APOSTILA - Gestão de Equipes e de Conflitos

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Sumário
Boas vindas .................................................................................................................................................... 3
PROGRAMA DO CURSO GESTÃO DE EQUIPES E CONFLITOS ....................................................... 4
UNIDADE I ...................................................................................................................................................... 4
O trabalho em equipe ................................................................................................................................ 4
Origem dos conflitos .................................................................................................................................. 9
UNIDADE II ..................................................................................................................................................... 14
Assédio Moral ............................................................................................................................................... 14
Os 7 pecados corporativos na geração de conflitos ....................................................................... 19
UNIDADE III .................................................................................................................................................... 25
Estratégias para gestão de conflitos ..................................................................................................... 25
Praticando a comunicação plena .......................................................................................................... 30
Inteligência Emocional .............................................................................................................................. 32
Pequeno teste: como está sua resiliência? ......................................................................................... 34
Sobre a autora .............................................................................................................................................. 36
Referências ..................................................................................................................................................... 37
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Boas vindas
Bem-vindo, bem-vinda ao curso Gestão de Equipes e Conflitos!
Todos nós trabalhamos com pessoas e para pessoas e este convívio, por vezes, 
pode trazer conflitos afinal envolve expectativas, estilos pessoais, formas de 
abordagem e forma de comunicação.
É importante saber que o conflito nem sempre pode ser evitado. E por mais impensável 
que possa parecer, as vezes o próprio conflito pode ser produtivo para a equipe. 
Contudo, todo conflito pode e deve ser administrado.
Neste curso você irá aprender estes vieses positivos e negativos do conflito, as 
características das equipes e os principais fatores geradores de conflitos. Irá também 
aprender técnicas que o capacita a gerenciar os conflitos e evitá-los, quando possível.
Ao longo do curso, iremos estudar temas como: a origem dos conflitos e a gestão 
de equipes e seus respectivos conflitos. O assédio moral e seus impactos pessoais 
e organizacionais. Os 7 pecados corporativos na geração de conflitos. Estratégias 
para gerenciar conflitos e o uso da comunicação assertiva e da inteligência 
emocional na gestão de conflitos.
Cada vez mais a habilidade de gerenciar pessoas, que consiste em gerenciar a 
convivência, os relacionamentos, a interação em equipes e os conflitos decorrentes, 
se faz necessária no ambiente de trabalho e é valorizada no perfil de quem a possui, 
afinal é vista como um diferencial.
Portanto, este curso é para você que deseja:
- Aprender mais sobre a gestão das equipes;
- Conhecer técnicas para administrar assertivamente conflitos;
- Incrementar seu perfil profissional com uma nova habilidade.
Te desejo bons estudos e que este curso contribua para a construção do seu diferencial 
profissional!
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PROGRAMA DO CURSO GESTÃO DE EQUIPES E CONFLITOS
UNIDADE I
O curso Gestão de Equipes e Conflitos está estruturado em 3 (três) unidades de 
estudos compostos por 3 (três) vídeo aulas e apostila complementar. Cada unidade 
de estudo contempla os seguintes temas:
Unidade I: : A origem dos conflitos e a gestão de equipes e de conflitos.
Unidade II: Assédio moral e os 7 pecados corporativos na geração de conflitos.
Unidade III: Estratégias para gerenciar conflitos. O uso da comunicação assertiva 
e da inteligência emocional na gestão de conflitos.
O trabalho em equipe
A convivência em equipe é uma demanda crescente nos dias atuais. Seja na vida 
pessoal ou no trabalho, se relacionar, conviver e atuar com outras pessoas é um 
requisito social e muitas vezes faz parte de políticas da empresa.
Contudo, trabalhar em equipe não é tarefa fácil. Isso porque o simples agrupamento 
de pessoas que, por natureza, possuem estilos e características diferentes, gera 
certo desconforto e por isso exige adaptação, flexibilidade, bom relacionamento, 
habilidades de comunicação e assertividade para lidar com conflitos.
A presença destas competências no perfil de uma pessoa não apenas a habilita 
trabalhar bem em equipe, mas a torna diferenciada. E assim, o trabalho em equipe 
possui status de diferencial:
• PARA A EMPRESA: porque demonstra o alto nível do seu capital humano, em 
termos de conhecimento e comportamentos.
• PARA O PROFISSIONAL: porque indica a existência no seu perfil de competências 
comportamentais fortes, positivas e diferenciadoras.
Trabalhar em equipe exige além de competências comportamentais favoráveis, 
tempo e disposição. Contudo, para quem se dispõem, os benefícios são significativos.
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PARTICIPAÇÃO Oportunidade de fazer parte de diversos projetos e iniciativas ampliando a área de conhecimento.
HABILIDADES Atuar em áreas e funções diferentes desenvolve multi habilidades que complementam o perfil.
RELACIONAMENTO O exercício da convivência em equipe aprimora a habilidade do relacionamento interpessoal.
CONTRIBUIÇÃO O senso de contribuir e agregar valor é uma marca presente no trabalho em equipe. 
Fica a dica:
A falta de tempo não pode ser motivo para não trabalhar em equipe. Na 
verdade, se você observar, as pessoas que mais participam de atividades 
colaborativas, são justamente as que possuem pouco tempo livre, mas decidem 
usá-lo de maneira produtividade e participativa. Pense nisso e participe, os 
benefícios compensam!
A essência do trabalho em equipe é a colaboração, ou seja, a reunião de pessoas 
na busca por solução – de algo específico, ou superação – que é melhoria contínua.
Porém, nem todas as empresas possuem estrutura de trabalhos em equipes. Mesmo 
assim, a existência da junção de pessoas em torno de atividades comuns é frequente. 
Isso pode acontecer de formas diferentes, conforme a cultura e o objetivo da 
empresa. Observe:
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Grupos
Observados quando 
pessoas com objetivos 
individuais se reúnem 
para trabalhar juntas e 
apoiar-se com base em 
critérios de familiaridade 
e simpatia.
Equipes
São caracterizadas por 
pessoas que trabalham 
com um objetivo comum 
e se reúnem com base na 
existência de habilidades 
que se complementam.
Times
Também trabalham 
com objetivos comuns e 
habilidades justapostas.
Mas são altamente de-
senvolvidos, motivados e 
competentes e atuam de 
forma auto gerida.
O ser humano é um ser social, por natureza. No ambiente de trabalho, seja em 
grupo, em equipe ou em times, as pessoas tendem a se apoiar na realização das 
atividades. Esta iniciativa deve ser valorizada e incentivada pois traz benefícios 
para a empresa tais como:
• O compartilhamento de conhecimento entre as pessoas;
• Desenvolvimento de visão periférica, ou seja, foco no que está próximo;
• Com mais pessoas surgem mais e melhores ideias;
• Cria-se vínculos e o relacionamento é melhorado;
• O risco de erro é menor.
Vale destacar que o trabalho em grupo tende a ser individual e independente. 
Nestas condições as pessoas se reúnem apenas pela convivênciaou apoio moral. 
