PROGRAMA-DE-GERÊNCIA-DE-RISCOS-APOSTILA

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Programa de Gerência de 
Riscos
 
 02 
 
 
 
1. Gerenciamento de Riscos 5 
Contexto de Risco 7 
Identificação de Riscos 7 
Categorias de Riscos 7 
Análise de Riscos 8 
Tipos de Riscos 9 
Etapas da Gestão de Riscos e Oportunidades 10 
Planejamento do Gerenciamento de Riscos 11 
 
2. Metodologia de Análise Ergonômica do Trabalho 14 
Análise Ergonômica e NR 17 16 
Apreciação Ergonômica 19 
Verificação Ergonômica 19 
Diagnóstico Ergonômico 19 
Projeto Ergonômico 20 
Certificação Ergonômica 20 
 
3. Métodos e Técnicas para a Análise da Atividade 22 
Análise Preliminar de Riscos (APR) 22 
Mapa de Riscos 23 
Agentes de Riscos 25 
Hazop 29 
Análise de Modos de Falha e Efeitos (AMFE) 30 
Técnica de Incidentes Críticos (TIC) 31 
 
4. Ergonomia e Projeto 35 
Repetitividade 37 
Postura Inadequada 37 
Iluminação Inadequada 38 
Ritmo Excessivo de Trabalho 38 
Jornadas de Trabalho Prolongadas 39 
Monotonia das Atividades 39 
 
 
 
 
 3 
 
 
 
 
Controle Rígido de Produtividade 40 
Levantamento e Manuseio de Cargas 40 
Solução e Prevenção dos Riscos Ergonômicos 41 
Análise Ergonômica do Trabalho 41 
Programa de Ergonomia nas Empresas 42 
 
5. Referências Bibliográficas 45 
 
 
 04 
 
 
 
 
 
 5 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
1. Gerenciamento de Riscos 
 
 
Fonte: Solutudo 1 
 
palavra “risco” vem do latim 
“riscu”, que significa ousar. O 
risco é inerente a qualquer empre-
endimento, e nossa cultura aceita o 
risco como o motor propulsor do 
progresso (Morand Deviller, 2005). 
Greene (2008) define como risco 
qualquer atividade que pode ocorrer 
e modificar o resultado de uma ativi-
dade do projeto. 
Desta forma, as organizações, 
sejam elas companhias, firmas, ins-
tituições, órgãos de governo, funda-
ções ou outras entidades, indepen-
dente da natureza do empreendi-
 
1 Retirado em https://www.solutudo.com.br/ 
mento, estão inevitavelmente sujei-
tas a algum tipo de risco, que deve 
ser gerenciado. 
Para Ayyub (2005), o geren-
ciamento de risco, consiste na análi-
se e no controle do risco. Análise é 
definida como um processo técnico e 
científico pelo qual os riscos de um 
sistema, em uma dada situação, são 
modelados, quantificados e ponde-
rados. Já o controle está relacionado 
à prevenção do incidente e à miti-
gação de suas consequências. 
A finalidade do gerenciamento 
de riscos é aumentar a probabilida-
A 
 
 
6 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
de e impacto dos eventos positivos e 
reduzir a probabilidade dos impac-
tos negativos (Mulcahy, 2007). 
Basicamente, existem cinco 
tipos de riscos, cada um com suas 
respectivas consequências (Stama-
telatos, 2000): relativo à segurança 
(humana), que tem como conse-
quência morte, doença, mutilação, 
etc.; relativo ao meio ambiente, que 
pode gerar contaminação, perda de 
uso, etc.; relativo à programação, 
que pode trazer prejuízo à missão, 
programação, etc.; relativo ao custo, 
que tem como consequência perdas 
financeiras; e outros ou combinação 
dos tipos anteriores. 
O controle dos riscos para a 
saúde dos trabalhadores obedece 
uma série de princípios básicos, uma 
combinação de medidas, como a 
educação sanitária, a boa operação e 
a melhor manutenção dos compo-
nentes mecânicos selecionados. En-
tre os princípios básicos utilizados 
na redução dos riscos industriais, 
tem-se: ventilação geral, ventilação 
local exaustora, substituição de ma-
teriais, mudança de operações e/ou 
processos, término de operações, di-
visão de operações, equipe de pes-
soal, manutenção, ordem e limpeza. 
A prevenção de acidentes é o 
propósito primário de um programa 
de segurança, permitindo a conti-
nuidade das operações e a redução 
dos custos de produção. 
A gestão de riscos aplicada em 
projetos consiste no processo de 
identificação, classificação e quanti-
ficação dos riscos, bem como no 
gerenciamento das ações de respos-
ta e todos os riscos do projeto. (San-
tos; Carvalho, 2005) 
O gerenciamento de riscos en-
volve um conjunto de processos 
proativos, que são acionados para 
identificar e analisar riscos, além de 
executar ações para eliminar ou mi-
nimizar os problemas antes que oco-
rram, aumentando a probabilidade 
de sucesso dos projetos. Por isso, é 
importante que exista uma método-
logia que organize esses passos, com 
o objetivo de alcançar um efetivo 
controle dos riscos inerentes a um 
projeto. 
O Gerenciamento de Riscos é 
uma atividade estratégica, que 
abrange todos os processos de trata-
mento de riscos levantados no pro-
jeto e no ambiente do projeto. Por-
tanto atividades devem ser planeja-
das, estimadas e recursos devem ser 
adequadamente alocados para que a 
Gestão de Riscos não seja sobrecar-
regada. 
A gestão de riscos não deve ser 
vista como uma tarefa extra dentro 
do projeto, mais sim, como uma das 
tarefas centrais da gestão, a qual 
atuará de forma preventiva nos pos-
síveis itens apontados como gerado-
 
 
7 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
res de problemas, que impactaram 
no desempenho final do projeto. 
Pode-se considerar que o Pla-
nejamento da Gestão de Risco é um 
dos principais fatores de sucesso do 
projeto, o qual deve possuir três 
características: ser apropriado, al-
cançável e comparável. Como pri-
meiro passo para o início de uma 
gestão de risco confiável, é impor-
tante definir o escopo do esforço de 
planejamento, assim como a forma 
de monitorar e controlar a gestão de 
risco. 
 
Contexto de Risco 
 
O Contexto de risco é a cir-
cunstância onde aparecem os even-
tos de riscos. Deste modo, a gestão 
de riscos deverá considerar o am-
biente ou a situação delimitada nes-
ta fase, que pode ser um processo de 
negócio, um ambiente específico ou 
um ativo da organização. 
Para se estabelecer o contexto, 
são necessários dois passos: 
 Estabelecimento do Contexto 
Interno e Externo – análise de 
indicadores existentes dentro 
e fora da situação de identifi-
cação dos riscos. 
 Estabelecimento do Contexto 
do Processo de Gestão de Ris-
cos – determinação dos limites 
específicos do alvo escolhido 
para gestão de riscos (escopo). 
 
Identificação de Riscos 
 
A Norma ISO 31.000:2009 de-
termina que “um risco é formalmen-
te definido como o efeito da incerte-
za nos objetivos organizacionais”. 
Em outras palavras, riscos são possí-
veis acontecimentos que podem ou 
não ocorrer (incerteza), e que se 
ocorrerem podem impedir ou atra-
palhar o alcance dos objetivos de 
uma organização ou de um processo 
de negócio específico. 
Sendo assim, um aconteci-
mento de risco é a materialização de 
um evento de risco, que teve uma 
causa e por conseguinte terá uma 
consequência. 
 
 
Fonte: www.trt8.jus.br 
 
Categorias de Riscos 
 
Para identificar riscos, preci-
samos conhecer em quais categorias 
os riscos podem aparecer na orga-
nização do Tribunal Regional do 
Trabalho (TRT). De acordo com o 
Manual de Gestão de Riscos, são 
possíveis as seguintes categorias: 
 
 
 
8 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
CATEGORIA DESCRIÇÃO 
Riscos Estratégicos Estão associados à tomada de decisão que pode afetar 
negativamente o alcance dos objetivos da organização. 
Têm forte orientação externa e foco no longo prazo e 
planos genéricos de riscos. 
Riscos Táticos 
 
Têm foco nos eventos de médio prazo identificados nos 
processos e ações em unidades de negócio ou 
departamentos (seções, divisões etc). 
Riscos Operacionais Estão associados à ocorrência de perdas (produtividade, 
ativos, financeiras etc.) resultantes de falhas, deficiências 
ou inadequação de processos internos, estrutura, pessoas, 
sistemas, tecnologia, assim como de eventos externos 
(catástrofes naturais, greves, fraudes). Têm foco no curto 
prazo e na definição de objetivos e resultados bem 
específicos. 
Riscos de Comunicação Estão associados a eventos que podem impedir ou 
dificultar a disponibilidade deinformações para a tomada 
de decisões e para cumprimento das obrigações de 
accountability (prestação de contas às instâncias 
controladoras e à sociedade). 
Riscos de Conformidade 
 
Estão associados ao não cumprimento de princípios 
constitucionais, legislações específicas ou 
regulamentações externas aplicáveis ao negócio, bem 
como de políticas, normas e procedimentos internos 
Análise de Riscos 
 
A norma ABNT ISO 31.000: 
2009 determina os parâmetros utili-
zados para calcular, analisar e ava-
liar os riscos, que são a Probabili-
dade e o Impacto. Estes parâmetros 
definem como os riscos serão de-
monstrados e como os riscos devem 
ser vistos para a correta tomada de 
decisão quanto ao tratamento, den-
tro do processo de negócio contex-
tualizado. 
Como o risco é o efeito da 
incerteza nos objetivos da institui-
ção, a probabilidade de ocorrência é 
definida como uma estimativa da 
incerteza se materializar. A probabi-
lidade pode ser estimada a partir de 
relatórios e registros de ocorrências 
já existentes ou pela avaliação de 
controles internos preexistentes re-
lacionados ao processo, ativo ou am-
biente específico contextualizado. 
Veja o padrão estabelecido no Ma-
nual de Gestão de Riscos: 
 
 
Fonte: www.trt8.jus.br 
 
 
 
9 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
As organizações, sejam públi- 
cas ou privadas, devem entender 
quais são os riscos associados às 
suas operações, processos e ativida-
des, no intuito de identificar e prio-
rizar as falhas que devem ser corri-
gidas, e, por conseguinte, implantar 
as melhorias necessárias ao aprimo-
ramento do sistema de gestão de 
riscos. 
A avaliação de riscos é um pro-
cedimento que utiliza equipe consti-
tuída para identificar os riscos asso-
ciados a todas as atividades da orga-
nização que possam impactar o al-
cance de seus objetivos. Nesse pro-
cedimento, são realizadas entrevis-
tas com membros-chave da organi-
zação, em seus diversos níveis, no 
intuito de construir um perfil de ris-
co para todas as atividades, funções, 
processos ou atividades que estão 
particularmente vulneráveis a 
riscos. 
Há também a auto avaliação, 
uma abordagem na qual cada nível 
da organização é convidado a rever 
suas atividades e alimentar o diag-
nóstico de riscos, podendo ser reali-
zada por meio da utilização de uma 
série de instrumentos, tais como do-
cumentos, questionários, formulá-
rios ou mesmo por meio de wor-
kshop. 
A norma ISO 31000, publi-
cada em 2009, como padrão inter-
nacional “prevê um conjunto de 
princípios que devem ser atendidos 
na gestão eficaz dos riscos”. O nor-
mativo recomenda que as “organi-
zações devem desenvolver, imple-
mentar e melhorar continuamente 
um quadro que visa integrar o pro-
cesso de gestão de riscos na gestão 
global da organização, planejamento 
e estratégia, gestão, processos de 
informação, políticas, valores e 
cultura”. (ISO 31000, 2009). 
Na concepção e implementa-
ção de planos de gestão de riscos é 
preciso considerar as diferentes ne-
cessidades de uma organização es-
pecífica, nomeadamente os seus ob-
jetivos, contexto, estrutura, opera-
ções, processos, funções, projetos, 
produtos, serviços ou bens especí-
ficos e práticas empregadas. 
 
