Livro didático GERENCIAMENTO ORÇAMENTÁRIO

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autor 
ANDRÉ LUÍS DA CUNHA MARTINS
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2019
GERENCIAMENTO 
ORÇAMENTÁRIO
Conselho editorial roberto paes e gisele lima 
Autor do original andré luís da cunha martins
Projeto editorial roberto paes
Coordenação de produção andré lage, luís salgueiro e luana barbosa da silva
Projeto gráfico paulo vitor bastos
Diagramação bfs media
Revisão linguística bfs media
Revisão de conteúdo edith luiza rademaker
Imagem de capa goodluz | shutterstock.com
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Sumário
Prefácio 7
1. A natureza do processo de planejamento 
e controle 9
Introdução 10
A importância do planejamento e orçamento 12
Visão sistêmica da empresa 14
Ambiente de negócios 19
Planejamento 21
Níveis de planejamento empresarial 21
Diretrizes para se fazer um planejamento estratégico 22
2. Orçamento empresarial e controle 
orçamentário 29
Orçamento e planejamento: principais diferenças 33
Vantagens e limitações do uso do orçamento empresarial 35
Vantagens do orçamento 35
Limitações do orçamento 37
Tipos de orçamento 37
Orçamento empresarial 38
Orçamento contínuo 39
Orçamento de base zero 40
Orçamento flexível 42
Orçamento por atividades 42
Beyond Budgeting 43
Aspectos comportamentais no uso do orçamento como 
ferramenta de controle 44
Montagem do orçamento 45
Etapas na montagem de um orçamento 46
3. Controle orçamentário e evolução 
do processo de planejamento 51
Administração por objetivos 53
Sistema de controle gerencial 56
O uso do orçamento flexível para avaliação de desempenho 61
Orçamento flexível 61
Orçamento flexível se baseando nas vendas 62
Vantagens do orçamento flexível 62
Desvantagens do orçamento flexível 62
Consequências na manutenção 63
Contabilidade por responsabilidade 63
Custos controláveis e não controláveis 65
Objetivos da contabilidade por responsabilidade 65
Vantagens e limitações do orçamento empresarial 65
Vantagens 65
Limitações 67
Beyond budgeting 68
Definição 68
Os 12 princípios do beyond budgeting: 68
4. Orçamento operacional 73
Orçamento de vendas 74
Métodos para a previsão de vendas 75
Planejamento e previsão de vendas 77
Definição de previsão de vendas 78
Método do preço de Markup 81
Conceitos financeiros 84
Orçamento de produção 89
Introdução 89
Orçamento de despesas operacionais 90
Orçamento financeiro 90
Orçamento de caixa 91
Conceito de orçamento de produção 91
Os orçamentos de compras e estoque de matérias primas 92
O relacionamento dos orçamentos de compras e estoque de matérias 
primas com as outras etapas do processo orçamentário 95
Orçamento de custos 96
5. Orçamento de investimentos 103
Processo do orçamento de capital 105
Fluxo de caixa 105
Despesa de caixa líquida 106
Benefícios líquidos 107
Avaliação de alternativas de investimentos 108
Elaboração de um orçamento de capital 108
A importância da elaboração de um orçamento de capital 109
Classificação de projetos ou motivos para elaborar um orçamento de capi-
tal 109
Etapas do processo de orçamento de capital 110
Procedimentos para elaboração de um orçamento de capital 111
Método Payback 112
Método do valor atual líquido (VAL) ou valor presente líquido (VPL): 112
Método da taxa interna de retorno (TIR): 113
Projetos independentes X projetos mutuamente exclusivos 113
Vida útil 114
Relatórios financeiros 115
Exemplos de relatórios 118
7
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),
Este livro denominado Gerenciamento Orçamentário trata de possibili-
tar aos leitores uma visão básica sobre Orçamento Empresarial com foco na 
Gestão Empresarial. Essa visão inclui conceitos de Administração, Contabilidade 
e Finanças que são fundamentais para o profissional exercer atividades de 
Gerenciamento nas organizações.
Dessa forma, o objetivo deste trabalho é contribuir no desenvolvimento das 
habilidades e competências necessárias ao profissional da área de gestão a fim de 
possibilitar reflexões sobre o modelo de gestão das empresas, buscando quanti-
ficar as ações, tanto gerenciais quanto operacionais, que impactam o resultado 
das organizações bem como avaliar o desempenho empresarial. O Gerenciamento 
Orçamentário abrange funções e operações que envolvem diversas áreas da empre-
sa, com necessidade de alocação de algum tipo de recurso para fazer face aos gastos 
de suas ações. O orçamento representa o plano de ações futuras da empresa para 
um determinado período de tempo e pode abranger aspectos financeiros e não-
-financeiros. As empresas usam esta ferramenta para os mais diversos propósitos, 
dentre os quais se podem mencionar planejamento e coordenação das atividades, 
alocação de recursos, avaliação de desempenho e motivação dos envolvidos.
O livro apresenta um primeiro capítulo sobre a Natureza do Processo de 
Planejamento e Controle que inclui tópicos importantes sobre o Planejamento e 
Orçamento, Visão Sistêmica da Empresa e Ambiente de Negócios. Um segundo 
capítulo sobre Orçamento Empresarial e Controle Orçamentário é desenvolvido 
abordando aspectos conceituais sobre Gestão Orçamentária, enquanto um tercei-
ro capítulo trata de Controle orçamentário e evolução do processo de planejamen-
to. Um quarto capítulo sobre Orçamento Operacional aborda desde tópicos sobre 
Previsão de Vendas até aspectos conceituais relativos a custos, produção e Matérias 
Primas. Por fim, um quinto capítulo sobre Orçamento de Investimentos aborda 
assuntos sobre processos, avaliação econômica e relatórios financeiros.
Sabemos que este trabalho está longe de conter todo o assunto relativo à 
Gestão Orçamentária, entretanto esperamos que este seja um importante ponto 
de partida para o desenvolvimento de importantes conhecimentos a serem adqui-
ridos ao longo desta jornada de estudos e aprendizagem.
Bons estudos!
A natureza do 
processo de 
planejamento e 
controle
1
capítulo 1 • 10
A natureza do processo de planejamento e 
controle
OBJETIVOS
O objetivo deste capítulo é fazer o aluno compreender os processos de Planejamento e 
Controle de forma abrangente, de modo que o mesmo possa refletir sobre a importância de 
cada um deles no ambiente empresarial. Além disso, o capítulo apresenta temas relativos ao 
orçamento de capital como: 
• Importância do Planejamento e Orçamento; 
• Visão sistêmica da empresa; 
• Ambiente de Negócios; 
• Planejamento.
Introdução
O processo orçamentário pode ser um diferencial na forma de atuação e com-
petição da empresa. Os esforços para prever receitas, gastos e demais movimenta-
ções estão intimamente atrelados ao planejamento da empresa, sendo uma ferra-
menta essencial para que esta atinja seus objetivos, principalmente para as micro 
e pequenas empresas, que sofrem com a concorrência acirrada e falta de recursos.
Em outras palavras, o orçamento empresarial é considerado um plano empre-
sarial, feito com o objetivo de criar estratégias a serem seguidas pela equipe, in-
cluindo a projeção de receitas e despesas para um período. Para isso, o orçamento 
pode ser considerado como um "mapa" que define o planejamento que permite 
controlar gastos ou aumentar o faturamento, por exemplo. Quanto ao período, 
um orçamento é feito por meio de um plano de curto prazo, como para cada mês 
ou para o ano das atividades do negócio.
De modo diferente do que algumas pessoas aceitam como verdadeiro,realizar 
o planejamento não é um luxo reservado somente às grandes organizações e, sim, 
uma obrigação, independentemente do tamanho ou área de atuação da empre-
sa. O alto nível de competitividade definido pelo mercado exige das empresas 
cada vez mais a evolução de seus processos de planejamento, estudo e controle, 
capítulo 1 • 11
tendo em vista a obrigação de tomada de decisões rápidas e de excelente qualida-
de, que lhe assegurem o atendimento de suas metas de continuidade, expansão 
e lucratividade.
Dificilmente se pode realizar um bom planejamento sem alinhar os objetivos 
e as metas ao orçamento empresarial, que é uma ferramenta essencial, não apenas 
para o planejamento, mas também para o monitoramento das operações da em-
presa no transcorrer do período planejado.
O orçamento empresarial pode ser considerado como a tradução do planeja-
mento estratégico em números e que com ele é capaz de determinar metas da ma-
neira mais precisa possível, determinando como se espera que ocorram os negócios 
da empresa, possibilitando uma visão bem próxima da situação futura.
O mais comum é acharmos o planejamento estratégico gerado para um prazo 
de um a três anos, e orçamento pensado de maneira anual. Mas este horizonte 
pode alcançar até a algumas décadas, como é o caso de empresas que operam com 
enormes investimentos para reabilitação em um longo período de tempo, assim 
como é o caso das concessões (pedágios, portos, aeroportos etc.) e empresas de 
exploração (petróleo, sal, mineração etc.).
Já no caso de empresas com negócios mais variáveis (como em áreas ligadas à 
moda ou inovação), é frequente que o orçamento empresarial seja feito e revisado 
semestralmente e, em poucos casos, até trimestralmente. É através do planeja-
mento, convertido em números no orçamento, que se determina objetivos com 
a equipe, dando assim uma visão nítida de onde a empresa planeja chegar dentro 
daquele período de tempo.
