Gestao de eventos - Universidade do Porto

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Gestor de Eventos 
 
Estudo de caso com 
dois Gestores de Sucesso 
em Portugal 
 
 
 
 
Dissertação apresentada com vista à 
obtenção de grau de Mestre em Ciências 
do Desporto, especialização na área de 
Gestão Desportiva ao abrigo do Decreto-
lei nº 216/92 de 13 de Outubro 
 
 
 
Orientador: Professor Doutor Amândio Braga dos Santos Graça 
 
Autor: Rita Tavares Veloso 
 
 
Porto, Agosto de 2007 
 II
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ficha de Catalogação 
Veloso, Rita Tavares (2007). Gestor de Eventos. Estudo de caso com dois 
Gestores de Sucesso em Portugal. Porto: R. Veloso. Dissertação de Mestrado 
apresentada à Faculdade de Desporto da Universidade do Porto. 
 
 
Palavras Chave: 
EVENTOS, GESTOR, GESTÃO, DESPORTO, SUCESSO. 
 III
Dedicatória 
 
Esta tese é dedicada à memória da minha Mãe, que serviu de modelo vida, 
amor e inteligência. 
A ti Mãe, por me teres ensinado a arregaçar as mangas e a lutar sem medo por 
tudo em que acredito! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 IV
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 V
Agradecimentos 
A concretização desta tese não teria sido possível sem o suporte de um 
número de pessoas. Primeiro, gostava de expressar a minha profunda gratidão 
ao meu Orientador, Professor Doutor Amândio Graça pelo compromisso, 
pelos incansáveis conselhos e valioso tempo que se dispôs para me auxiliar a 
concluir o meu estudo. Professor, ser-lhe-ei eternamente grata pela vontade 
que demonstrou desde a primeira hora em “apadrinhar” a minha tese, 
colocando todos os meios possíveis à minha disposição. Agradeço ao 
professor Sarmento pela confiança. Ao Professor Dimas pelos seus conselhos 
profissionais. Ao Professor Cunha pelos preciosos contactos para o meu 
estudo. Não poderia deixar de relevar a amabilidade e dedicação do Dr. João 
Gonçalves demonstrada neste percurso. Ao professor Fonseca e ao professor 
Bento pelo carinho. Seguidamente gostaria de agradecer a colaboração dos 
autores estrangeiros Dr. José Cláudio Terra e Dr.ª Eliana Pessoa no 
esclarecimento de dúvidas levantadas por mim. E aos funcionários da 
Biblioteca da Faculdade de Desporto sobretudo pela paciência e amabilidade 
que tiveram para comigo durante as longas horas de estudo. A minha gratidão 
é também expressada à Faculdade de Desporto e à Faculdade Católica pela 
licença que me foi concedida para implementação deste estudo. Aos Srs. João 
Lagos e Manuel Vaz por muitas páginas possíveis e pela inteira 
disponibilidade, amabilidade e conhecimentos transmitidos enquanto alvos do 
meu estudo, o meu muito obrigada! Embora não me seja possível nomear 
todos os meus Amigos, gostaria de agradecer em especial à minha Alice e ao 
Luís, à minha afilhada Catarina e à minha amiga Lena pelas noitadas de 
traduções; muito em especial à Carla Pinho que me acompanhou neste estudo; 
às minhas manitas Teresa, Lígia, Vera & Reina pelo carinho. A ti João por todo 
o amor e respeito. E pelos projectos de vida que estou certa iremos concretizar. 
À minha Querida Avó que venero e por quem tenho todo o respeito, carinho, 
estima, dedicação, afecto, lealdade e amor. Ao meu Irmão que por tantas 
teimas me faz repensar. Ao meu exemplo de vida, Pai. 
OBRIGADA A TODOS! 
 VI
 
 
 
 
 
 VII
0 │ Í N D I C E 
Índice de Figuras…………….……………………………………………….…. 
Índice de Quadros…………….………………………….………………….…. 
Resumo…………….……………………………………………………………. 
Abstract…………….……………………………………………..……...........… 
Résumé…………….……………………………………………….........……… 
Abstrakt…………….……………………………………………………..……… 
XI 
XII 
XV 
XVII 
XIX 
XXI
1. INTRODUÇÃO.………………………………………………..................... 
1.1. Estrutura do Estudo……………………………….............................. 
2. REVISÃO DA LITERATURA…………………………………………....... 
2.1. Eventos Desportivos ………………………………………............. 
2.2. Impactos dos Eventos …………………………………….............. 
2.2.1. Sociais e Culturais…………………………………………….… 
2.2.2. Físicos e Ambientais………………………………………….… 
2.2.3. Políticos………………………………………………………...… 
2.2.4. Turísticos e Económicos……………………………………….. 
2.2.4.1. Estudos Económicos……………………………………. 
2.3. Riscos dos Eventos Desportivos………………………………..… 
2.4. Ambiente do Negócio………………………………………………... 
2.4.1. Parceiros de um Evento Desportivo………………………...… 
2.4.2. Patrocínio de um Evento……………………………………..… 
3 
5 
9 
9 
12 
15 
17 
19 
20 
23 
25 
29 
30 
31 
 
 VIII
2.4.3. Marketing dos Eventos Desportivos…………………………... 
2.4.4. Clientes…………………………………………………………… 
2.4.5. Colaboradores e Recursos Humanos………………………… 
2.5. Candidatura a um Evento…………………………………………… 
2.6. Gestão de um Evento Desportivo……………………………….… 
2.6.1. Fases da Criação de um Evento…………………………….… 
2.6.2. Coordenação de Eventos………………………………………. 
2.7. Organizações de Sucesso……………………………………….… 
2.8. Gestor de Eventos…………………………………………………... 
2.8.1. Estudos sobre Gestores de Eventos em Portugal…………... 
2.8.2. Perfil de um Gestor de Eventos de Sucesso………………… 
2.8.2.1. Conhecimento Específico……………………………... 
2.8.2.2. Características do Líder……………………………….. 
2.9. Condições de Sucesso de Caso de Eventos …………………… 
3. OBJECTIVOS....................………………………………………………… 
3.1. Objectivos Gerais do Estudo……………………...………………..… 
3.2. Objectivos Específicos do Estudo…………..……………………...… 
3.3. Pertinência e Importância do Estudo…………..…………………..… 
4. METODOLOGIA………………………………………………………......... 
4.1. Descrição e Caracterização da Amostra…………………………..… 
4.2. Elaboração/Desenvolvimento das Entrevistas……………………… 
4.3. Procedimento de Recolha de Dados…………………………..…..... 
4.4. Procedimento de Análise de Dados………………………………..... 
4.5. Limitações do Estudo………………………………………………..… 
5. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS…………...… 
5.1. Fontes de Conhecimento……………………………………….…… 
5.1.1. Carreira de Gestor de Eventos………………………………… 
35 
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82 
82 
 
 IX
5.1.2. Experiências Previas…………………………………….……… 
5.1.3. Experiências como Desportista…………………………...…… 
5.1.4. Marcos Decisivos na Aquisição de Conhecimento………..… 
5.2. Caracterização da Empresa………………………………………… 
5.2.1. Criação da Empresa………………………………………….… 
5.2.2. Estratégias para o Desenvolvimento da Empresa…………... 
5.2.3. Experiências Positivas e Negativas…………………………… 
5.2.4. Redefinição da Empresa……………………………………..… 
5.2.5. Captação de Clientes…………………………………………… 
5.2.6. Perfil dos Colaboradores……………………………………..… 
5.2.7. Criação de Empresas do mesmo Ramo……………………… 
5.3. Ambiente do Negócio……………………………………………...… 
5.3.1. Sucesso do Negócio - Feeling…………………………….…… 
5.3.2. Avaliação do Graus de Sucesso do Evento………………..… 
5.3.3. Áreas Prioritárias de Negócio……………………………..…… 
5.3.4. Situação do Mercado…………………………………………… 
5.3.5. Concorrência………………………………………………......… 
5.3.6. Risco da Organização de Eventos Desportivos…………...… 
5.3.7. Marketing e Patrocínio dos Eventos Desportivos………….… 
5.4. Caracterização do Gestor de Eventos……………………………. 
5.4.1. Caracterização de Empresas de Eventos de Sucesso……... 
5.4.1.1. Empresa LAGOSPORTS…………………………….… 
5.4.1.2. Empresa REALIZAR……………………………………. 
5.5. Convicções & Perfil do Gestor de Sucesso……………………… 
5.5.1. Rigor & Exigência……………………………………………….. 
5.5.2. Inovação & Criatividade………………………………………… 
5.5.3. Paixão…………………………………………………………….. 
5.5.4. Aliança com os Melhores………………………………………. 
5.5.5. Persistência & Competitividade……………………………….. 
5.5.6. Ambição & Audácia……………………………………………... 
5.5.7. Conhecimento Específico………………………………….…… 
5.5.8. Proactividade & Determinação………………………………… 
83 
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125 
 
 X
5.5.9. Empreendedorismo & Dinamismo……………………….….. 
5.5.10. Visão para o Negócio – Feeling……………………………… 
6. CONCLUSÕES……………………………………………………………… 
6.1. Fontes de Conhecimento………………………………………………6.2. Caracterização da Empresa………………………………...………… 
6.3. Ambiente de Negócio………………………………………..………… 
6.4. Perfil dos Gestores de Eventos…………………………….………… 
6.5. Sugestões para Futuras Investigações……………………………… 
7. BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………...… 
 
126 
127 
131 
131 
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135 
137 
141 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 XI
ÍNDICE DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 – As Relações entre Parceiros dos Eventos……………………… 
Figura 2 – Relacionamento de troca no patrocínio de Eventos…………… 
Figura 3 – O patrocínio associa duas personalidades…………...………… 
Figura 4 – As quatro fases do Evento Desportivo…………………..……… 
Figura 5 – Avaliação e o processo de gestão de Eventos………………… 
Figura 6 – Linhas de comunicação entre o gestor de logística e os outros 
gestores………………………………………………………………………… 
31 
33 
34 
42 
44 
 
46 
 
 
 
 
 
 
 