Tipos de Riscos 
 
Dentro da gestão de riscos e 
oportunidades encontram-se diver-
sos tipos de riscos que podem ser 
divididos de diversas maneiras de 
acordo com cada tipo de projeto ou 
operação. O objetivo desta divisão é 
organizar e definir os responsáveis 
por cada subdivisão de riscos e faci-
litar o tratamento dos eventos. A tí-
tulo de exemplo, destaca-se uma di-
visão usual utilizada por empresas 
atuantes no setor de construção. São 
três categorias, as quais: riscos de 
saúde, segurança, meio ambiente e 
 
 
10 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
qualidade; riscos de engenharia; e 
riscos de projeto. 
Dentro das empresas que con-
tam com uma área ou setor especial-
mente dedicada à gestão de riscos e 
oportunidades é comum que esta 
divisão seja feita já na definição dos 
papéis de cada equipe. Numa em-
presa de operações complexas, por 
exemplo, a gestão dos riscos de saú-
de, segurança, meio-ambiente e 
qualidade é considerada primordial. 
Esta importância fica evidente na 
declaração de valores da corporação, 
reafirmando o compromisso de cui-
dar e zelar pela saúde e segurança de 
seus empregados e do meio am-
biente. 
Os riscos de engenharia são 
mais específicos àquelas empresas 
atuantes no ramo de projetos físicos 
que demandem operações mais 
complexas. Estes riscos estão asso-
ciados ao desenho e projeto de com-
ponentes e são normalmente trata-
dos pela própria equipe de engenha-
ria do projeto. 
Finalmente, os riscos e opor-
tunidades de projeto, são aqueles 
inerentes à execução do projeto em 
si, relacionados não somente à ope-
ração e execução, mas a todas as fa-
ses que o envolvem, seja do porte 
que for, como: planejamento, com-
pras, logística, engenharia, fabrica-
ção, custos, financeiro, clientes, for-
necedores, etc. 
Os riscos de projeto são defini-
dos por Blunden e Thrilwell (2010) 
como o risco de perda resultante de 
processos internos, pessoas e siste-
mas inadequados ou deficientes ou 
por eventos externos. Esta definição 
exprime e confirma que os riscos 
operacionais são aqueles derivados 
de incertezas geradas pelos próprios 
processos internos, pessoas e siste-
mas, ou pelas circunstâncias exter-
nas nas quais o projeto está inserido. 
Neste caso as perdas em custo esta-
riam inseridas em todas as faces dos 
processos, sistemas e resultantes do 
impacto de eventos externos nestes 
processos. 
 
Etapas da Gestão de Riscos e 
Oportunidades 
 
O gerenciamento de riscos adi-
ciona à gerência de projetos uma fer-
ramenta para identificação e análise 
de riscos no início do planejamento 
do projeto e no decorrer das suas 
fases. Dessa forma, os objetivos do 
gerenciamento são aumentar a pro-
babilidade e o impacto dos eventos 
positivos e diminuir a probabilidade 
e o impacto dos eventos adversos ao 
projeto. 
O PMI (2014) elenca seis fases 
para o processo de gerência de ris-
cos: planejar o gerenciamento de 
riscos, identificar os riscos, realizar 
a análise qualitativa dos riscos, reali-
 
 
11 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
zar a análise quantitativa dos riscos, 
planejar as respostas aos riscos e 
controlar os riscos. 
Segundo o instituto, as seis fa-
ses podem ser descritas como pro-
cessos: 
1. Planejar o gerenciamento dos 
riscos: Definição de como conduzir 
as atividades de gerenciamento dos 
riscos de um projeto. 
2. Identificar os riscos: Determi-
nação dos riscos que podem afetar o 
projeto e de documentação das suas 
características. 
3. Realizar a análise qualitativa 
dos riscos: Priorização de riscos para 
análise ou ação posterior através da 
avaliação e combinação de sua pro-
babilidade de ocorrência e impacto. 
4. Realizar a análise quantitativa 
dos riscos: Analisar numericamente 
o efeito dos riscos identificados nos 
objetivos gerais do projeto. 
5. Planejar as respostas aos ris-
cos: Desenvolvimento de opções e 
ações para aumentar as oportuni-
dades e reduzir as ameaças aos obje-
tivos do projeto. 
6. Controlar os riscos: Im-
plementar planos de respostas aos 
riscos, acompanhar os riscos iden-
tificados, monitorar riscos residuais, 
identificar novos riscos e avaliar a 
eficácia do processo de gerencia-
mento dos riscos durante todo o 
projeto. 
 
Planejamento do Gerencia-
mento de Riscos 
 
Planejar o gerenciamento dos 
riscos é o processo de definição de 
como conduzir as atividades de ge-
renciamento dos riscos de um pro-
jeto. O principal benefício deste pro-
cesso é que ele garante que o grau, 
tipo e visibilidade do gerenciamento 
dos riscos sejam proporcionais tanto 
aos riscos quanto à importância do 
projeto para a organização. 
A primeiraetapa consiste em 
estabelecer o contexto no qual o pro-
jeto está inserido e definir as premi-
ssas utilizadas para realizar as proje-
ções dos valores meta destes objeti-
vos. É necessário nesta etapa rece-
ber informações precisas acerca dos 
objetivos do projeto no tocante aos 
três principais fatores já menciona-
dos: escopo, custo e cronograma. 
Estas informações serão essenciais 
para identificar quais fatores mais 
influenciam nos resultados espera-
dos e quais critérios serão utilizados 
para medir os possíveis impactos 
dos riscos identificados no atingi-
mento destes objetivos. 
Nesta etapa é preciso desen-
volver, documentar e organizar a 
estratégia de riscos, estabelecendo 
propósitos e objetivos, definindo 
responsabilidades para áreas especí- 
 
 
 
 
12 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
ficas, identificando técnicas e exper-
tises adicionais, estabelecendo mé-
tricas, definindo relatórios e docu-
mentação. 
Durante o planejamento e de-
finição dos objetivos é gerado o prin-
cipal documento para a área de ris-
cos e oportunidades: o plano de ges-
tão de riscos e oportunidades. O 
plano de gerenciamento do projeto 
fornece a linha de base ou situação 
atual das áreas afetadas pelo risco 
incluindo escopo, cronograma e cus-
to. Veja as entradas, ferramentas e 
técnicas, e saídas desse processo: 
 
 
Fonte: www. 
monografias.poli.ufrj.br 
 
Esse plano utiliza como entra-
das fatores ambientais da empresa, 
fatores externos e macroeconômi-
cos, principais ativos dos processos 
organizacionais já definidos pela 
empresa, declaração do escopo do 
projeto contendo projeções de custo 
e cronograma e o plano de geren-
ciamento do projeto. 
O plano de gerência de riscos 
descreve como as atividades de 
gerenciamento dos riscos serão es-
truturadas e executadas. O plano 
deve incluir diversas informações, as 
quais: 
1. Metodologia: Define aborda-
gens e fontes de informação que po-
dem ser usadas no gerenciamento 
dos riscos; 
2. Papéis e responsabilidades: 
Definição dos responsáveis por cada 
escopo dentro da equipe de riscos; 
3. Orçamento; 
4. Prazos: Com que frequência o 
processo de gerência de risco será 
realizado; 
5. Categorias de risco: Pode ser 
feita por meio de uma análise dos 
projetos passados, através da expe-
riência dos envolvidos ou através de 
procedimentos definidos pela em-
presa. 
6. Definições de probabilidade e 
impacto dos riscos; 
7. Matriz de responsabilidade e 
impacto; 
8. Tolerâncias revisadas das par-
tes interessadas; 
9. Formatos de relatórios; 
10. Acompanhamento. 
 
Fonte: www.gp4us.com.br 
 
 
 
 
 
 
 14 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
2. Metodologia de Análise Ergonômica do Trabalho 
 
 
Fonte: Sesirs 2 
 
ergonomia é uma disciplina 
científica que compreende as 
interações entre seres humanos e 
outros elementos de um sistema vi-
sando otimizar o bem estar e o de-
sempenho global do mesmo. Sendo 
assim, envolve uma série de outros 
fatores que interagem entre si bus-
cando influenciar e atender as exi-
gências oriundas da relação do ho-
mem com o seu trabalho. 
A importância em estudar e 
avaliar as causas pelas quais se veri-
ficam a ocorrência de prejuízos a 
saúde dos trabalhadores, em decor-
rência das más condições de traba-
lho, tem sido alvo de inúmeras pes-
quisas no ramo da Ergonomia, cuja 
preocupação está em analisar como 
 
2 Retirado em https://www.sesirs.org.br/ 
são realizadas as atividades de tra-
balho que determinam o comporta-
mento do homem com o seu posto 
de trabalho abordando tanto os 
aspectos físicos quanto cognitivos. 
De acordo com Fornazari, et al 
(2000), a imposição de ritmos de 
trabalho intensos e jornadas pro-
longadas, atreladas a posturas in-
corretas e ambientes ergonômica-
mente inadequados ao trabalhador 
são interpretadas como causa do 
comprometimento da sua saúde e da 
sua destreza nas tarefas habituais, 
predispondo-o ao desenvolvimento 
de doenças ocupacionais. 
A Análise Ergonômica do Tra-
balho (AET) tem como objetivo 
aplicar os conhecimentos da ergono-
A 
 
 15 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
mia para analisar, diagnosticar e 
corrigir uma condição de trabalho. 
Consiste em uma sequência de cole-
tas de dados e informações que via-
bilizem as mudanças necessárias 
para a melhoria do ambiente de tra-
balho, contemplando a satisfação do 
trabalhador (MAIA, 2008). 
Uma AET pode ser dividida 
em cinco etapas (IIDA,1995), a 
saber: 
 Análise da demanda: caracte-
riza-se como o ponto de par-
tida do estudo do posto de tra-
balho - Permite delimitar o (s) 
problema (s) a serem aborda-
dos em uma análise ergonô-
mica; 
 Análise da tarefa: compreende 
não só as condições técnicas 
de trabalho, mas também as 
condições ambientais e orga-
nizacionais de trabalho - É o 
trabalho prescrito; 
 Análise da atividade: trata-se 
da mobilização das funções 
fisiológicas e psicológicas do 
indivíduo, em um determina-
do momento - conjunto de 
ações de trabalho que caracte-
riza os modos operativos; 
 Diagnóstico: É uma síntese da 
análise ergonômica, baseia-se 
diretamente nas hipóteses for-
muladas - Evidencia as diver-
sas síndromes que caracteri-
zam as patologias ergonômi-
cas da situação de trabalho; 
 Recomendações: Sugestões de 
melhoria dos postos analisa-
dos visando aumento do ren-
dimento e satisfação do em-
pregado. 
 