A realização do orçamento empresarial é um dos métodos administrativos 
mais usados pelas grandes organizações empresariais, nacionais e multinacionais 
e tem se tornado gradativamente mais presente na gestão de empresas de peque-
no e médio porte, sendo usado até mesmo em microempresas. Sem a prática do 
orçamento de médio e longo prazo, trabalha-se analisando apenas o mês corrente 
(faturamento) e não é muito incomum as equipes de gerentes e supervisores, não 
conhecerem as metas e os objetivos da empresa, o que leva a uma desorganização 
estratégica, onde qualquer um faz o que “entende como melhor para empresa”, 
desta maneira o Planejamento não contribui para que a organização conquiste 
seus objetivos estratégicos.
Isto acontece ainda mais em pequenas e médias empresas, que por acharem 
que isso não figura da sua realidade, têm relutado em usar o orçamento empresa-
rial como maneira de administrar e prever resultados futuros. E nestas instituições, 
capítulo 1 • 12
pela sua estrutura organizacional e pela maneira como são administradas, acabam 
ficando muito frágeis às modificações do ambiente e, por isso, necessitam desen-
volver ferramentas de planejamento que viabilizam agilizar as decisões.
A importância do planejamento e orçamento
O orçamento empresarial se sobressai por identificar a competência ou a fra-
gilidade no funcionamento das atividades da empresa. Pode-se destacar que a ela-
boração de um orçamento para toda a empresa tende a aperfeiçoar a utilização de 
seus recursos e ajustá-los às atividades classificadas prioritárias. Verificando-se os 
termos evolutivos das empresas, nota-se que a primeira medida legal no Brasil, 
gerando um tratamento especial às empresas de pequeno porte, apareceu em 
1984, com a criação da Lei nº. 7.256, que dispõe sobre as normas constituintes 
do Estatuto da Microempresa.
O orçamento empresarial, define-se como um instrumento de ação, utilizado 
como auxiliar nas deliberações, fazendo com que as empresas se regulem a cada 
momento às novas circunstâncias enfrentadas. Desta maneira, independentemen-
te do tamanho da empresa, o orçamento poderá servir de instrumento de apoio na 
administração de seus recursos.
O aumento da concorrência entre as empresas exige a utilização de instrumen-
tos diferenciados na administração dos recursos e atividades. Fiscalização de cus-
tos, processos, estudos das informações contábeis, planejamento estratégico e ope-
racional, preparação dos diversos tipos de orçamentos e projeção das apresentações 
contábeis, são exemplos de ferramentas modernas e que concedem aos gestores a 
obtenção de melhores resultados na gestão de empresas dos mais variados portes.
No decorrer do século XIX, os orçamentos eram vistos como simples ins-
trumento de fixação de um limite de gastos utilizáveis, de modo exclusivo, na 
administração de entidades públicas. Contudo, à medida que o tempo passava e a 
crescente diversidade dos negócios reclamava táticas administrativas mais apura-
das, os métodos de planejamento tiveram ampliadas as suas aplicações, alterando 
os seus princípios básicos para técnicas sofisticadas. 
Enfatiza-se ainda, que em meados do século passado, os métodos de planeja-
mento do tipo orçamentário já eram de utilização consagrada na gestão pública 
de muitos países, implicados com problemas administrativos de crescente diver-
sidade. Progressivamente, o orçamento começava a dominar a esfera da empre-
sa privada.
capítulo 1 • 13
O emprego inicial da técnica orçamentária dava destaque à previsão de des-
pesas, notadamente os gastos de propaganda e programas de vendas. Contudo, 
essa meta limitada inicial foi rapidamente ampliada de forma a cobrir previsões de 
receitas de vendas, assim como o planejamento de operações de caixa e das expan-
sões de fábrica, englobando com o tempo todos os demais aspectos calculáveis da 
vida da empresa. Ressalta-se, também, que a ampliação de objetivos era relativa às 
modificações que atingiam o conceito primordial do planejamento orçamentário, 
cuja definição evoluiu da ideia inicial de simples fixação de limite de gastos para a 
ideia muito mais ampla de ferramenta administrativa, indicada a promover a mais 
produtiva e lucrativa aplicação de todos os recursos da empresa. Experimentado 
na época de prosperidade que antecedeu a crise de 1929 e mostrando-se um po-
deroso colaborador administrativo para épocas difíceis durante o período de es-
tagnação que se seguiu à crise, a fiscalização orçamentária rapidamente obteve a 
confiança da empresa privada e começou a consolidação da sua ampliação, hoje 
tida como irreversível.
Na verdade, é unânime entre os profissionais a ideia de que o controle orça-
mentário tende a tornar-se uma rotina-padrão na moderna gestão empresarial. Tal 
fato já é de inquestionável evidência nos países desenvolvidos e, pouco a pouco, 
torna-se também lícito para os países que, como o Brasil, encontram-se até agora 
em um segundo escalão, no que refere-se ao desenvolvimento econômico, e no 
qual esse método só não se divulgou com maior impulso em razão da falta de pro-
fissionais habilitados a prestar serviços eficazes às empresas interessadas.
O orçamento é uma descrição escrita, formal, quantitativa e detalhada das 
metas escolhidas e dos meios com que a empresa espera alcançá-las. Por outro 
lado, tem como conceito inicial a simples fixação de limite de despesas para a 
gestão, destinada a proporcionar o mais produtivo e lucrativo emprego de todos 
os recursos da empresa. 
O orçamento é uma expressão quantitativa de um projeto de ação futuro da 
gestão para um determinado período. Da mesma maneira, que as demonstrações 
financeiras são criadas referentemente a épocas passadas, elas podem também ser 
criadas para períodos futuros, como, por exemplo, apresentação de resultado orça-
do e fluxo de caixa e balanço patrimonial orçado.
É mencionada a utilização de um sistema orçamentário compreendido aqui 
comoum plano, englobando todo o conjunto das operações anuais de uma em-
presa, pela padronização do desempenho das consideráveis funções administrativas 
capítulo 1 • 14
gerais, oferece infinitas vantagens, consequente diretamente dessa formalização. 
Dentre as mais importantes, destacam-se:
a) Fixação concreta das metas e políticas para a empresa e suas unidades; 
b) Integração de vários orçamentos parciais num orçamento global, am-
pliando-se o grau de participação na fixação de objetivos;
c) Determina a quantificação e definição de datas para as atividades; 
d) Proporciona a redução do envolvimento dos altos gestores com as ope-
rações diárias, concedendo poderes, refletindo nos orçamentos das diversas 
unidades; 
e) Determina os pontos de eficiência ou ineficiência e autoriza o acompa-
nhamento do progresso para alcançar os objetivos;
f ) Inclina a melhorar o emprego dos recursos disponíveis.
Visão sistêmica da empresa
Ao tentarmos “determinar” o que é uma empresa, deparamos com inúmeras 
conceituações que, ao serem estudadas, mostram com nitidez a perspectiva sistê-
mica a que ela se sugere. Exatamente dizendo, pode-se acreditar como sendo o 
estabelecimento composto de um ou diversos componentes que, pondo simul-
taneamente em atividade um capital, reúnem vários recursos de produção tendo 
como meta explorar um estabelecido campo. A análise, no caso, pode ser de modo 
comercial, como privada ou de interesse geral.
Para alguns a empresa é apontada como a coordenação de diversas atividades 
de contribuintes individuais com o objetivo de efetuar transações com o ambien-
te. O espaço, no caso, é apontado como sendo o interno e o externo às organi-
zações. Para outros se define empresa como uma “caixa preta” que corresponde 
automaticamente às alterações do mundo exterior, incorrendo em gastos, pagando 
salários, fixando preços entre diversas funções e atuando com o objetivo de au-
mentar seus lucros.
Ao serem estudadas as definições de empresa, não podemos deixar de citar os 
critérios da teoria dos sistemas e da teoria das decisões que abastecem, indiscuti-
velmente, as bases para um melhor conteúdo.
Sistema, é o conjunto de partes organizadas, desenvolvidas, independentes, 
que interagem para conquistar um objetivo. Visão sistêmica, no caso, é a aborda-
gem abrangente com que se pode notar e resolver problemas complicados. Esta 
abordagem conduz à apreensão pelo desempenho da integralidade de um sistema, 
mesmo que a situação encontrada se refira a somente uma de suas partes, que são 
capítulo 1 • 15
mencionadas a seguir. Desta maneira, os elementos de um sistema devem estabe-
lecer comunicação e ajustar com perfeição.
Os sistemas podem ser considerados em abertos, fechados, estáticos, dinâmicos 
e homeostáticos. As instituições são, então, classificadas como sistemas abertos e 
sociais e, como tal, são arrumadas segundo regras, valores, princípios, leis, normas e 
progridem de acordo com a comunicação entre as partes. As partes, na sua organiza-
ção e reciprocidade, fazem o conjunto atingir um propósito específico, uma meta e 
um resultado. O conjunto aqui chamado como partes é constituído de:
Entrada ou Inputs: 
– Informações de que a empresa e que usa em sua gestão;
– Energia de seus recursos humanos;
– Insumos para a produção de seus bens e serviços;
– Núcleo central ou Sistema ou Processamento;
– Equivale ao núcleo de realimentação das entradas e que proporcionam 
as Saídas ou Outputs;
– Significam o resultado da atividade do núcleo central, dando existência 
aos produtos, serviços e ideias.