Já nas equipes e times o trabalho é interdependente, pois o objetivo é comum 
e as habilidades das pessoas reunidas se complementam, viabilizando a 
realização do trabalho. Contudo, como já vimos, não é uma tarefa simples e 
exige comportamentos favoráveis. Quando se trabalha em equipe ou em times, 
é fundamental ter consciência de que o ritmo de trabalho pode ser mais lento, 
afinal as pessoas têm características e necessidades diferentes e antes de começar 
a produzir, é preciso gerenciar os egos e conflitos interpessoais.
A este respeito, o psicólogo Bruce Tuckman da Universidade de Princeton propôs 
um modelo formado por cinco estágios que explica a dinâmica do comportamento 
de equipes e times durante seu ciclo de formação. Observe:
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1. FORMAÇÃO: neste estágio as pessoas demonstram 
entusiasmo em participar, mas não há performance. 
Aqui o líder deve definir metas e papeis para orientá-los.
2. TEMPESTADE: Surgem os pequenos conflitos e as 
diferenças de personalidade com a predominância da 
individualidade. Nesta fase é preciso orientação firme e 
feedback.
3. NORMALIZAÇÃO: nesta fase as normas, regras e 
objetivos são aceitos e passam a ser seguidos como 
orientação para o trabalho.
4. PERFORMANCE: é o estágio da maturidade emocional 
quando o time ou equipe alcança seu ponto máximo para 
a produtividade e performance.
5. ENCERRAMENTO: em trabalhos específicos com data 
marcada, cabe encerrar os times e equipes. Isso deve ser 
feito gradativamente para reduzir a sensação de perda.
O modelo de formação de times e equipes de Bruce Tuckman evidencia a relevância 
do aspecto comportamental para o trabalho colaborativo. É válido considerar que 
independente do grau de maturidade técnica das pessoas, suas habilidades de 
relacionamento e convivência são determinantes para o sucesso.
Para tanto, é fundamental que a liderança reconheça as diferentes fases de 
formação e gerencie as necessidades pertinentes a cada momento dirigindo o time 
ou equipe para a performance, o que só acontecerá depois que as necessidades 
pessoais forem atendidas. A este respeito, alguns passos podem contribuir para 
que times e equipes alcancem sua performance máxima e apresentem os resultados 
esperados.
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1. Definir objetivos claros e desafiadores: claros para orientar e desafiadores para 
motivar.
2. Usar o potencial de cada um: oferecendo oportunidade de contribuição individual 
a fim de gerar orgulho pessoal e conexão com o trabalho.
3. Mesclar diferentes habilidades: a fim de através da complementariedade 
despertar o senso de equipe e interdependência. 
4. Treinar e desenvolver: para suprir as lacunas das pessoas e oferecer os recursos 
e suportes necessários. 
5. Valorizar e reconhecer: para motivar, engajar e atestar a geração de valor através 
da performance individual e das ações coletivas.
Quick teste:
Aproveite para testar seu conhecimento sobre a formação de equipes e times. 
Avalie a situação a seguir e responda:
O departamento ABC está trabalhando em um projeto cujo objetivo é revisar 
o processo de atendimento ao clientes com vistas a implantar técnicas focadas 
na metodologia da “Experiência do Cliente”. O projeto está em andamento há 
algumas semanas e ainda não houve produtividade. É comum que as reuniões 
começam e terminam com cada um tentando impor suas próprias ideias e 
sugestões, sem ouvir a opinião alheia. É evidente que cada membro da equipe 
está tentando ressaltar sua personalidade e defender seu ponto de vista.
Com base nas características descritas, em qual estágio da formação de equipes 
o departamento ABC se encontra:
 □ Formação 
 □ Tempestade 
 □ Normalização 
 □ Performance 
 □ Encerramento
A resposta correta é: estágio da tempestade onde surgem os pequenos conflitos e as diferenças 
de personalidade com a predominância da individualidade.
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Outro aspecto que fica evidente através da teoria de Bruce Tuckman diz respeito a 
existência natural de conflitos em atividades de times ou equipes.
Mas será que esses conflitos são inevitáveis?
E será que os conflitos são sempre danosos para as equipes 
e times?
É sobre isso que vamos tratar a seguir. 
Origem dos conflitos
Observe as seguintes situações práticas:
SITUAÇÃO 1:
João e Maria sãos os responsáveis pelo fechamento 
de um importante projeto na empresa, que resultou 
na economia de tempo e recursos para a gestão de 
equipes.
João sugeriu fazer o encerramento do projeto por 
meio de um vídeo que poderá ser assistido pelos 
gestores de acordo com a disponibilidade de cada 
um. Dessa forma, segundo João, valoriza a economia 
de tempo.
Porém, Maria não abre mão de uma reunião 
presencial para demonstrar e explicar os ganhos 
obtidos e a metodologia usada para isso. Na sua 
opinião é uma oportunidade para que os gestores 
esclareçam suas dúvidas.
Sem chegar a um acordo, o projeto segue sem o 
fechamento.
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SITUAÇÃO 2:
José e Pedro, dois engenheiros seniores da empresa, 
receberam o desafio de criar uma peça mais barata 
e mais resistente para substituição em um produto 
da companhia.
Empolgados, ambos se reuniram para discutir 
como desenvolver o projeto e decidiram por criar 
um protótipo inicial para demonstração e aprovação.
Para fazer isso, de imediato, José sugeriu usar o 
software AutoCAD por ser mais prático, mais barato 
e já conhecido de todos. 
Mas Pedro, recomendou o uso SolidWorks que é 
melhor para montar sólidos 3D e realizar simulações 
funcionais.
José não conhece o SolidWorks, mas gostou da sua 
funcionalidade então se dispôs a aprender trabalhar 
com ele com o apoio de Pedro. E assim iniciaram o 
projeto. 
Na sua opinião, em qual das duas situações se configura a existência de conflito?
Se você respondeu a situação 1, você está correto!
Mas se você respondeu a situação 2, você também está correto!
Isso porque, em essência, conflitos se referem a oposição de interesses, ideias ou 
mesmo sentimento. Ou seja, conflito é a divergência de opinião. Porém isso não 
significa que os conflitos são sempre negativos ou sem entendimento das partes.
Na situação 1, tanto João quanto Maria se mostram irredutíveis em suas opiniões, 
impedindo o avanço do trabalho.
Já na situação 2, embora José tenha uma opinião diferente de Pedro, se convenceu 
de que a sugestão do colega era mais benéfica para o projeto e se dispôs a aceitá-la, 
permitindo o entendimento entre ambos e o prosseguimento da atividade.
Entretanto, geralmente, quando falamos em conflitos pensamos em . . .
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“embate dos que lutam; discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença; 
guerra, luta; combate; colisão; choque; ação dramática; oposição e luta entre 
diferentes forças.”
Mas na verdade, todos os conflitos apresentam potencial para se tornarem positivos 
ou negativos.
O viés negativo, percebe o conflito como algo prejudicial e desgastante que deve 
ser evitado a todo custo e que não apresenta possibilidade de entendimento e 
acordo. Neste caso, as pessoas não chegam a um entendimento e não conseguem 
tirar um aprendizado da situação. Quando os efeitos do conflito são negativos 
temos estas decorrências:
• Gasta-se tempo e energia para solucionar conflitos;
• Cria-se sentimentos negativos que fazem mal as pessoas;
• Por causa dos sentimentos negativos, pode-se tirar conclusões precipitadas ou 
errôneas baseadas apenas em opiniões pessoais;
• Com base nestas conclusões cria-se ruptura nos relacionamentos;
• Como os relacionamentos estão comprometidos, a comunicação passa a ser 
limitada ou unilateral;
• Pela falta de comunicação ocorrem erros operacionais e decisões desacertadas.