 XII
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 XIII
ÍNDICE DE QUADROS 
 
 
Quadro nº 1 – Classificação dos riscos associados à Organização dos 
Eventos…………………………………………………………………………... 
Quadro nº 2 – Razões do Sucesso de grandes Eventos Desportivos…… 
Quadro nº 3 – Categorias e sub-categorias de análise dos dados…..…… 
 
27 
60 
76 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 XIV
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 XV
Resumo 
Este trabalho tem o seu foco na área da Gestão de Eventos e pretende contribuir para um 
melhor conhecimento do Gestor neste tema específico. O objectivo prende-se com o estudo 
das diversas Fontes de Conhecimento de dois Gestores de Eventos de renome nacional, João 
Lagos e Manuel Vaz. Ambos são considerados gestores de sucesso não só por possuírem 
uma larga experiência de sucesso na área dos Eventos, como também por serem 
reconhecidos no meio onde operam pela sua competência e profissionalismo. Foi nossa 
intenção conseguir conhecer, preponderantemente, as fontes de conhecimento e tipos de 
experiências marcantes na conquista dos seus sucessos. Também nos preocupou analisar a 
opinião individualizada de cada Gestor sobre o ambiente de negócio, bem como a proliferação 
de empresas do mesmo ramo de actividade. Os dados foram recolhidos através de um 
protocolo de entrevistas semi-estruturadas de resposta aberta, complementado por recolha de 
informação publicada sobre os gestores. A informação recolhida foi tratada de acordo com 
procedimentos de análise qualitativa de dados com base em categorias pré-estabelecidas e 
categorias derivadas indutivamente a partir dos dados através de procedimentos analíticos de 
comparação constante. A síntese do material codificado permitiu explorar diferenças e 
semelhanças na experiência e concepções dos dois gestores bem como extrair resultados e 
conclusões. Segmentos particularmente relevantes e ilustrativos foram seleccionados para 
fundamentar as interpretações dos resultados. Pudemos assim aferir que os Gestores de 
Sucesso 1) iniciaram as suas carreiras nos Eventos através de experiências passadas no 
desporto, sendo essencial para a construção da persistência e competitividade que os 
caracteriza; 2) defendem a importância da auto-aprendizagem constante e gradual; um gestor 
permaneceu no estrangeiro a especializar-se na área da gestão; 3) são líderes que estudam 
devidamente as estratégias de negócio e os momentos mais oportunos para investir. O 
desporto desenvolveu em ambos os Gestores um background estratégico e de intuição táctica 
(feeling). 4) para eles a inovação deve imperar na estratégia do negócio dos Eventos. 5) são 
gestores proactivos na procura de cliente/negócio; 6) são ambiciosos e persistentes em edificar 
as suas convicções; 7) acreditam que o Desporto é um mercado extremamente apelativo onde 
o marketing é ferramenta fundamental; 8) acreditam na potencialidade da concorrência/ 
competição para os obrigar a melhorar; 9) associam-se aos melhores a fim de conseguirem a 
mediatização necessária à conquista de parceiros e patrocínios; 10) Investem em recursos 
humanos de confiança com alta qualificação e que saibam entender as tendências do mercado 
a investir; 11) gostam de arriscar em novos mercados quando sabem que o risco é mínimo ou 
desprezível; 12) são seres dinâmicos e inconformados por natureza e possuem elevada 
capacidade de trabalho; 13) acreditam na multiplicação de empresas semelhantes em terreno 
nacional e regional, a nível das autarquias e clubes. 
PALAVRAS-CHAVE: EVENTOS, GESTOR, GESTÃO, DESPORTO, SUCESSO. 
 XVI
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 XVII
Abstract 
 
The theoretical perspective guiding this study lies in the Event Management field and it aims at 
improving knowledge about the Manager. It examines the knowledge sources of two famous 
Portuguese managers, João Lagos and Manuel Vaz. They have earned reputations as 
successful managers due to their vast experience in managing events and also due to their 
competence and professionalism in their field of operation. I have set out to determine the main 
knowledge sources and the most relevant types of experience which have led these managers 
to be successful. I also analysed each manager’s opinion of business ambiance and the 
proliferation of enterprises in this activity area. Data were collected from semi-structured 
interviews consisting of free-answer questions and from research for information about these 
managers. These data were processed according to qualitative analysis methods based on pre-
established categories as well as categories inductively derived from comparative analysis. The 
synthesis of coded data enabled me to explore differences and similarities between the 
managers’ experiences and points of view, to extract results and to draw conclusions. My 
results are interpreted and illustrated by a selection of particularly relevant or representative 
examples. Therefore, I can state that successful managers: 1) start their career from previous 
experience in the field of sport which is essential to build their persistence and competitive 
nature; 2) stress the importance of constant and gradual self-training; 3) are leaders who, 
drawing on their skills in strategic competences and tactical insight developed in their own 
sporting careers, are able to study business strategies carefully and search for the best time to 
invest; 4) think that innovation must lead the events business strategy; 5) are proactive when 
searching for clients/business; 6) are ambitious and persistent in building their own points of 
view; 7) believe that sport is a very attractive market where marketing is a fundamental tool; 8) 
recognize the importance of concurrence/competitiveness to stimulate their self-improvement; 
9) work with the best in order to ensure the necessary media exposure to attract and secure 
partners and sponsors; 10) invest in reliable and highly qualified human resources who are able 
to identify the market trends to invest in; 11) like taking risks in new markets if they know that 
the risk is minimal; 12) are dynamic, persevering and hard working; 13) expect the 
mushrooming of such enterprises at all levels, from basic club and municipality scale through to 
regional and national standard. 
KEY-WORDS:.EVENTS, MANAGER, MANAGEMENT, SPORT, SUCCESS 
 
 
 
 
 XVIII
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 XIX
Résumé 
Ce travail se situe dans le domaine de la gestion d’événements et vise à améliorer la 
connaissance du gestionnaire. Cette étude porte sur les modes d’acquisition de connaissance 
de deux gestionnaires reconnus au Portugal, João Lagos et Manuel Vaz. Ils sont considérés 
comme de bons gestionnaires, non seulement en raison de leur grande expérience de succès 
dans l’organisation et la gestion d’événements, mais aussi en raison de la renommée dont ils 
jouissent dans le milieu où ils opèrent grâce à leur compétence et à leur professionnalisme. 
Nous avons surtout tenté ici de découvrirles principaux modes d’acquisition de connaissance et 
les types d’expériences marquantes dans la conquête de leurs succès. Nous avons aussi 
analysé l’opinion de chacun sur l’ambiance du marché et la prolifération d’entreprises dans ce 
domaine d’activité. Les données ont été recueillies à partir d’entrevues semi-structurées à 
questions ouvertes et de recherches d’informations publiées au sujet de ces gestionnaires. Ces 
données ont été traitées selon un processus d’analyse qualitative se basant sur des catégories 
pré-établies et des catégories définies de manière inductive grâce à l’analyse comparative. Le 
matériel encodé a permis d’identifier les différences et les ressemblances entre l’expérience et 
les conceptions des deux gestionnaires, d’extraire des résultats et de tirer des conclusions. 
L’interprétation des résultats est illustrée par une sélection d’exemples particulièrement 
importants ou représentatifs. Nous avons ainsi pu constater que les gestionnaires de succès 1) 
entament leur carrière à partir d’expériences antérieures dans le domaine du sport, aspect 
déterminant pour l’acquisition de deux caractéristiques fondamentales, la persévérance et la 
compétitivité; 2) soulignent l’importance de l’auto-apprentissage constant et graduel ; 3) sont 
des leaders qui étudient soigneusement les stratégies d’affaires et les moments propices aux 
investissements, car le sport a développé chez eux des compétences stratégiques et une 
intuition tactique ; 4) considèrent que l’innovation doit dominer dans la stratégie de marché des 
événements ; 5) sont pro-actifs dans la recherche de clients/affaires ; 6) sont ambitieux et 
persévérants dans l’élaboration de leurs convictions ; 7) sont convaincus que le sport est un 
marché extrêmement attrayant où le marketing constitue un outil indispensable; 8) 
reconnaissent l’importance de la concurrence/compétition pour les obliger à s’améliorer ; 9) 
s’associent aux meilleurs afin d’assurer la médiatisation nécessaire à la conquête de 
partenaires et de parrainages ; 10) investissent en ressources humaines fiables et hautement 
qualifiées, aptes à détecter les tendances du marché ; 11) n’hésitent pas à s’aventurer sur de 
nouveaux marchés s’ils savent que le risque est minime ou négligeable ; 12) sont dynamiques 
et lutteurs, par nature, et disposent d’une capacité de travail considérable ; 13) prévoient la 
prolifération d’entreprises de ce genre à l’échelle nationale et régionale, au niveau des 
municipalités et des clubs. 
MOTS-CLÉS : ÉVÉNEMENTS, GESTIONNAIRE, GESTION, SPORT, SUCCÈS 
 