Toda a atividade dos sistemas sociais, ou seja, das empresas, pode ser estudada 
a partir dos ciclos de realimentação, que acontecem de duas maneiras: negativa e 
positiva. A negativa protege a estrutura e mantém sem alteração processos e fins. 
Tem tendência também a consertar uma situação desejável de uma inclinação 
de afastamento dela. Já a positiva estimula a uma modificação e a um processo 
de crescimento.
Acontece quando uma mudança em uma parte do sistema gera modificações 
no resto do sistema. Logo, conclui-se que a empresa é um sistema adaptativo, 
complexo, que conserva sua estrutura e suas características por meio do funcio-
namento de uma infinidade de ciclos de realimentação negativa, mas que am-
plia, se expande e cresce, a partir de uma quantidade programada de realimenta-
ções positivas.
Desta maneira pode-se concluir que a empresa possui:
– Objetivos claros;
– Uma estrutura organizacional perfeitamente estabelecida;
– Processos nítidos de interação;
– Reconhecimento pleno de seus componentes;
– Definição nítida de seus limites e relações com o meio ambiente.
capítulo 1 • 16
A visão sistêmica admite a interdependência entre as diversas atividades den-
tro da estrutura. Como exemplo podemos mencionar que a visão sistêmica da 
empresa admitiria que, livremente de quão capaz possa ser o departamento de 
produção, se o departamento de marketing não prevê as modificações nos inte-
resses dos consumidores e nem trabalha com o departamento de desenvolvimento 
de produtos na elaboração de produtos que os consumidores querem, o funciona-
mento geral da organização vai sofrer. 
Ao estudarmos a teoria das decisões, notamos que ela aponta que as sociedades 
se movem, organizam-se, funcionam, produzem, desde uma infinidade de deci-
sões individuais e de uma infinidade de decisões institucionais. O parecer pode ser 
individual ou coletivo, de maneira política, econômica ou jurídica.
Conforme se nota, o homem e a empresa tomam sempre decisões forma-
das por anseios, necessidades, interesses e desejos. As definições são próprias do 
homem e, em sentido vasto, são necessárias para assegurar a organização da so-
ciedade, compor a ordem e nela o exercício da liberdade individual, bem como 
conduzir o desenvolvimento. As decisões confirmam estabilidade aos métodos or-
ganizativos da sociedade.
Em sentido restrito, usamos estas regras também para as empresas, que sofrem 
a partir das decisões. Frequentemente, os processos decisivos dentro das organiza-
ções são desenvolvidos desde um profundo estudo de pontos divergentes e pontos 
comuns. Os pontos divergentes podem ser sintetizados como sendo a ética, valo-
res e a complexidade sistêmica, que são as variáveis e subsistemas. Os pontos co-
muns a serem notados são a sobrevivência das empresas, o equilíbrio e, até mesmo 
as dúvidas e falta de certeza quanto ao futuro.
As fases a serem seguidas para um processo decisivo podem ser resumidas da 
seguinte maneira:
– Estudo da situação onde se identificam os padrões mais relevantes e se 
procede a uma seleção das variáveis;
– Estudo das metas, onde se restabelece o equilíbrio a partir de uma de-
cisão correta do que se quer;
– Estudo das trajetórias, quando se comprovam os sucessos, os riscos e 
incertezas de cada um dos diversos caminhos percorridos, bem como se 
estuda a possibilidade econômica, política e social. As trajetórias são conhe-
cidas como sendo o elo entre o presente e o futuro;
– Decisão da estratégia, que se baseia na seleção ou escolha de um desses 
caminhos ou trajetória de atividades e que requer os pré-requisitos de expe-
riência, julgamento, intuição, conhecimento entre outros;
capítulo 1 • 17
– Realização e controle, que representam o começo do cumprimento das 
diversas ações e constituem a ligação entre a situação atual e a situação 
futura;
– Representam a manifestação da decisão e proporcionam a correção 
de rumos, pois possibilitam a revisão das metas, permitindo a revisão das 
estratégias.
Como exemplo de um processo decisório, podem-se citar as decisões toma-
das no planejamento de operações de uma empresa quando, após a definição do 
que deve ser produzido, observam-se: a capacidade de produção, e o layout das 
instalações, o processo de produção e a necessidade de materiais. Somente a partir 
dasobservações geradas por estas decisões pode uma empresa promover planos 
amplos de operações.
Observando as regras da teoria dos sistemas e das teorias das decisões, as em-
presas adotam o pensamento sistêmico. Compreendem um corpo grande e ra-
zoavelmente amorfo de métodos, ferramentas e princípios, todos orientados para 
examinar a inter-relação de forças, e vê-las como parte de um processo comum. 
Esta forma de pensamento tem se tornado valiosa para a promoção de mudanças 
nas empresas.
Como exemplo, pode-se mencionar a opção por uma gestão estratégica que, 
na prática, utiliza como eficácia as crenças e valores instituídos, atingindo os resul-
tados projetados pelo planejamento estratégico. Assegura-se que o planejamento 
estratégico é um método sistemático para a tomada de decisões, desejando garan-
tir o sucesso da empresa em seu espaço futuro.
O planejamento abrange o estudo e a prática de uma metodologia que orienta 
e controla o processo de tomada de decisões direcionadas para a formulação e 
realização de ações estratégicas. Estratégia é a formação de uma posição exclusiva 
e valiosa, englobando um conjunto diverso de atividades.
Os planos estratégicos, contudo, precisam de um conceito gerencial amplo 
e da segurança de sua execução eficiente. Logo, a administração estratégica, por 
meio de uma visão sistêmica e do pensamento sistêmico, pode possibilitar esse 
conceito, com inputs, processamento e outputs.
Afirma-se que neste processo de gestão estratégica existe, nitidamente, um 
sistema maior, composto de diversas funções que se inter-relacionam, procurando 
uma perfeita sintonia com o meio ambiente. Conforme se nota, a administração 
estratégica mostra as entradas do sistema (ou inputs), o núcleo (ou processamento) 
capítulo 1 • 18
e as saídas (ou outputs). O estudo do sistema é feito a partir de seus outputs, que 
representam a conquista dos resultados, que se equivalem aos traçados na função 
de planejamento estratégico.
As variáveis tomadas como detalhes de outputs do sistema, não são obrigato-
riamente independentes, no entanto, representam auxílio positivo para análise 
dos resultados.
As funções de processamento de gestão estratégica transformam as entradas, 
de maneira a conseguir os resultados desejados. De outra forma, exigem o de-
senvolvimento contínuo de emprego de variáveis de controle que representam 
parâmetros padrões, que objetivam proporcionar ao gestor indicador quanto à 
eficiência da estratégia proposta e sua aplicação. A análise destes indicadores é 
chamada de “balanced scorecard”, que gera variáveis de controle sob as visões de 
finanças, clientes, métodos internos, bem como aprendizado e crescimento. O uso 
de “balanced scorecard”, nas empresas, torna-se essencial, pois:
– Explica e traduz a visão e a estratégia;
– Comunica e compara objetivo e medidas estratégicas;
– Planeja, determina metas e alinha iniciativas estratégicas;
– Aperfeiçoa o feedback e o aprendizado estratégico.
As variáveis do controle mencionadas anteriormente são usadas nas empresas e 
o resultado dá respostas às dúvidas da direção, conforme se nota a seguir.
– Variáveis de finanças = o que os acionistas pensam de nós?
– Variáveis de clientes = como os clientes nos veem?
– Variáveis de processos internos = em que precisamos nos superar?
– Variáveis de aprendizado e crescimento = podemos continuar a crescer 
e a criar valor?
As quatro variáveis são associadas. Exemplo, se uma empresa se superar em 
algum dos itens, grandes resultados financeiros deverão aparecer em seguida.
Perseguindo a realização de sua missão, a organização perfeita não pode es-
quecer que a gestão estratégica representa um fundamental passo para a sua reali-
zação eficiente.
O sucesso de sua execução está ligado aos princípios da teoria dos sistemas e da 
teoria das decisões, que estudam seu passado e o seu presente, desejando planejar 
e construir o seu futuro.
capítulo 1 • 19
Ambiente de negócios
O ambiente de uma organização é composto por forças e instituições externas 
a ela que pode afetar o seu desempenho. O cenário normalmente engloba forne-
cedores, clientes, adversários, sindicados, organismos governamentais regulamen-
tares e grupos de interesses especiais. O cenário de cada organização é diferente. 
Em algum momento, o seu caráter necessário depende do nicho que a instituição 
delimitou para si mesma em relação ao conjunto de produtos ou serviços que 
disponibiliza e os mercados a que atende.
Numa economia na maior parte competitiva e completa, consideram-se, três 
tipos de ambiente: ambiente externo, ambiente remoto e ambiente próximo. O 
ambiente externo da empresa engloba um conjunto de empresas que, direta ou 
indiretamente, impressionam ou são impressionadas por sua atuação. Esses im-
pactos acontecem tanto por um método de troca de produtos/recursos, dinheiro, 
informação, tecnologia, quanto pela interferência dessas instituições sobre fatores 
políticos, sociais, econômicos, ecológicos, regulatórios etc.