A Análise Ergonômica do Tra-
balho é um processo construtivo e 
participativo para a resolução de um 
problema complexo que exige o co-
nhecimento das tarefas, da atividade 
desenvolvida para realizá-las e das 
dificuldades enfrentadas para se 
atingirem o desempenho e a produ-
tividade exigidos. 
A AET é estruturada em várias 
etapas ligadas entre si, com o obje-
tivo de avaliar e transformar o traba-
lho. Segundo o Manual de Aplicação 
da NR-17, a análise ergonômica de-
verá conter, no mínimo, as seguintes 
etapas: 
 A análise da demanda e do 
contexto; 
 A análise global da empresa; 
 A análise da população de tra-
balhadores; 
 Definição das situações de tra-
balho a serem estudadas; 
 A descrição das tarefas pres-
critas, das tarefas reais e das 
atividades desenvolvidas para 
executá-las; 
 Estabelecimento de um pré-
diagnóstico, que deverá ser 
apresentado aos envolvidos e 
então validado ou abando-
nado; 
 Observação sistemática da ati-
vidade, bem como dos meios 
disponíveis para realizar a 
tarefa; 
 
 16 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
 O diagnóstico; 
 A validação do diagnóstico; 
 O projeto de modificações/al-
terações; 
 O cronograma de implemen-
tação das modificações/altera-
ções; 
 O acompanhamento das mo-
dificações/alterações. 
 
Macleod (2003) assevera que 
o caminho a seguir com o desen-
volvimento prático e aplicação de 
métodos ergonômicos é através de 
uma melhor antecipação e aprecia-
ção de alterações ao trabalho huma-
no que serão efetuadas através da 
introdução de novas tecnologias pa-
ra o trabalho. O desenvolvimento de 
métodos adequados de ergonomia 
ou a cuidadosa adaptação dos méto-
dos existentes devem utilizar méto-
dos quantitativos e qualitativos, 
além de orientações. 
 
Análise Ergonômica e NR 17 
 
A Norma Regulamentadora 17 
(NR 17), que recebeu o nome de 
Ergonomia, foi fundamentada pelos 
princípios da Ergonomia e tem na 
AET o método válido e indicado pelo 
Ministério do Trabalho para avaliar 
as condições de trabalho e qualificar 
a interação do trabalhador com o 
seu trabalho. 
Conforme determinado na NR 
17, é dever de todo empregador rea-
lizar a AET para avaliar se as con-
dições de trabalho de suas empresas 
estão adequadas às características 
de seus trabalhadores [NR 17, subi-
tem 17.1.2]. A falta da adaptação do 
trabalho aos seus trabalhadores, 
bem como a falta de avaliação das 
mesmas, são passíveis de penalida-
de. A falta de condiçõesadequadas 
de trabalho não deve ser analisada 
apenas pelos aspectos da passivida-
de de multas/ações/indenizações 
trabalhistas, mas pela perda de 
eficiência em seu sistema produtivo, 
uma vez que a relação saúde-segu-
rança-desempenho pode beneficiar 
a cadeia produtiva de toda a em-
presa. 
A ergonomia visa estudar a 
interação entre homem e o seu am-
biente de trabalho, através das inter-
faces do sistema homem-máquina-
ambiente com intuito de melhorar a 
qualidade da relação deste sistema, 
facilitando a execução do trabalho 
(IIDA,2005). 
A ergonomia analisa vários 
fatores que possam vir a influenciar 
e afetar o desempenho do sistema 
produtivo, e tentar minimizar os 
efeitos nocivos que podem vir a afe-
tar a saúde do trabalhador. Desta 
forma o foco na redução da fadiga, 
estresse, erros e acidentes, com in-
tuito de proporcionar uma melhor 
segurança e preservação da saúde do 
trabalhador, além da satisfação do 
mesmo e assim melhorando a rela-
 
 17 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
ção do trabalhador com o sistema 
produtivo (SEGRAG, 1997). 
A ergonomia tem como objeti-
vos principais a saúde, segurança e 
satisfação do trabalhador. A eficiên-
cia vem como consequência destes 
objetivos, pois o estado laboral exis-
te em plataformas e os estudos ergo-
nômicos, podem sanar com várias 
situações de sofrimento e sacrifício 
(IIDA,2005). 
Ação ergonômica e seus mé-
todos. A ação ergonômica, segundo 
Vidal (2003), é um conjunto de prin-
cípios e conceitos eficazes para via-
bilizar as mudanças necessárias 
para a adequação do trabalho às ca-
racterísticas, habilidades e limita-
ções dos agentes no processo de pro-
dução de bens e serviços. Nesse sen-
tido, a ação ergonômica: 
 Parte dos fundamentos da er-
gonomia: ou seja, dos diversos 
conhecimentos sobre as carac-
terísticas, habilidades e limita-
ções da pessoa humana envol-
vida num processo de produ-
ção - o que constitui o campo 
da ergonomia física, onde se 
estabelece uma visão do ope-
rador e de seu posto de traba-
lho como unidades elementa-
res do sistema de trabalho; 
 Se alimenta da abordagem 
cognitiva do trabalho: ou seja, 
das diversas modelagens sobre 
a natureza e o processo de to-
mada de decisão individual e 
coletiva que requer a execução 
das atividades de trabalho - o 
que constitui o campo da ergo-
nomia cognitiva onde o traba-
lhador é concebido como um 
agente competente e organiza-
do num sistema de produção; 
 Se estabelece com foco na or-
ganização do trabalho: ou seja 
busca descrever as atividades 
de trabalho como uma respos-
ta do operador às exigências 
da produção – o que constitui 
o campo da ergonomia situa-
da, onde se modela a organi-
zação baseada na atividade e, 
mais ainda, qual o lugar da 
modelagem da atividade na 
concepção da organização. 
 Se conduz na perspectiva da 
avaliação custo - efetividade: 
ou seja, busca ao longo da ação 
avaliar o custo e o retorno pro-
piciado pela Ergonomia para a 
organização - o que constitui o 
campo da macroergonomia. 
 Produz resultados ao nível de 
negócios: ou seja, busca inserir 
as necessidades de mudanças 
estabelecidas nos campos clás-
sicos, cognitivos e situados nu-
ma perspectiva maior da estra-
tégia e da organização da em-
presa, suas contingências e de 
mudanças de cultura da orga-
nização – o que constitui o 
campo da antropotecnologia 
onde se constrói uma enge-
nharia simultânea de produto, 
de processo e de gestão da pro-
dução centrada na atividade 
de trabalho. 
 
 
 18 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
A questão chave da ação ergo-
nômica é, portanto, a transformação 
das situações de trabalho em nossa 
sociedade, o que não é uma questão 
simples nem imediata e requer uma 
postura aberta e dinâmica de todos 
aos que se dediquem a respondê-la. 
Nesta perspectiva toda ação ergonô-
mica precisa ser conduzida de forma 
que se garanta a participação do 
conjunto dos atores. 
Portanto, o processo de ação 
ergonômica pode ser caracterizado 
pelos seguintes aspectos: 
 Construtivista - destaca as sin-
gularidades e demais caracte-
rísticas diferenciadoras de ca-
da caso onde se almeje a reali-
zação de mudanças e trans-
formações; 
 Participativo - no sentido pos-
sível da realidade de cada or-
ganização, de sua realidade so-
cial e de suas múltiplas micro-
ssociologias reais; 
 Consensual - onde as verdades 
se pautam por convergência de 
pontos de vista, buscando ad-
ministrar o impacto das revê-
lações possíveis e argumentar 
sobre as realidades e matéria-
lidades inequivocamente 
apresentáveis (VIDAL, 1994). 
 
A ação ergonômica pode, as-
sim, se caracterizar como uma con-
sultoria dinâmica, que parte das de-
finições inicialmente delineadas pe-
la organização. De uma forma gra-
dativa, constrói-se um objeto preci-
so de intervenção, focos definidos de 
sua ação e modalidades ajustadas de 
atuação. O resultado é uma solução 
adaptada às necessidades das pes-
soas daquela organização. Portanto, 
o escopo da Ergonomia é efetiva-
mente amplo, especialmente no que 
tange à forma de atacar os proble-
mas, ou abordagem, quanto à forma 
de encaminhar soluções, ou pers-
pectivas e quanto à forma de agir 
numa realidade efetiva, ou finali-
dade, propriamente dita. Quando 
são reconhecidas, as consequências 
negativas do trabalho podem estar 
na origem das demandas de ação ao 
ergonomista e podem constituir a 
porta de entrada para um estudo 
ergonômico. 
Uma ação de ergonomia é 
qualquer ação que modifique as con-
tingências do trabalho com o obje-
tivo de adequar aos trabalhadores os 
padrões de conforto, segurança, saú-
de e produtividade. 
Uma análise ergonômica con-
siste no estudo, de forma sistemáti-
ca, das inter-relações do repertório 
de comportamento humano, in-
cluindo-se as respostas motoras, 
cognitivas, emocionais e fisiológicas, 
com os eventos físicos e sociais, 
associados a tarefas e atividades 
desempenhadas em um posto de 
trabalho específico. Interrogam-se 
as naturezas e propriedades das re-
 
 19 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
lações entre as capacidades huma-
nas e as exigências reais da ati-
vidade. 
Uma ação ergonômica pode 
produzir diferentes resultados a par-
tir da necessidade (evidenciada) ou 
demanda (socialmente requerida) 
que a engendra. Esses tipos de resul-
tados combinados com a natureza 
dos encaminhamentos possíveis 
(correção, remanejamento ou con-
cepção) dão origem a uma tipologia 
de atuações ergonômicas: aprecia-
ção, verificação, diagnóstico, projeto 
e certificação. (VIDAL, 2003). 
 