 XX
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 XXI
Resümee 
 
Die vorliegende Arbeit hat ihren Fokus im Bereich des Eventmanagements und soll zur 
Verbesserung der Erkenntnisse über Manager in ihm beitragen. Sie untersucht die 
Wissensgrundlagen von zwei bekannten portugiesischen Managern, João Lagos und Manuel 
Vaz. Beide sind, vor allem hinsichtlich ihrer umfangreichen Erfahrung im Eventmanagement als 
auch ihrer Kompetenz und Berufserfahrung in diesem Gebiet, als erfolgreiche Manager 
anerkannt. Es war beabsichtigt, die Grundlagen ihrer Entwicklung sowie die massgeblichen 
Arten von Erfahrungen, die zum Erfolg dieser Manager führten, zu evaluieren. Weiterhin wurden 
die individuellen Meinungen der Manager zum Geschäftsumfeld als auch zum enormen 
Ansteigen des Wettbewerbes in diesem Geschäftsbereich analysiert. Die Daten wurden aus 
Protokollen offener Interviews erfasst und durch das Studium veröffentlichter Informationen 
über die benannten Manager komplettiert. Die gewonnenen Informationen wurden in einer 
qualitativen Analyse, sowohl nach vorbestimmten Kategorien als auch nach Kategorien, die 
durch vergleichende Analysen gebildet wurden, gefiltert. Die Synthese der abstrahierten Daten 
erlaubte Unterschiede und Gemeinsamkeiten in den Erfahrungen und Ansichten der Manager 
aufzuzeigen, diese zusammenzufassen und Schlussfolgerungen zu ziehen. Die Ergebnisse 
werden an Hand von einigen besonders relevanten und repräsentativen Beispielen dargelegt. 
Es konnte festgestellt werden, dass erfolgreiche Manager: 1) ihre Karrieren auf den im Sport 
gewonnenen Erfahrungen aufgebaut haben, was hinsichtlich ihrer Ausdauer und ihrer 
Konkurrenzfähigkeit von Bedeutung ist; 2) die Bedeutung der kontinuierlichen und 
fortschreitenden Weiterbildung hervorheben; 3) Führungspersönlichkeiten sind, die 
Geschäftsstrategien und die besten Zeitpunkte für Investitionen sorgfältig analysieren, ihre im 
Sport gewonnenen strategischen Kompetenzen und taktischen Intuitionen nutzend; 4) 
überzeugt sind, dass Innovationen die Marktstrategien im Eventbereich bestimmen; 5) proaktiv 
in der Kundengewinnung und Geschäftssuche sind; 6) ehrgeizig und hartnäckig ihre eigenen 
Überzeugungen entwickeln; 7) glauben, dass der Sport eine hochgradig attraktiver Markt ist, in 
dem Marketing von entscheidender Bedeutung ist; 8) die Bedeutung des Wettbewerbes zur 
Stimulierung ihrer Entwicklung anerkennen; 9) mit den Besten zusammenarbeiten, um die zur 
Partner- und Sponsorengewinnung und –aktivierung notwendige Medienpäsenz zu erreichen; 
10) in zuverlässiges und hochqualifiziertes Personal investieren, das in der Lage ist, investigive 
Marktrends zu erkennen; 11) in neue Märkte investieren bei minimiertem und überschaubarem 
Risiko; 12) dynamisch und unangepasst sind und eine hohe Arbeitskapazität besitzen; 13) ein 
rasantes Wachstum von Unternehmen dieses Sektors auf allen Niveaus erwarten, vom 
einfachen Klub und Unternehmen in den Städten bis zur regionalen und nationalen Ebene. 
 
Schlüsselwörter: EVENTS, MANAGER, MANAGEMENT, SPORT, ERFOLG. 
 
 XXII
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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I n t r o d u ç ã o │ 1 
 3
 
 
 
1 │ I N T R O D U Ç Ã O 
Nas últimas décadas tem-se assistido a um aumento da importância dos 
Eventos Desportivos, assim como a uma maior frequência de eventos de 
dimensão internacional, campeonatos do mundo, campeonatos continentais, 
em várias modalidades. Ou seja, verifica-se que são cada vez mais numerosos 
os Eventos Desportivos e cada vez maior o seu impacto. Bruno Almeida (2001) 
crê que os grandes Eventos Desportivos internacionais são dos projectos mais 
complexos a ter em consideração para o próximo século, sobretudo devido à 
sua dimensão e pelo facto de envolverem elevados recursos humanos. 
Talvez porque o desporto tem muito de paradoxal na sua génese e na sua 
essência, os desafios que se colocam à organização e à gestão dos Eventos 
Desportivos exigem, além da competência das acções da gestão, 
competências na compreensão do fenómeno e de todas as suas implicações. 
Com problemáticas comuns aos restantes eventos de massas, os Eventos 
Desportivos encerram no seu código genético uma natureza associada à luta, à 
guerra, ao prazer e às emoções que lhes conferem características especiais e 
que devem ser tomadas em conta (Nunes, 2006). 
│ Rita Veloso 4
Concentrações, competições e espectáculos multiplicam-se e reúnem sempre 
mais participantes e espectadores. São momentos únicos na vida de 
participantes, organizadores e público, nele se cruzam técnica, eficácia, sorte, 
beleza, esforço e toda uma paleta de emoções, que vão do desânimo mais 
profundo à mais completa euforia (Esteves, 2005). 
Normalmente, na Gestão de Eventos, o mais importante para o sucesso não é 
o desempenho de uma equipa de experts, mas sim a sua capacidade de 
organizar, liderar e motivar outros para desempenharem as suas tarefas 
específicas de forma a toda a equipa alcançar o sucesso desejado (Morais, 
1995). 
O desporto é também, e cada vez mais, um fenómeno de Eventos. Não 
podemos esquecer que os Eventos Desportivos são muitas das vezes 
verdadeiros fenómenos de massas (Esteves e Correia, 2005). Porque o 
desporto não é um fenómeno globalmente estabilizado, assiste-se ao seu 
crescimento. Aumentam os praticantes, os eventos e osseus impactos. 
Simultaneamente, as exigências organizacionais são cada vez maiores. A falta 
de profissionalismo na gestão e de qualidade na organização dos Eventos não 
é de todo aceitável actualmente. 
Um evento será sempre o oposto a um acontecimento vulgar, normal, porque 
se inscreve na ordem do especial, do extraordinário e da transcendência. 
Assim, a exigência de Eventos organizados com qualidade e com 
profissionalismo é cada vez maior. As competições são cada vez mais 
rigorosas, as expectativas dos participantes sobem de evento para evento, os 
patrocinadores e a comunicação social requerem mais qualidade e maior 
visibilidade, os investimentos atingem valores astronómicos, 
consequentemente a globalização do fenómeno impõem novos desafios. 
Sendo assim, “o Evento Desportivo torna-se num tema apelativo para o estudo 
das Ciências do Desporto. 
I n t r o d u ç ã o │ 1 
 5
O tema desta dissertação foi escolhido tendo em conta precisamente a 
oportunidade invulgar de estudar e analisar dois notáveis Gestores de Eventos 
de excelência do nosso país. 
Assim, o estudo visa conhecer quais as acções especificas que os Gestores na 
Organização e Gestão do Evento realizam para responder ao sucesso das 
suas actividades. Então, procuramos traçar o perfil do Gestor de Eventos de 
Sucesso. 
 
1.1 │ Estrutura do Estudo 
Este estudo está organizado em cinco capítulos. 
No Capitulo I – Revisão da literatura foi nosso intuito de apresentar o estado 
da investigação neste domínio, cujo conteúdo poderá ser relevante para o tema 
do nosso trabalho. Assim, abordamos, inicialmente, os principais conceitos 
aplicados ao estudo dos Eventos e seus impactos, bem como as investigações 
sobre gestores e organização nesta área. 
No Capítulo II – Objectivos que expõe de uma forma mais concreta as 
finalidades do nosso trabalho. 
No Capítulo III – Material e Métodos procuramos proceder a caracterização da 
amostra, metodologia adoptada e procedimentos utilizados. 
No Capítulo IV – Apresentação e Discussão dos Resultados, foram 
expostas as discussões e resultados de forma concisa e tratada para que se 
possa ter consciência da potencialidade dos mesmos. Potencialidade esta 
especificamente referente aos objectivos do estudo. Procuramos depois dar a 
conhecer as filosofias empresariais e de negócios dos gestores de Eventos de 
sucesso e as suas filosofias de êxito no âmbito da área em questão. 
│ Rita Veloso 6
No Capítulo V – Conclusões, apresentámos as principais conclusões obtidas. 
Na Bibliografia, foram indexadas todas as referências bibliográficas utilizadas 
nesta dissertação. 
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R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 9
 
 
 
