de fim de semana), podendo chegar em alguns casos perto dos 50%. Em alguns negócios esta taxa é bem menor, como nas Refinarias cuja taxa ideal é em torno de 85 a 90%.
Quando expandir e em que tamanho – Não existe uma fórmula mágica para saber exatamente quando e o quanto expandir, pois as variáveis são infinitas, A Taxa de Reserva da Capacidade é uma das ferramentas que devem ser empregadas, porém, não se deve limitar a ela. Temos que estudar se a demanda crescente será de fato constante, se soluçõesimediatas para conter estas novas necessidades não forem suficientes. Por outro lado, ficar esperando pode ser fatal para os negócios.
Existem basicamente dois tipos de Expansão: 
• As pequenas e de prazos curtos, quase que constantes para acompanhar aos poucos o crescimento e ir se ajustando conforme a real necessidade;
• As grandes e de prazos maiores, com um aumento significativo, dando um salto e ficando um tempo com uma Taxa de Reserva da Capacidade maior durante um intervalo de tempo.
Vincular a Capacidade a outras decisões – Sempre devemos levar em conta a Taxa de reserva da Capacidade quando tomamos decisões, inclusive aquelas tomadas em diferentes áreas do negócio, pois podem afetar de forma positiva ou negativa e consequentemente se tornar uma boa medida ou uma péssima medida. Uma alteração no processo da qualidade pode alterar a demanda e se a taxa já estiver perto ou no limite de 100 %, pode ser ruim.  
Uma outra ferramenta utilizada é chamada de Estimativa das Necessidade de Capacidade, onde é calculado o número de máquinas necessárias para atender uma demanda em relação à Capacidade Operacional da máquina (deduzindo a reserva desejada). Serão utilizadas as seguintes fórmulas:
Para um único produto, não existe um tempo de preparação das máquinas, portanto, a fórmula é simples:
Onde: 
M = Número de Máquinas
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade
N = Número total de horas durante todo o processo
C = Reserva de Capacidade desejada
Onde: 
M = Número de Máquinas
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade
Q = Número de unidades por lote
s = Tempo de Preparação por lote
N = Número total de horas durante todo o processo
C = Reserva de Capacidade desejada 
IMPORTANTE: Sempre se deve arredondar o resultado para o número inteiro maior, pois não existe metade ou parte de uma máquina. Caso o resultado fique com o decimal abaixo de 0,2, devemos estudar a possibilidade de compensar a Taxa de Reserva e, nesses casos, devemos arredondar o resultado para baixo.
Exemplos:
M = 15,43 - arredondamos para 16 máquinas;
M = 36,81 - arredondamos para 37 máquinas;
M = 7,20 - estudamos a taxa de reserva e podemos então arredondar para 7 máquinas.
Exemplo de Estimativa das Necessidades da Capacidade:
Uma serralheria possui um contrato de vendas com uma grande rede de construções que fez um pedido anual de dois tipos de janelas de alumínio, uma com quatro folhas (tipo A) e outro modelo de duas folhas (tipo B).
Para essa fabricação são utilizadas máquinas de corte que precisam ser preparadas para cada tipo diferente de janela.O gerente sabe que, para manutenção ocorrer normalmente, é necessário uma Taxa de Reserva de 10 % e já foi informado pela direção que neste ano a serralheria irá trabalhar por 340 dias com um turno de 10 horas. Sabe ainda que, para a Janela tipo A são gastos 0,40h para sua preparação e para a do tipo B são gastos 0,30h, sabe que o tamanho das embalagens para transporte são 10 para as janelas A e 15 para as B e que na embalagem são gastos o mesmo tempo nos dois Tipos: 0,10h. Quantas máquinas serão necessárias para a fabricação das janelas?
Aula 04
Importância das Decisões sobre Localidade
Toda empresa deve escolher sua localização com muita atenção e cuidado, inclusive quando esta escolha é fruto da necessidade de ampliação ou expansão. A localização de cada negócio seja para o escritório, uma sala comercial, uma loja de venda, um posto de serviço, uma fábrica ou uma indústria, afeta diretamente o seu resultado operacional, em seu custo, ou em seu faturamento, na sua eficiência, nos prazos, ou seja, é fundamental.
