PlanejamentoEstrategico

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SEC 330 
Professora Lara Lúcia 
laralucia15@hotmail.com
GESTÃO ESTRATÉGICA
Introdução
Planejamento Estratégico: instrumento de gestão para as organizações na atualidade; 
Importante função administrativa;
Gestor estabelece os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa;
Objetivo: fornecer aos gestores uma ferramenta com informações para a tomada de decisão 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Arma competitiva;
Deve-se conhecer os elementos do planejamento e suas funções e as mudanças do contexto competitivo;
 
O diagnóstico estratégico: informações que irão nortear o seu direcionamento estratégico;
Antecipar às mudanças e preparar para agir em seus ambientes internos e externos.
Análise Ambiental 
Estudar o ambiente, selecionando e avaliando as oportunidades e ameaças. 
Avaliação da posição competitiva da organização frente aos concorrentes. 
 conjunto de informações ou elementos externos e internos à organização e que podem de afetá-la. 
Não é estável, uniforme e disciplinado, mas sim um conjunto dinâmico; 
AMBIENTE
 
Níveis de Análise 
Ambiente Externo 
Objetivo: identificar oportunidades e ameaças empresariais. 
Auxilia a organização a alcançar a competitividade estratégica e identificar o que prejudica os esforços; 
O ambiente externo pode ser estudado em dois níveis: 
Ambiente Externo Macroambiental;
Ambiente Externo Microambiental. 
Ambiente Externo Macroambiental
Ex: No Brasil: Grupo Matarazzo. 
Organização
Políticos legais
Econômicos
Tecnológicos
Sociocultural
Demográfico
Global
Ambiente Externo Macroambiental
OBJETIVO
Relação da empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, 
Estudar a sua atual e futura posição em termos de produto-mercado. 
Ambiente Externo Microambiental
Prever o nível médio de rentabilidade de longo prazo em determinados setores;
 Desenvolver a compreensão sobre as diferenças de rentabilidade entre os concorrentes em um mesmo setor. 
Baseado na análise das Cinco forças de Porter. 
 
Organização
Concorrentes
Fornecedores
Agências reguladoras
Clientes
A Cinco Forças de Porter 
Ferramenta estratégica para análise do ambiente;
Adotar estratégias adequadas para cada situação; 
Analisar a viabilidade de entrada em diferentes indústrias. 
Escolher a melhor estratégia para a organização;
RIVALIDADE NA INDÚSTRIA
Rivalidade: Concorrentes procuram agir sobre os clientes, através de medidas agressivas de captação a curto prazo desses clientes. 
Deteriora a rentabilidade da indústria. 
A rivalidade é mais elevada quando:
Número de concorrentes é elevado e o seu poder é semelhante;
Indústria tem crescimento baixo;
Custos fixos ou de armazenamento elevados;
Produtos pouco diferenciados entre si; 
RIVALIDADE NA INDÚSTRIA
RIVALIDADE NA INDÚSTRIA
Concorrentes com estratégias, objetivos diferentes
Elevados Custos fixos ou de armazenamento
Crescimento Baixo 
Poder dos concorrentes é semelhante
Elevado número de concorrentes
Barreira à saída 
Poder de Barganha dos Fornecedores
Fornecedor: 
 Fonte de entrada de qualquer tipo; 
Elevado poder de barganha dos fornecedores constitui um importante fator de redução da rentabilidade da indústria;
Poder de Barganha dos Fornecedores
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
Produtos fornecidos são importantes
Não há produtos substitutos
Custos elevados na mudança de fornecedor
Reduzido número de fornecedores
Poder de barganha dos Clientes
Situação semelhante à do poder de negociação dos fornecedores, 
Maior ou menor vontade do cliente em fazer exercer o seu poder, ou seja, em fazer uma escolha mais criteriosa e frequente do seu fornecedor, 
Sensibilidade ao preço; 
Poder de Barganha dos Clientes
PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES
Clientes possuem muita informação sobre mercado
Produtos com baixa diferenciação 
Grande volume de compras
Clientes alta sensibilidade ao preço 
Clientes são mais concentrados que os fornecedores
Ameaça de entrada de novos concorrentes
Pontos críticos; 
Barreiras à entrada de novos concorrentes na indústria;
 