Mas se a empresa e os envolvidos perceberem o conflito pelo viés positivo, apesar das 
divergências e discussões, mantem o foco em resultados. Crescem com as discussões, 
que são maduras e assertivas e tiram desta situação os seguintes proveitos: 
• Aumento do conhecimento sobre o assunto através das discussões assertivas;
• Maior desenvolvimento humano pelo amadurecimento e troca de informações;
• Busca criativa por melhoresalternativas;
• Mais e melhores soluções;
• Desenvolvimento de novas relações e maior afinidade entre as pessoas.
Conforme Max Lucado: “o conflito é inevitável, mas o combate é opcional.” 
Portanto, nas relações rotineiras de trabalho, é possível que os conflitos existam 
com frequência, sendo criados ou apenas vivenciados por nós.
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Conviver com estas situações é uma estratégia de sobrevivência profissional visto 
que a existência de conflitos é responsável por grande parte dos desligamentos 
(voluntários ou involuntários) nas empresas.
Mas, saber administrá-los pode ser um diferencial pessoal e profissional, pois pessoas 
que gerenciam conflitos, normalmente possuem competências comportamentais 
positivas e agregadoras de valor, altamente valorizadas atualmente.
E o primeiro passo para melhor administrar conflitos é reconhecer suas origens. 
Conheça algumas delas:
Existência de
grupos
Só o fato de existirem grupos cria competição e 
por consequência o conflito. Se a empresa é um 
conjunto de grupos, o conflito lá é quase natural.
Frustração ou 
incompreensão
Má interpretação dos fatos. Incompreensão das 
necessidades de uma das partes. Resistência e 
falta de flexibilidade para compreender e ceder.
Diferenças de 
personalidade
Conflitos de valores, atitudes e comportamentos 
entre pessoas de um mesmo grupo, individualidade 
e radicalismo.
Tratamento
diferenciado
Diferenças na definição de metas, prazos, 
responsabilidades, disponibilização de recursos 
e até mesmo atenção e status dedicado.
Comunicação
Falhas no fluxo e acesso a informações. Informações 
incompletas ou falsas. Dificuldade de interpretação 
ou percepção das informações.
Interdependência 
do trabalho
Fluxos de trabalho com relação a prazos e tarefas 
executadas que geram conflitos entre gestores 
e funcionários de setores diferentes.
Conhecer a origem dos conflitos permite nos anteciparmos de forma que muitas 
vezes o conflito é minimizado ou até evitado. Na unidade III deste curso você irá 
aprender algumas estratégias para gerenciar os conflitos.
Por enquanto, aproveite para revisar o que você aprendeu nesta Unidade.
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Ligando os pontos:
O processo, portanto, é cíclico e exige gestão e competências específicas.
A falta de acompanhamento dos processos de conflito resulta para a empresa em 
baixo engajamento do pessoal, desmotivação, turnover e pouco rendimento.
Na próxima Unidade veremos alguns comportamentos nocivos que também contribuem 
para a criação de conflitos e o comprometimento do ambiente de trabalho.
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UNIDADE II
Assédio Moral
A construção de um ambiente de trabalho positivo é pré requisito para a gestão 
de conflitos. É geradora de relacionamentos saudáveis e respeitosos, comunicação 
assertiva e respeito às diferenças. Cada dia mais estes fatores são buscados por 
empresas e profissionais pois seus benefícios são amplos permeando desde a 
motivação, o engajamento, a produtividade até o atendimento de normas internas 
ou legislação.
E assim, no atual ambiente profissional, com mais acesso à informação, fortalecimento 
dos conceitos aceitos como politicamente corretos e maior valorização do ser 
humano no trabalho cresce a exigência e o controle por ambientes que respeitem 
aspectos sociais e legais do relacionamento profissional.
É neste contexto que ganha destaque o controle sob o assédio moral: um tipo de 
comportamento danoso das relações no trabalho, tanto para a empresa como 
para o colaborador.
Mas o que é Assédio Moral?
O assédio moral é representado por todo tipo de comportamento abusivo que, 
através da repetição, ameaça a integridade física ou emocional de uma pessoa. 
Pode ocorrer por meio de gestos, de palavras ou atitudes. 
 Ameaça física é um 
gesto característico do 
assédio moral
 Exemplo de frase 
característica do assédio 
moral
 Gritar com o colaborador 
é uma atitude 
característica do assédio 
moral
Gripe não é doença. 
Você pode trabalhar!
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Trata-se de uma agressão íntima, que causa vergonha e constrangimento às suas 
vítimas. Geralmente são pequenas agressões que quando são analisadas 
isoladamente parecem pouco graves. Em alguns casos soam como brincadeira 
de mau gosto ou apenas indelicadeza de alguém. Porém, como são sistemáticas, 
acabam se tornando graves em razão da sua repetição.
A existência de um ambiente positivo de trabalho, certamente minimiza ou até 
elimina a ocorrência do assédio moral. Porém, é importante saber que nem sempre 
o assédio moral ocorre em ambientes nocivos, muitas vezes ele é decorrente de 
pequenas brincadeiras, apelidos e até piadas que acontecem em ambientes 
descontraídos e com pessoas que se relacionam bem.
Nestes casos, embora a intenção não seja agressiva, mais cedo ou mais tarde 
acaba por gerar constrangimento e conflitos e a caracterização do assédio moral 
se dá da mesma forma. Por isso, é tão importante ter ciência de que sua ocorrência 
gera conflitos e fere a legislação. Por esta razão vale a pena conhecer um pouco 
mais sobre as atitudes que caracterizam o assédio moral, a fim de evitá-las. Veja 
alguns exemplos:
- Retirar a autonomia do colaborador 
ou contestar, a todo o momento, suas 
decisões; 
- Sobrecarregar o colaborador com 
novas tarefas ou retirar o trabalho que 
habitualmente competia a ele executar, 
provocando a sensação de inutilidade e 
de incompetência; 
- Ignorar a presença do assediado, 
dirigindo-se apenas aos demais 
colaboradores; 
- Passar tarefas humilhantes; 
- Gritar ou falar de forma desrespeitosa; 
- Espalhar rumores ou divulgar boatos 
ofensivos a respeito do colaborador; 
- Não levar em conta seus problemas 
de saúde; 
- Criticar a vida particular da vítima; 
- Atribuir apelidos pejorativos; 
- Postar mensagens depreciativas em 
grupos nas redes sociais; 
- Limitar o número de vezes que o 
colaborador vai ao banheiro e monitorar 
o tempo que lá ele permanece; 
- Evitar a comunicação direta, 
dirigindo-se à vítima apenas por 
e-mail, bilhetes ou terceiros e outras 
formas de comunicação indireta; 
- Isolar fisicamente o colaborador para 
que não haja comunicação com os 
demais colegas; 
- Desconsiderar ou ironizar, injustifica-
damente, as opiniões da vítima; 
- Retirar cargos e funções sem motivo 
justo; 
- Impor condições e regras de trabalho 
personalizadas, diferentes das que são 
cobradas dos outros profissionais; 
- Delegar tarefas impossíveis de 
serem cumpridas ou determinar prazos 
incompatíveis para finalização de um 
trabalho; 
- Manipular informações, deixando de 
repassá-las com a devida antecedência 
necessária para que o colaborador 
realize suas atividades;
- Vigilância excessiva; 
- Impor punições vexatórias.