2 │ R E V I S Ã O D A L I T E R A T U R A 
2 . 1 │ E V E N T O S D E S P O R T I V O S 
Desde os anos 80, cada vez mais regiões têm vindo a demonstrar interesse em 
atrair Eventos Desportivos importantes, por serem vistos como vectores do 
desenvolvimento turístico e económico. Acolher Eventos Desportivos é 
considerado por muitas regiões um meio de assegurar o seu desenvolvimento 
sustentável, uma vez que a organização de Eventos traz potenciais benefícios 
ecológicos, sociais e económicos. (Brighenti, Clivaz, Délétroz & Favre, 2005) 
 “Cada vez mais o Evento Desportivo é um espectáculo”. (Serra, 2001, p. 118) 
Das inúmeras definições de Eventos encontradas, a mais simplificada foi a de 
Duarte Morais (1995) que afirma que os Eventos, sejam eles desportivos ou de 
outra natureza, saem, do dia a dia da organização responsável pela sua 
operacionalização. 
│ Rita Veloso 10
Parafraseando Barreau (2001), o Evento Desportivo é um espectáculo 
organizado numa unidade de acção, de tempo e de espaço, tal como Moliére 
definiu no contexto teatral. 
É preciso ter presente que, do ponto de vista da comunidade, o Evento 
Desportivo é encarado acima de tudo como uma festa, onde se cruzam as 
emoções, a excitação, o excesso, a vitória e o abandono. Do ponto de vista 
das pessoas, quer sejam os praticantes, os espectadores, os colaboradores ou 
os organizadores, segundo Abel Correia (2001), um Evento Desportivo só 
pode ser gerido como algo individualmente excitante, momentos únicos, onde a 
excitabilidade do Evento é de extrema importância na participação dos 
voluntários, na angariação de patrocinadores e na venda de bilhetes. “Os 
Eventos são essencialmente experiências subjectivas, de difícil mensuração, 
onde os praticantes e espectadores são parte integrante do acontecimento” 
(Correia, 2001, p.10). 
Tanto Correia (2001) como Ferrand (2001) classificam o Evento Desportivo 
na categoria de espectáculos, tratando-se portanto de um serviço, ou seja de 
uma actividade intangível. 
Pode-se também definir um Evento Desportivo partindo da análise das 
implicações organizacionais, económicas, sociais, políticas, concorrenciais e 
pessoais que caracterizam este tipo de serviço particular das organizações de 
desporto. Para Peters e Pikkemaat (2002), o termo Eventos cobre muitas 
actividades e é usado para descrever Eventos temáticos que acontecem uma 
vez ou fora do programa normal. Os Eventos são classificados segundo o seu 
porte e escala (Allen, O’Toole, McDonnell & Harris, 2002). As categorias 
comummente utilizadas são Mega-Eventos e Eventos de marca, embora para 
estes autores as classificações não sejam exactas nem precisas. O termo 
Evento de Marca refere-se àqueles Eventos que se tornaram tão identificados 
com o espírito ou mentalidade de um local, cidade, ou região que se tornam 
sinónimos do nome do local e obtêm amplo reconhecimento e visibilidade. 
Estes Eventos são de grandes dimensões, de carácter extraordinário ou 
R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 11
periódico e de duração limitada, desenvolvidos primordialmente para ampliar a 
consciencialização, o apelo e a lucratividade de um destino turístico a curto e 
/ou longo prazos. Para o seu sucesso, estes Eventos contam com a 
singularidade, o status ou o senso comum como oportunidade para gerar 
interesse e atrair atenção. Exemplos clássicos de Eventos de Marca são 
Chelsea Flower Show em Inglaterra, o Carnaval do Rio de Janeiro, o Rock 
in’Rio em Lisboa, a Oktoberfest na Alemanha e o Edinburgh Festival na 
Escócia. Tais Eventos são identificados com a própria alma desses locais e 
cidadãos, atraem grandes lucros económicos, provocando uma forte sensação 
de orgulho local e reconhecimento internacional. 
Por exemplo, Prentice e Andersen (2003) concluíram que o Festival de 
Edimburgo marca a posição da cidade graças à criatividade, conseguindo 
deste modo, atrair as pessoas para as artes do espectáculo. Em contraste, o 
evento aparece com o grau limitado no que diz respeito a alterar a imagem 
geral da Escócia entre os turistas. 
Um Evento Desportivo implica a gestão de processos economicamente 
significativos. Tal situação exige um conjunto alargado de compromissos 
nacionais e internacionais, de alianças internas e externas, de parcerias com 
organismos públicos, patrocinadores e media. Em termos de comunidade um 
Evento tem de ser encarado, explorado e desenvolvido pensando-se nos 
benefícios que podem trazer ao nível da promoção turística, valorização 
política, receitas fiscais, rentabilização de estruturas locais, dinamização da 
economia e desenvolvimento do desporto (Correia, 2001). 
É de consenso geral que os Eventos, sejam eles qual forem, têm um impacto 
significativo nos locais onde são realizados. Todavia, quando vistos de forma 
holística, fazem parte do que é descrito como a “cidade”. Possuem assim, 
aspectos de cariz social, cultural, político, ambiental, físico, económico, 
psicológico, que abordaremos de seguida. 
│ Rita Veloso 12
2 . 2 │ I M P A C T O S D O S E V E N T O S 
Achamos relevante iniciar-se a revisão deste tópico a partir de um resumo da 
vasta literatura existente neste domínio: Hall(1992); Getz (1997); Hiller (1998); 
Terra (1999); Lee (2001); Correia (2001); Andranovich, Burbank e Heying 
(2001); Vicente (2001); Allen, Harris, Jago e Veal (2000); Allen, O’Toole, 
McDonnell & Harris (2002); Mike & Pikkemaat (2002); Sebastiani (2003); 
Stokes (2003); Fredline, Jago, Deery (2003); Deery e Jago (2005) e Brighenti, 
Clivaz, Délétroz & Favre (2005). 
Qualquer modelo usado nos estudos dos impactos dos eventos tem como base 
dois parâmetros fundamentais: as receitas totais, (expressas na circulação de 
dinheiro corrente no determinado país), e o número de empregos criados ao 
longo de um certo número de anos. (Brighenti, Clivaz, Délétroz & Favre, 2005) 
O Evento Desportivo, como qualquer Evento, é suposto trazer benefícios para 
a região onde é realizado (Parent, 2005). Geralmente há uma grande 
receptividade das autarquias, dos governos nacionais e regionais para a 
realização de Eventos Desportivos. Esses benefícios podem ser directos ou 
indirectos, e enquadram-se de uma forma social com os benefícios 
económicos. Os impactos financeiros dos Eventos tendem a ser amplamente 
enfatizados. Para Vicente (2001), a realização de grandes Eventos tem 
assumido uma importância crescente nas políticas seguidas, devido ao seu 
potencial, tanto na dinamização física/urbanística, social, económica e 
institucional, como ainda na projecção de uma determinada imagem e numa 
maior visibilidade da cidade, da região ou do país. 
Como em quase tudo, existem prós e contras na realização de um Evento. Os 
Eventos têm associados a eles impactos positivos e negativos. É dever do 
Gestor do Evento identificar, avaliar e prever esses impactos para, então, geri-
los de forma a atingir o melhor resultado possível para todas as partes, e que, 
no final o impacto do Evento seja positivo. Assim, todos os impactos positivos 
R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 13
previsíveis devem ser encorajados e maximizados, e os negativos 
compensados. Frequentemente, os impactos negativos podem ser tratados 
através da consciencialização e intervenção – o bom planeamento é sempre 
essencial. O sucesso de um Evento depende do facto de o gestor do Evento 
atingir esse equilíbrio positivo e comunicá-lo a uma série de parceiros. Assim, 
segundo Allen, O’Toole, McDonnell & Harris (2002) os Eventos têm uma série 
de impactos – positivos e negativos, nas diferentes esferas: 
• SOCIAL E CULTURAL 
o Impactos positivos 
? Vivências compartilhadas; 
? Revitalização de tradições; 
? Fortalecimento do orgulho da comunidade; 
? Legitimação de grupos comunitários; 
? Aumento da participação da comunidade; 
? Apresentação de ideias novas e desafiadoras; 
? Expansão de perspectivas culturais; 
o Impactos Negativos 
? Alienação e Manipulação da comunidade; 
? Imagem negativa da comunidade; 
? Comportamento destrutivo; 
? Abuso de drogas e álcool; 
? Deslocamento social; 
? Perda de conforto; 
• FÍSICA E AMBIENTAL 
o Impactos positivos 
? Exposição do meio ambiente; 
? Fornecimento de exemplos para melhores hábitos; 
? Aumento da consciência ambiental; 
│ Rita Veloso 14
? Legado de infra-estruturas; 
? Melhoria dos transportes e comunicações; 
? Transformação e renovação urbana; 
o Impactos Negativos 
? Danos do meio ambiente; 
? Destruição de património; 
? Perturbação acústica; 
? Engarrafamentos; 
• POLÍTICA 
o Impactos positivos 
? Prestigio internacional; 
? Melhoria do perfil; 
? Promoção de investimentos; 
? Coesão social; 
? Desenvolvimento de capacidades administrativas 
o Impactos Negativos 
? Risco de insucesso; 
? Desvio de fundos; 
? Falta de responsabilidade; 
? Propaganda enganosa; 
? Perda de controlo comunitário; 
? Legitimação de ideologias; 
• TURÍSTICA E ECONÓMICA 
o Impactos positivos 
• Promoção do destino e incremento do turismo; 
• Aumento do tempo de permanência; 
• Maior lucratividade; 
R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 15
• Aumento da renda de impostos geração de 
empregos; 
o Impactos Negativos 
? Resistência da comunidade ao turismo; 
? Perda de autenticidade; 
? Danos à reputação; 
? Exploração; 
? Preços inflacionados; 
? Custos de oportunidade; 
2.2.1 │ Impactos Sociais e Culturais 
Actualmente os Eventos são mais essenciais à nossa cultura do que jamais 
foram. Os governos de hoje apoiam e promovem Eventos como parte das 
suas estratégias de desenvolvimento. Estes impactos são importantes para o 
desenvolvimento sustentável do país. 
O sucesso de um Evento Desportivo pode ser medido pelo seu impacto 
social. Um Evento Desportivo tem de se construir como um acontecimento 
social, despertando a atenção das pessoas, dos media e das entidades 
públicas e privadas. Mencionando Alain Ferrand (2001), o “Evento Desportivo 
deve ser encarado como um facto social. O espectáculo que proporciona é não 
só um suporte de diferenciação como também um veículo de valores, de 
representações sociais”. Todos os Eventos têm um impacto sociocultural 
directo nos participantes e, algumas vezes, na própria comunidade local, 
conforme foi descrito por Hall (1989) e Getz (1997). 
O fenómeno desportivo, enquanto fenómeno cultural, reveste-se de uma 
camada de visibilidade que não é necessariamente reflexo do seu conteúdo. 
(Vilas Boas, 2005) 
│ Rita Veloso 16
Muitos Eventos podem ter consequências sociais não intencionadas, nem 
desejadas como o abuso do álcool e drogas, problemas de comportamento 
destrutivo pela multidão e um aumento da taxa de criminalidade (Getz, 1997). 
Se não contornadas devidamente, tais consequências podem causar um 
estrago na programação e na percepção pública do Evento. Acredita-se que o 
comportamento de multidões pode ser modificado com o planeamento 
cuidadoso (Allen, O’Toole, McDonnell & Harris, 2002). 
Eventos mal geridos podem acarretar efeitos dilatados na vida social e na 
estrutura das comunidades (Getz, 1997; Emery, 2002), como por exemplo, 
desconforto devido ao ruído ou às aglomerações, o ressentimento devido à 
distribuição não equitativa de custos e benefícios, e a inflação dos custos de 
bens e serviços. (Getz, 1997) Como consequência, a consideração da opinião 
da sociedade é decisiva no planeamento e gestão de Eventos. No entanto, 
vários autores (Hall, 1989; Westerbeek; Turner & Ingerson, 2001) concluíram 
que o papel das comunidades é quase sempre marginalizado. Em quase todos 
os estudos de caso de Eventos de marca, a decisão mais importante da 
origem da sede do Evento é tomada fora da esfera pública, em escritórios 
privados ou em Autarquias à porta fechada. Na verdade, o governo muitas 
vezes pode não ter a primeira palavra quanto a sediar ou não um Evento. A 
participação do público no processo de planeamento torna-se reactiva em vez 
de proactiva. Em vez de uma análise das vantagens e desvantagens de sediar 
um Evento, a participação do público passa a ser instrumento para aumentar a 
legitimidade das decisões do governo e dos promotores do Evento em relação 
ao método pelo qual os Eventos deveriam acontecer. Hall (1992) afirma ainda 
que a análise política é uma ferramenta muito importante para recuperar o 
controle social dos Eventos e assegurar que os objectivos desses Eventos 
sejam orientados para a maximização do retorno para a comunidade. 
Fredline, Jago, Deery (2003) são de opinião que os Eventos são mecanismos 
importantes para aumentar o desenvolvimento do turismo em algumas regiões. 
Acreditam que os Eventos geram um impacto positivo na economia de uma 
região, no entanto estes autores não olham apenas para os impactos 
R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 17
económicos, como também acham que os impactos sociais são fundamentais, 
porém, ao contrário dos impactos económicos, estes são difíceis de mensurar e 
não são quantificáveis. 
De referir ainda que os efeitos psicológicos e comunitários estão relacionados 
com o impacto de aspectos como a competência, a auto-eficácia e osentimento de orgulho da comunidade, atletas, oficiais e turistas. A euforia 
aumenta através dos media e de actividades promocionais associadas ao 
acolhimento de grandes eventos, na medida em que tendem a dotar a 
comunidade de sentimentos de realização e de acréscimos de poder. 
(Westerbeek, Turner & Ingerson, 2001) 
Ainda Goldblatt (2000) afirma que as pessoas, actualmente, procuram Eventos 
com maior calor humano, para contrabalançar as influências da alta tecnologia 
na vida quotidiana. Assim, os Eventos continuam a ser a forma mais eficaz de 
promover uma vivência de alto calor humano. Os gestores do Evento precisam 
estar cientes dessas tendências e aprender a operar nesse novo ambiente 
global. 
2.2.2 │ Impactos Físicos e Ambientais 
Jocelin Sebastiani (2003) afirma que a fim de obterem a responsabilidade de 
organizar os Jogos Olímpicos, as cidades/países se confrontam 
periodicamente com projectos que ultrapassam largamente o próprio 
âmbito/quadro desportivo: projectos arquitectónicos de equipamento, projectos 
de ordenamento e reconversão de lugares, projectos de desenvolvimento 
urbano. Os vários complexos construídos para os Jogos Olímpicos agem como 
motores importantes de desenvolvimento urbano local, modificando o território 
e os hábitos da população no seu uso e na sua representação do espaço em 
que vivem. 
 