Apreciação Ergonômica 
 
Consiste no estudo, em seu 
estágio mais simples, do enquadra-
mento normativo de um conjunto de 
situações de trabalho na empresa. 
Este estudo é orientado para a pro-
dução de laudos ergonômicos sobre 
o estado atual do processo de tra-
balho em certos segmentos da orga-
nização. A natureza das necessida-
des gerenciais, o grau de maturidade 
ergonômica e aspectos sociotécnicos 
de acesso aos lugares são alguns dos 
fatores que podem fazer variar os 
escopos de apreciação. 
 
Verificação Ergonômica 
 
Consiste no exame de situa-
ções de trabalho com base em uma 
apreciação à qual se acrescem o 
apontamento e detalhamento de 
aspectos causais, sua fundamenta-
ção, assim como a indicação de 
oportunidades de melhoria bem 
como ações de ergonomia plausíveis 
no contexto de cada situação ana-
lisada. 
Este estudo é orientado para a 
produção de planos de ação sobre o 
estado atual do processo de trabalho 
num dado segmento da organização. 
O detalhamento tem como fator es-
sencial de variação de escopo o grau 
de maturidade ergonômica, espe-
cialmente no que tange ao posicio-
namento reativo ou proativo da 
cultura organizacional de fato. 
Neste caso a priorização atra-
vés da avaliação de gravidade, ur-
gência e tendência das anotações fei-
tas isoladamente se constitui em da-
dos importantes.Diagnóstico Ergonômico 
 
Estruturação de um conjunto 
de verificações ergonômicas orien-
tado para a produção de indicadores 
globais de desempenho ergonômico, 
produzindo como resultado um ma-
peamento de riscos ergonômicos, 
também chamado de quadro ergo-
nômico da empresa. 
Este diagnóstico tem caracte-
rísticas diferentes de um diagnóstico 
focado tal como se entende na medi-
 
 20 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
cina especializada e na análise ergo-
nômica do trabalho de linha fran-
cesa. O escopo aqui além dos fatores 
de variação já apontados se esta-
belece em termos claramente macro 
ergonômicos, especialmente no que 
tange às determinações do top ma-
nagement da empresa. 
 
Projeto Ergonômico 
 
Se compõe da conceituação e 
especificação de soluções técnicas e 
organizacionais dentro de enqua-
dres normativos e de padrões que 
tenham sido estabelecidos previa-
mente ou no decorrer da ação ergo-
nômica como um todo. Produz como 
resultado a indicação precisa dos 
ajustes necessários nos processos de 
trabalho da organização. 
Os projetos ergonômicos – 
que podem variar de intervenções 
triviais a desenvolvimentos mais 
elaborados – asseguram a impacta-
ção positiva dos indicadores de ges-
tão de pessoas e de processos. A 
magnitude do projeto é a materia-
lização do escopo admitido pela or-
ganização, e o profissional de ergo-
nomia deve estar bem atento a esse 
ponto. 
 
Certificação Ergonômica 
 
Também chamada de verifica-
ção ergonômica de projeto, consiste 
no exame de projetos de situações de 
trabalho e espaços arquitetônicos, 
combinado com avaliações de situa-
ções de referência deste projeto. 
Produz como resultado um atestado 
de conformidade destes projetos às 
normas e requisitos legais existentes 
e praticados no contexto de uso 
futuro do projeto. 
A verificação ergonômica é a 
garantia da qualidade ergonômica 
do projeto que trata das estruturas e 
componentes técnicos e sociais que 
irão determinar a atividade das pes-
soas. Essa garantia visa estabelecer 
quão a interrogação acerca das natu-
rezas e propriedades das relações 
entre as capacidades humanas e as 
exigências reais da atividade esteja 
sendo bem respondida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 22 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
3. Métodos e Técnicas para a Análise da Atividade 
 
Fonte: Freepik 3 
 
Análise Preliminar de Ris-
cos (APR) 
 
Análise Preliminar de Risco 
(APR) faz parte das medidas 
essenciais para a segurança do tra-
balho. A APR é um método capaz de 
avaliar os riscos existentes no local 
de trabalho para que seja possível 
prevenir os acidentes e proteger o 
trabalhador corretamente. 
Sendo assim, a APR é o pro-
cesso realizado para identificar os 
 
3 Retirado em https://br.freepik.com/ 
riscos existentes no ambiente de tra-
balho com o objetivo de minimizar, 
controlar e evitar as ameaças pre-
sentes no dia a dia dos trabalha-
dores. 
A análise de risco pode ser 
qualitativa e quantitativa, depen-
dendo do objetivo final da empresa, 
levando em consideração o ambien-
te de trabalho e os riscos que a mês-
ma deseja analisar. A qualitativa de-
termina a qualidade, é um tipo de 
avaliação que irá definir onde estão 
os riscos do seu ambiente laboral, 
A 
 
 23 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
porém, não consegue mensurar a 
intensidade desses riscos. Já na 
quantitativa é possível determinar a 
quantidade dos riscos presentes no 
trabalho, avaliando a quantidade 
dos agentes ambientais. 
Os principais objetivos da aná-
lise de risco na segurança do traba-
lho é a realização da avaliação dos 
possíveis riscos em cada etapa das 
tarefas profissionais. Assim como, 
estabelecer as correções necessárias, 
implantar e supervisionar os proces-
sos para garantir a segurança e saú-
de dos trabalhadores. 
A APR busca promover a prá-
tica das medidas de segurança na 
empresa através do conhecimento, 
treinamento e capacitação. Além 
disso, é possível identificar os riscos 
presentes. Isto porque, este proce-
dimento registra as correções reali-
zadas nas atividades e locais de 
trabalho. 
A análise de risco auxilia di-
versos tipos de programas na segu-
rança do trabalho, contribuindo pa-
ra a elaboração e proteção mais efi-
caz dos trabalhadores. 
 
Mapa de Riscos 
 
De acordo com a Portaria nº 
05, de 17 de agosto de 1992, do 
Ministério do Trabalho e Emprego, a 
elaboração do Mapa de Riscos é 
obrigatória para empresas com grau 
de risco e número de empregados 
que exijam a constituição de uma 
Comissão Interna de Prevenção de 
Acidentes. 
O Mapa de Riscos é a repre-
sentação gráfica dos riscos de aci-
dentes nos diversos locais de traba-
lho, inerentes ou não ao processo 
produtivo, devendo ser afixado em 
locais acessíveis e de fácil visuali-
zação no ambiente de trabalho. A 
finalidade é informar e orientar 
todos os que ali atuam e outros que, 
eventualmente, transitem pelo local. 
No Mapa de Riscos, os círculos 
de cores e tamanhos diferentes mos-
tram os locais e os fatores que po-
dem gerar situações de perigo em 
função da presença de agentes físi-
cos, químicos, biológicos, ergonô-
micos e de acidentes. 
Conforme a Portaria nº 25, o 
Mapa de Riscos deve ser elaborado 
pela CIPA, com a participação dos 
trabalhadores envolvidos no proces-
so produtivo e com a orientação do 
Serviço Especializado em Enge-
nharia de Segurança e Medicina do 
Trabalho (SESMT) do estabeleci-
mento, quando houver. É considera-
da indispensável à colaboração das 
pessoas expostas ao risco. 
O mapeamento possibilita o 
desenvolvimento de uma atitude 
mais cautelosa por parte dos traba-
lhadores diante dos perigos identi-
ficados e graficamente sinalizados. 
 
 24 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
Desse modo, contribui com a elimi-
nação e/ou controle dos riscos de-
tectados. 
Considerado uma das primei-
ras medidas não paternalistas nesta 
área, o Mapa de Risco é um modelo 
participativo dotado de soluções 
práticas que visam eliminação e/ou 
controle de riscos e a melhoria do 
ambiente e das condições de tra-
balho. A adoção desta medida favo-
rece trabalhadores (com a proteção 
da vida, da saúde e da capacidade 
profissional) e empregadores (com a 
redução do absenteísmo, aumento 
da produtividade). 
O Mapa de Riscos tem como 
objetivos reunir informações sufi-
cientes para o estabelecimento de 
um diagnóstico da situação de segu-
rança e saúde no trabalho do estabe-
lecimento; e possibilitar a troca e 
divulgação de informações entre os 
servidores, bem como estimular sua 
participação nas atividades de pre-
venção. 
Para elaborar um mapa de 
risco é preciso conhecer o processo 
de trabalho no local analisado: 
 Os servidores: número, sexo, 
idade, treinamentos profissio-
nais e de segurança e saúde, 
jornada de trabalho; 
 Os instrumentos e materiais 
de trabalho; 
 As atividades exercidas; 
 O ambiente. 
 
Identificar os riscos existentes 
no local analisado; identificar as me-
didas preventivas existentes e sua 
eficácia: 
 Medidas de proteção coletiva; 
 Medidas de organização do 
trabalho; 
 Medidas de proteção indi-
vidual; 
 Medidas de higiene e conforto: 
banheiro, lavatórios, vestiá-
rios, armários, bebedouro, re-
feitório, área de lazer, etc. 
 
Identificar os indicadores de saúde: 
 Queixas mais frequentes e 
comuns entre os servidores 
expostos aos mesmos riscos; 
 Acidentes de trabalho ocor-
ridos; 
 Doenças profissionais diag-
nosticadas; 
 Causas mais frequentes de 
ausência ao trabalho. 
 
Conhecer os levantamentos 
ambientais já realizados no local; 
Elaborar o Mapa de Riscos, sobre o 
layout do órgão, indicando através 
de círculos: 
 O grupo a que pertence o risco, 
de acordo com a cor padro-
nizada; 
 O número de trabalhadores 
expostos ao risco; 
 A especificação doagente (por 
exemplo: químico – sílica, 
hexano, ácido clorídrico; ou 
ergonômico – repetitividade, 
ritmo excessivo); 
 
 25 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
 A intensidade do risco, de 
acordo com a percepção dos 
trabalhadores, que deve ser 
representada por tamanhos 
proporcionalmente diferentes 
dos círculos. 
 