O ambiente remoto de uma empresa engloba-se de entidades que, apesar de 
não se relacionar diretamente com ela, possuem poder, domínio ou influência su-
ficiente para determinar variáveis conjunturais, regulamentares e outras restrições 
da sua atuação. Exemplos dessas instituições são: governos, entidade regulatórias 
e fiscalizadoras, entidade de classe, associações empresariais, entidades de outros 
segmentos, governos de outros países.
Nestas maneiras, o ambiente remoto gera variáveis como: variáveis políticas, 
variáveis econômicas, variáveis sociais, variáveis tecnológicas, variáveis ecológicas 
e variáveis regulatórias. Essas variáveis definem o quadro atual e os ambientes em 
que a empresa deverá atuar, induzindo tanto suas condições e sobrevivência e 
desenvolvimento quanto às das demais instituições que integram o cenário global.
O ambiente próximo da empresa constitui-se de entidades que compõem o 
segmento em que age e compete, tais como: provedores, adversários, clientes, con-
sumidores. As variáveis que definem a amplitude da administração de cada uma 
dessas entidades dizem respeito aos preços, volumes, qualidade, prazos de entrega, 
prazos de pagamento etc. E definem as transações executadas entre as mesmas.
O ambiente próximo é formado por Segmentos, que são conjuntos de ações 
que constituem determinada fase de um ciclo econômico, que vai desde a con-
quista dos insumos essenciais às atividades dos participantes desse ciclo até o gasto 
final dos produtos e serviços criados. Em estabelecido segmento, são identificadas 
capítulo 1 • 20
nitidamente as entidades que o constituem, seus relacionamentos, suas ações e 
respectivos recursos/produtos. Em associação à empresa, que age em determinada 
fase desse ciclo, essas entidades se caracterizam como: fornecedores, clientes, con-
correntes e consumidor. 
Fornecedores oferecem recursos essenciais às atividades da empresa, sejam 
esses recursos materiais, humanos, tecnológicos, financeiros e informação. Clientes 
pedem produtos e serviços dados pela empresa; concorrentes competem com a 
empresa tanto conquista de recursos quanto no emprego de produtos e serviços 
para clientes; e consumidores usam o produto final do ciclo econômico para o 
atendimento de suas necessidades.
O contentamento dos seus clientes e fornecedores estabelece, em última ins-
tância, a fluência de recursos e produtos essenciais para a continuação do em-
preendimento, tendo como objetivo que a existência de mercados alternativos 
nos diferentes estágios do ciclo econômico exige certo grau de competividade 
da empresa.
Esta eficiência competitiva empresarial é condicionada por uma vasta concor-
rência empresarial resultando, em última instância, de decisões estratégicas, por 
meio das quais são estabelecidas suas políticas de investimento, de marketing, tec-
nológica, de administração da produção,financeira e de recursos humanos. A fina-
lidade de tais decisões deve ser alcançar padrões de preço, qualidade e prazo de en-
trega competitiva com os padrões atuantes nos mercados atendidos pela empresa.
Ao concorrer por recursos, sejam financeiros, humanos e tecnológicos, a em-
presa esbarra com as alternativas disponíveis em outras instituições para o emprego 
de recursos. De outra maneira, a empresa compete também na distribuição de seus 
produtos. Também é mostrado que a competitividade da empresa pode ser iden-
tificada, tanto pela visão do mercado consumidor (ou cliente) de seus produtos, 
quanto pela ótica do mercado fornecedor dos recursos essenciais a sua atividade.
No decorrer do último quarto do século XX, o cenário competitivo, tanto 
para as empresas de serviços como para as empresas industriais, se tornou mais 
desafiante e rigoroso. Assim sendo, as empresas atuais pedem por informações ge-
renciais contábeis diversas e melhores. As empresas de telecomunicações disputam 
agressivamente em preços, qualidade de serviços. Os monopólios governamen-
tais, como serviço postal, estão encarando, atualmente, a rivalidade das empresas 
privadas. Por exemplo, novas tecnologias autorizam a transmissão de mensagens 
e documentos pela rede internacional de correio eletrônico. Novas instituições 
entrando no mercado de mercadorias para multidões têm modificado o varejo em 
uma ação muito mais competitiva.
capítulo 1 • 21
Considera-se ainda que a Estratégia Competitiva seja capaz de criar vantagens 
competitivas sustentáveis em produtos particulares ou mercados apresentados na 
persecução de objetivos identificados. Assim sendo, as estratégias competitivas de-
vem estar no mais exato nível do planejamento estratégico, uma vez que elas se 
relacionam com as atividades a respeito de produtos e mercados, que devem ser 
elaboradas para encontrar os objetivos mais característicos (isto é, no menor nível) 
da organização.
A vantagem competitiva consiste numa vantagem diferente, e idealmente sus-
tentável, sobre os adversários ou concorrentes. É mais do que a ideia de uma estra-
tégia competitiva, que consegue ou não ser perfeitamente comprovada.
Planejamento
O Planejamento pode ser considerado como uma ferramenta de administra-
ção que consiste em desenhar os caminhos para o alcance de um objetivo, anteci-
pando os possíveis cenários. O planejamento é um processo de tomada antecipada 
de decisões. Por meio do planejamento, o profissional já sabe o que precisará fazer 
antes que uma ação seja necessária. Isso porque, ao criar a estrutura e desenhar 
o plano de aplicação de suas ideias, ele já terá estudado e selecionado caminhos 
alternativos com base em simulações de futuro, estando preparado para contornar 
adversidades e para aproveitar oportunidades.
O planejamento, no entanto, não deve ser visto como um processo estático. 
Ele também pressupõe um processo contínuo de reavaliação das decisões. O ob-
jetivo do planejamento é permitir que o administrador implemente decisões mais 
assertivas e estudadas, prevendo e minimizando fatores que podem ter um impac-
to negativo no alcance do objetivo e melhor aproveitando os fatores facilitadores 
desse processo.
As teorias de gestão identificam quatro funções administrativas: planejamen-
to, organização, direção e controle. Portanto, podemos dizer que o planejamento 
é uma etapa fundamental da administração.
Níveis de planejamento empresarial
É possível identificar três tipos de planejamento empresarial, que se diferen-
ciam segundo o nível hierárquico que mobilizam: planejamento estratégico, pla-
nejamento tático e planejamento operacional. Na prática, os dois últimos níveis 
de planejamento acabam por ser desdobramentos do primeiro.
capítulo 1 • 22
Planejamento estratégico.
O conceito de planejamento estratégico possui relação com o alcance de ob-
jetivos de longo prazo da empresa. Assim, por definição, ele envolve toda a orga-
nização. Sua elaboração é feita por aqueles que estão no topo da hierarquia e que, 
por isso, possuem uma visão mais global.
Esses gestores também possuem mais condições de acompanhar o que se 
passa no ambiente externo, que é onde estão os fatores sobre os quais a orga-
nização não tem controle, como a concorrência e as mudanças na economia e 
no mercado.
Planejamento tático.
O planejamento tático visa atingir os objetivos táticos definidos no pla-
nejamento estratégico. Ele se desenvolve em uma área funcional determinada 
e visando um resultado específico. Ou seja, ele não abrange a empresa como 
um todo. O planejamento tático está relacionado com os níveis intermediários 
da hierarquia da empresa e possui uma duração menor do que o planejamento 
estratégico. Em vez do longo prazo, o planejamento tático tem como horizonte 
o médio prazo.
Planejamento operacional.
Assim como o planejamento tático, o planejamento operacional é fruto de 
desdobramentos do planejamento estratégico. Ele envolve níveis inferiores da or-
ganização e trabalha no curto prazo. O foco do planejamento operacional são as 
atividades rotineiras da empresa. Identificar as tarefas que devem ser executadas e 
os recursos necessários para cada uma dessas atividades é a função do planejamen-
to operacional. Seus alvos são, portanto, mais palpáveis e mensuráveis.
Diretrizes para se fazer um planejamento estratégico
Podemos identificar uma série de etapas que permitem ao gestor aplicar o 
planejamento estratégico em sua empresa.
capítulo 1 • 23
Análise externa
Essa primeira etapa consiste em identificar quais os fatores ambientais que 
influenciam o desempenho da organização. Ela permite desenhar cenários futuros 
de conjuntura, aos quais a empresa poderá ter de se adaptar.
Análise interna
O principal objetivo desta etapa é conhecer os pontos fortes e fracos da empre-
sa para saber como ela se situa dentro do seu mercado. Para isso, é possível utilizar 
ferramentas como o benchmarking e a análise SWOT.
Definição de missão, visão e valores
O estabelecimento da missão, da visão e dos valores da empresa é o guia para 
saber aonde ela quer chegar. Só depois de ter isso claro é possível determinar seus 
objetivos estratégicos. O ideal é que a definição da missão, da visão e dos valores 
considere a análise feita nas etapas anteriores.
Definição dos objetivos estratégicos
Os objetivos estratégicos são aqueles mais amplos, que dialogam diretamente 
com a missão da empresa. Por exemplo, no caso de uma empresa que tenha entre 
suas missões proporcionar o bem-estar de seus colaboradores, um de seus objetivos 
estratégicos poderia ser, por exemplo, diminuir a rotatividade dos seus recursos 
humanos até um determinado patamar.