│ Rita Veloso 18
 
“O valor dos Eventos ultrapassa os meros benefícios económicos tangíveis. 
Sendo o homem é um animal social, as celebrações exercem um papel-chave 
no bem-estar da comunidade. Os Eventos podem criar, assim, coesão, 
confiança e auto-estima social.” (Allen et al. 2002, p. 17) 
Um Evento é uma excelente maneira de divulgar as características singulares 
do ambiente local. Hall (1989) afirma que a venda de um Evento de marca 
inclui o marketing das qualidades intrínsecas do destino, e cita o uso da 
imagem. 
Um Mega-Evento poderá requerer um relatório do impacto ambiental antes de 
receber a autorização para prosseguir. Mesmo que um estudo formal não se 
faça necessário, o gestor do Evento deve considerar cuidadosamente os 
possíveis impactos do Evento sobre o meio ambiente. Para Allen, O’Toole, 
McDonnell & Harris (2002), esse impacto será razoavelmente minimizado caso 
o Evento aconteça em local previamente construído para esse fim, por 
exemplo, estádio, uma arena desportiva, um local para concertos ou 
entretenimento. O impacto poderá ser maior caso o Evento ocorra num espaço 
público que não seja normalmente destinado para Eventos, como um parque, 
praça ou rua. Há que dedicar bastante atenção a aspectos como a circulação e 
controle de multidões, níveis de ruído e o acesso a locais de estacionamento. 
Podemos incluir itens importantes como o uso e abuso do ambiente natural e 
físico, protecção do património público e perturbação do sossego da 
comunidade local. 
Ao produzir grandes Eventos, a provisão das infra-estruturas geralmente 
representa uma componente cara no orçamento, mas esse gasto geralmente, 
reverte em melhoria do ambiente e das instalações para a comunidade, além 
de fornecer um forte incentivo para que a comunidade possa exercer o papel 
de sede do Evento. 
R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 19
2.2.3 │ Impactos Políticos 
Hoje em dia as políticas e os políticos são uma elevada parcela da equação da 
gestão de Eventos. Desde que os Imperadores Romanos descobriram o poder 
dos Circos para desviar as críticas e reforçar a popularidade, políticos 
perspicazes têm abraçado a realização de Eventos, assegurando a satisfação 
do público e o seu lugar no poder. Vários autores afirmaram a potencialidade 
política dos eventos. Assim, para Abel Correia (2001), o Evento Desportivo, 
pela sua natureza mediática, é um acontecimento politicamente apelativo. 
Sendo a exploração dessa característica fundamental para a obtenção de 
sinergias imprescindíveis ao bom desenrolar do projecto. 
O Evento Desportivo é, pela sua natureza, um acontecimento politicamente 
apelativo. (Correia, 2001) 
Os Eventos não deixam qualquer dúvida no papel do processo político. Os 
governos continuam a usar os Eventos para destacar os seus finais de período 
no poder, para aumentar o nacionalismo, o entusiasmo e, finalmente, os votos. 
Allen, O’Toole, McDonnell e Harris (2002) afirmam que os Eventos são mais 
baratos do que as guerras ou as preparações para elas. Deste modo, os 
Eventos, não escondem realidades políticas, mas são de facto a realidade 
política. Os mesmos autores concordam que todos os governos mundiais 
percebem a capacidade dos Eventos no enriquecimento político e local 
(cidades e/ou países). Eventos atraem visitantes, portanto geram benefícios 
económicos e empregos. Essa potente mistura tem mobilizado os governos a 
tornarem-se participantes mais importantes na proposta, recepção e produção 
de Eventos de grande porte. “Este crescente envolvimento dos governos em 
Eventos tem ‘politizado’ a área dos Eventos”, conforme reconhecido por Hall 
(1989, p.17). Os Eventos alteram a estrutura temporal na qual o planeamento 
ocorre e se transforma em oportunidades para fazer algo inovador e melhor do 
que anteriormente. Assim, os Eventos podem alterar prioridades políticas num 
│ Rita Veloso 20
curto prazo e ideologias políticas e realidades socioculturais no longo prazo. 
Após um Mega-Evento, alguns lugares jamais serão os mesmos novamente, 
quer física, económica, social e, talvez mais importante ainda, politicamente. 
Porém, acreditamos que para o Evento ter sucesso, será fundamental manter 
uma boa relação e comunicação com as autoridades locais. 
2.2.4 │ Impactos Turísticos e Económicos 
Cada vez mais os governos encaram o turismo como uma indústria em 
crescimento, capaz de causar benefícios económicos e a criação de empregos. 
Os Eventos, por sua vez, são vistos como catalizadores para a atracção de 
visitantes, o aumento de gastos médios por turista, bem como do seu período 
de permanência. Para Allen et al. (2002), os Eventos são vistos como 
formadores de imagens, criando um perfil de destino e sendo vistos como uma 
vantagem competitiva de marketing. Todavia destinos que produzem Eventos 
desprovidos de significado para a própria sociedade e com o único propósito 
de atracção turística correm o risco de obter resultados artificiais e superficiais 
podendo causar uma reputação negativa do destino do Evento (Allen et al. 
2002). 
Hoje em dia, os Eventos desempenham um papel fundamental dentro do 
turismo urbano. Para Mike e Pikkemaat (2002) a meta estratégica dos eventos 
é atrair os turistas, fortalecendo a imagem da cidade anfitriã 
internacionalmente. Tal como estes autores, outros também acreditam que os 
Eventos são elementos de posicionamento estratégico de cidade de baixa 
tradição de cultura. Vários autores (Standeven & Knop, 1999; Graham Brown, 
2000; Lee, 2001; Stokes, 2003) afirmam que a criação de um Mega-Evento 
Desportivo representa, para o país anfitrião, uma oportunidade de promoção do 
turismo nessa região. Hall (2004) acrescenta ainda que apesar da função 
primária de um Evento ser proporcionar, para a comunidade anfitriã, uma 
R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 21
oportunidade para afiançar alta proeminência no sector do turismo, essa 
proeminência regional ou internacional pode ser ganha com custos ambientais 
irreversíveis. 
O desporto representa uma força económica e turística. Conhecem-se os 
efeitos que determinados acontecimentos desportivos, e não só, tiveram e 
continuam a ter no nosso país, como por exemplo a fase final do VI 
Campeonato Mundial de Basquetebol Júniores, a Expo’98, a Gimnastrada’2003 
ou o Euro’2004, o Rock in Rio e os Laureus. Alguns destes Eventos são 
considerados como Mega-Eventos. 
Uma nova e potencial estratégia de alto-risco para a estimulação do 
crescimento económico local emergiu. Esta estratégia, chamada por 
Andranovich, Burbanke Heying (2001) como estratégia dos Mega-Eventos. 
Esta engloba a necessidade de Eventos de alto impacto para servir como 
estimulante e justificação para o desenvolvimento local. 
Em virtude da grandiosidade em termos de público, mercado-alvo, nível de 
envolvimentos financeiro, do seu grande número de participantes, expansão 
televisiva, construção de instalações e impacto económico e social da 
comunidade anfitriã, se deve o prefixo Mega. Segundo Hall (1992) e Getz 
(1997), pesquisadores no campo de Eventos e turismo, os Mega-Eventos 
(Feiras Mundiais, Campeonatos Mundiais e Jogos Olímpicos) são 
direccionados para o mercado de turismo internacional. 
Os governos e a indústria privada acreditam que o turismo é um meio de 
desenvolvimento económico e as cidades anfitriãs emergiram como um 
“objecto de turismo e de marketing”. (Westerbeek; Turner & Ingerson, 2001, p. 
305) 
Getz (1997) define turismo de Eventos como sendo o segmento de mercado 
que consiste na deslocação de pessoas a participarem em Eventos longe de 
casa e em que o planeamento, o desenvolvimento e o marketing sistemático 
desses Eventos são consideradas atracções turísticas. 
│ Rita Veloso 22
Como já vimos, ser anfitrião de um Evento Desportivo revelou vários 
benefícios. Desses benefícios, existem algumas razões inerentes ao 
acolhimento dos eventos como: a visibilidade de uma comunidade crescente, 
benefícios psíquicos positivos e um incremento da imagem da comunidade. 
Porém, Lee (2001) duvida que Eventos Desportivos que utilizam subsídios 
públicos tragam sempre benefícios económicos positivos para as cidades. Para 
ele existem as seguintes razões para aplicar estudos de impacto económico 
em Eventos Desportivos. Primeiro, porque muitos Eventos Desportivos são 
suportados por impostos públicos. Segundo, existe a dúvida que os Eventos 
Desportivos possam realmente ajudar ao desenvolvimento da cidade 
relativamente à sua economia. Por isso, deveriam ser fornecidas estimativas 
precisas e os resultados deveriam ser comunicados aos membros da 
comunidade. Em terceiro lugar, como o desporto não é só entretenimento, mas 
também negócio, os resultados do impacto económico podem ser uma base 
para desenvolver muitos negócios relacionados com o próprio Evento. 
Finalmente, resultados económicos positivos ou negativos de Eventos 
Desportivos podem ser um método importante para determinar o orçamento 
do local do Eventos para o ano seguinte. 
Contudo, “o organizador do Evento não se pode esquecer que o seu projecto 
se inscreve num quadro económico. Cabe-lhe a si adequar e pôr em prática os 
meios materiais, humanos e financeiros previstos com antecedência para 
atingir um objectivo fixado. O desrespeito dos objectivos e o desrespeito das 
previsões de meios levam ao fracasso económico. Este fracasso pode pôr em 
perigo o património do organizador ou fazer emergir conflitos ou contenciosos”. 