	Quando uma empresa está sendo criada, estes conceitos de escolha são utilizados, depois o comum é que este tipo de decisão só ocorra em casos de necessidades de expansão. Infelizmente também é comum a decisão inicial ser baseada em escolha pessoal do proprietário ou principal sócio. Em alguns casos, esta escolha é baseada em puros “achismos” ou vaidades e até em assuntos pessoais.
Uma localização adequada pode ser responsável pelo sucesso de um empreendimento, acontece que o contrário também ocorre, ou seja, se a localização for errada ou ruim o negócio não será lucrativo ou operacional.
Com a globalização sendo cada vez uma tendência natural na maioria dos negócios, a escolha ganhou outra dimensão, pois é comum vermos empresas e fábricas abrirem ou expandirem suas operações para países como Índia e China onde o custo da mão de obra é tremendamente barato, além é claro do excesso de pessoas querendo uma oportunidade de emprego.
É fundamental que seja analisado todo o cenário, pois não se deve tomar a decisão sobre localização baseado em apenas um fator. Principalmente se este fator for fundamentado em decisões pessoais.
Temos que ter em mente que dependendo do negócio, a localização da empresa poderá também afetar a marca, pois todos temos alguns preconceitos com produtos fabricados em determinadas regiões onde ficam conhecidos como de baixa qualidade e/ou falsificados e não necessariamente sejam.
Imaginem o valor comercial de uma Ferrari se ela for agora fabricada no Paraguai, certamente os benefícios que possam ser aparentemente mais vantajosos comparados ao valor de mercado e renome negativo, não farão desta escolha uma boa opção para colocarmos a montadora lá.
Fatores que Influenciam no Processo de Localização
Como devem estar percebendo, a decisão da escolha está cada vez mais complexa e cheia de opções. Iremos abordar os principais fatores que influenciam no processo de localização de uma empresa.
Existem vários métodos que são aplicados para uma escolha da Localização. Iremos abordar os principais métodos utilizados na aplicação das alternativas de Localização, são eles:
Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização
Este método é utilizado para se calcular, tendo como base a análise do volume-custo, e, com isto, possibilitar a identificação dos chamados pontos de equilíbrio e então utilizarmos as informações obtidas para determinar a Localização.
Devemos colocar no gráfico da seguinte forma: 
• No eixo X os valores dos volumes produzidos;
• No eixo Y devemos colocar os valores dos custos fixos por região;
• No gráfico devemos colocar os valores de custo total por região;
• No gráfico devemos por região traçar uma reta passando pelo ponto inicial do eixo Y pelo ponto colocado no gráfico (uma reta passando pelos pontos para cada região);
• Os pontos onde as retas se cruzam (caso ocorra) são os pontos chamados de ponto de equilíbrio e deverão ser marcados.
Com o gráfico pronto, teremos as informações necessárias para a análise. A seguir faremos um exemplo para um melhor entendimento.
Uma empresa do ramo de fabricação de motores tem como meta a produção anual de 8.000 motores que será comercializado por R$ 89,00 cada unidade e possui três regiões como opções para implantar sua nova fábrica, que identificaremos como região A, B e C. Na região A seu custo fixo será de R$ 45.000,00 e terá como custo variável R$ 15,00 / un., na região B seu custo fixo será de R$ 120.000,00 e terá como custo variável R$ 3,75 / un. e na região C seu custo fixo será de R$ 30.000,00 e terá como custo variável R$ 18,75 / um. Qual a melhor escolha?
Vamos aos cálculos por região e, depois, colocaremos os dados no gráfico:
Região A: Utilizaremos a cor Azul no gráfico.
Custo fixo = R$45.000,00
Custo Variável = R$15,00 x 8.000 = R$120.000,00
Custo total = R$45.000,00 + R$120.000,00 = R$165.000,00
Região B: Utilizaremos a cor Verde no gráfico.
Custo fixo = R$120.000,00
Custo Variável = R$3,75 x 8.000 = R$30.000,00
Custo total = R$120.000,00 + R$30.000,00 = R$150.000,00
Região C: Utilizaremos a cor Vermelha no gráfico.