Definição dos objetivos táticos
Para definir os objetivos táticos, é preciso desmembrar os objetivos estratégi-
cos, identificando os setores da empresa que estão envolvidos no alcance de cada 
meta mais ampla. Os objetivos táticos serão desenhados pensando especificamente 
em cada um desses setores. Se a empresa estabeleceu como objetivo estratégico 
reduzir a rotatividade da mão de obra em 20%, por exemplo, ela deverá agora 
estudar como cada setor terá de colaborar para isso, definindo as metas interme-
diárias a serem atingidas por eles.
capítulo 1 • 24
Assim, o setor de Recursos Humanos poderá receber como meta ampliar os 
canais de diálogo com os funcionários, enquanto o departamento financeiro po-
derá ficar encarregado de implementar um plano que permita um aumento dos 
salários sem comprometer as contas da empresa.
Definição dos objetivos operacionais
Os objetivos operacionais correspondem às formas de aplicação prática dos 
objetivos táticos. Geralmente, correspondem a tarefas ou operações específicas. 
Eles são as etapas do plano de ação para atingir as metas para cada setor. Desse 
modo, um objetivo operacional vinculado à meta de ampliar oscanais de diálogo 
com os funcionários poderia ser, por exemplo, aplicar um questionário para saber 
quais as suas principais queixas.
Implementação, monitoramento e controle
Definidos os objetivos e estratégias, é hora de garantir que eles sairão do papel. 
Para isso, é preciso um acompanhamento de sua implementação, o que pode ser 
feito por meio da adoção de indicadores de controle.
Para ter esses indicadores, é importante que o planejamento da empresa se 
traduza em um orçamento. Nele, as metas se transformam em projeções – por 
exemplo, de crescimento das vendas ou de limite de custos.
Confrontar as projeções traçadas no orçamento com os resultados que vão 
sendo atingidos pela empresa é umas das formas de avaliar se ela está no caminho 
certo ou se é necessário fazer algum ajuste.
Outros tipos de planejamento
O planejamento pode ser usado também em outros contextos dentro da or-
ganização. Em todos os casos, o conceito também pressupõe a determinação de 
objetivos e de caminhos para os alcançar.
O conceito de planejamento agregado tem relação com o controle da produ-
ção. Ele é um modelo de definição de estratégias visando conciliar a demanda e 
capítulo 1 • 25
a capacidade produtiva da empresa. O planejamento agregado leva em conta os 
recursos disponíveis para decidir se é necessário aumentar ou reduzir a produção.
O planejamento financeiro trabalha com a projeção de receitas e de despesas, 
permitindo identificar o dinheiro que estará disponível para a corporação e a me-
lhor maneira de o investir, além de evitar imprevistos que levem ao seu endivida-
mento. Já o planejamento tributário tem como objetivo fazer com que a empresa 
consiga pagar menos impostos sem infringir a lei.
O conceito de planejamento também pode ser aplicado pensando nas estraté-
gias de marketing e vendas, na gestão dos recursos humanos e no desenvolvimento 
de projetos dentre outros.
RESUMO
Através do presente estudo pode-se afirmar que o orçamento empresarial é um instru-
mento administrativo de grande relevância para a gestão eficiente de qualquer empresa. É 
visto que, apesar das grandes dificuldades encontradas na elaboração do planejamento no 
longo prazo, tendo em vista a inconstância de muitas informações utilizadas para formação 
de um cenário, ainda se pode afirmar que a formalização deste plano é vital para o sucesso 
empresarial. Desta forma, conclui-se que o planejamento estratégico e o orçamento são 
instrumentos de auxílio para as empresas no alcance de seus objetivos. Se projetados dentro 
de perspectivas coerentes, podem guiar as empresas a delinear os caminhos mais corretos 
para a realização de suas expectativas, ou ainda evitar situações desastrosas. E por meio do 
acompanhamento e avaliação das suas ferramentas, torna-se possível o alcance dos objeti-
vos sem muitos desvios.
O orçamento, se realizado de forma coerente, torna-se uma importante ferramenta 
para que se possam tomar decisões de forma mais consciente, pois o planejamento or-
çamentário oferecerá uma projeção realista da empresa. Se esta projeção não apontar 
resultados otimistas, o gestor terá chances de tomar providências antecipadamente para 
que a situação projetada de forma negativa seja revertida.
Em suma, este capitulo nos permite concluir que é possível obter benefícios das 
projeções orçamentárias mesmo em situações onde não exista planejamento estratégico 
formalizado, e que a projeção orçamentária pode ser útil a qualquer tipo de empresa e 
de qualquer setor.
capítulo 1 • 26
ATIVIDADES
01. Baseado neste capítulo faça uma pequena dissertação sobre o que é planejamento e 
orçamento empresarial. Procure citar exemplos.
02. Procure descrever, com base neste capítulo, o que é o orçamento de uma empresa.
03. Qual a importância do orçamento para as empresas? Procure pesquisar exemplos que 
possam elucidar seu ponto de vista.
04. Comentar sobre planejamento orçamentário empresarial. Procure fazer uma pesquisa 
mais ampla, abordando os principais conceitos.
05. Explicar os fundamentos e a importância da atividade benchmarking.
06. Explicar os fundamentos e a importância da Análise SWOT como ferramenta de 
planejamento.
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capítulo 1 • 28
Orçamento 
empresarial 
e controle 
orçamentário
2
capítulo 2 • 30
Orçamento empresarial e controle 
orçamentário
OBJETIVOS
O objetivo deste capitulo é abordar o conceito de orçamento empresarial como ferra-
menta para tomada de decisões financeiras e de planejamento. Além disso o texto amplia os 
conceitos de orçamento e planejamento incluindo suas principais características. Os princi-
pais tipos de orçamento e suas principais particularidades também são abordados.
O capítulo apresenta temas relativos ao Orçamento Empresarial e Controle Orçamentá-
rio como: 
• Orçamento e planejamento: principais diferenças; 
• Vantagens e limitações do uso do orçamento empresarial; 
• Tipos de orçamento; 
• Aspectos comportamentais no uso do orçamento como ferramenta de controle; 
• Montagem do orçamento.
O orçamento pode ser entendido como um plano com metas e objetivos pre-
viamente definidos, envolvendo o planejamento e o controle de todos os dados de 
uma empresa. Considera-se que o orçamento empresarial é um instrumento que 
reúne informações qualitativas e quantitativas e detalha os fatores precisos para 
atingir os objetivos expostos pelos planos administrativos, assim como efetiva-mente o controle sobre o mesmo. 
Em termos operacionais, o orçamento busca a curto prazo fornecer aos ges-
tores uma direção a seguir, para que seus objetivos organizacionais sejam atingi-
dos. O planejamento orçamentário, então, serve como uma reflexão geral sobre as 
atividades da empresa frente aos seus objetivos, buscando alocar corretamente os 
recursos disponíveis. O orçamento também permite a avaliação dos resultados por 
departamento ou setor, obtendo controle por sistemas de custos e de contabilida-
de. Na verdade, é um ciclo administrativo que pode ser visto e definido no âmbito 
geral da empresa ou ter enfoque em determinada área.
A elaboração de um orçamento auxilia os gestores a planejar as operações e 
a predeterminar as unidades que serão responsáveis por certos resultados, como: 
capítulo 2 • 31
receitas, despesas e volumes de atividade. Contudo, apenas planejar não é sufi-
ciente. É necessário que o responsável por cada área acompanhe as atividades a 
serem realizadas e faça cumprir aquilo que foi orçado. Desta forma o controle 
orçamentário é uma atividade a ser desenvolvida para comparar o desempenho 
efetivo com o planejado, ou seja, aquilo que for satisfatório ou mais viável para a 
empresa, buscando otimizar a utilização dos recursos disponíveis.
O orçamento empresarial é considerado atualmente, por muitas organizações, 
uma ferramenta essencial no processo de gestão e tomada de decisão. Sua utiliza-
ção vem sendo difundida na medida em que as empresas detectam a necessidade 
de planejar suas receitas, gastos, investimentos e despesas, possibilitando projetar 
seus fluxos de caixa e antecipar-se nas tomadas de decisão.
A crescente profissionalização do mercado, a concorrência em alta e um ce-
nário político e econômico instável provocam incertezas nos investidores e obri-
gam as empresas a adotarem ferramentas que possam torná-las mais competitivas. 
Sendo assim, surge a necessidade constante das organizações de profissionalização 
e utilização de recursos técnicos para projetar, controlar e mensurar resultados eco-
nômicos/financeiros. O orçamento empresarial vem ao encontro dessas necessida-
des, uma vez que possibilita ao gestor medir se o planejado de fato está ocorrendo, 
como está ocorrendo e se em conformidade com os padrões estabelecidos.
A definição e a clareza da finalidade do orçamento são cruciais e podem va-
riar de uma empresa para outra. Por ser um instrumento de gestão, o orçamento 
necessita estar bem alinhado com a gestão geral da empresa. O planejamento na 
implantação do orçamento e a disseminação da ideia para todos os níveis hie-
rárquicos da organização são essenciais, pois aumentam as chances de êxito no 
processo orçamentário. Desse modo, o orçamento pode contribuir na melhoria da 
gestão, proporcionando um maior alinhamento entre os indicadores estratégicos 
e as metas operacionais.