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Todos nós já ouvimos alguma história relacionada ao assédio moral. Mas por 
tratar-se de comportamento antiético e ilegal, é comum pensarmos que nunca 
aconteceu conosco ou que nunca fomos responsáveis por assediar alguém. 
Entretanto, os exemplos descritos anteriormente evidenciam que cometer ou ser vítima 
do assédio moral pode ser mais comum do que imaginávamos. Considerando isso, 
devemos controlar nossas ações e palavras lapidando-as para um relacionamento 
amigável e assertivo.
Algumas ações simples do dia a dia podem nos ajudar neste objetivo:
- Jamais advirta ou chame a atenção de um colega ou subordinado em público. 
Chame-o para conversar em particular.
- Evite dar apelidos baseados na aparência, raça, personagens ou comportamentos 
específicos. Se o apelido for a abreviatura do nome, questione se a pessoa concorda 
em ser chamada assim.
- Mantenha o controle emocional, mesmo nas situações mais desafiadoras. Não 
eleve a voz, não ofenda e não passe a sensação de que a pessoa ou seu emprego 
estão em risco na empresa.
- Trata a todos da mesma forma. Seja em termos de funções, responsabilidades e 
tratativas pessoais.
- Seja justo e educado.
Para que o assédio seja caracterizado, as agressões devem ocorrer repetidamente, 
por tempo prolongado, e com a intenção de prejudicar emocionalmente a 
vítima.
Situações isoladaspodem causar dano moral, mas não necessariamente 
configuram assédio moral.
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A comprovação da ocorrência do Assédio Moral poderá ocorrer por duas vias:
Através de prova testemunhal quando algum colega ou pessoa que estava próximo 
presenciou o fato.
Através de prova documental por meio de registros em e-mail, bilhetes, mensagens 
eletrônicas ou documentos escritos.
A empresa sempre será responsabilizada pela ocorrência do assédio moral, visto 
que o fato aconteceu no ambiente de trabalho. Porém, o assediador também pode 
responder pelo fato.
Fique sabendo:
O assédio moral pode ocorrer em todos os níveis. Observe:
Os efeitos do assédio moral são sempre danosos, para empresa e para colaborador.
Para a empresa resulta em clima organizacional negativo; relacionamento entre 
as equipes comprometido; conflitos interpessoais; comprometimento da imagem 
da organização; evasão profissional e ações judiciais.
Mas as consequências também afetam a pessoa vítima de assédio causando 
desinteresse pelo trabalho; queda na produtividade; perda da autoconfiança; 
desencadeamento de doenças pré existentes, tensão, ansiedade e conflitos 
interpessoais.
Evitar o assédio moral é um compromisso individual que independe do cargo que 
se ocupa na empresa. Cabe a cada profissional gerenciar suas atitudes e orientar 
suas equipes e colegas na construção de um ambiente que seja positivo, mas ao 
mesmo tempo, ético, amistoso e respeitador.
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Assim, as pessoas produzem mais e melhor, sentem-se mais engajadas e satisfeitas, 
os relacionamentos são saudáveis e os danos emocionais, físicos e financeiros 
decorrentes do assédio moral são minimizados.
Praticando:
Analise as situações descritas a seguir e identifique se referem-se ou não a 
ocorrência de assédio moral. Depois confira as justificadas para cada caso.
Letícia já havia se atrasado duas 
vezes durante a semana. Na terceira 
vez João, seu chefe, não perdeu tempo: 
foi até a mesa de Letícia e em tom de 
voz acima do normal, na frente de 
todos os colegas, sugeriu que se ela 
não consegue conciliar trabalho e vida 
pessoal melhor fazer uma escolha.
João cometeu assédio moral?
Sim Não
 
João é o gerente de projetos. É uma 
pessoa muito sociável que adora brincar 
e dar apelidos aos seus subordinados.
Letícia já está acostumada, afinal há 
anos ouve João a chamar de Poodle, 
uma alusão aos seus cabelos cacheados. 
Contudo, um dia, a paciência de Leticia 
acabou e após ser chamada de Poodle 
na frente de um cliente gritou e xingou 
João por seu comportamento inapropriado 
exigindo mais respeito da próxima vez.
Quem cometeu assédio moral?
Letícia
João
Ambos
No primeiro caso, João cometeu um dano moral ao chamar a atenção de Letícia de 
maneira indelicada, ou seja, em alto tom de voz, na frente dos colegas e sugerindo 
que peça demissão. Não se trata de assédio moral porque a situação não foi 
recorrente.
• O ideal seria chamá-la em particular e aplicar um feedback corretivo a fim de 
conhecer as causas dos atrasos e buscar a solução para o problema.
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Na segunda situação, Letícia cometeu um ato de insubordinação. Mas João cometeu 
assédio moral visto que a situação considerada constrangedora e humilhante se 
repetia há bastante tempo.
• A tolerância aos casos de assédio moral leva a situações extremas. O ideal 
seria que Leticia, já no início destas ocorrências, tivesse se posicionado a 
respeito da sua insatisfação e de como se sentia com a brincadeira nociva, 
pedindo que não se repetisse. Os resultados com certeza teriam sido outros.
Os 7 pecados corporativos na geração de conflitos
Na Unidade I deste curso você aprendeu sobre as principais origens dos conflitos. 
Agora chegou a hora de falarmos sobre as fontes involuntárias de geração de 
conflitos, derivadas do contexto organizacional.
Considere que, eventualmente, alguns comportamentos automáticos da empresa 
ou das pessoas que a compõem podem ser fontes geradoras de conflitos. Como 
são fontes involuntárias, geralmente não nos damos conta da sua existência nem 
traçamos ações para sua gestão.
Para discutirmos sobre elas usaremos a analogia dos 7 pecados capitais, porém, 
neste caso “Os 7 Pecados Organizacionais”, que são caracterizados por ações, 
muitas vezes involuntárias, praticadas no ambiente profissional em razão da 
cultura da empresa, da sua hierarquia, do nível de autonomia dos cargos ou ainda 
do perfil pessoal.
Observe a ocorrência de cada “pecado” no contexto corporativo:
1. Comportamento: Pecado da PREGUIÇA:
Alguns profissionais por já terem passado por experiências negativas, experiências 
frustradas ou que não tiveram acabativa em determinado contexto organizacional, 
se tornam descrentes aos processos de mudanças ou melhorias no seu 
ambiente profissional. Esta descrença gera a preguiça de começar de novo 
pois na mente do profissional não irá dar certo. É a velha história do “já vi este 
filme antes”.
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Consequências:
- Resistência a mudanças;
- Resistência a novas tarefas e projetos;
- Pessimismo e negativismo;
- Baixa colaboração das equipes.
O que fazer: 
- Traçar planejamento documentado de ações e prazos;
- Fazer acompanhamento periódico;
- Discutir resultados alcançados;
- Apresentar e comemorar resultados e ganhos finais.