Fatores ligados a custos, a fatores de valor superior, como a diferenciação, dentre outros: 
A entrada de novos concorrentes na indústria irá ter efeito imediato, diminuindo a procura disponível para os concorrentes instalados e aumentando a rivalidade. 
Ameaça de entrada de novos concorrentes
AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES 
Investimento de capital
Diferenciação dos produtos 
Política Governamental
Custos mudança de fornecedor
Economia de escala e curva de experiência
Canais de distribuição 
Ameaça de produtos substitutos
Produtos substitutos: considerados dentro do horizonte temporal do projeto de investimento;
Considerados sob pontos de vista do cliente, e não sob o ponto de vista da indústria. 
Todas as indústrias estão sob pressão de produtos ou serviços substitutos;
Maior pressão de substitutos: diminui a atratividade da indústria; 
Ameaça de produtos substitutos
AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Hábitos e preferências dos consumidores
Rentabilidade na Indústria Substituta
Grau do obsolescência tecnológica
Relação preço/qualidade dos substitutos
Ambiente Interno
O conjunto de recursos alocados dentro da organização; 
A organização tem controle direto e serão utilizados pela empresa para o alcance de deus objetivos; 
Recursos físicos, humanos, logísticos, operacionais, financeiros e mercadológicos; 
Ambiente Interno
Ambiente fácil de controlar; 
A orientação da empresa é uma tarefa difícil e os stakeholders devem delinear de forma clara o propósito da organização. 
Identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa; 
Definir a cadeia de valor da empresa, analisando cada uma das suas atividades.
Ambiente Interno
Manter vantagens de custo: impacta no preço, possibilitando que ele seja mais baixo e nas vantagens em termos de produto, com a criação de diferenciais, que agreguem valor para o consumidor.
Análise dos pontos forte e fracos dos distribuidores; 
Benchmarking: prática que possibilita à empresa comparar seu desempenho com outras empresas de classe mundial. 
 Parâmetro para avaliação do seu desempenho e para obter novas idéias para melhoria de seus processos. 
Cadeia de valor
Geradora de custos 
Competitividade global
ANÁLISE SWOT
Identificação dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica no nível interno e externo;
S
W
O
T
Strength (força) 
Weakness (fraqueza) 
Opportunity (oportunidade) 
Threat (ameaça) 
Análise Externa
Identificar as oportunidades e ameaças que se colocam perante a organização; 
Mudanças que estão fora do controle da organização podem afetar seu desempenho e sua forma de atuação.
 
Mudança homogênea: organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado;
Ex: Mudança na legislação.
Agilidade para se adaptar às mudanças: aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos com as ameaças. 
Oportunidades e ameaças
OPORTUNIDADES: fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa.
Ex: Falhas do concorrente; 
AMEAÇAS: fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gestão e desempenho.
Ex: A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias; a diminuição da demanda,.
Análise Interna
Identificação dos pontos fortes e pontos fracos . 
A importância da identificação das forças e das fraquezas;
 Relacionados com os fatores críticos de sucesso da organização. 
Força ou fraqueza de uma empresa é sempre relativa e potencialmente alterável, 
Análise do Ambiente
Identificar as principais vantagens competitivas e os pontos fracos. 
Compatibilizar as informações obtidas na análise interna e externa. 
Pontos Fortes
Pontes Fracos
Oportunidades
Ameaças
Objetivos 
Estratégias 
Planejamento Estratégico
A definição das diretrizes organizacionais
Análise ambiental: definir as diretrizes organizacionais; 
Missão
 Visão 
Objetivos 
Missão
Missão: razão de ser e determina a identidade de uma organização.
Confusão com o produto/serviço
 oferecido. 
A necessidade à qual atende, o que pode limitar a sua perspectiva em termos de atuação estratégica; 
Ex 1: Nike “O negócio da Nike é vender atitude” 
Ex 2: Kopenhagem: “ Vender presentes”
Criação de uma estratégia diferenciada; 
Missão
Para definir bem uma missão é preciso que se considere três elementos: (THOMPSON e STRICKLAND, 2000): 
As necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido,
Os grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido, e
Como as necessidades dos consumidores estão sendo atendidas
Visão
Visão: macro objetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa onde e como a organização pretende estar no futuro. 
Elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propício ao surgimento de novas idéias. 
Componente racional;
Componente emocional;
Objetivos 
 Objetivos: resultados que a empresa busca atingir, podendo ser de longo, médio ou curto prazos. 
 (1) específicos, indicando o que se quer alcançar; 
(2) passíveis de serem alcançados, para não causar desânimo na equipe; 
(3) flexíveis, de forma que possam ser modificados;
 (4) mensuráveis e conter prazos.
Um objetivo mal formulado pode comprometer todo o processo.
Mix estratégico 
Estratégia : estabelecer os caminhos para alcançá-los os objetivos ; 5 PS da estratégia (Mintzberg) :
Plano: linha de conduta ou um guia de ação intencional;
Padrão: surge de uma constância no comportamento e indicar um padrão de continuidade (rotina). 
Piège (armadilha): manobra para eliminar ou enfraquecer o concorrente;
Posição: forma de localizar a empresa no seu meio ambiente, melhorando sua posição competitiva. 
Perspectiva: reflete os conceitos, os valores e a perspectivas partilhados pelos membros da organização. 
Mix estratégico 
Implementação da estratégia: fase que o planejamento irá se concretizar. 
Separação entre formulação e implementação; 
O planejamento não é uma função exclusiva de um departamento da empresa, mas atribuição de todos os níveis (estratégico, tático e operacional). 
Estratégia
Ambiente interno e externo 
TIPOS DE PLANEJAMENTO 
Planejamento Estratégico : determina os aspectos internos e externos, a direção a ser seguido pela empresa, gerenciamento e alocação de recursos.
Planejamento Tático: uso eficiente dos recursos fixados no plano estratégico. Objetivos, estratégias e políticas; 
Planejamento Operacional: formaliza o plano, com a criação de metodologias de desenvolvimento. 
Contabiliza os recursos necessários para a viabilidade e implantação, os procedimentos básicos a serem tomados,
 Implantação e execução dos produtos finais . 
Modelo Ansoff de Planejamento Estratégico 
Surgiu na metade dos anos 60; 
Prof. Igor Ansoff; 
 KOTLER (1975) : “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE
Positivo
Neutro
Negativo
MATRIZ ANSOFF
MATRIZ ANSOFF
Penetração no mercado e desenvolvimento de mercados procuram a sinergia de produção e aumento da eficiência;
 Quando se tem um novo produto no mesmo mercado, a procura é sobretudo pela eficácia;
Diversificação é que a procura pela eficácia é mais presente;
O planejamento estratégico vai muito além da lucratividade, buscando estabelecer resultados de longo, médio e curto prazos,
Estratégias
Crescimento interno: aumento de vendas ou da participação de mercado, se espera que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. 
Atua na preservação da cultura empresarial, da sua eficiência, qualidade e imagem
 