(Barreau, 2001 p. 53) 
Até recentemente a decisão para a realização de Eventos Desportivos foi 
maioritariamente baseada em critérios mais emotivos do que lógicos de 
análises detalhadas das vantagens. Este tipo de análise deve ser baseada na 
procura de desenvolvimento sustentável e envolve os benefícios sociais e 
impactos ecológicos, bem como os benefícios económicos e promocionais da 
R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 23
condição de ser anfitrião do Evento Desportivo. Os Eventos desenvolvem-se 
frequentemente num caminho altamente improvável em vez de começarem 
baseados em modelos de gestão testados e experimentados. Com a crescente 
complexidade dos Eventos e a crescente competição e exigências impostas 
pelos “donos” dos Eventos tornou-se essencial realizar uma abordagem 
profissional aos procedimentos da construção do Evento. (Brighenti, Clivaz, 
Délétroz & Favre, 2005) 
Torna-se portanto necessário realizar antecipadamente estudos de mercado e 
impacto económico para assegurar a viabilidade do acontecimento. 
2.2.4.1 │ Estudos Económicos 
O Gestor do Evento deve assegurar a capacidade da promoção do evento. 
Desta forma, Allen et al. (2002) elevaram as inúmeras considerações de estudo 
de viabilidade, como orçamento provável; necessidade técnica de gestão; 
recursos do local; impactos para a comunidade local; disponibilidade de 
voluntários; patrocinadores e serviços se suporte financeiro do sector público e 
privado; nível de apoio político para o evento e margem de lucro. Obviamente 
que grau de complexidade destes estudos varia segundo a sua dimensão. 
Assim, os Jogos Olímpicos requerem um processo mais demorado e 
meticuloso que um campeonato nacional. 
Torna-se, por isso, importante realizar um estudo de impacto económico 
porque se torna uma ferramenta útil para avaliar o desenvolvimento económico 
e social de uma região. Nesse caso, os profissionais que têm a 
responsabilidade de realizar um estudo de impacto económico deveriam 
considerar as seguintes sugestões (Lee, 2001): 
│ Rita Veloso 24
1. Em primeiro lugar, limitar e definir o propósito do estudo. Assim, pode 
poupar tempo de estudo e obter resultados mais úteis e específicos para 
as pessoas que os queiram aplicar. 
2. Em segundo lugar, preparar alternativas para serem analisadas. O 
número de alternativas que deverão ser consideradas depende do 
número de opções realistas disponíveis e outros constrangimentos, 
como tempo, informação, fundos e realidades políticas. Para quem está 
a liderar, este tipo de actividade é muito útil para reduzir o número de 
alternativas. 
3. Em terceiro lugar, preparar informação suficiente para conduzir um 
estudo de impacto económico significativo. No sentido de produzir 
resultados exactos e informações apropriadas sobre o perfil demográfico 
dos potenciais visitantes pode recorrer-se ao estudo por inquéritos do 
nível de desenvolvimento económico, impacto de imposto e outras 
directrizes sociais para a potencial comunidade anfitriã. 
4. Quarto, conduzir um estudo baseado não em suposição, mas em 
evidências e informação. Um dos assuntos discutíveis em estudos de 
impacto económicos é que os dinamizadores do Evento confiem nas 
suas suposições. Estas suposições podem não ter fundamento e 
conduzirem a resultados indesejados e convencem a comunidade a 
decidir ser anfitriã de um Evento Desportivo. 
5. Quinto, considerar todos os possíveis impactos para a comunidade não 
só os económicos. Estes estudos deveriam conter impactos económicos 
bem como impactos sociais. Frequentemente, os impactos negativos na 
vida da comunidade, como vandalismo, crescente congestionamento de 
tráfico e a degradação ambiental não são considerados, nem 
informados. Às vezes, porém, estes impactos sociais podem ser mais 
importantes para uma comunidade que o impacto económico. 
6. Sexto, não exagerar nos resultados de estudo. Dado que os resultados 
de um estudo de impacto económico podem sustentar uma decisão para 
usar apoios de impostos públicos, o patrocinador político pode tender a 
exagerar ou interpretar mal os resultados do estudo. 
R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 25
7. Sétimo, paralelamente, a subestimação é melhor do que a 
sobrestimação quando se refere à estimação de benefícios económicos. 
O promotor de um Evento Desportivo frequentemente sobrestima os 
seus projectos para atrair aprovação pública e apoio político. Isto tem 
implicações étnicas. Até mesmo se ninguém puder produzir uma 
estimação exacta em Eventos Desportivos, os investigadores deveriam 
manter o estudo baseado nos dados de resultado. 
Actualmente há cada vez mais eventos de turismo desportivo no mundo inteiro. 
O crescimento contemporâneo de infra-estruturas de turismo desportivo e as 
investigações neste campo sugerem que turismo desportivo tenha alcançado 
“massa crítica”. (Gibson, 1998; Allen et al. 2002) Porém, Lee, (2001) é de 
opinião que muitos destes de impacto se baseiam na percepçãopessoal dos 
investigadores e metodologias discutíveis. 
2 . 3 │ O R I S C O D O S E V E N T O S D E S P O R T I V O S 
O risco é inerente à vida, está presente em cada instante da nossa actividade 
pessoal. 
Existem empresas especializadas em estudar os riscos dos Eventos através 
de peritagens feitas por profissionais que analisam métodos e desenvolvem 
instrumentos específicos para determinar os meios de minimizar esses 
mesmos riscos. Logicamente, acreditamos que um bom estudo e domínio dos 
riscos permite aos gestores dos Eventos reduzir os custos do seu tratamento. 
Claro está que as informações recolhidas neste tipo de estudo só terão uma 
real utilidade se forem alvo de exploração em benefício das organizações do 
Evento. 
Mas, segundo Barreau (2001), este apelo a peritos aparece na maior parte das 
vezes reservado às organizações de Eventos Desportivos mais importantes. 
│ Rita Veloso 26
O risco está também presente e em permanência, na vida colectiva e social, 
para as nossas instituições e organizações, mas estas últimas devem à própria 
dinâmica social. Para Gérad Barreau (2001, página 47), “gerir é prever!” O 
organizador de Eventos Desportivos rege-se pela realidade desta fórmula. 
Ainda que seja adepto da gloriosa incerteza do desporto, deve deixar o sonho 
e a incerteza aos actores do espectáculo que são os desportistas. O seu papel 
é bem diferente, e se o seu projecto for útil, o seu rigor deverá ultrapassar a 
sua paixão. 
Ainda, segundo o mesmo autor, a tarefa e a responsabilidade do gestor 
consistem em tudo fazer para que a proeza desportiva esteja no centro das 
atenções. Um sistema extremamente organizado deverá fazer-se esquecer 
para não só deixar de captar ou desviar a emoção, como também para a pôr 
em destaque. 
O Evento Desportivo tem por si só a tendência de reunir uma forte densidade 
de população, sendo também esse o objecto dos organizadores. Para Gérard 
Barreau (2001), o efeito de massa ou de multidão é por si só portador de riscos 
e também um factor agravante de riscos mais correntes. As implicações 
mediáticas do Evento são desejadas pelos organizadores, mas também têm os 
seus efeitos perversos. Eles são criadores de riscos específicos, visto atraírem 
o interesse de causas diversas e parasitárias ao Evento. Além disso, “são uma 
caixa de ressonância para todos os problemas e dificuldades encontradas 
pelos organizadores e são capazes de transformar um pormenor num risco 
importante” (p. 49). 
O organizador do Evento Desportivo é o realizador de um espectáculo, onde 
não é a vedeta mas acarreta com a responsabilidade. Quaisquer que eles 
sejam, os Eventos Desportivos requerem meios que podem ser 
extremamente importantes. Do melhor uso deste meios depende também o 
êxito do Evento. Se estes meios forem insuficientes, se acabarem por faltar ou 
se forem utilizados sem pertinência é todo o equilíbrio do projecto espectáculo, 
assim como do projecto económico, que pode falhar. 
R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 27
Compreendemos que o ideal do gestor em afastar o imprevisto é um alvo difícil 
de atingir. Pelo contrário, é preciso admitir que o aleatório é da própria 
essência do projecto visto que este se inscreve no futuro. É de imprevisto 
aleatório que nasce o risco para o organizador do Evento Desportivo como 
para o promotor de qualquer projecto. 
Chamaremos risco à possibilidade do Evento não ocorrer como o previsto nas 
hipóteses do organizador, devido a acontecimentos susceptíveis de impedir o 
cumprimento dos objectivos ou de reduzir a sua dimensão. A ocorrência do 
risco provocará então um prejuízo mais ou menos importante para o 
organizador, dai a necessidade de o limitar caso não seja possível suprimi-lo 
completamente. 
De uma forma muito geral apresentamos no Quadro nº 1 a classificação dos 
riscos associados à Organização dos Eventos. Segundo Barreau (2001) eles 
dividem-se em quatro alvos diferentes, os quais se subdividem em função da 
origem do risco referenciado. 
Quadro nº 1 – Classificação dos riscos associados à Organização dos 
Eventos. (Adapt. de Barreau, 2001). 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Riscos do projecto 
a. Anulação 
b. Disfunção interna 
c. Riscos financeiros 
d. Riscos de conflito contencioso 
e. Atentado à imagem do Evento ou 
dos organizadores
2. Riscos de ameaça às pessoas 
a. Riscos de agressividade 
b. Riscos tecnológicos 
c. Riscos naturais 
d. Riscos corporais 
 