2. Comportamento: Pecado da GULA
Ao contrário da preguiça, a gula faz com que alguns profissionais, pela 
ânsia de fazer as coisas acontecerem, exagerem na aceleração do trabalho e 
de novos projetos. Isso pode ocorrer por ação individual, quando o profissional 
quer ganhar destaque, ou por ação da empresa que muitas vezes pressiona 
com prazos inviáveis. Com isso, acabam por atropelar etapas, pressionam nos prazos 
e comprometem a qualidade final. O lema que rege os gulosos profissionais é 
“quantidade e não qualidade”.
Consequências:
- A gula gera a preguiça, pois como não consegue acabar tudo que começa, cria a 
sensação do já vi este filme antes;
- Geração de vaidade organizacional por realizar várias atividades ao mesmo 
tempo;
- Stress e tensão entre as equipes;
- Competitividade interna;
- Comprometimento de prazos e qualidade.
O que fazer: 
- Padronizar e oficializar as etapas de atividades e projetos a fim de serem seguidas;
- Trabalhar com cronograma definido;
- Definir prioridades na consecução das atividades ou projetos;
- Trabalhar com planejamento estratégico para estabelecimento de ações e projetos 
num determinado período.
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3. Comportamento: Pecado da AVAREZA
A avareza pode ser retratada como a tendência a economia excessiva. No 
ambiente de trabalho esta economia pode ser percebida na gestão de 
recursos materiais e financeiros. Mas também se reflete na economia de 
informações observada na falta de repasse e troca de experiências, e na falta 
de tempo demonstrada pela indiferença aos aspectos que requerem atenção. 
De certa forma, a avareza simboliza a falta de importância dedicada ao 
alguns aspectos organizacionais.
Consequências: 
- Barreiras de comunicação;
- Ausência de informação;
- Pouco apoio e acompanhamento;
- Competitividade por recursos;
- Sentimento de tratamento diferenciado.
O que fazer: 
- Reuniões periódicas para troca de informações e discutir o andamento de atividades 
e projetos;
- Fortalecimento de canais de comunicação para registro de informações pertinentes 
como: e mails, whats app, murais de gestão a vista;
- Realização de feedbacks para gestão de equipes e fortalecimento de relacionamento 
e engajamento;
- Trabalhar com planejamento estratégico para prévia definição de recursos 
destinados às ações e projetos do período.
4. Comportamento: Pecado da LUXURIA
Nos afazeres diários de qualquer empresa, qualquer cargo e qualquer pessoa, 
existem algumas tarefas que são mais agradáveis de se realizar e outras mais 
desgastantes. Os luxuriosos são aqueles profissionais que se concentram apenas 
nas tarefas mais agradáveis, naquelas mais fáceis, menos desgastantes ou 
ainda naquelas que agregam maior status ou poder.
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Consequências:
- Geração de vaidade e competitividadeinterna;
- Criação de conflitos interpessoais e de egos;
- Existência de não trabalho – que são atividades não realizadas;
- Comprometimento de prazos e de acabativa.
O que fazer: 
- Definição clara e documentada de funções;
- Aplicação de feedback corretivo para o não trabalho;
- Elogio e reconhecimento em todos os níveis e funções;
- Oferecer tratamento igualitário a pessoas, cargos e tarefas.
5. Comportamento: Pecado da IRA
A ira é uma característica pessoal relacionada com a existência da raiva, mas 
que pode ser desencadeada por ações da empresa. Por exemplo, quando as 
expectativas profissionais não são atendidas, quando algumas promessas e 
acordos não são cumpridos, quando percebem diferença de tratamento ou 
não aceitam decisões tomadas. Nestes casos, os profissionais dominados 
pela ira descontam nos outros as suas frustrações através de agressão verbal 
e comportamento inadequado.
Consequências:
- Conflitos e discussões declaradas;
- Ocorrência de assédio moral;
- Comprometimento do clima organizacional;
- Tensão nos relacionamentos.
O que fazer: 
- Aplicação de feedback individual para corrigir comportamentos;
- Comunicação clara e objetiva, sem criar falsas expectativas ou permitir conclusões 
equivocadas sobre decisões e acordos informais;
- Investir no clima organizacional com ações que criam ambientes descontraídos e 
amistosos;
- Recomendação, quando necessário, de trabalho paralelo para aprimoramento de 
relacionamento interpessoal, tais como coaching, terapia, treinamentos.
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6. Comportamento: Pecado da COBIÇA
A cobiça é o pecado daquelas pessoas que não acreditam em si mesmas. São 
pessoas inseguras e com baixa autoestima. Profissionalmente tendem a 
menosprezar suas conquistas e a só valorizar o que é do outro. Assim, acabam por 
unicamente desejar para si aquilo que não possuem. São frágeis emocionalmente 
e difíceis de lidar porque suas fraquezas emocionais se sobressaem às 
características profissionais. Gastam tempo e energia da gestão.
Consequências:
- Ambiente mais emocional do que racional;
- Carência emocional;
- Necessidade de atenção e motivação;
- Desconforto e insatisfação dos demais membros da equipe;
O que fazer: 
- Aplicar feedbacks constantes para motivação e empoderamento;
- Investir em autoconhecimento para elevar autoestima;
- Incentivar a prática da gratidão para reconhecer ganhos e conquistas;
- Reconhecer que, como colega ou líder, você pode ajudar mas o processo de 
mudança depende exclusivamente da pessoa;
- Não oferecer tratamento diferenciado para não afetar negativamente os demais 
membros da equipe.
7. Comportamento: Pecado da INVEJA
A inveja é uma característica essencialmente pessoal de difícil gestão, mas 
que afeta diretamente as relações profissionais. Geralmente é expressa por 
pessoas insatisfeitas ou inseguras que, por não conseguirem certas conquistas, 
agem sempre no contra, impondo defeitos, rejeitando ideias, falando mal e 
trabalhando na contra mão. Gastam sua energia no sentido de derrubar o que 
ou quem está dando certo. Enquanto a cobiça é um sentimento de desejar ser 
outra pessoa ou possuir o que o outro possui, a inveja está relacionada com o 
desejo de que “se eu não tenho, ninguém mais tem”.
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Consequências:
- Ambiente de trabalho tenso e negativo;
- Falta de confiança entre os membros da equipe;
- Competitividade entre as pessoas;
- Ocorrência de assédio moral;
- Comunicação comprometida;
- Ausência de apoio e sugestões nos projetos e atividades.
O que fazer: 
- Investir em ferramentas de avaliação de desempenho, para monitoramento 
individual;
- Aplicar feedback corretivo em casos de situações declaradas.
Praticando:
Todos nós possuímos comportamentos automáticos. Alguns destes comportamentos 
podem sabotar nossos relacionamentos e gerar conflitos, mesmo que de maneira 
involuntária.
Utilize a técnica da Auto Análise Crítica e avalie quais as evidências da existência 
dos 7 pecados organizacionais nos seus próprios comportamentos. Analisar a si 
mesmo ajuda na identificação de possíveis fontes de conflito e gera consciência e 
autorresponsabilidade pela mudança. Bom trabalho!