Por outro lado, o orçamento pode ser entendido como um meio de quanti-
ficar econômica e financeiramente as operações da empresa em um determinado 
exercício, de acordo com as diretrizes estabelecidas no planejamento estratégico da 
organização. Além disso, cabe destacar que a utilização do orçamento é difundida 
entre as grandes e médias empresas brasileiras, e a tendência de sua utilização é 
crescente como ferramenta de gestão.
O orçamento empresarial é uma das ferramentas mais usadas para a gestão e 
tomadas de decisões em empresas de diferentes portes, setores e regiões do mundo. 
O mesmo tem sofrido diferentes críticas, que se tornaram mais frequentes a partir 
capítulo 2 • 32
da década de 1990. Essas críticas, além de questionarem o papel e o potencial da 
ferramenta, consistem em ajustar o orçamento a nova atmosfera de negócios com 
elevada incerteza, mudanças tecnológicas mais frequentes e uma maior competição 
de mercado. Nesse conjunto de circunstâncias, foram sugeridas certas variações de-
rivadas do orçamento como o orçamento flexível, o orçamento contínuo, e também 
outras filosofias de administração, como o “beyond budgeting”. Por outro lado, os 
estudos sugerem que o orçamento empresarial ainda sustenta o seu papel de pro-
tagonista dentro das sociedades. Possivelmente pelo fato de ele desempenhar uma 
série de funções e se comparar com diferentes etapas do processo de administração. 
As funções do orçamento não são padronizadas nem uniformes, podendo se tornar 
visível de diversas maneiras dentro das organizações sugerindo que as funções do 
orçamento não são definidas isoladamente e indicam que elas são conectadas. 
A discussão referente as funções do orçamento empresarial já vêm de longa 
data, e as análises realizadas anteriormente olharam especialmente para a avaliação 
de desempenho como uma função do orçamento empresarial. Além disso, rela-
cionaram um grupo de funções, tendo em vista que os papéis do orçamento são 
definidos de acordo com as características da organização. No Brasil, os estudos 
sobre orçamento procuraram discutir de que forma a incerteza, estratégia, tecno-
logia e estrutura dominam a utilização do orçamento. Nesse sentido, as análises 
não consideraram com profundidade nem os conflitos pessoais, nem as potenciais 
colaborações entre essas múltiplas funções orçamentárias no cenário internacio-
nal. Dessa maneira, é importante discutir de que forma o orçamento pode desem-
penhar determinados papéis na gestão e na tomada de decisões.
Argumenta-se que analisar as funções do orçamento numa empresa com ele-
vado grau de desenvolvimento orçamentário, pode mostrar aspectos relevantes 
para o entendimento da associação entre os papéis de planejamento e de diálogo 
do orçamento empresarial. Além disso, é importante destacar a visão da utilidade 
global da ferramenta por gestores de outros setores da corporação. 
Assim, observamos que o orçamento, por ser um sistema corporativo, pode 
possuir diversas funções em uma mesma instituição, o que traz à tona que suas 
capacidades poderiam ser exploradas com a máxima intensidade no espaço organi-
zacional. Além do mais, o orçamento, embora seja tecnicamente uma ferramenta 
de gestão financeira, tem um objetivo muito mais amplo, pois ele realiza o fluxo, 
o compartilhamento e a utilização de informações entre diferentes áreas/unidades 
capítulo 2 • 33
das empresas. A existência de outras funções do orçamento empresarial pode ser 
relacionada com os níveis hierárquicos e setores da empresa, onde diferentes prio-
ridades podem vir à tona, como a indução de objetivos, o estímulo para a criativi-
dade e a procura de novas oportunidades. Por fim, o que se ambiciona em relação 
aos sistemas de administração é que eles ajudem os gestores em suas atividades do 
dia a dia e autorizem a tomada de decisões baseadas em informação. 
Orçamento e planejamento: principais diferenças
O sucesso de uma empresa depende de um bom planejamento que possi-
bilite ao gestor saber como agir para alcançar os objetivos determinados para a 
corporação. O Planejamento, como um processo, é dinâmico e contínuo e está 
baseado num conjunto de ações integradas, que precisam ser coordenadas e ad-
ministradas para que metas de curto, médio e longo prazo sejam atingidas. Desta 
forma, o Planejamento possibilita a tomada de decisões antecipada, evitando que 
imprevistos prejudiquem a concretização dos objetivos empresariais. Um planeja-
mento bem executado traz muitos benefícios para toda a empresa e também para 
parceiros e colaboradores. Planejar permite maior controle sobre os processos, faz 
que serviços e produtos sejam entregues de acordo com as exigências do cliente, 
melhora a coordenação de projetos, facilita a resolução dos conflitos e assegura 
soluções mais eficientes.
O Orçamento Empresarial é uma ferramenta fundamental para que qual-
quer organização possa investir de maneira correta e otimizar a aplicação do 
capital financeiro, o orçamento ajuda a determinar o planejamento,pois orienta 
o gestor sobre como aplicar o dinheiro de forma adequada para alcançar os 
objetivos da empresa. Isso atrai um retorno mais satisfatório e promove eco-
nomia. Orçar requer um estudo dos propósitos do negócio e a criação de uma 
lista de prioridades. Para verificar o orçamento, primeiro é preciso analisar as 
oportunidades da empresa, determinar as propostas mais concretas e atingíveis, 
implementar as alternativas de investimento e, por fim, fazer o controle dos 
resultados. A tabela 2.1 demonstra aspectos importantes referente ao planeja-
mento e controle orçamentário em uma organização.
capítulo 2 • 34
Planejamento e controle orçamentário
PLANEJAMENTO ORÇAMENTO
É a definição de um futuro desejado e dos 
meios eficazes para alcançá-los.
É a expressão monetária de um plano 
operacional.
É um processo de tomadas de decisões 
antecipadas.
É a etapa final de um processo de 
planejamento.
É um processo na qual orienta no senti-
do de produzir uma ou várias situações 
futuras.
É um compromisso de realização.
Envolve um conjunto de decisões 
interdependentes.
É um instrumento de acompanhamento 
contínuo e avaliação de desempenho des-
tas atividades e dos departamentos.
Tabela 2.1 – OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002, p. 117.
As empresas bem constituídas sabem da importância e dos benefícios de um 
bom planejamento de suas atividades a procura de seus objetivos. As constantes 
alterações que estão acontecendo no ambiente de negócios, muitas delas determi-
nadas pela globalização dos mercados, estão exigindo das empresas cada vez mais o 
aperfeiçoamento de seus processos de planejamento, análise e controle, tendo em 
vista a obrigação de tomada de decisões rápidas e de excelente qualidade que lhe 
garantem o atendimento de suas metas de continuidade, expansão e lucratividade.
O orçamento é uma preciosa ferramenta de planejamento e fiscalização das 
operações da empresa, qualquer que seja seu ramo de negócio, natureza ou por-
te. Estabelece, da maneira mais exata possível, como se espera que decorram os 
negócios da empresa, de um modo geral num prazo mínimo de um ano, possibi-
litando uma visão bem similar da situação futura. É por meio do orçamento que 
se determina metas com a equipe, dando, assim, um panorama nítido de onde a 
empresa quer chegar.
O exercício do orçamento empresarial é um dos métodos administrativos bas-
tante usados pelas grandes instituições empresariais, nacionais e multinacionais. 
Quando se trabalha sem o orçamento, trabalha-se pensando apenas no mês (fa-
turamento) e não é muito incomum as equipes de gerentes e supervisores não 
conhecerem as metas e os objetivos da empresa. Isto tem ocorrido muito com 
as pequenas e médias empresas, pois elas têm resistido em utilizar o orçamento 
empresarial como maneira de gerir e adivinhar resultados futuros, falando que 
capítulo 2 • 35
isso não faz parte da sua realidade. Tal posição tem que ser fiscalizada, pois, pela 
sua estrutura organizacional e pela maneira como são dirigidas, são muito frágeis 
às mudanças do ambiente e, por isso, necessitam desenvolver instrumentos de 
planejamento que proporcionem tornar mais rápido as decisões.
Um verdadeiro orçamento abrange todos os funcionários da empresa, espe-
cialmente gerentes e supervisores, pois são estes que irão fazer ocorrer. O orça-
mento consiste em uma série de suposições, que serão feitas com apoio no que se 
espera acontecer em cada área e no mercado em geral, a todo o momento levando 
em consideração os dados históricos, fatos acontecidos no passado, que possibili-
tem o mínimo de probabilidade.
Um orçamento empresarial completo abrange fundamentalmente, os seguin-
tes orçamentos específicos:
• Orçamento de vendas;
• Orçamento de produção;
• Orçamento de matérias-primas;
• Orçamento de custos totais;
• Orçamento de despesas gerais;
• Orçamento de investimento;
• Orçamento de caixa;
• Orçamento de resultado.
Realizado o orçamento, todos passam a conhecer os objetivos e as metas da 
empresa, no mínimo para um ano. É fundamental que a equipe, mensalmente, 
faça o acompanhamento, isto é, confrontar o previsto com o realizado, consertando 
e redirecionando as ações a fim de garantir o cumprimento mais exato possível 
do projetado.