3. Riscos de ameaça aos bens 
a. Riscos de agressividade 
b. Riscos tecnológicos 
c. Riscos naturais 
d. Riscos de disfunção ou de 
perdas de bens 
4. Riscos de ameaça ao ambiente 
a. Ameaça à vizinhança 
b. Ameaça ao património 
c. Riscos de poluição 
 
│ Rita Veloso 28
Estas rubricas, no entanto, não são exaustivas, e cada organizador/gestor 
poderá desenvolver de modo mais preciso e particular o pormenor da sua 
classificação dos riscos. Cada risco identificado deve seguidamente ser objecto 
de uma avaliação qualitativa e eventualmente para alguns de uma avaliação 
quantitativa. 
A avaliação qualitativa deve basear-se, segundo Barreau (2001), em quatro 
critérios susceptíveis de informar sobre o risco: 
1. Probabilidade de ocorrência: frequência potencial a que um risco se 
pode realizar. Assim, a probabilidade de chover no mês de Agosto é 
maior do que a de nevar. 
2. Impacto do risco ou gravidade: mede a gravidade potencial da 
ameaça, ou do dano que a realização do risco possa provocar. Por 
exemplo, a gravidade de chuva é menor do que um tempestade de 
granizo. 
3. Sensibilidade: capacidade de evolução do nível de risco em função dos 
elementos do seu ambiente. Assim, o risco de desmoronamento de uma 
aldeia de tendas pode ter um nível de risco fraco, mas será 
particularmente sensível ao risco da tempestade de granizo. 
4. Detectabilidade: mede o aparecimento de um risco ou pelo menos da 
sua evolução. Um risco pode ser agravado em virtude da sua fraca 
detectabilidade. Estas medidas necessitam de meios técnicos 
importantes. 
Claro que o organizador de uma pequena manifestação desportiva não poderá 
pôr em prática meios técnicos importantes de análise e tratamento dos riscos. 
Não poderá fazer apelo aos serviços de peritos. O conhecimento e a 
compreensão de um método global de gestão dos riscos permitirão ao gestor 
do Evento levar o seu projecto com um fio condutor metodológico que só 
poderá tornar a sua acção mais efectiva e o seu sucesso mais marcante. 
R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 29
2 . 4 │ A M B I E N T E D O N E G Ó C I O 
Todos os Eventos são caracterizados pela associação de pessoas e 
organizações com diferentes expectativas. O Evento está acima da política. 
Representa uma colecção de interesses e parceiros (Federações Desportivas, 
autoridades locais, parceiros económicos, media etc.) que devem estar focados 
no único objectivo do sucesso. O Evento deve ser construído para preencher 
os seus objectivos primários ao mesmo tempo que satisfaz as diferentes 
expectativas e cativa os stakeholders para que cada um beneficie do Evento. 
Escolher quais os parceiros a satisfazer pode afectar profundamente a 
natureza e o sucesso do Evento. Por isso, o organizador do evento deve 
escolher os seus parceiros cuidadosamente e ir de encontro às expectativas 
legitimas. (Parent, 2005) 
Para Allen et al. (2002), o Gestor do Evento de Sucesso precisa de ser capaz 
de identificar e gerir uma série variada de expectativas dos parceiros. Os 
parceiros principais são a organização anfitriã, que promove o Evento 
específico, e a comunidade local, incluindo as mais variadas autoridades 
publicas, cujo suporte será necessário. Tanto os patrocinadores quanto os 
media constituem parte importante que pode trazer relevantes contribuições 
para o Evento em termos de apoio e recursos, além do patrocínio formal e da 
cobertura nos meios de comunicação.Em conformidade com o aumento dos processos de concorrência, a 
concretização dos objectivos das organizações de Desporto passa pela 
capacidade de efectivação dos intercâmbios com os principais interessados no 
desenvolvimento dos serviços. Para Abel Correia (2001), a verificação desta 
contingência tem levado ao desenvolvimento do marketing do desporto como 
campo de conhecimento e de aplicação. Neste âmbito, assume-se como 
pressuposto para toda e qualquer decisão numa perspectiva de longo prazo 
│ Rita Veloso 30
que é impossível desligar os objectivos organizacionais da satisfação dos 
interessados nos serviços, vulgarmente designados por clientes. 
2.4.1 │ Parceiros de um Evento 
“Hoje em dia estamos num mundo em que as coisas do desporto ou são 
tratadas de forma seria e profissional ou então não vale a pena tentarmos 
competir com uma Europa e com um Mundo, em que tudo isso é encarado 
dessa forma profissional e dessa forma mais eficaz.” (Madaíl, 2001, p.88) 
Desta forma, ao crescerem como área de negócio, os Eventos tornaram-se 
profissionalizados. Segundo Allen et al. (2002), uma consequência desse 
crescimento é a necessidade de resposta a inúmeras solicitações. Não basta, 
portanto, que o Evento atenda simplesmente às necessidades do público. Ele 
tem também de responder a outros requisitos, como os objectivos e a 
regulamentação governamental, as exigências dos media, requisitos dos 
patrocinadores expectativas da sociedade. 
Para Allen et al. (2002), o gestor de um Evento bem sucedido tem de ser 
capaz de identificar e gerir estas necessidades individuais, que por vezes 
poderão ser coincidentes ou concorrentes/conflituantes (Fig. 1). 
Tal como os impactos, o Evento será julgado pelo seu sucesso em equilibrar 
as necessidades, expectativas e interesses conflituantes de uma diversidade 
de parceiros. 
Assim, quando se pergunta “o que faz com que o Evento tenha êxito?”, 
existem inúmeros parceiros no papel de componentes decisivos dos Eventos 
actuais de grande porte que percebem a diferença de uma série de critérios de 
sucesso. O que poderia ter sido uma simples medida para o organizador de 
Eventos do passado, envolvendo os resultados financeiros, a falta de mercado 
e a produção bem-sucedida de um Evento, agora, representa tão-somente o 
R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 31
rol de critérios básicos, já que as medidas de outros investidores estão mais 
sintonizadas com o aumento do turismo, da actividade económica e da 
cobrança dos impostos, com o sucesso promocional, com o crescimento 
económico sustentável, com a capacidade televisiva, com os perfis de 
audiência, com a base de consumidores, com a imagem da marca, com a 
hospitalidade e com as novas oportunidades de negócios e investimentos, 
como podemos analisar na figura abaixo (Fig. 1). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 1 – As Relações entre Parceiros dos Eventos. (Adapt. de Allen et al., 2002, 
p. 24) 
2.4.2 │ Patrocínio de um Evento 
Nos últimos tempos, as iniciativas dos patrocinadores têm tido significativos 
aumentos. Esta constatação deve-se à percepção que os patrocinadores têm 
 
 
 
 
 
 
 
│ Rita Veloso 32
da importância da promoção das suas marcas através dos Eventos. Estes 
servem de impulsionadores da venda, fornecendo também importante 
oportunidade para a intensificação do relacionamento entre anfitriões e 
clientes. 
Para Allen et al. (2002), o patrocínio deixou de ser considerado basicamente 
como uma ferramenta de relações públicas capaz de gerar boa vontade na 
comunidade para ser considerado como um importante componente do “mix 
marketing”1. Eventos de grande porte bem-sucedidos são actualmente 
percebidos como prioridades desejáveis, capazes de incrementar a percepção 
da marca e impulsionar as vendas. Assim, o patrocínio trata-se de uma 
transacção/investimento comercial e não de uma doação e poderá vir a afectar 
positivamente a lucratividade de um determinado negócio. A fim de atraírem 
patrocinadores, os gestores dos Evento têm que oferecer benefícios tangíveis 
aos patrocinadores, bem como programas e ferramentas tangíveis para atingi-
los. 
É importante que os gestores dos Eventos identifiquem exactamente o que os 
patrocinadores esperam de um Evento, e o que o Evento pode fazer por eles. 
As necessidades do patrocinador podem não coincidir com as da 
organização. O gestor do Evento deve, portanto, criar mecanismos de acção 
para que o patrocinador possa ir além do acordo formal e se torne sócio do 
Evento, identificando agendas comuns, aquilo que é favorável à parceria e se 
traduz em benefícios adicionais para o Evento. Segundo Pires (2002), estas 
sinergias entre actividades de negócios, marcas ou empresas diferentes podem 
conduzir ao reforço das vantagens competitivas, de tal modo que a redução de 
custos e aumento da diferenciação oferecem maior valor aos clientes do que 
ofereciam se estivessem isolados. 
 
1 O Mix Marketing é formado por um conjunto de variáveis controláveis que influenciam a 
maneira com que os consumidores respondem ao mercado. 
R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 33
O Evento procura: 
• Investimento financeiro 
• Exposição aos medias 
• Serviços gratuitos 
O Negócio procura: 
• Consciencialização crescente 
• Melhoria da imagem 
• Testagem do produto 
• Oportunidades de vendas 
Deve-se frisar que o patrocínio envolve o desenvolvimento de um 
relacionamento entre a organização que promove o Evento e o organismo que 
o recebe. Essa reciprocidade está ilustrada na Fig. 2. 
 
 
 
 
 
 
Fig. 2 - Relacionamento de troca no patrocínio de eventos. (Adapt. de 
Crompton, cit. por Allen et al., 2002). 
 