O Mapa de Riscos é a repre-
sentação gráfica do reconhecimento 
dos riscos existentes nos locais de 
trabalho, por meio de círculos de 
diferentes tamanhos; e cores. O seu 
objetivo é informar e conscientizar 
os trabalhadores pela fácil visuali-
zação desses riscos. É um instru-
mento que pode ajudar a diminuir a 
ocorrência de acidentes do trabalho; 
objetivo que interessa aos governan-
tes e servidores. 
O Mapa de Riscos é feito pela 
Comissão Interna de Prevenção de 
Acidentes (CIPA), sendo ela o Agen-
te Mapeador, após ouvir os traba-
lhadores de todos os setores e com a 
orientação do Serviço Especializado 
em Engenharia e Segurança e Medi-
cina do Trabalho - SESMT do órgão. 
 
 
Fonte: 
www.segurancadotrabalhonwn.com 
 
Agentes de Riscos 
 
Os agentes que causam riscos 
à saúde dos trabalhadores e que 
costumam estar presente nos locais 
de trabalho são agrupados em cinco 
tipos: 
 
Agentes físicos: são considerados 
agentes físicos as diversas formas de 
energia a que possam estar expostos 
os trabalhadores, tais como: ruídos, 
vibração, pressões anormais, tempe-
raturas extremas, radiações ionizan-
tes, radiações não ionizantes, bem 
como, o infra-som e o ultra-som. 
Riscos à saúde: 
 Ruídos: provocam cansaço, 
irritação, dores de cabeça, di-
minuição da audição (surdez 
temporária, surdez definitiva e 
trauma acústico), aumento da 
pressão arterial, problemas no 
aparelho digestivo, taquicar-
dia, perigo de infarto. 
 Vibrações: cansaço, irritação, 
dores nos membros, dores na 
coluna, doença do movimento, 
artrite, problemas digestivos, 
lesões ósseas, lesões dos teci-
dos moles, lesões circulatórias. 
 Calor ou frio extremos: taqui-
cardia, aumento da pulsação, 
cansaço, irritação, fadiga tér-
mica, prostração térmica, cho-
que térmico, perturbação das 
funções digestivas, hiper-
tensão. 
 Radiações ionizantes: altera-
ções celulares, câncer, fadiga, 
 
 26 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
problemas visuais, acidentes 
do trabalho. 
 Radiações não ionizantes: 
queimaduras, lesões na pele, 
nos olhos e em outros órgãos. 
É muito importante saber que 
a presença de produtos ou 
agentes no local de trabalho 
como, por exemplo, radiações 
infravermelhas, presentes em 
operações de fornos, de solda 
oxiacetilênica; ultravioleta, 
produzida pela solda elétrica; 
de raios laser podem causar ou 
agravar problemas visuais (ex. 
catarata, queimaduras, lesões 
na pele, etc.). Mas isto não 
quer dizer que, obrigatória-
mente, existe perigo para a 
saúde, pois depende da com-
binação de muitas condições 
como a natureza do produto, a 
sua concentração, o tempo e a 
intensidade que a pessoa fica 
exposta a eles, por exemplo. 
 Umidade: doenças do apare-
lho respiratório, da pele e cir-
culatórias, e traumatismos por 
quedas. 
 Pressões anormais: embolia 
traumática pelo ar, embria-
guez das profundidades, into-
xicação por oxigênio e gás car-
bônico, doença descom-
pressiva. 
 
Agentes químicos: São conside-
rados agentes químicos as substân-
cias, compostos ou produtos que 
possam penetrar no organismo pela 
via respiratória, nas formas de poei-
ras, fumos, névoas, neblinas, gases 
ou vapores, ou que, pela natureza da 
atividade de exposição, possam ter 
contato ou ser absorvidos pelo orga-
nismo através da pele ou por 
ingestão. 
Os principais tipos de agentes 
químicos que atuam sobre o orga-
nismo humano, causando proble-
mas de saúde, são: gases, vapores e 
névoas; aerodispersóides (poeiras e 
fumos metálicos). 
Aerodispersóides: ficam em 
suspensão no ar em ambientes de 
trabalho, podem ser poeiras mine-
rais, vegetais, alcalinas, incômodas 
ou fumos metálicos: 
 Poeiras minerais: provêm de 
diversos minerais, como sílica, 
asbesto, carvão mineral, e pro-
vocam silicose (quartzo), as-
bestose (asbesto), pneumoco-
nioses (ex.: carvão mineral, 
minerais em geral). 
 Poeiras vegetais: são produ-
zidas pelo tratamento indus-
trial, por exemplo, de bagaço 
de cana de açúcar e de algo-
dão, que causam bagaçose e 
bissinose, respectivamente. 
 Poeiras alcalinas: provêm em 
especial do calcário, causando 
doenças pulmonares obstruti-
vas crônicas, como enfisema 
pulmonar. 
 Poeiras incômodas: podem in-
teragir com outros agentes 
agressivos presentes no am-
biente de trabalho, tornando-
os mais nocivos à saúde. 
 
 
 27 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
 Fumos metálicos: provenien-
tes do uso industrial de metais, 
como chumbo, manganês, fer-
ro, etc., causando doença pul-
monar obstrutiva crônica, fe-
bre de fumos metálicos, intoxi-
cações específicas, de acordo 
com o metal. 
 
Riscos à saúde: Os gases, vapores 
e névoas podem provocar efeitos 
irritantes, asfixiantes ou anesté-
sicos: 
 Efeitos irritantes: são causa-
dos, por exemplo, por ácido 
clorídrico, ácido sulfúrico, 
amônia, soda cáustica, cloro, 
que provocam irritação das 
vias aéreas superiores. 
 Efeitos asfixiantes: gases como 
hidrogênio, nitrogênio, hélio, 
metano, acetileno, dióxido de 
carbono, monóxido de carbo-
no e outros causam dor de ca-
beça, náuseas, sonolência, 
convulsões, coma e até morte. 
 Efeitos anestésicos: a maioria 
dos solventes orgânicos assim 
como o butano, propano, al-
deídos, acetona, cloreto de 
carbono, benzeno, xileno, ál-
coois, tolueno, tem ação de-
pressiva sobre o sistema ner-
voso central, provocando da-
nos aos diversos órgãos. O 
benzeno especialmente é res-
ponsável por danos ao sistema 
formador do sangue. 
 
Agentes biológicos: São conside-
rados agentes biológicos os bacilos, 
bactérias, fungos, protozoários, pa-
rasitas, vírus, entre outros. Os riscos 
biológicos surgem do contato de cer-
tos microrganismos e animais peço-
nhentos com o homem em seu local 
de trabalho. Assim pode haver expo-
sição a animais peçonhentos como 
cobras e escorpiões, bem como as 
aranhas, insetos e ofídios peço-
nhentos. 
Riscos à saúde: 
 Podem causar as seguintes 
doenças: Tuberculose, intoxi-
cação alimentar, fungos (mi-
crorganismos causadores de 
infecções), brucelose, malária, 
febre amarela. 
 As formas de prevenção para 
esses grupos de agentes bio-
lógicos são: vacinação, esteri-
lização, higiene pessoal, uso de 
EPI, ventilação, controle mé-
dico e controle de pragas. 
 
Agentes ergonômicos: São os 
agentes caracterizados pela falta de 
adaptação das condições de trabalho 
às características psicofisiológicas 
do trabalhador. Entre os agentes er-
gonômicos mais comuns estão: 
trabalho físico pesado; posturas in-
corretas; posições incômodas; repe-
titividade; monotonia; ritmo exces-
sivo; trabalho em turnos e trabalho 
noturno; jornada prolongada. 
Riscos à saúde: 
 Trabalho físico pesado, postu-
ras incorretas e posições incô-
modas: provocam cansaço, 
 
 28 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
dores musculares e fraqueza, 
além de doenças como hiper-
tensão arterial, diabetes, úlce-
ras, moléstias nervosas, alte-
rações no sono, acidentes, pro-
blemas de coluna, etc. 
 Ritmo excessivo, monotonia, 
trabalho em turnos, jornada 
prolongada, conflitos, excesso 
de responsabilidade: provo-
cam desconforto, cansaço, an-
siedade, doenças no aparelho 
digestivo (gastrite, úlcera), do-
res musculares, fraqueza, alte-
rações no sono e na vida social 
(com reflexos na saúde e no 
comportamento), hipertensão 
arterial, taquicardia, cardiopa-
tias (angina, infarto), tenossi-
novite, diabetes, asmas, doen-
ças nervosas, tensão, medo, 
ansiedade. 
 
Agentes de acidentes (mecâni-
cos): São arranjos físicos inade-
quados ou deficientes, máquinas e 
equipamentos, ferramentas defei-
tuosas, inadequadas ou inexistentes, 
eletricidade, sinalização,perigo de 
incêndio ou explosão, transporte de 
materiais, edificações, armazena-
mento inadequado, etc. Essas defi-
ciências podem abranger um ou 
mais dos seguintes aspectos: arranjo 
físico; edificações; sinalizações; ins-
talações elétricas; máquinas e equi-
pamentos sem proteção; equipa-
mento de proteção contra incêndio; 
ferramentas defeituosas ou inade-
quadas; EPI inadequado; armaze-
namento e transporte de materiais; 
iluminação deficiente. 
Riscos à saúde: 
 Arranjo físico: quando inade-
quado ou deficiente, pode 
causar acidentes e desgaste 
físico excessivo nos servidores. 
 Máquinas sem proteção: po-
dem provocar acidentes 
graves. 
 Instalações elétricas deficien-
tes: trazem riscos de curto cir-
cuito, choque elétrico, incên-
dio, queimaduras, acidentes 
fatais. 
 Matéria prima sem especifi-
cação e inadequada: acidentes, 
doenças profissionais, queda 
da qualidade de produção. 
 Ferramentas defeituosas ou 
inadequadas: acidentes, com 
repercussão principalmente 
nos membros superiores. 
 Falta de EPI ou EPI inade-
quado ao risco: acidentes, 
doenças profissionais. 
 Transporte de materiais, pe-
ças, equipamentos sem as de-
vidas precauções: acidentes. 
 Edificações com defeitos de 
construção a exemplo de piso 
com desníveis, escadas com 
ausência de saídas de emer-
gência, mezaninos sem prote-
ção, passagens sem a altura 
necessária: quedas, acidentes. 
 Falta de sinalização das saídas 
de emergência, da localização 
de escadas e rotas de fuga, 
alarmes, de incêndios: falha 
 
 
 29 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
no atendimento as emer-
gências, acidentes. 
 Armazenamento e manipula-
ção inadequados de inflamá-
veis e gases, curto circuito, 
sobrecargas de redes elétricas: 
incêndios, explosões. 
 Armazenamento e transporte 
de materiais: a obstrução de 
áreas traz riscos de acidentes, 
de quedas, de incêndio, de 
explosão etc. 
 Equipamento de proteção con-
tra incêndios: quando defi-
ciente ou insuficiente, traz efe-
tivos riscos de incêndios. 
 Sinalização deficiente: falta de 
uma política de prevenção de 
acidentes, não identificação de 
equipamentos que oferecem 
risco, não delimitação de 
áreas, informações de segu-
rança insuficientes etc. com-
prometem a saúde ocupacio-
nal dos servidores. 
 