Vantagens e limitações do uso do orçamento empresarial
Vantagens do orçamento
Uma previsão orçamentária bem feita traz muitas vantagens que levam a me-
lhor estimação da real posição financeira que a empresa apresentará no futuro. 
Daí as principais vantagens da utilização de orçamentos são: introduz o hábito de 
examinar previamente todos os fatores de influência na tomada de decisões im-
portantes e obriga a administração a dedicar atenção aos efeitos que as alterações 
externas provocam na empresa, a integração entre os orçamentos parciais com 
o global, força todos os membros a desenvolverem os planos de acordo com as 
outras unidades o que irá fazer com que a sua participação na consecução dos ob-
jetivos seja maior, faz com os administradores limitem as quantidades e períodos 
capítulo 2 • 36
em que as atividades se desenvolverão para não se transformarem em alvos vagos 
e imprecisos, inicia a delegação de poderes através dos orçamentos das unidades, 
identifica os melhores e piores resultados de cada unidade, melhora a utilização 
dos recursos e faz os ajustes para as atividades prioritárias. Eles auxiliam na melhor 
administração dos setores e de toda a empresa, pois os altos executivos recebem 
relatórios detalhados por seu setor e já com uma prévia análise dos dados facilitam 
a melhor compreensão.
O orçamento possui vantagens na sua implementação e durante a sua utili-
zação. Ele força os gerentes a planejar e fornecer informações sobre recursos que 
podem ser usados para melhorar a tomada de decisão, ajuda na utilização dos 
recursos empregados onde se estabelece um nível de referência que será utilizado 
para uma posterior avaliação de desempenho, melhora as formas de comunicação 
e a coordenação das atividades, auxilia na motivação do empregados. O orçamen-
to vai fazer com que os gerentes optem sempre pela melhor estratégia e ação para 
cada situação, ajuda no controle de utilização de empregados e recursos e da maior 
força a comunicação entre as partes envolvidas nas ações rotineiras da empresa.
Adicionalmente, o orçamento tem o objetivo de comunicar as metas de curto 
prazo de uma empresa a todos os seus membros, coordenando as atividades e in-
formando sobre potenciais problemas. O orçamento também pode ser útil para a 
comparação entre os resultados efetivos e os resultados planejados para períodos 
específicos. Com o orçamento podemos obter várias formas de controle das ativi-
dades, o mesmo também é uma grande fonte de informações sobre possíveis pe-
ríodos onde haverá problemas com os insumos ou a demanda e é a melhor forma 
de saber sobre a eficiência do ciclo produtivo comparando dados de expectativas 
de crescimento com o realizado.
Podemos dizer que o orçamento tem as seguintes vantagens:
• Obriga a análises antecipadas das políticas básicas da empresa;
• Requer um estudo para definir as responsabilidades de cada função dentro 
da empresa;
• Exige de todas as pessoas da direção, de qualquer nível, a elaboração de 
planos de sintonia com todos os departamentos da empresa;
• Força a administração a expressar em termos numéricos, o que é preciso 
fazer para alcançar resultados satisfatórios;
• A contabilidade deve apresentar os dados históricos apropriados e adequados;
• Obriga a administração a planejar mais economicamente a utilização 
dos recursos.
capítulo 2 • 37
Em suma, podemos concluir que o orçamento é uma grande ferramenta no 
auxílio ao controle das atividades desenvolvidas em diferentes setores de uma or-
ganização. Além das vantagens de controle financeiro já mencionadas, o mesmo 
contribui para quegerentes fiquem mais diretamente ligados às atividades estraté-
gicas, e não precisam se ocupar de atividades de natureza operacional.
Limitações do orçamento
O orçamento quando utilizado em uma empresa pode apresentar algumas 
limitações à sua aplicação e utilização. Além disso, para a utilização de métodos 
orçamentários eles requerem o conhecimento e as atitudes apropriadas durante 
a sua utilização. Primeiro os dados apresentados nos orçamentos são estimativas, 
pode haver erros maiores ou menores dependendo do processo de estimação utili-
zado e as incertezas apresentadas pelo tipo de operação desenvolvido pela empresa. 
Em segundo o custo do sistema onde nem todas as empresas possuem recursos 
para a contratação de especialistas em supervisão de orçamentos. Elas reutilizam 
os gerentes de cada setor para esta função. Em terceiro o orçamento somente 
é bem desenvolvido em empresas que possuem a administração com participa-
ção, em empresas com administração autoritária e filosofia restrita ele não possui 
bom desenvolvimento.
As principais limitações do orçamento dizem respeito à conscientização da 
alta administração ao planejamento e controle financeiro alcançar a flexibilidade 
durante o desenvolvimento orçamentário, a fixação de padrões reais e possíveis 
de quantificar. Os orçamentos não devem ser tidos como imutáveis já que são 
somente estimativas. As empresas devem utilizar o orçamento de acordo com a 
sua capacidade desenvolvendo-o da melhor maneira dentro das limitações que lhe 
são impostas. Dentro de uma administração autoritária o orçamento não é bem 
recebido ou desenvolvido já que o que prevalece é a vontade de poucos. 
Tipos de orçamento
Portanto como os demais instrumentos gerenciais, o processo orçamentário 
sofreu ajustes ao longo dos anos. O progresso das práticas orçamentárias, acon-
teceu em seis etapas principais: orçamento empresarial, orçamento contínuo, 
orçamento base zero, orçamento flexível, orçamento por atividades e o Beyond 
Budgeting. Na primeira etapa do orçamento prevaleceu o orçamento empresarial 
com a projeção dos recursos apoiado na estrutura organizacional. 
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É um plano planejado para atender a um nível de atividade do período se-
guinte. A segunda fase favoreceu o orçamento contínuo que tem como destaque 
a revisão contínua, removendo-se os elementos do mês recém-concluído e adicio-
nando-se dados orçados para o mesmo mês do ano posterior.
O próximo passo foi o aparecimento do orçamento de base zero com a proje-
ção dos dados em pacotes de resolução como se as operações estivessem iniciando 
da estaca zero e a obrigação de justificar as despesas. No orçamento base zero os 
administradores calculam e justificam os valores orçados como se a empresa esti-
vesse começando suas operações.
A quarta etapa mostra o orçamento flexível em evidência com a projeção 
dos dados das peças orçamentárias em diversos níveis de atividade. O orçamento 
ajustável é projetado para cobrir um conjunto de atividades, portanto, pode ser 
utilizado para calcular despesas a qualquer nível de atividade. O orçamento por 
atividades apareceu como uma extensão do pagamento baseado por atividades, 
utilizando a informação sobre os direcionadores de gastos no planejamento e no 
método de avaliação.
O beyond budgeting usa meios mais ajustáveis de planejamento, avaliação e 
avaliação de desempenho. O beyond budgeting, é definido como o processo de 
gestão flexível, sem a existência de um orçamento anual de resultados. O beyond 
budgeting constitui-se na ideia de que deva existir versatilidade para os gestores, o 
que é adquirido a partir de negociações, ampla participação dos profissionais da 
“linha de frente”, fazendo com que o planejamento e a realização sejam desenvol-
vidos pelos mesmos atores.
Orçamento empresarial
O início do orçamento empresarial foi na gestão pública, mas ganhou impor-
tância a partir do século XX, quando grandes empresas passaram a empregá-lo. O 
nível de detalhes do orçamento empresarial pode modificar de empresa a empresa. 
Em determinadas empresas ele pode alcançar um nível de detalhes e dificuldade 
acentuada. O orçamento empresarial, apontado o método original, é um dos mais 
utilizados pelas empresas. Nele as peças orçamentárias são preparadas a partir da 
definição de volumes de vendas e, através deles, são definidos os volumes de ativi-
dades e setores da organização.
A preparação do orçamento empresarial acontece apenas uma vez a cada 
exercício, ou seja, no exercício vigente são realizadas as previsões para o exercício 
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seguinte. Destaca-se que dentre as características essenciais do orçamento empre-
sarial está a não permissão de variações nos orçamentos departamentais (de re-
ceitas e de gastos). Ou melhor, uma vez pronto o orçamento, não são concedidas 
modificações. A falta de flexibilidade foi um dos motivos que contribuiu para o 
aparecimento de outros métodos orçamentários. Entretanto, cabe destacar que 
apesar de pouco flexível e elaborado com antecedência, o processo de controle é 
efetivo, desta maneira, frequentemente comprara-se o orçado com o executado.
Orçamento contínuo
A enorme diferença deste método para o orçamento empresarial é que no 
orçamento constante, o planejamento é gerado todo mês e não em apenas um 
momento do ano. As projeções são elaboradas para doze meses, mas no momento 
em que um período termina, outro é aumentado no futuro. Quando é utilizado o 
método do orçamento contínuo, tal como no do orçamento empresarial, também 
deve ser efetuado e revelado, ao final de cada ano, o orçamento para os doze meses 
próximos. Contudo, o trabalho será menor, já que as projeções já foram realizadas, 
faltando somente a projeção para o último mês.
O orçamento contínuo está em constante alteração, pois, o orçamento con-
tínuo que tem como destaque a revisão contínua, deslocando-se os dados do mês 
recém-concluído e adicionando-se dados calculados para o mesmo mês do ano 
seguinte. No caso das organizações, cujo ramo de tarefa não prevê situações fu-
turas, aplica-se o orçamento contínuo onde a suspeita é para três ou seis meses, 
acontecendo uma atualização mensal e autorizando modificações no orçamento 
não previsíveis até o instante.