Objetivo final 
LUCRO
Crescimento
Definição de estratégias
Integração horizontal : empresa se expande, adquirindo outras, na mesma linha de negócios.
Exemplos: Nestlé (Garoto), Itaú (Unibanco), Perdigão (Sadia).
Diversificação horizontal relacionada: empresa adquire outra de um setor externo ao seu campo de operações , mas relacionada a suas competências essenciais. 
 Ex: Unibanco(Hipercard). 
Diversificação horizontal-não relacionada: a empresa adquire outra empresa de um setor não relacionado. 
Ex.: empresa que dá manutenção em computadores e adquire uma que presta serviço de informação de crédito.
Empresas relacionadas: aquisição de uma empresa com competências essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuição vertical.
Ex: Empresas de exploração extração de petróleo bruto adquirem refinarias e redes de distribuição.
Empresas não-relacionadas: é feita com possibilidades limitadas de transferência ou partilha de competências essenciais. 
Ex: Empresa de suco que compra empresa de embalagem
Fusão : duas empresas concordam em interagir suas operações de forma relativamente igual;
Aquisição: empresa compra o controle, ou 100% de outra empresa. 
Integração vertical 
Alianças estratégicas : parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio, por tempo determinado 
Estratégias de Estabilização :
 Manutenção do conjunto atual de empresas ou manutenção das mesmas operações sem busca de um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa
Estratégias de Decrescimento: diminuir o tamanho da organização para que essa possa sobreviver e se adaptar a um período de turbulência ambiental.
Reviravolta; Desinvestimento e Liquidação
Ferramenta estratégica: BSC 
Kaplan e Norton em 1992;
Objetivo: integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos; 
Sistema capaz de compreender a estratégia empresarial e comunicá-la a toda a organização;
Mensuração de desempenho Modelo de Gestão estratégica
BSC: Indicadores Balanceados de Desempenho;
Coloca a visão ( onde iremos) e a estratégia (como iremos ) no centro do processo gerencial; 
Ferramenta estratégica: BSC 
Etapas para formular o plano estratégico
IMPLEMENTAÇÃO
CHECAGEM DA CONSISTÊNCIA DO PLANO
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS
ELABORAÇÃO DO PLANO
ANÁLISE DO AMBIENTE
DEFINIÇÃO DA MISSÃO
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Referências 
ANDION, Marica C. e FAVA, Rubens. Planejamento Estratégico. Coleção Gestão empresarial. FAE Centro Universitário CERTO, Samuel; PETER, J. Paul. Administração estratégica. São Paulo : Makron Books, 1993
 
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo : Atlas, 1975.
 
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
 
THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, III J. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.
 
VASCONCELLOS, Paulo. Planejamento estratégico. Belo Horizonte : Fundação João Pinheiro, 1979.
VASCONCELLOS FILHO, P. Planejamento estratégico para a retomada do desenvolvimento. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1985
Revisando.....
1- De que forma o planejamento estratégico pode ser implantado na empresa? 
2- O que vocês entendem por “estratégia?”
3- Quais são as 5 forças de Porter e qual a importância desta análise para o negócio da organização? 
4- Cite as fases do planejamento estratégico.