Qual (quais) dos pecados está mais presente em meus comportamentos diários:
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Quais são as fontes geradoras destes comportamentos, ou seja, qual é o gatilho 
que desencadeia meu comportamento:
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A fim de melhorar minha ação e reação sob os fatos, o que preciso fazer diferente 
da próxima vez em que o gatilho surgir: 
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UNIDADE III
Estratégias para gestão de conflitos
A esta altura já sabemos que trabalhar em equipes ou em times é uma excelente 
estratégia de trabalho pois agrega benefícios tanto para a empresa quanto para 
o profissional.
Mas também já sabemos que o simples fato do agrupamento de pessoas pode 
gerar conflitos. Estes conflitos podem ser vivenciados por um viés negativo, quando 
não há entendimento, ou por um viés positivo onde existe entendimento, crescimento 
e aprendizado durante o processo.
Um conflito pode surgir por razões diversas, mas o mais importante é saber 
administrá-los. Para isso, veremos a seguir algumas das mais práticas e efetivas 
estratégias para a gestão de equipes e de conflitos.
As estratégias são técnicas e ferramentas estruturadas e embasadas que, quando 
aplicadas, impactam positivamente na problemática em questão, solucionando-a.
1 - Respeito às diferenças pessoais
O respeito às diferenças pessoais é uma técnica efetiva na gestão de conflitos 
porque parte do pressuposto do não julgamento, ou seja, as pessoas são diferentes, 
não melhores ou piores.
Basta analisar quem nos cerca para percebermos suas diferenças de personalidade, 
perfil, aptidão, estilo pessoal, estilo de comunicação etc.
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É claro que reconhecer estas diferenças é fácil, basta observar as pessoas. Aliás 
este é um exercício importantíssimo para todos que trabalham ou lideram equipes. 
Observar as pessoas nos ensina muito a respeito de comportamentos, ação e reação, 
dirigindo a partir daí os nossos próprios comportamentos.
Já o não julgamento exige um exercício de neutralidade e tolerância muito forte 
que demonstra nossa flexibilidade e capacidade de adaptação.
É preciso considerar que, muitas vezes, as diferenças pessoais tornam o relacionamento 
difícil. Porém, nem sempre isso é intencional. Por vezes algumas reações ocorrem 
simplesmente por falta de conhecimento sobre como lidar com uma determinada 
situação.
Conheça algumas características das diferenças pessoais e saiba como lidar com 
elas:
O carente
Pessoa extremamente insegura que não vê valor em si mesma. Geralmente não 
possui iniciativa e não se dispõe a ajudar pois não se sente capaz. Sua baixa 
cooperação, entretanto, não é intencional, mas resultado de sua insegurança.
São pessoas que precisam de incentivo e elogios. Investir no autoconhecimento 
também as ajuda a reconhecer melhor suas potencialidades. É preciso, porém 
não confundir o carente (que precisa de elogio para reforçar sua autoestima), 
com o vitimista(aquele que age intencionalmente para se colocar em situação 
de coitado e chamar atenção para si). 
O lento
Algumas pessoas possuem, naturalmente, um ritmo mais lento de trabalho. Isso 
pode ocorrer por estilo de vida, por falta de informação e conhecimento ou por 
perfeccionismo. 
É preciso respeitar sua forma de trabalho, porém esta pessoa deve estar ciente de 
prazos e ser cobrada por isso. Receber apoio técnico em termos de informação 
e de processo de trabalho também pode ajudar na falta de informação e no 
perfeccionismo. Estas pessoas requerem feedback e acompanhamento constante.
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O ansioso
A pessoa ansiosa pode ser uma vítima da sua insegurança e baixa autoestima, 
do stress ou da falta de conhecimento técnico, por isso age dessa forma.
Esta pessoa precisa de informação e orientação para trabalhar a fim de se sentir 
mais segura. Precisa ainda de reconhecimento e elogio depois de realizar o 
trabalho para que aumente sua confiança e auto estima.
O passivo agressivo
É a pessoa que expressa sua hostilidade de forma indireta. Costuma ser contra 
tudo, coloca defeito nas coisas, é procrastinador pois não quer cooperar. Age 
dissimuladamente negando seu boicote às pessoas e às coisas e ainda se faz de 
vítima. É difícil conviver com esta pessoa por conta destes comportamentos.
Ela precisa receber feedback corretivo para que se dê conta de que suas ações 
estão sendo observadas e para que trace melhorias no seu comportamento. (você 
aprenderá sobre este feedback nesta unidade)
O hostil
Esta pessoa é agressiva abertamente. Não mede palavras, fala o que pensa sem 
se importar com o sentimento do outro. É pouco tolerante e pouco gentil. Talvez, 
seu comportamento seja sintoma de frustração pessoal por se sentir injustiçado ou 
tratado de forma diferenciada. Mas também pode ser parte da sua personalidade.
A melhor forma de se relacionar com esta pessoa é através de comunicação 
assertiva e com linguagem não violenta, para incentivar o respeito ao próximo.
Nas ocasiões em que expressar hostilidade deve receber feedback corretivo.
2 - Feedback Corretivo
A palavra Feedback significa realimentar. Na gestão de pessoas: equipes; times ou 
em conflitos, está relacionada com o retorno dado a uma pessoa sobre o que ela 
fez ou sobre seus comportamentos.
Tem por objetivo:
- Reconhecer e elogiar algo bem feito;
- Corrigir o que não está funcionando bem;
- Conscientizar sobre a necessidade de mudança comportamental;
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É uma ferramenta que pode ajudar a melhorar o que não está bom, mas também 
é uma ferramenta para elogiar e empoderar. No entanto, é preciso saber aplicá-lo 
da forma correta. Algumas dicas podem nos auxiliar neste processo:
O QUE FAZER:
• Mantenha o foco na solução dos problemas, não no problema nem tampouco 
na personalidade da pessoa envolvida;
• Aumente a autoconfiança de quem está recebendo: encoraje, crie confiança, 
elogie e inspire para melhorar;
• Crie motivação para a ação e a mudança.
O QUE NÃO FAZER:
• Reclamar mais do que esclarecer o real problema;
• Humilhar, desmotivar, enfatizar a culpa, criar insegurança, criar dúvidas sobre 
a capacidade da pessoa;
• Generalizar a situação, focando no problema e não na solução de forma que 
muitas vezes o receptor não entende exatamente o que se passa.
O Feedback corretivo é um modelo usado com pessoas que estão apresentando 
baixa performance, pouco engajamento ou comportamentos nocivos ou indesejáveis. 
Deve ser aplicado sempre em particular, diretamente com a pessoa envolvida. Sua 
aplicação segue 3 (três) etapas:
1ª. Descreva a situação de forma clara e objetiva. Não seja evasivo ou generalista;
2ª. Relate a sua reação em relação a isso, deixando claro o que você pensa ou 
sente sobre isso bem como as devidas consequências;
3ª. Deixe um espaço para que a pessoa encontre uma solução, estimulando assim 
a iniciativa e o aprendizado. Se for necessário ajude a encontrar uma solução para 
o problema.
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Nem sempre aplicar um feedback é suficiente para resolver um conflito ou 
situação específica. 
Às vezes o feedback deverá ser aplicado mais vezes para reforçar ou aprimorar 
a mudança. 
Para isso é bom manter um follow up, que é um acompanhamento a fim de 
monitorar a evolução ou as melhorias em andamento.