Hazop 
 
O termo HAZOP significa, em 
inglês, Hazard and Operability Stu-
dy, ou Estudo de Perigos e Ope-
rabilidade. A técnica de HAZOP foi 
utilizada pela primeira vez na dé-
cada de 60 pela indústria britânica 
Imperial Chemical Industries, Ltd. 
(ICI). A empresa buscava desen-
volver um método para analisar pe-
rigos no processo a partir das con-
dições básicas de operação, efetuan-
do modificações nos parâmetros e 
observando as consequências dessas 
mudanças (NOLAN, 1994). 
O HAZOP consiste em uma 
metodologia qualitativa para a iden-
tificação de risco ligado ao processo. 
Estes riscos podem, de fato, afetar 
pessoas, equipamentos, ambiente e 
demais elementos contidos. Ele in-
vestiga de maneira aprofundada as 
partes do processo, detectando as 
possibilidades de variação do pa-
drão projetado. Outro ponto abor-
dado pela metodologia é o reco-
nhecimento de problemas que pos-
sam afetar os resultados da operação 
e promovam a redução da qua-
lidade. 
O objetivo do HAZOP é identi-
ficar, através de uma revisão siste-
mática, se os desvios em relação aos 
objetivos de operação e de projeto 
podem ocasionar consequências in-
desejadas. Ou seja, identificar os 
perigos e, com as medidas propôs-
tas, minimizar ou eliminar comple-
tamente as potenciais fontes de 
risco. 
A característica essencial da 
abordagem do estudo de HAZOP é 
rever todos os procedimentos em 
uma série de reuniões, durante as 
quais uma equipe multidisciplinar 
utiliza um protocolo definido para 
avaliar metodicamente o significado 
dos desvios da intenção de projeto 
(McKAY et al., 2011). 
 
 30 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
A aplicação do HAZOP para a 
segurança do trabalho funciona da 
seguinte maneira: 
 Formação da equipe: a equipe 
responsável pelo HAZOP deve 
ser composta por seis a oito 
profissionais de diferentes 
áreas. Isso varia de acordo 
com o setor, mas no geral é 
preciso de pessoas que com-
preendam bem a instrumen-
tação, manutenção, design de 
processos e operações. 
 Identificação de elementos e 
etapas: a equipe deverá avaliar 
todo o sistema de trabalho, 
separando-o por etapas e 
elementos que deverão ser 
analisados separadamente. 
 Identificação de variáveis e 
desvios: com os processos e 
etapas bem identificados, fica 
fácil saber o que é considerado 
normal dentro do processo de 
trabalho e quais são as pos-
síveis variáveis e desvios. Não 
só efeitos isolados devem ser 
levados em conta, mas tudo o 
que pode ser afetado por esses 
fatores. Deve ser considerado, 
por exemplo, o que pode acon-
tecer se uma pessoa interagir 
com determinado elemento de 
forma errada ou se alguma 
condição ambiental afeta al-
gum ciclo. 
 Identificação dos perigos: a 
partir da análise feita no passo 
anterior, a equipe conseguirá 
identificar em quais momen-
tos há um risco, determinando 
 
se ele é representativo e pe-
rigoso. 
 Estabelecimento de medidas 
preventivas: todo o trabalho 
acima deverá levar à elabora-
ção de medidas de segurança 
que devem ser tomadas para 
evitar acidentes durante o pro-
cesso analisado. Isso pode 
incluir orientações sobre as 
práticas adotadas pelos fun-
cionários, utilização de Equi-
pamentos de Proteção Indivi-
dual, manutenção de equipa-
mentos ou troca de disposi-
tivos inadequados. 
 
Um relatório final deve ser fei-
to com todas as informações coleta-
das, bem como as recomendações do 
que deve ser feito a seguir. 
 
Análise de Modos de Falha e 
Efeitos (AMFE) 
 
A Análise de Modos de Falha e 
Efeitos (AMFE), do inglês Failure 
Modes and Effects Analysis (FMEA), 
é uma técnica para análise de riscos 
que consiste no exame de compo-
nentes individuais, com o objetivo 
de avaliar os efeitos que eventuais 
falhas podem causar no comporta-
mento de um determinado sistema. 
É um método qualitativo de análise 
de confiabilidade que envolve o es-
tudo dos modos de falhas que po-
dem existir para cada item, e a 
determinação dos efeitos de cada 
 
 31 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
modo de falha sobre os outros itens 
e sobre a função específica do con-
junto. NBR 5462 (1994) 
O AMFE tem por objetivo 
identificar, delimitar e descrever as 
não conformidades (modo da falha) 
geradas pelo processo e seus efeitos 
e causas, para através de ações de 
prevenção poder diminuí-los ou 
eliminá-los. Podem ser de dois tipos: 
 AMFE de produto: relacio-
nado às falhas que poderão 
ocorrer no produto, dentro das 
especificações do projeto. 
 AMFE de processo: relaciona-
do às falhas que poderão ocor-
rer no planejamento do proce-
sso, levando-se em considera-
ção as não conformidades 
apresentadas no produto, rela-
cionadas as especificações do 
projeto. 
 
A aplicação da AMFE é feita 
em busca de diminuir a probabili-
dade da ocorrência de falhas em pro-
jetos de novos produtos ou proces-
sos; diminuir a probabilidade de 
falhas potenciais (que ainda não te-
nham ocorrido) em produtos ou 
processos em operação; aumentar a 
confiabilidade de produtos ou pro-
cessos em operação através da aná-
lise das falhas que já ocorreram; e 
diminuir os riscos de erros e aumen-
tar a qualidade em procedimentos 
administrativos. 
Para realizar a AMFE é 
preciso: 
 Definir o processo que será 
analisado; 
 Definir a equipe, priorizando 
os aspectos multidisciplinares; 
 Definir a não conformidade 
(modo da falha); 
 Identificar seus efeitos; 
 Identificar sua causa principal 
e outras causas; 
 Priorizar as falhas através do 
nível de risco; 
 Agir através de ações preven-
tivas (detecção); 
 Definir o prazo e o responsável 
pela ação preventiva. 
 
 
Fonte: 
www.citisystems.com.brTécnica de Incidentes Críticos 
(TIC) 
 
É um método para identificar 
erros e condições inseguras que con-
tribuem para a ocorrência de aci-
dentes com lesões reais e potenciais, 
com grande potencial, principal-
mente naquelas situações em que se 
deseja identificar perigos sem a 
 
 32 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
utilização de técnicas mais sofisti-
cadas e ainda, quando o tempo é 
restrito. 
O incidente é definido como 
qualquer atividade humana obser-
vável que seja suficientemente com-
pleta em si mesma para permitir 
inferências e previsões a respeito da 
pessoa que executa o ato. O inci-
dente é crítico quando ocorre em 
uma situação onde o propósito ou 
intenção do ato pareça razoável-
mente claro ao observador e onde 
suas consequências sejam suficien-
temente definidas, para deixar pou-
cas dúvidas no que se refere a seus 
efeitos (FLANAGAN, 1973). 
A técnica do incidente crítico 
busca identificar as exigências para 
o desenvolvimento de uma deter-
minada atividade, resultando em 
um desempenho mais eficaz. Para 
Nogueira et al. (1993), a técnica 
consiste em analisar incidentes rela-
tados por pessoas qualificadas para 
julgamento sobre a eficiência de 
determinado trabalho e, a partir da 
análise destes incidentes, extrair 
comportamentos eficientes ou não 
para o objetivo do trabalho. É a apli-
cação de um conjunto sistematizado 
de procedimentos que permite o re-
gistro de comportamentos específi-
cos que impactam positiva ou nega-
tivamente o desempenho em deter-
minada atividade, facilitando obser-
vações que levem à proposição de 
melhorias que resultem em uma 
maior eficácia. 
Conforme Dela Coleta (1972) 
destaca um conjunto de etapas a 
serem consideradas na aplicação da 
técnica do incidente crítico: 
 Determinação dos objetivos da 
atividade; 
 Construção das questões que 
serão apresentadas aos entre-
vistados que fornecerão os 
incidentes críticos da ativida-
de em estudo; 
 Delimitação da população ou 
amostra de entrevistados; 
 coleta dos incidentes críticos; 
 Análise do conteúdo dos inci-
dentes coletados, buscando 
isolar os comportamentos crí-
ticos emitidos; 
 Agrupamento dos comporta-
mentos críticos em categorias 
mais abrangentes; 
 Levantamento de frequências 
dos comportamentos positivos 
e/ou negativos que vão forne-
cer, posteriormente, uma série 
de indícios para identificação 
de soluções para situações 
problemáticas. 
 
As vantagens e desvantagens 
percebidas no uso da técnica foram 
trabalhadas por Serrano (2006). A 
autora considera como vantagens: 
 A flexibilidade do Método, que 
pode ser utilizado em várias 
áreas do conhecimento; 
 
 
 
 33 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
 O recolhimento dos dados na 
perspectiva do entrevistado e 
por suas palavras; 
 O respondente não é forçado a 
nenhuma resposta sugerida; 
 A possibilidade de identificar 
eventos raros que podem não 
ser encontrados por outros 
métodos; 
 O foco em apenas em eventos 
comuns do dia a dia; 
 Sua grande utilidade em situa-
ções onde o problema ocorre, 
porém a causa e a gravidade 
ainda são desconhecidas; 
 Sua ótima relação custo-bene-
fício: baixo custo e rica gera-
ção de informações; 
 Flexibilidade no uso de entre-
vistas, questionários, formulá-
rios ou relatórios. 
 
Serra (2006) identifica como 
desvantagens: 
 Como a identificação dos inci-
dentes críticos geralmente 
confiam na memória dos en-
trevistados, quanto maior o 
tempo entre ocorrência do fato 
e coleta de dados, maior pode 
ser a imprecisão e detalha-
mento dos incidentes; 
 Os dados coletados tendem a 
estar ligeiramente enviesados 
pela memória mais recente. Os 
mais antigos tendem a ser es-
quecidos pelos entrevistados; 
 A ênfase é mais sobre eventos 
raros. Os eventos mais co-
muns tendem a ser omitidos/ 
ignorados pelos observadores; 
 Os entrevistados podem não 
estar dispostos a cederem 
muito do seu tempo para falar 
(ou escrever) uma história de-
talhada para a descrição do 
incidente crítico. 
 