Custo fixo = R$30.000,00
Custo Variável = R$18,75 x 8.000 = R$150.000,00
Custo total = R$30.000,00 + R$150.000,00 = R$185.000,00
Teremos ainda os seguintes dados:
Receita Total = 8.000 x R$89,00  = R$712.000,00
Após a colocação dos dados no gráfico poderemos então fazer diversas análises, para então decidirmos qual a melhorescolha, conforme o volume de motores produzidos:
• Os pontos de equilíbrios estão identificados pelo ponto laranja que são os pontos onde as retas de cada região se cruzam no gráfico, o primeiro com aproximadamente 3.600 un. E o segundo com aproximadamente 6.900 un.;
• Até o primeiro ponto de equilíbrio a de menor custo será a Região C; 
• Entre 3.600 a 6.900, ou seja, entre o primeiro ponto e o segundo ponto de equilíbrio, a de menor custo será a Região A;
• Após o segundo ponto de equilíbrio, a de menor custo será a Região B.
Método de Classificação de Fatores
Este método é utilizado quando levamos em conta diversos fatores que possuem importâncias diferentes e individuais, ou seja, para cada empresa, gestor ou tipo de negócio, tenham pesos diferentes, como educação, cultura, quantidade de idosos numa região, ou de crianças, impostos etc...
Normalmente se escolhe a região que obtiver a maior pontuação final após a aplicação dos cálculos, conforme a montagem da tabela
Devemos utilizar neste método algumas etapas por cada região pretendida, a saber:
• Criar uma lista onde iremos identificar estes fatores, para cada tipo de negócio;
• Atribuir para cada fator listado, um peso de importância para o objetivo do seu negócio, sendo o somatório nesta pontuação de peso o valor total de 1,0;
• Criar uma escala de valores de 1 até 10 ou de 1 até 100, para que possamos pontuar cada fator listado;
• Fazer uma reunião com a direção ou principais gestores e de fato avaliar cada fator listado e colocar as pontuações e pesos relativos respectivamente;
• Efetuar os cálculos e apresentar o resultado final.
Vamos fazer um exemplo para melhor entendimento:
Uma empresa de fabricação de óculos e lentes de contato está fazendo um levantamento para decidir onde localizar a sua nova fábrica, ela recebe alguns produtos específicos por transporte marítimo e tem como principal cliente final as Classes C e D.
Resolveu criar sua listagem de fatores, atribuiu os pesos de cada fator e resolveu fazer a escala de 1 a 100. Após a reunião com a Diretoria onde a mesma fez as suas devidas pontuações, chegamos à primeira tabela que foi montada, conforme estas pontuações.
Após devemos multiplicar em cada linha os valores de cada peso pelo valor da escala em cada região, teremos agora os seguintes resultados. A Cidade de São Paulo deve ser a escolhida.
Método do Centro de Gravidade – Este método é utilizado quando precisamos identificar o melhor ponto de uma distribuição, quando possuímos uma demanda conhecida. Para uma distribuição, o fator tempo de entrega, distância percorrida e custo do transporte são fundamentais.
Neste método devemos utilizar um mapa da região pretendida onde devemos identificar e marcar os pontos de entrega, que deverão possuir os totais utilizados (peças, pesos, volumes, container) em cada ponto.
Determinasse uma escala para uso (pode ser uma régua, pode ser colocado em um gráfico) e também determinasse um ponto de partida que deverá ser considerado o ponto zero do eixo X e ponto zero do eixo Y.
Em cada ponto será medida e identificada a distância do ponto em relação ao ponto zero, depois será utilizada uma fórmula matemática para cada eixo e cujo resultado obtido em cada eixo nos dará o local chamado de centro da gravidade, que deverá ser colocado tendo como base o ponto zero.
Vamos fazer um exemplo para um melhor entendimento:
Uma distribuidora de bebidas no Rio de Janeiro quer determinar qual o local para colocar seu Centro de Distribuição (CD). Tem como clientes nos seguintes locais e seus volumes de entrega de engradados: Na Tijuca 400, em Niterói 600, na Barra 800, em Bangu 1.600, em Realengo 2.000, no Meier 3.800 e na Penha 4.000.
Pegamos um mapa da região, identificamos os locais de entrega com os pontos vermelhos e identificamos o marco zero. A partir dele, determinamos os valores em cada ponto do eixo X e do eixo Y, depois aplicamos na fórmula por eixo.