3 - Comunicação
A comunicação é nossa principal ferramenta de gestão. É através dela que 
informamos, orientamos, acompanhamos e validamos resultados obtidos.
Na gestão de pessoas, a comunicação tanto pode causar conflitos como é capaz 
de dissolvê-los.
É por isso que em qualquer processo de comunicação, tão importante quanto o que 
é dito, é como isso é dito! A este respeito, Albert Einstein nos ensinou uma valiosa 
lição ao afirmar que: 
Brincando você pode dizer até a verdade.
É aí que encontramos respaldo no conceito de uma comunicação assertiva, ou seja, 
uma comunicação clara e objetiva, sem, contudo, ser ofensiva.
Ser assertivo é saber dizer sim ou dizer não de maneira firme e direta, mas sem 
causar constrangimentos.
Ser assertivo é abordar um conflito sem ofender nem humilhar, agindo livre de 
julgamento e com foco na solução.
É na verdade um equilíbrio entre passividade e agressividade. Significa franqueza 
com respeito.
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A comunicação é também nossa marca pessoal. É através dela que somos notados, 
nos expressamos e nos posicionamos diante de fatos e circunstâncias.
Contudo, não fazemos isso apenas através de palavras porque, afinal, comunicar 
é muito mais do que falar.
Portanto, enquanto estratégia para gestão de equipes e de conflitos, uma comunicação 
plena deve observar estes três (3) aspectos:
Linguagem
Emocional
Linguagem
Gestual
Linguagem
Verbal
Praticando a comunicação plena
1. Sua comunicação emocional é a primeira impressão repassada, antes mesmo 
que você diga alguma coisa. Está relacionada com seu estado emocional, sua 
autoconfiança, motivação e até mesmo o amor próprio. É expressa através da sua 
postura, tom de voz, gestos adotados e energia repassada. É pela comunicação 
emocional que conquistamos credibilidade e a atenção das pessoas.
Para isso, adote gestos positivos, mantenha o tom de voz firme e confie em si. 
Mesmo durante um conflito, é preciso manter a linguagem emocional forte para 
repassar uma impressão positiva e manter o nível de segurança pessoal. Isso 
significa não se abalar, ou ao menos, não demonstrar insegurança e desiquilíbrio.
2. Gestos falam mais que palavras. Monitore os seus pois a linguagem gestual 
confirma ou refuta o que você está dizendo. Os gestos constituem parte da 
nossa linguagem emocional e, de acordo com a neurociência, quando adotamos 
um determinado gesto, nosso cérebro recebe uma mensagem e libera as enzimas e 
hormônios referentes ao gesto. Gestos positivos, são por exemplo: olhar nos olhos, 
manter a cabeça erguida, sorrir, mostrar as mãos e manter os braços descruzados. 
Estes gestos podem liberar a Serotonina (responsável pela felicidade), a Testosterona 
e a Dopamina (responsáveis por impulsionar a ação e a persistência). Mas os 
gestos negativos como testa franzida, cabeça baixa, pernas e braços cruzados, 
tronco inclinado a frente ajudam na liberação do cortisol, responsável pelo 
estresse e ansiedade. Então, é nossa fisiologia que controla nosso estado mental, 
através dos gestos que adotamos.
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As pessoas com quem nos comunicamos, mesmo que inconscientemente, reconhecem 
o significado dos gestos. Por isso, em equipes e na gestão dos conflitos devemos 
adotar gestos positivos, pois nosso corpo reagirá positivamente e nossos ouvintes 
nos perceberam dessa forma.
3. A linguagem verbal por sua vez é a comunicação propriamente dita. Sofre 
influência direta da dimensão emocional, pois dependendo do estado emocional 
será o tom de voz, a clareza, a firmeza da voz. É através da comunicação verbal 
que exercitamos a “verdade assertiva”, quando dizemos o que precisa ser dito, 
porém de forma assertiva. Muitos dos conflitos surgem por palavras e opiniões 
que foram expressas de maneira ofensiva. Lembra-se que falamosanteriormente 
que mais importante do que falamos é como falamos.
Então nossa linguagem verbal inclui o uso adequado de tom de voz, nem baixo 
nem alto; falar pausadamente e respeitando as diferenças pessoas afinal algumas 
pessoas precisam de mais informação e mais atenção; usar vocabulário politicamente 
correto, livre de preconceitos e discriminação. É também pela comunicação verbal 
que geramos conexão com as pessoas, chamando-as pelo nome, as envolvendo 
em nosso diálogo, pedindo opinião, não interrompendo quando o outro está 
falando.
Pense nisso:
Imagine que você está envolvido em uma situação de conflito profissional e 
alguém veio até você para discutir este assunto. Esta pessoa chegou andando 
calmamente, estava com os braços descruzados e levemente soltos ao redor do 
corpo. Te olhou nos olhos e chamou você pelo nome. Abordou o assunto sem 
rodeios, mas num tom de voz de respeito explicando as implicações do conflito e 
depois pediu a sua opinião.
Como você se sentiria?
Agora imagine outra situação: você ouve passos pesados e rápidos no corredor. A 
pessoa abre a porta abruptamente e de lá mesmo expressa seu descontentamento 
com uma situação problemática em andamento. Seu tom de voz é alto, a testa 
franzida e ele não pede a opinião de ninguém. Seu recado é claro: resolvam e rápido!
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E dessa vez, como você se sentiria: amedrontado, assustado, indignado?
São duas situações bem diferentes e claramente no primeiro caso houve o uso da 
comunicação plena. Já no segundo caso não se percebe efeito nenhum de assertividade 
ou busca por entendimento.
É disso que tratamos quando nos referimos ao uso da comunicação como estratégia 
na gestão de conflitos.
E para você aprender ainda mais sobre este tema, ganhar confiança e saber usar 
seus gestos positivamente assista ao vídeo da professora de Harvard Amy Cuddy 
sobre como “sua linguagem corporal molda quem você é”. Use o link:
https://www.youtube.com/watch?v=ZjX9J43Swr8
Inteligência Emocional
Uma das melhores estratégias para administrar conflitos é através da gestão das 
emoções. Quando as emoções são gerenciadas as pessoas desenvolvem equilíbrio 
e controle emocional. Se tornam mais fortes emocionalmente e mais flexíveis nos 
relacionamentos interpessoais. Ou seja, desenvolvem a Inteligência Emocional 
uma competência que envolve emoções como otimismo; resiliência; bom humor; 
flexibilidade e adaptabilidade por exemplo.
A Inteligência Emocional consiste na gestão das nossas emoções. Embora se refira 
a questões emocionais, é um processo fisiológico. A ilustração a seguir demonstra 
seu ciclo:
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Uma pessoa inteligente emocionalmente recebe uma informação – falada, ouvida 
ou visualizada, passa pelo sistema límbico onde recebe as primeiras emoções de 
euforia positiva ou negativa e segue para o sistema racional onde é processada. 
Somente em seguida esboça uma reação.
Uma história para contextualizar:
Todas as nossas percepções, que são as informações que 
enxergamos, ouvimos ou sentimos entram em nosso 
sistema nervoso pela parte posterior da cabeça e percorre 
um breve caminho até o sistema emocional, sua primeira 
parada, através do qual irá expressar alguma emoção. 