Os benefícios que advêm da criação do Evento são em grande parte 
responsáveis pela popularidade e apoio dos referidos Eventos. 
Para Ferrand (2001), o patrocínio baseia-se na noção de associação ou de 
união, interligando directamente uma marca ou uma empresa com um Evento 
atractivo para um determinado público. Esta estrutura consiste em ligar uma 
estrutura ou um objecto à procura de uma identidade com um facto social 
susceptível de lhe proporcionar a sua própria identidade. Para este autor, 
quando esta ligação é forte e duradoura, poder ser considerada “uma união”. 
Esta baseia-se numa convergência entre o interesse do patrocinado e do 
patrocinador, e permite ao Evento, quando é bem conseguido, evocar o 
patrocinador e ao patrocinador evocar o Evento (Sá & Theodorakis, 2005). 
(Fig. 3) 
│ Rita Veloso 34
Para Tripodi e Sutherland (2000), o desporto tornou-se num elemento central 
de uma cultura global emergente. Responsáveis pelo marketing nesta área 
reconheceram o patrocínio do desporto como uma ferramenta de comércio de 
comunicação internacional com capacidade de fornecer um veículo às 
empresas para obterem uma vantagem competitiva sustentável. 
 
 
 
 
 
Fig. 3 – O patrocínio associa duas personalidades. (Adapt. de Ferrand, 2001 p. 
26) 
O gestor do Evento deve aproveitar a oportunidade para ir além do acordo de 
patrocínio formal. Para Allen et al. (2002) o gestor deve tratar o patrocinador 
como sócio do Evento. Estes autores acreditam que as melhores ideias do 
evento surgem desta parceira. 
A natureza da actividade de patrocínio é claramente admitida por todos como 
uma acção com características bem distintas e diferenciadas que, se usadas 
com determinados objectivos e cruzada com uma política global de 
comunicação, pode resultar em valor para a marca pelo grau de notoriedade 
que pode alcançar (Sá & Sá, 2002). 
Hoje em dia, a venda dos direitos derivados da marca de determinados 
Eventos é uma prática crescente no domínio desportivo. Por exemplo, no caso 
do Roland Garros (torneio de ténis do Gran Slam) trata-se de utilizar a marca 
desse Evento Desportivo que possui um forte capital para lançar novos bens 
numa outra categoriade produtos, sendo o objectivo aumentar a rentabilidade 
EMPRESA 
UM PRODUTO UMA MARCA 
COLECTIVIDADE 
TERRITORIAL 
EVENTO 
DESPORTISTA DESPORTO 
Atractivo para um certo público 
R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 35
comercial do Evento, e beneficiar a menor custo da notoriedade, da imagem e 
da qualidade do Evento Desportivo em questão. Trata-se assim, de um 
elemento estratégico chave. Para Ferrand (2001), esta extensão deverá ser 
feita com concorrência para obter resultados sem alterar o capital da marca do 
Evento. 
2.4.3 │ Marketing dos Eventos Desportivos 
Sem descurar a importância deste sub-capítulo, não é nosso interesse 
aprofundar esta temática, contudo deixamos algumas referências neste âmbito, 
associadas à Gestão de Eventos Desportivos. Fazemos isto não com o 
objectivo de trivializar a questão, mas sim com o intuito de mostrar que se trata 
de uma área específica e fundamental no ramo dos Eventos Desportivos que 
se poderá colocar como desafio noutras teses de investigação, mas para nós 
servirá apenas para enriquecimento das interpretações e contextualização do 
nosso estudo. 
Não há dúvida que os Eventos são um factor se sucesso para o marketing de 
turismo e para o seu desenvolvimento. (Getz, 1997) 
Para Graham Brown (2000), investigador australiano da Universidade de 
Southern Cross, os apoios financeiros com fins publicitários têm vindo a ter um 
papel central no marketing desportivo e a ser uma questão crítica para a 
administração/organização de Eventos. Hoje em dia, fazem parte integrante 
dos Eventos mais importantes, incluindo parceiros Olímpicos, que precisam de 
arranjar meios novos para rentabilizar os seus investimentos. Promoções 
complementares com organizações turísticas do país acolhedor constituem 
uma tal oportunidade. 
Eventos Desportivos estão a ser cada vez mais usados para criar a fama dos 
lugares onde acontecem. Os eventos podem desempenhar vários papéis 
│ Rita Veloso 36
quanto à fama do destino: podem actuar como parceiros de promoção do 
lugar, como suplemento à fama do lugar ou como traços do mesmo. O papel 
mais conveniente depende da natureza da fama do Evento. Uma vez que cada 
papel apresenta requisitos, riscos e oportunidades diferentes, os Eventos têm 
que ser estrategicamente incorporados no plano de marketing do lugar de 
destino. A incorporação estratégica de Eventos Desportivos na promoção do 
lugar de destino supõe a organização articulada com outros Eventos na 
agenda do lugar de destino, assim como com outras atracções desportivas. 
(Chalip & Costa, 2005) 
 “O ideal é um marketing de Eventos que seja acima de tudo um 
marketing estratégico, onde a troca tem de ser obrigatoriamente 
contextualizada antes de ser operacionalizada”. (Correia, 2001 p. 13) 
Na prática, a potencialização da troca entre organização e clientes está 
dependente da capacidades da organização de, a vários níveis, conjugar a 
visão global do que se quer com a visão analítica das acções a serem 
empreendidas. No caso concreto, tal desígnio passa pela análise estratégica 
que permite situar a produção do Evento nas condições internas e externas; 
assim como pela competência da organização de, em função da análise, 
empreender as acções mais adequadas. “Para tal, a organização do desporto 
deverá ser competente para, de uma forma coerente, fazer a análise da 
situação, definir objectivos, opções estratégicas e programas e controlar o 
processo de gestão do Evento Desportivo.” (Correia, 2001, p. 9) 
Portanto, o ideal é um marketing de Eventos que seja acima de tudo um 
marketing estratégico, onde a troca tem de ser obrigatoriamente 
contextualizada antes de ser operacionalizada. Para efectivação do marketing 
estratégico do Evento Desportivo importa referir a importância das diversas 
fases do planeamento, o que permite a retroacção constante do processo. Há a 
necessidade de manter actualizados dados que permitam a análise da 
situação. 
 
R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 37
2.4.4 │ Clientes 
Para Brighenti et al. (2005), existem três tipos de proprietários dos Eventos 
Desportivos: 1) Federações nacionais; 2) Federações internacionais e 3) 
companhias privadas. Deste modo, os organizadores dos Eventos devem ter 
em consideração os objectivos do proprietário do Evento. Para satisfazer este 
requisito, a questão mais importante para o candidato organizador é “qual a 
mais valia que posso dar aos proprietários do Evento”, neste caso aos 
clientes. 
Muitas das vezes os participantes/espectadores são considerados os clientes 
dos Eventos, são para quem será dirigido o Evento. O gestor do Evento terá 
de estar ciente das necessidades da plateia, bem como terá de tornar os 
Eventos “significativos, mágicos e memoráveis”. (Allen et al. 2002). 
Segundo Ferrand (2001), a fidelidade deve ser considerada como uma ligação, 
consciente ou não, do consumidor a um Evento, um desporto, uma equipa, 
que pode ser medida através da taxa de retorno após ter assistido pela 
primeira vez a um Evento. Numerosos organizadores procuram aumentar a 
audiência do Evento seduzindo novos espectadores, mas preocupando-se 
pouco em fidelizar as pessoas que já assistiram anteriormente. Para este autor, 
torna-se essencial tornar a audiência fiel antes de tentar aumentá-la. A 
fidelidade está ligada à satisfação das expectativas. O consumidor faz um juízo 
acerca da performance de um espectáculo desportivo com base nas suas 
expectativas iniciais. Se a performance ultrapassar ou igualar as expectativas 
diremos que se produz uma confirmação positiva e que é negativa no caso 
contrário. Neste caso, será necessário analisar as razões a fim de efectuar as 
alterações necessárias. 
 
│ Rita Veloso 38
2.4.6 │ Colaboradores e Recursos Humanos 
A actuação do gestor não pode esquecer os processos e relações sociais que 
originam as construções e adaptações mútuas de significados que acontecem 
entre os indivíduos da organização. 
O foco principal das organizações que desejam crescer e perpetuar-se deve 
permear a gestão de pessoas e o seu desenvolvimento. (Pessoa, 2005) 
Devido à crescente consciencialização da importância de uma correcta gestão 
de recursos humanos na operacionalização de qualquer Evento de 
envergadura considerável, a atenção dispensada a esta área pelos gestores de 
Eventos tem também vindo a crescer de uma forma quase paralela. 
Serra (2001) diz que hoje em dia a técnica mais utilizada na organização e 
gestão de um qualquer Evento, desportivo ou não, é o outsourcing. No caso do 
VI Campeonato Mundial de Basquetebol de Júniores, a Federação optou por 
entregar a uma organização profissional, com colaboradores em full time e não 
em part time. Serra admite não ser recomendável para as Federações criarem 
novos postos de trabalho para a organização de Eventos. No entanto, Serra 
acredita na necessidade da existência de uma simbiose entre os gestores do 
Evento e os técnicos da modalidade. Sendo nesta “simbiose que se constrói 
uma organização”. 
Ainda relativamente à gestão dos Recursos Humanos, outros autores 
fundamentam a necessidade da coordenação entre os vários colaboradores e 
parceiros do Evento. Deery e Jago (2005) discutiram a necessidade da 
colaboração e do planeamento estratégico a nível nacional, no contexto 
australiano. O estudo discute dificuldades que surgem como consequência de 
uma falta de coordenação entre os departamentos de desporto e de turismo, a 
nível nacional, num dado Evento. 
R e v i s ã o d a L i t e r a t u r a │ 2 
│ Gestão de Eventos 39
Este aspecto implica que as organizações em causa não se encontrem 
normalmente estruturadas para suportar estes Eventos recorrendo unicamente 
a recrutamentos internos e, quando tal acontece, vêem-se obrigadas a recrutar 
indivíduos de departamentos alheios a estas iniciativas pontuais, não exista 
sintonia e harmonia de