Ao voltarmos no mapa e aplicarmos a mesma escala com os resultados obtidos nos eixo X e eixo Y, teremos como centro de gravidade identificado com uma cruz na cor preta.
Perspectiva da Rede de Operações
Uma fábrica de telhas possui agora duas fábricas que chamaremos de A e B, possui ainda três depósitos de armazenagem, o primeiro com 2.000 unidades, o segundo com 3.000 unidades e o terceiro com 2.500; que em função das distâncias e custos de transportes terão seus custos diferenciados para cada fábrica entre seus armazéns, de R$17,40, R$22,00, R$18,30, R$20,40, R$14,80 e R$19,10 respectivamente. Temos ainda o total da capacidade de produção por fábrica A com 3.200 unidades e a B com 4.300 unidades.
Faremos a tabela ou tableau e colocaremos os seus respectivos valores de capacidade, custo e necessidades.
Agora devemos nos preocupar em para cada armazém abastecer pela Fábrica que possuirá o menor custo, respeitando a capacidade de cada fábrica e tentando ao máximo atender sempre pelo menor custo. Teremos portanto a seguinte Solução Ótima, conforme a tableau preenchida.
Aula 05
O Layout ou Arranjo Físico tem como objetivo harmonizar e integrar todos os sistemas, os setores, máquinas, equipamentos, movimentação de carga, armazenagem dos materiais e a mão de obra na ocupação do espaço, ou seja, todos os recursos que fazem parte do trabalho, na busca de um fluxo racional.
Um Layout ou Arranjo Físico bem planejado proporciona:
• Otimização do espaço
• Maior produtividade (maior produção por unidade de tempo)
• Segurança e conforto no ambiente de trabalho
A escolha do modelo ou forma do Layout ou Arranjo Físico não deve ser executada apenas quando no início de um empreendimento ou durante um projeto para a construção ou ampliação de uma empresa, mas deve ser reavaliado sempre que ocorrerem as seguintes possibilidades:
A decisão sobre qual modelo ou forma do Layout ou Arranjo Físico devemos adotar deve estar baseada e alinhada com a missão da empresa e ainda devemos, dentro do possível, considerar os seguintes fatores:
• Integração: harmonia e eficiência do conjunto;
• aproveitamento da iluminação natural: além da economia gera conforto ambiental;
• áreas de circulação adequadas: segurança e melhor qualidade;
• fácil abastecimento de matéria-prima e retirada da produção: • tempo e agilidade;
Um dos fatores mais recorrentes hoje é a necessidade de estar preparado para as mudanças comerciais, políticas e econômicas. Temos que ter a Flexibilidade: são frequentes as necessidades de mudança (métodos e sistemas de trabalho). É necessário prever as mudanças para que não resultem em problemas para o Layout ou Arranjo Físico.
Arranjo Posicional: As máquinas, os equipamentos, as estruturas permanecem paradas e as pessoas é que se movimentam. Utilizado quando as dimensões e o peso dificultam a movimentação (navios, grandes geradores, prensas, etc. ), ou quando o sistema e processo são rígidos (centros cirúrgicos, teatros, restaurantes convencionais, etc.).
Arranjo por Processo ou Departamental: Os serviços, as operações ou sistemas do mesmo tipo são agrupadas em um mesmo departamento ou local (supermercado, casa de caldeiras, estufa de pintura, loja de departamentos, etc.).
Arranjo Linear ou por Produto: O produto se movimenta de um equipamento para outro, seguindo a sequência do processamento ou uma sequência na sua execução (montagem de televisores, linha de montagem de automóveis, restaurante do tipo bandejão ou a quilo, etc.).
Arranjo Híbrido: É quando utilizamos mais de um tipo de arranjo ao mesmo tempo no mesmo setor.
 DICAS IMPORTANTES:
• Na prática, é encontrada a coexistência desses tipos de arranjo.
• O arranjo físico está intimamente relacionado com a prevenção de acidentes.
• Um local organizado e limpo contribui para a satisfação dos trabalhadores.