O orçamento contínuo pode ser dividido em duas maneiras de processos: o 
rolling budget e o rolling forecast. O rolling budget aplica-se no período em que o or-
çamento ou a projeção será executado e, a partir de então, é calculado e projetado 
mais um período futuro, mantendo continuamente uma quantidade futura igual 
de períodos. Quando a definição de rolling não é utilizada somente para acres-
centar um novo período orçado, mas também para determinar o ajuste contínuo 
do orçamento ele ganha o nome de rolling forecast. Um benefício do orçamento 
contínuo é possibilitar a eliminação da obrigação de revisão de planos em função 
de fatos e circunstâncias não supostos com antecedência. Porém, despende mais 
empenhos que os anteriores.
capítulo 2 • 40
Orçamento de base zero
Nos orçamentos tradicionais, frequentemente não há objetivos bem definidos 
e o envolvimento na elaboração do orçamento, limita-se somente a alta adminis-
tração, ou seja, não há uma atuação efetiva dos funcionários da empresa. Essas 
projeções de maneira contínua são feitas levando-se em conta os orçamentos dos 
anos anteriores e isso frequentemente gera como resultado as mesmas falhas e 
persistentes dos erros.
É comprovada a ideia de alertar para o fato de que seguir tal metodologia 
pode contribuir para que as incompetências do passado durem para sempre nas 
projeções para o futuro. Com a finalidade de evitar essas deficiências, o orçamento 
de base zero, é preparado sem analisar os dados passados, como se as funções da 
empresa estivessem iniciando. Outro diferencial em relação aos diversos sistemas 
orçamentários é que o estudo inicia-sede baixo para cima da estrutura organi-
zacional, oferecendo acesso a informações mais detalhadas, proporcionando um 
estudo mais crítico dos gastos. 
É afirmada que o orçamento de base zero é a aplicação dos princípios de reen-
genharia dos processos de negócios no orçamento. Sendo que as organizações que 
utilizam o conceito de orçamento de base zero debatem anualmente, na época da 
preparação do orçamento, cada uma de suas funções considerando a necessidade 
ou não de sua existência. O orçamento base-zero apareceu em parte para combater 
os orçamentos incrementais indefinidos, cuja elaboração torna-se mais fácil em 
função da não exigência ou cobrança de justificativas para as despesas. As princi-
pais características e metas do orçamento de base zero são:
• Estudar o custo-benefício de todos os projetos, métodos e atividades, par-
tindo de uma base “zero”;
• Focar objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos são resulta-
do do caminho ou direção planejada;
• Garantir a correta alocação de recursos com apoio no foco e nos fatores-cha-
ves do negócio;
• Autorizar o nível de despesa após a elaboração com base em critérios pre-
viamente estabelecidos;
• Expandir forma participativa, com excessiva comunicação entre as áreas; 
• Fornecer dados decisórios inteligentes para a administração.
capítulo 2 • 41
Para ajudar no processo de orçamento base zero algumas perguntas funda-
mentais podem ser feitas:
1. O que gastar?
2. Como gastar?
3. Onde gastar? 
4. Por que gastar?
O orçamento de base zero é dividido em: pacote de base zero (PBZ), núcleo 
de base zero (NBZ) e variável de base zero.
O pacote de base zero é um documento que caracteriza e descreve uma ativida-
de específica de forma que o administrador possa avaliá-la e priorizá-la em relação 
a outras atividades que competem para a aquisição de recursos imediatos e, decidir 
aprová-la ou rejeitá-la. A variável de base zero é a menor unidade de acúmulo das 
despesas, como a conta contábil que aponta o consumo dos recursos. E o núcleo 
de base zero é a ligação de diversas variáveis de base zero por mostrarem natureza 
de gasto idêntico e, também, para tornar mais fácil o controle pelo responsável.
Acredita-se que o orçamento base zero admite que os planejadores aloquem 
os recursos insuficientes da empresa para as propostas de despesas que, segundo 
eles, atingirão melhor os objetivos da empresa. Os gestores acabam dando prosse-
guimento à avaliação detalhadas de suas funções, bom como de sua competência 
e eficácia em custo, os administradores podem ser avaliados segundo as metas, 
o desempenho e os benefícios com os quais eles mesmos se comprometeram e 
as atividades com problemas de cumprimento são imediatamente identificadas, 
podendo ser tomada providências para solução do problema. Mas este modelo 
também exibe algumas limitações, e algumas são identificadas:
• Obrigação de mais tempo e esforço para a elaboração do orçamento;
• Aumento considerável de volume de papel;
• Estudo de muitas informações em um reduzido período de tempo;
• Enorme exigência de recursos humanos e materiais;
• Dificuldade de entendimento de alguns conceitos fundamentais;
• Resistência do pessoal de nível hierárquico mais baixo, que tem tendência a 
refutar alterações e a proteger a posição em que se encontram;
• Dificuldade em iniciar todos os anos partindo do zero;
• Aplicação limitada a setores de apoio e serviços;
• Possibilidade de gestores prejudicados pelo conceito tentarem dificultar 
o processo;
• Possibilidade de decisões incorretas serem tomadas devido a objeti-
vos confusos.
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Orçamento flexível
O orçamento flexível exibe ao administrador, os custos em diferentes níveis de 
atividades. É mostrado que os gestores podem lidar com a dúvida ao analisarem os 
resultados financeiros esperados para um número de cenários aceitáveis empregan-
do-se desse tipo de orçamento. Isso acontece porque neste modelo de orçamento, 
as despesas variáveis são flexíveis, seguindo a queda ou aumento das vendas, ou 
de outro fator ligado a atividade que tenha influência direta neles. O mesmo não 
ocorre no orçamento empresarial onde, ao se realizarem as projeções das despesas, 
não há a devida preocupação em se identificarem como gastos fixos e variáveis.
Acredita-se também que o orçamento flexível proporciona uma avaliação da 
competência do gestor. Também, muitas vezes, é desejável medir se um adminis-
trador alcança as metas de produção da empresa. Logo, este tipo de orçamento 
torna-se um instrumento mais completo e adaptável em relação ao orçamento 
empresarial. É entendido também que o orçamento flexível é aplicado a todas as 
receitas, custos e despesas variáveis, as quais devem ser modificadas sempre que 
houver alterações nas quantidades vendidas e produzidas. Também é considerado, 
embora recomendem a utilização do orçamento flexível para todos os itens va-
riáveis, imaginarem faixas de nível de atividade, evoluindo os principais cenários 
quantitativos que tende a se colocar os volumes de produção ou vendas.
É defendido que o orçamento flexível é projetado para cobrir um conjun-
to de atividades, logo, pode ser utilizado para calcular custos a qualquer nível 
de atividade.
Orçamento por atividades
Este modelo de orçamento utiliza as ideias iniciais do Custeio Baseado em 
Atividade (ABC). É explicado que o ABC permite que o controle das despesas seja 
muito mais crítico (detalhado) que o controle tradicional das despesas departa-
mentais, pois separa cada departamento da empresa em atividades. A ideia central 
do ABC é consentir que a empresa identifique as atividades que concedam valor 
ou não ao seus produtos e resultados.
Neste modelo, qualquer departamento estabelece quais as atividades necessá-
rias para servir a demanda projetada, mediante o estabelecimento de direcionado-
res de gasto. Em seguida, projeta-se a quantidade de tarefas que cada departamen-
to terá para praticar a atividade e, por fim, quanto será gasto para realizar cada 
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atividade. O orçamento por atividades serve de orientação para o administrador 
tomar decisões, permitindo a concretização das metas da empresa. Usando o or-
çamento por atividades, as empresas podem, além de supervisionar os recursos, 
projetar a demanda de recursos para a execução das atividades que serão requisi-
tadas no futuro.
Beyond Budgeting
A expressão “beyond budgeting” pode ser traduzido para o português como 
“além do orçamento”. O nome deixa nítido que não é somente um método para 
aprimorar a elaboração do orçamento. Inclusive deveria ser identificado com um 
novo tipo de modelo de administração organizacional, visto que pode ser introdu-
zido sem o emprego de projeções de receitas e gastos.
Essencialmente o beyond budgeting protege a não utilização do processo orça-
mentário nas empresas devido a três problemas centrais:
1. A alteração de números para se alcançar os resultados planejados; 
2. O alto custo despendido para a preparação e aplicação do orçamento; e 
3. A falta de ligação do orçamento com o cenário altamente competitivo 
do mundo globalizado.
Os principais elementos que constitui o beyond budgeting, são: 
1. Metas: são negociadas entre a alta administração e os administradores 
de departamento. As metas são estabelecidas através da identificação de da-
dos sobre produtos, serviços, processo de trabalho e resultados de negócios 
de adversários diretos e o ato de comparar esses dados com os da própria 
organização (benchmarking). Além do benchmarking externo, quando a em-
presa é de grande porte, também é usado o benchmarking interno, usando-
-se dados dos departamentos ou filiais da própria organização.
2. Planejamento de curto prazo: utiliza o planejamento estratégico 
como auxílio e o balanced scorecard como instrumento. Como se trata de 
um modelo de administração organizacional