34 
 
 
 
 35 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
4. Ergonomia e Projeto 
 
 
Fonte: Refiti 4 
 
ergonomia é o estudo da adap-
tação do trabalho ao homem. A 
Associação Brasileira de Ergonomia 
define a ergonomia como o estudo 
das interações das pessoas com a 
tecnologia, a organização e o am-
biente, objetivando intervenções e 
projetos que visem melhorar, de 
forma integrada e não dissociada, a 
segurança, o conforto, o bem-estar e 
a eficácia das atividades humanas. 
Existem diversos fatores que 
influem no desempenho do sistema 
 
4 Retirado em http://refiti.com.br/ 
produtivo e a Ergonomia procura re-
duzir as suas consequências nocivas 
sobre o trabalhador. Assim, ela pro-
cura reduzir a fadiga, estresse, erros 
e acidentes, proporcionando segu-
rança, satisfação e saúde aos traba-
lhadores, durante o seu relaciona-
mento com esse sistema produtivo. 
A Ergonomia contribui na 
qualidade de vida, saúde e bem-
estar dos funcionários e isso é im-
portante ser visto com atenção tanto 
pela empresa (gestores), quanto 
A 
 
 36 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
pelos colaboradores. A má postura, 
equipamentos não adequados ou 
ajustados ao colaborador podem 
causar males para a saúde e reduzir 
a produtividade no trabalho. 
Quando a ergonomia é aplica-
da na empresa, proporciona um 
ambiente favorável na jornada de 
trabalho de seus funcionários, dimi-
nuindo cansaço, estresse, evitando 
lesões e contribuindo na redução de 
gastos com afastamento. E também 
é importante salientar que os funcio-
nários devem fazer o uso correto dos 
equipamentos, conforme orien-
tações. 
Algumas ações que podem ser 
aplicadas nas empresas, são: ginás-
tica laboral, intervalos e equipa-
mentos que estejam de acordo com 
as normas do NR 17 (Ministério do 
Trabalho), como: cadeira, suporte 
monitor, suporte para notebook, su-
porte antebraços, apoio para os pés, 
tapete ergonômico antifadiga, etc. 
Os benefícios que a empresa e 
os funcionários têm com a ergono-
mia são: 
Para funcionários: 
 Melhora a postura e previne 
doenças ocupacionais: sentar 
corretamente na cadeira, ajus-
tar o monitor na altura corre-
ta, pernas alinhadas e braços 
posicionados corretamente, 
evitam as lesões, fadiga e dores 
a curto e a longo prazo. In-
clusive doenças como a LER e 
DORT que são causadas pela 
má postura ou devido a movi-
mentos repetitivos durante 
horas. 
 Reduz o sedentarismo e me-
lhora o condicionamento físi-
co: a ginástica laboral estimula 
o movimento, evitando que a 
pessoa fique horas na mesma 
posição. Os alongamentos 
atuam sobre a musculatura, 
tendões e articulações, previne 
lesões e aumenta a força mus-
cular e flexibilidade do corpo, 
tornando o funcionário mais 
resistente. 
 Reduz a fadiga e o estresse: 
produtos ergonômicos, pausas 
e a ginástica laboral ajudam a 
relaxar e amenizar o cansaço. 
 
Para empresas: 
 Reduz as ausências e afasta-
mentos: o trabalho proporcio-
nado pelas técnicas ergonômi-
cas diminuem o número de 
ausência e afastamento, pois 
contribui na saúde e bem-estar 
do colaborador durante a jor-
nada de trabalho. 
 Valoriza o profissional: o fun-
cionário sente-se valorizado e 
reconhecido, pois está rece-
bendo suporte para exercer 
sua atividade na empresa. 
 Aumenta a produtividade: um 
funcionário com equipamen-
tos ergonômicos, estação de 
trabalho adequada e ainda 
com a oportunidade de prati-
car a ginástica laboral, se sente 
motivado, aumenta a dis-
 
 37 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
posição, eficiência e em con-
sequência passa a produzir 
mais. 
 
Os riscos ergonômicos estão 
muito presentes dentro da empresa 
são mais comuns do que se gostaria. 
Identificá-los é o primeiro passo pa-
ra eliminá-los e, por isso, é preciso 
reconhecer que algumas situações 
que parecem comuns são, na verda-
de, riscos nesse sentido.Repetitividade 
 
A repetitividade dos movi-
mentos e das atividades laborais po-
de provocar fadiga e desgaste, tanto 
físico quanto psicológico, dos cola-
boradores. 
No aspecto físico, ela compro-
mete o sistema musculoesquelético, 
podendo surgir lesões e inflamações. 
Como exemplo, podemos citar: ten-
dinites, bursites, lombalgias e dores 
crônicas na coluna. 
A maioria desses problemas 
faz parte das Lesões por Esforço 
Repetitivo (LER) ou dos Distúrbios 
Osteomusculares Relacionados ao 
Trabalho (DORT). São questões crô-
nicas ou lesões causadas pela ativi-
dade repetitiva no trabalho e que 
trazem sérias consequências para a 
qualidade de vida do trabalhador. 
A melhor forma de lidar com 
esse problema é estabelecer pausas 
frequentes, gerando pequenos inter-
valos de atuação. Outra prática con-
siderada positiva é a ginástica labo-
ral, pois ela ajuda a fortalecer mús-
culos e articulações usados nessa 
atividade, evitando seu desgaste 
intenso. 
 
Postura Inadequada 
 
Uma postura incorreta pode 
ocasionar lesões, fadiga e enfraque-
cimento de certas regiões do corpo 
como pulso, ombros, coluna e lom-
bar. Assim, há um comprometi-
mento do sistema osteomuscular, 
que pode desencadear o surgimento 
de LER/DORT. 
Se essa postura incorreta esti-
ver associada à repetitividade do tra-
balho, pode ser ainda pior para a 
saúde do colaborador, facilitando 
ainda mais o surgimento de conse-
quências diversas. 
Em ambientes em que é neces-
sário trabalhar sentado, por exem-
plo, é fundamental que a cadeira dê 
total sustentação à coluna, além de 
garantir que as pernas fiquem em 
um ângulo de 90°. Os cotovelos tam-
bém devem ficar nessa posição, sen-
do apoiados corretamente na mesa 
logo à frente. 
No caso de trabalho feito em 
pé, o ideal é que a configuração de 
todos os móveis seja de tal forma 
que leve em consideração a altura e 
essas necessidades. Além disso, vale 
 
 38 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
a pena estimular os colaboradores a 
terem uma postura adequada. 
 
Iluminação Inadequada 
 
A luminosidade inadequada 
pode provocar danos aos colabora-
dores, tanto em níveis excessivos de 
luz como em níveis insuficientes. 
Podemos citar problemas de 
visão, dores de cabeça, irritação e 
estresse, além de favorecer erros que 
podem levar à ocorrência de aci-
dentes de trabalho. 
Um ambiente excessivamente 
iluminado de maneira natural pode 
ter níveis de radiação UV muito 
intensos, causando possíveis proble-
mas na saúde do colaborador. Já a 
falta de iluminação faz com que o 
ambiente seja quase insalubre, con-
tribuindo para o que é conhecido 
como vista cansada. 
A NR 17 estabelece parâmetros 
considerados seguros para que o 
ambiente de trabalho seja iluminado 
corretamente e isso deve ser segui-
do. Uma das questões mais impor-
tantes é que a iluminação deve ser 
planejada de modo a evitar reflexos 
ou ofuscamentos, garantindo o cam-
po de visão do trabalhador. 
Para tanto, ela deve ser difusa 
- ou seja, não deve ser intensa e 
direta -, além de ser bem distribuída 
por todo o ambiente, evitando can-
tos escuros ou que são excessiva-
mente iluminados. 
 
Ritmo Excessivo de Trabalho 
 
Mesmo cumprindo a carga 
horária previamente estabelecida, o 
colaborador pode ter um ritmo 
muito intenso de trabalho. Isso 
acontece quando ele precisa cumprir 
prazos muito curtos ou deve assumir 
uma grande quantidade de tarefas, 
fazendo com que ele trabalhe de 
maneira muito mais intensa do que 
o normal. 
Tal situação pode levar o cola-
borador ao estresse físico e psicoló-
gico e, consequentemente, sua dis-
posição e seu sistema imunológico 
são afetados. 
Assim, a pessoa fica com a saú-
de fragilizada e podem surgir distúr-
bios e doenças como ansiedade, de-
pressão, hipertensão arterial, doen-
ças cardiovasculares, úlceras e gas-
trites. Veja 6 motivos que estão fa-
zendo seus colaboradores adoe-
cerem. 
Além de tudo, o ímpeto de 
conseguir dar conta de tudo pode 
fazer com que os colaboradores 
abandonem certas práticas, conside-
radas consumidoras de tempo. O 
aumento das chances de retrabalho 
é apenas a mais leve consequência, 
já que o grande problema consiste 
nos acidentes de trabalho. 
 
 39 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
Com um ritmo muito intenso, 
o profissional pode deixar de lado 
cuidados com a segurança, colocan-
do a si mesmo e aos outros em risco 
físico. O melhor a se fazer, nesse ca-
so, é buscar um ritmo que seja con-
dizente com a atividade profissional 
e que não sobrecarregue o cola-
borador. 
 
Jornadas de Trabalho Pro-
longadas 
 
Outro problema semelhante 
acontece no caso de jornadas de 
trabalho prolongadas, especialmen-
te quando não são previamente 
acordadas. Quando o trabalhador 
precisa ultrapassar o seu horário de 
trabalho, fazendo uma jornada de 10 
ou 12 horas, por exemplo, ele está 
passando por um risco ergonômico. 
Nesses casos, o esforço mental 
e/ou físico exagerado pode levar a 
fadiga, estresse, lesões e surgimen-
tos de vários distúrbios. De maneira 
crônica, as chances são de que 
ocorra a Síndrome do Burnout — 
como é conhecido, atualmente, o 
esgotamento profissional. 
Isso diminui a produtividade 
porque compromete a motivação e a 
própria capacidade de executar tare-
fas e solucionar problemas que sur-
jam no ambiente de trabalho. No 
caso de jornada noturna, a empresa 
ainda pode se ver gastando mais 
com horas extras, sem observar 
resultados efetivos nesse sentido. 
Estimular o cumprimento de 
tarefas dentro do horário previa-
mente estabelecido tende a ser a 
melhor saída, impedindo que os 
colaboradores trabalhem de manei-
ra excessiva ou que comprometam a 
qualidade dos resultados. 
 