• Devem ser atendidas as Normas de Segurança do MTE - Ministério do Trabalho e Emprego, as chamadas NRs, em especial: NR-10 Eletricidade, NR-11- Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio, NR-12 – Máquinas e equipamentos, NR-17 – ergonomia, NR-26 – sinalização de segurança e demais normas específicas.MANUSEIO DE MATERIAIS
Algumas atividades exigem o manuseio de materiais, estejam eles ainda na fase considerada como Inputs (insumos, matérias-primas, etc.), durante o processo de transformação (envio para outros setores, para outros processos, etc.) ou já na condição de Outputs (produto acabado, produto final, etc.). Esse manuseio pode ser executado de duas formas:
MANUALMENTE
MECANICAMENTE
Nas duas formas, o fator tempo deve ser observado e mapeado, pois implica nos prazos e nas execuções. Da mesma forma, a qualidade dessa etapa deve ser acompanhada com bastante rigor. É comum que esta fase de manuseio seja responsável pelos retrabalhos ou avarias e, em alguns casos, na perda total do produto ou serviço.
Neste quesito, podemos fazer com que novas soluções ou novas tecnologias utilizadas façam uma maior interação, reduzindo tempos e intervalos de suprimentos, os chamados “lead times”. Temos como recursos a utilização de equipamentos para este auxílio, sendo eles divididos em:
Movimentação Vertical – Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica principal é o deslocamento vertical, podendo ser de pequeno porte ou grande porte.
Movimentação Horizontal – Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica principal é o deslocamento horizontal, podendo ser de pequeno porte ou de grande porte.
Sistemas Robotizados – Utilizados em diversos processos de fabricação e montagem, cuja característica principal é o ganho de tempo e qualidade em atividades repetitivas.
Modais de Transporte – Utilizados em grandes distâncias e em grandes volumes.
Tipos de serviços e processos
Decisão sobre as Alternativas de Processamento
Toda decisão deve ser baseada em informações precisas em todos os aspectos que façam parte de um conjunto de ações. No caso de uma produção e/ou execução de uma determinada ação ou produto, termos um conjunto de processos.
Conforme vimos até agora, vários aspectos serão responsáveis pelas interações em qualquer atividade, ou seja, a capacidade, a produtividade, a taxa de ocupação, a localização, o layout, o processo, a máquina, o transporte, o colaborador, etc.. Para isso, é necessário “enxergar” a atividade como um todo e não de forma isolada.
Quando abordamos os processos é comum algumas atividades que não são as principais não serem levadas em consideração nestas análises e isso na verdade é um erro que pode ser desastroso.
Algumas técnicas e softwares nos auxiliam nessa “visão”, mas, para que isso ocorra de forma viável é preciso que tenhamos um mapeamento total com detalhes e informações de todas as etapas que envolvem todas as atividades.
As informações devem possuir o máximo possível de detalhes, tais como:
• Distâncias;
• tempo;
• recursos utilizados (equipamentos e mão de obra);
• descrição das atividades.
Uma forma de entender é controlar o que chamamos de Valor Agregado, ou seja, um percentual que nos informa o quanto uma atividade a ser executada possui de atividades essenciais comparadas com atividades totais.
Devemos ainda mapear as atividades e preencher a planilha abaixo com todas as informações possíveis, para que somente após esse preenchimento podermos tomar qualquer tipo de decisão.
Se o processo pode ser alterado, onde pode ser possível essa alteração, apresentar sugestões, se deve ser ampliado, enfim, tomar as ações necessárias.
Vamos exemplificar para um melhor entendimento:
Uma empresa que fabrica parafusos solicita um estudo para melhorar o processo de um determinado parafuso nº 2, informa que conhece seus processos e nos envia o seguinte diagrama de fluxo, informando ainda que gasta 1 dia de trabalho para realizar essa fabricação.
Após a visita na fábrica e mapeamento de todas as atividades para a fabricação do item, identificamos a seguinte realidade com as devidas medições, conforme o diagrama preenchido.
Onde identificamos que a taxa de Valor Agregado é de 49,22 % e o tempo total é de 6h26.
Após o estudo efetuado e algumas avaliações e simulações, sugerimos a alteração no seu processo conforme o diagrama enviado ao cliente.
Onde a nova taxa de Valor Agregado é de 67,61 % e o tempo total é de 4h41.
Aula 06