Nesta fase, podemos nos empolgar de felicidade e sair 
comprando bens que nos agradam, assumindo compromissos 
sem pensar com calma e dizendo “sim” sem refletir antes. 
Também podemos ter uma reação negativa e responder 
de ímpeto sem pensar, dizer “não” grosseiramente e agir 
de improviso. Interessante saber que este processo dura 
em média apenas poucos segundos. Por isso nossas 
reações emocionais são tão rápidas e automáticas.
O homem das cavernas, nosso ancestral, só possuía em 
sua fisiologia o sistema límbico, por isso reagia por impulso 
e não baseado na razão.
Com a evolução humana, nosso cérebro desenvolveu o 
sistema racional o que nos permite, após passar pelo 
emocional, racionalizar sobre os fatos e tomar decisões 
conscientes.
Para a inteligência emocional é necessário percorrer ambos 
os caminhos: emocional e racional e agir com equilíbrio 
das duas.
A Inteligência Emocional é uma competência que pode ser aprendida durante qualquer 
época da vida. Algumas pessoas são inteligentes emocionalmente por natureza, 
porém, para a grande maioria, esta competência precisa ser desenvolvida durante a 
vida.
Na maioria das vezes, seu desenvolvimento vem com a maturidade e com as experiências 
vivenciadas, através das quais aprendemos comportamentos que funcionam ou que 
não dão certo. É um processo individual e interno que percorre estes passos:
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1º. Reconhecer as próprias emoções e sentimentos, no momento em que ocorrem. 
Para isso é preciso autoconhecimento, auto análise e atenção concentrada.
2º. Lidar com suas emoções e sentimentos adequando-os as diversas situações 
do dia a dia. Para isso é necessário exercitar a flexibilidade e a adaptabilidade. 
3º. Identificar e compreender as emoções e reações das outras pessoas, 
observando-as no seu dia a dia através de suas ações e reações aos acontecimentos. 
Portanto, o processo para desenvolver a Inteligência Emocional passa pela observação 
dos nossos comportamento e dos outros e passa por aprender a lidar com ambos.
Na gestão dos conflitos esta habilidade se reflete em alto grau de tolerância, 
respeito ao próximo, flexibilidade, ambiente saudável de convivência, qualidade 
de vida, satisfação e bem estar. É importante destacar que, todos estes são 
elementos que contribuem para a alta performance e a produtividade elevada.
Pequeno teste: como está sua resiliência?
A resiliência é a capacidade de lidar com adversidades, superá-las e manter seu 
estado mental equilibrado. Em outras palavras, significa não se deixar abalar. É 
uma competência derivada da Inteligência Emocional extremamente apreciada 
na vida profissional porque o mercado de trabalho valoriza pessoas capazes de:
- Atuar com competência, mesmo sob pressão;
- Responder rapidamente diante de crises e adversidades;
- Manter a performance em situações de stress e dificuldades.
Como está a sua resiliência? Pense em uma situação difícil ou desafiadora que 
você vivenciou.
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Como você se sente hoje 
em relação a isso?
Como você percebe este 
acontecimento:
Como você percebe a si 
mesmo após este 
acontecimento:
1. sente se entristecido
OU
2. evita guardar mágoa
1. lembra se mais dos 
aspectos negativos, 
sofrimento, perdas, 
sentimento de injustiça 
que foram gerados
OU
2. concentra-se mais nos 
aspectos positivos da 
situação como a superação, 
apoio recebido, 
aprendizados obtidos
1. acredita que por causa 
deste acontecimento você 
perdeu algumas 
características positivas 
suas e tornou-se mais 
desconfiado
OU
2. acha que se tornou 
uma pessoa melhor 
depois disso pois 
aprendeu com os erros 
Conclusão: quanto mais respostas positivas (alternativa 2) você tiver, mais a 
Resiliência está presente na sua vida. Isso significa que você aprende com as situações 
desafiadoras, as supera e dá a volta por cima. Ou seja, você possui controle das 
suas emoções!
Parabéns!!!
Você concluiu o curso Gestão de Equipes e Conflitos e está apto a agir de 
maneira assertiva e positiva na gestão das pessoas e na administração dos 
conflitos. 
Pratique seu aprendizado. Assim, além de contribuir para a redução dos 
conflitos você estará fortalecendo sua imagem pessoal e profissional, ganhando 
visibilidade, elevando suas competências e melhorando sua qualidade de 
vida.
Te desejo muito sucesso!
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Sobre a autora
Letícia Baggio
Professora e Master Coach de Carreira
Smart Treinamentos
Sou sócia proprietária na empresa Smart Treinamentos onde atuo com palestras e 
treinamentos na área comportamental com foco no desenvolvimento de competências.
Construí uma jornada profissional de 15 anos de experiência como consultora na área 
de Recursos Humanos; professora universitária além de palestras e treinamentos 
corporativos.
Sou mentora de liderança e de carreira. Ajudo profissionais no desenvolvimento de 
competências positivas;geração de foco e melhoria nos resultados. Atendo pessoa 
física e empresas.
Autora do livro Posicionamento Profissional para gestão da sua Carreira onde guio 
o leitor de maneira prática a desenvolver competências essenciais como: clareza e 
foco; Mindset de crescimento; autoconhecimento; comunicação estratégica e ação.
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Posicionamento Profissional também está disponível na forma de palestras interativas 
e treinamentos vivenciais.
Sou apaixonada por ajudar pessoas e empresas a performarem mais e melhor. 
Faço isso trabalhando especialmente com os seguintes temas: posicionamento 
profissional; comunicação estratégica; liderança e gestão de equipes; propósito e 
gestão da felicidade.
Sou administradora, especialista em Gestão Estratégica de Pessoas e mestre em 
Engenharia da Produção na linha de conhecimento e inovação. Master Coach de 
Carreira, formada pelo Instituto Mauricio Sampaio de Coaching de Carreira.
Personal e Professional Coaching pela Sociedade Brasileira de Coaching Especialista 
em Líder Coaching também pela Sociedade Brasileira de Coaching. Certificada 
como analista de mapeamento comportamental pela metodologia DISC.
Eu acredito que para formar um excelente profissional é preciso primeiro desenvolver 
a pessoa!
Referências
CUDDY, Amy. O poder da Presença: como a linguagem corporal pode ajudar você 
a aumentar sua autoconfiança. Rio de Janeiro: Sextante, 2016.
GRAMIGNA, M.R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. São Paulo: 
Pearson Pretince Hall, 2007.
GOLEMAN, D. Inteligência Emocional. Saraiva, 1996.
MARSTON, William Moulton. As Emoções das Pessoas Normais. Successforyou, 
2014.
SOLIDES. Formação Analista Profiler. Apostila de formação. 2019.
TST: Tribunal Superior do Trabalho. Cartilha de prevenção ao Assédio Moral. 
Disponível em: http://www.tst.jus.br/documents/10157/55951/Cartilha+ass%-
C3%A9dio+moral/573490e3-a2dd-a598-d2a7-6d492e4b2457. Acesso: 24 
de agosto de 2020.
VARGAS, Iuri E. Bruce Tuckman e sua teoria sobre a formação de equipes. Disponível 
em: https://medium.com/@iuri.evargas. 3 de outubro de 2018.