Monotonia das Atividades 
 
Uma atividade laboral muito 
monótona pode levar o colaborador 
a desenvolver distúrbios psicoló-
gicos como ansiedade e até mesmo 
depressão. 
Além de ser uma condição que 
favorece a desmotivação e o presen-
teísmo, pode fazer com que o cola-
borador esteja presente fisicamente, 
mas ausente mentalmente, afetando 
diretamente a produtividade do 
trabalhador. 
Um exemplo de condições 
como essas são as tarefas burocrá-
ticas ou que exigem atenção minu-
ciosa a detalhes, mas sem realizar 
grandes mudanças. Isso faz com que 
o colaborador se interesse cada vez 
menos pela atividade, comprome-
tendo sua saúde psicológica. 
Caso essa questão esteja asso-
ciada à repetitividade e ao ritmo in-
tenso de trabalho, as consequências 
 
 
 
 40 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
psicológicas podem ser ainda maio-
res. Para lidar com isso, é relevante 
buscar uma variabilidade de ações, 
tanto quanto possível, de modo a 
diversificar a atuação no trabalho. 
 
Controle Rígido de Produ-
tividade 
 
O controle excessivo do ren-
dimento do colaborador também 
pode gerar um estresse mental e 
psicológico, comprometendo até 
mesmo sua produtividade. O cola-
borador passa a se sentir pressio-
nado constantemente, gerando ir-
ritação, desvio de humor, cansaço e 
insatisfação. 
Um exemplo muito comum 
desse tipo de situação acontece no 
setor de telemarketing. Os agentes 
de atendimento precisam entregar 
níveis elevados de resultados, fazen-
do com que eles se sintam extrema-
mente pressionados a atuar de ma-
neira cada vez mais eficiente. 
Embora criar aquela que é 
conhecida como “ansiedade ótima” 
seja positivo para estimular a pro-
dutividade dos colaboradores, exa-
gerar nesse tipo de atuação só terá o 
efeito contrário. Em vez disso, é 
melhor realizar ações de capacita-
ção, motivação e engajamento, co-
lhendo os resultados da produ-
tividade. 
 
Levantamento e Manuseio de 
Cargas 
 
Realizar o levantamento ou a 
movimentação manual de cargas é 
uma atividade de risco para a saúde 
física do colaborador, pois quando é 
exercida de maneira incorreta, pode 
provocar lesões noseu sistema mus-
culoesquelético. 
Assim, podem surgir dores 
intensas na coluna, na região lom-
bar, nos ombros, nos braços e nos 
pulsos. O levantamento de cargas de 
maneira continuamente inadequada 
também pode provocar a incidência 
de LER e DORT. 
Com o tempo, o colaborador 
pode ter comprometimentos sérios, 
que o conduzirão a um afastamento 
temporário ou, em casos mais 
graves, um afastamento permanente 
de suas atividades por incapacidade 
física. 
Esse tipo de ação deve ser 
combatido e o colaborador jamais 
deve ser estimulado a realizar o le-
vantamento de um peso que seja 
maior do que sua capacidade ou que 
possa, claramente, provocar algum 
tipo de lesão ou consequência para o 
organismo. 
Também é indispensável que a 
postura na execução dessa tarefa 
seja a correta, evitando que determi-
nadas regiões da coluna sejam mais 
exigidas do que outras, por exemplo. 
 
 41 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
 
Fonte: www.coatemig.com 
 
Solução e Prevenção dos Ris-
cos Ergonômicos 
 
Os riscos ergonômicos podem 
comprometer seriamente a saúde do 
colaborador. Assim, surgem prejuí-
zos no seu desempenho, o que preju-
dica toda a cadeia produtiva da em-
presa. Dessa forma, evitar e prevenir 
os riscos ergonômicos não é só uma 
necessidade, mas também uma 
exigência da legislação trabalhista 
brasileira. 
O Ministério do Trabalho e 
Emprego, junto a entidades e asso-
ciações trabalhistas, criou uma série 
de normas que devem ser seguidas 
pelas empresas para proteger a 
saúde do trabalhador. 
Devido ao grande número de 
acidentes de trabalho e doenças ocu-
pacionais no Brasil, foi criada uma 
norma regulamentadora específica 
para a ergonomia: a NR-17. 
Ela visa a estabelecer parâme-
tros que permitam a adaptação das 
condições de trabalho às caracterís-
ticas psicofisiológicas dos trabalha-
dores, de modo a proporcionar um 
máximo de conforto, segurança e 
desempenho eficiente. Para que isso 
aconteça, a legislação exige que seja 
feita a Análise Ergonômica do 
Trabalho (AET). 
 
Análise Ergonômica do Tra-
balho 
 
A AET tem como finalidade 
analisar os riscos ergonômicos do 
posto de trabalho e propor soluções 
ergonômicas para reduzir ou extin-
guir o risco existente, propiciando 
melhores condições do ambiente de 
trabalho e uma melhor realização 
das tarefas laborais. 
Dentre as soluções possíveis, 
podemos destacar a promoção de 
atividades para melhorar a saúde 
física e psicológica dos colaborado-
res, como a ginástica laboral. 
Ela é muito importante porque 
ajuda a empresa a ter uma visão 
completa de quais são todos os 
riscos envolvidos na execução das 
atividades, de modo que eles possam 
ser mitigados ou eliminados de 
maneira satisfatória e segura para a 
saúde dos trabalhadores. Sem elas, a 
atuação na ergonomia é apenas 
parcial, já que o negócio não tem 
certeza sobre quais são, de fato, os 
riscos ergonômicos existentes nos 
locais de trabalho. 
Com a AET, é possível identi-
ficar e eliminar os riscos ergonômi-
 
 42 
PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
cos, além de proteger a saúde dos 
colaboradores. Além de ser uma 
exigência legal, a ergonomia pode 
ser considerada uma estratégia efe-
tiva para o aumento de produtivi-
dade e a redução dos índices de ab-
senteísmo, afastamentos e acidentes 
de trabalho. 
 
Programa de Ergonomia nas 
Empresas 
 
O objetivo prático da Ergono-
mia é a adaptação do posto de tra-
balho, dos instrumentos, das máqui-
nas, dos horários, do meio ambiente 
às exigências do homem. A reali-
zação de tais objetivos, ao nível in-
dustrial, propicia uma facilidade do 
trabalho e um rendimento do esfor-
ço humano. (GRANDJEAN, 1968). 
Os programas de atenção à 
saúde dos trabalhadores devem fo-
calizar atividades educacionais que 
tenham como objetivo avaliar e re-
duzir as condições de risco à saúde 
na qual ela se encontra, e fazer a 
promoção da saúde (GONÇALVES, 
2004). 
Um fator importante de ser 
levado em consideração na elabora-
ção de um programa de Qualidade 
de Vida no Trabalho (QVT), é que 
este deve estar adaptado a filosofia, 
missão, visão e objetivos da empre-
sa, e que a hierarquia e a importân-
cia dos critérios utilizados podem 
sofrer mudanças de acordo com as 
características do grupo e do am-
biente que está sendo pesquisado 
(ROCHA, 2002). 
Um conjunto de alterações po-
dem ser adotadas quando temos re-
sultados de uma análise ergonômica 
(demanda, tarefa e atividade), possi-
bilitando a realização de palestras, 
modificação na organização do tra-
balho, instituindo revezamento ou 
rodízios, adequando os instrumen-
tos, equipamentos ou outros objetos 
de uso do trabalhador, favorecendo 
a melhora da postura e correto 
manuseio do equipamento. O estudo 
ergonômico fornece subsídios para 
identificar os problemas no local de 
trabalho, e que podem estar associa-
dos a possíveis causadores de lesões, 
dores, insatisfações e baixa produti-
vidade (QUEIRÓGA, 2000). 
A Norma Regulamentadora 17 
relativa à Ergonomia procura esta-
belecer parâmetros que permitam a 
adequação das condições de traba-
lho às características psicofisiológi-
cas dos trabalhadores, visando pro-
porcionar conforto, segurança e 
desempenho eficiente do trabalha-
dor. As condições de trabalho in-
cluem aspectos relacionados ao 
levantamento, transporte e descarga 
de materiais, ao mobiliário, aos 
equipamentos e às condições am-
bientais do posto de trabalho, além 
da organização do trabalho. 
 
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PROGRAMA DE GERÊNCIA DE RISCOS 
A ergonomia tem desempe-
nhado um papel fundamental na 
saúde ocupacional, pois permite a 
avaliação das condições e ambientes 
de trabalho, propostas e implemen-
tação de soluções técnicas (relacio-
nadas a mudanças nos equipamen-
tos e ambientes físicos) e adminis-
trativas (relacionadas à programa-
ção de pausas e rodízios e mudanças 
na organização e conteúdo das 
atividades). 
Um Programa de Ergonomia 
deve seguir as seguintes etapas de 
aplicação: 
 Concepção do programa – fase 
de levantamento dos riscos 
ergonômicos e concepção do 
Programa de Ergonomia; 
 Conscientização dos funcio-
nários – por meio de treina-
mentos e palestras, busca a 
conscientização dos funciona-
rios acerca dos riscos e sua 
prevenção; 
 Correção do Programa de 
Ergonomia – fase de aperfei-
çoamento do programa apli-
cado no ambiente de trabalho. 
 
A Ergonomia é fundamental 
para que o trabalho seja fonte de 
saúde e produtividade para as pes-
soas e organizações. Ela possibilita 
que o trabalho seja bem dimensio-
nado, otimizando sua eficácia ao 
mesmo tempo permitindo a saúde e 
prevenção de certas doenças ocu-
pacionais. 
Qualquer que seja a abrangên-
cia e enfoque do projeto ergonômico 
do posto de trabalho, estes devem 
atingir os seguintes objetivos: 
 Adequar o posto de trabalho 
aos limites e capacidades do 
indivíduo (física, psicológica e 
cognitivamente); 
 Otimizar as condições de tra-
balho para conquistar eficácia, 
eficiência, produtividade e 
qualidade; 
 Proporcionar condições para 
desenvolvimento da criativi-
dade e participatividade dos 
funcionários/colaboradores; 
 Evitar o erro humano, prevê-
nir acidentes e doenças ocupa-
cionais; 
 Proporcionar conforto, segu-
rança, qualidade de vida, bem-
estar e satisfação no trabalho. 
 
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5. Referências Bibliográficas 
 
ABNT ISO/IEC Guia 73: Gestão de risco – 
vocabulário – recomendações para uso de 
normas. 1. ed. Rio de Janeiro, 2005. 
 
ALBERTON, A. Uma metodologia para 
auxiliar no gerenciamento de riscos e na 
seleção de alternativas de investimentos 
em segurança. Dissertação (Mestrado em 
Engenharia de Produção) — Universidade 
Federal de Santa Catarina (UFSC), 
Florianópolis, 1996. 
 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NOR-
MAS TÉCNICAS. NBR 5462: Confia-
bilidade e matenabilidade – terminologia.