OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS (1)

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OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Professor:
Disciplina
Gestão de Pessoas
Orientação das Pessoas 
Modelagem do Trabalho 
Avaliação do Desempenho Humano
APLICANDO PESSOAS
CULTURA ORGANIZACIONAL
Orientação das Pessoas
“É um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas”. ( SCHEIN)
“É a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartidas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender a aceitar para serem aceitos no serviço da organização”. (JAQUES) 
“Refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que distinguem a organização das demais organizações”. (TRICE e BEYER) 
“A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a organização faz negócios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritórios, de lealdade expressado pelos empregados a respeito da organização”. (PERLSTEIN)
A CULTURA ESTÁ NO DNA DAS ORGANIZAÇÕES
Orientação das Pessoas
• Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página; 
• Todas as reuniões da DuPont começam com um comentário obrigatório sobre segurança; 
• O pessoal da Toyota está vidrado em perfeição; 
• A 3M tem dois valores fundamentais: regra dos 25% que exige que ¼ de suas vendas venha de produtos novos introduzidos nos últimos 5 anos; e regra dos 15% que leva todo o funcionário a utilizar 15% da sua semana de trabalho para fazer qualquer coisa que prefira, desde que relacionada com algum produto ou projeto da companhia. 
• A IBM leva ao máximo a sua preocupação com o respeito aos funcionários como pessoas.
ASPECTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Orientação das Pessoas
ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS
Estrutura organizacional
Títulos e descrições de cargos
Objetivos e estratégias
Tecnologia e práticas operacionais
Métodos e procedimentos
ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS
Padrões de influência e de poder
Percepções e atitudes das pessoas
Sentimentos e Normas do grupo
Valores e expectativas
Padrões de interações informais
Normas Grupais
Relações afetivas
Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas
Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Orientação das Pessoas
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: 
ARTEFATOS: primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. São todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Ex: símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais. 
VALORES COMPARTILHADOS: Valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Ex: segurança. 
PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS: São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes e nos quais as pessoas acreditam.
CULTURAS ADAPTATIVAS
Orientação das Pessoas
se caracterizam pela maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e mudança.
CULTURAS NÃO-ADAPTATIVAS
Se caracterizam pela manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados ao longo do tempo. 
“Apesar da necessidade de mudança é necessário algum grau de estabilidade como pré-requisito para o sucesso a longo prazo na organização. De um lado, a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e, de outro, a necessidade de estabilidade para garantir a identidade da organização”.
SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Orientação das Pessoas
Maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização. 
APRENDIZAGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL: 
Histórias 
Rituais e cerimônias 
Símbolos materiais 
Linguagem
MÉTODOS DE SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Orientação das Pessoas
Processo seletivo: permite conhecer o futuro ambiente de trabalho, a cultura predominante na organização, os colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, os desafios e recompensas em vista, o gerente e o estilo de administração existente. 
Conteúdo do cargo: as tarefas devem ser solicitadoras e capazes de proporcionar sucesso no início, ficando mais complexas e desafiadoras gradativamente. 
Supervisor como tutor: Transmitir descrição clara da tarefa a ser realizada; proporcionar as informações técnicas sobre como executar a tarefa; negociar com o colaborador as metas e resultados a alcançar; proporcionar ao novo colaborador a retroação adequada sobre o seu desempenho. 
MÉTODOS DE SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Orientação das Pessoas
Equipe de trabalho: têm forte influência sobre crenças e atitudes dos indivíduos a respeito da organização e de como eles devem se comportar.
 
Programa de integração: programa formal e intensivo de treinamento inicial para familiarização com a linguagem usual, usos e costumes internos (cultura), estrutura, produtos e serviços, missão e objetivos da organização.
O PROGRAMA DE ORIENTAÇÃO VISA:
Orientação das Pessoas
Reduzir a ansiedade das pessoas; 
Reduzir a rotatividade; 
Economizar tempo; 
Desenvolver expectativas realísticas. 
EMPOWERMENT 
Trata-se de dar poder, autoridade e responsabilidade às pessoas para torná-las mais ativas e proativas dentro da organização. Responsabilizam-se por: 
Execução excelente da tarefa; 
Melhoria contínua do trabalho; 
Orientação para metas a alcançar; 
Foco no cliente: seja interno ou externo; 
Atividade grupal e em equipe; 
Foco na missão organizacional e na visão do negócio; 
Ação traduzida em agregar valor. 
MODELAGEM DO TRABALHO
Modelagem do Trabalho
A maneira como as pessoas trabalham nas organizações depende basicamente de como seu trabalho foi planejado , modelado e organizado. 
O desenho organizacional representa a arquitetura da organização: como os seus órgãos e cargos estão estruturados e distribuídos, quais as relações de comunicação entre eles, como o poder está definido e como as coisas devem funcionar. 
CONCEITO DE CARGO
Modelagem do Trabalho
O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa (o ocupante) que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. 
Constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. São os meios pelos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcançar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratégias. 
A posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico. Sob o prisma horizontal, cada cargo está emparelhado com outros do mesmo nível, recebendo titulagem equivalente (diretor, chefe, gerente, etc). Sob o prisma vertical, cada cargo está incluído em algum departamento, divisão ou área da empresa. Apresentam terminais de comunicação superior, que define a sua subordinação, e inferior, que define os seus subordinados.
DESENHO DE CARGOS
Modelagem do Trabalho
“ É o processo de organizar o trabalho através das tarefas necessárias para desempenhar um específico cargo”. (Gómez-Mejía et al) 
“ Envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização”. ( Milkovich e Boudreau) 
“É a organização das tarefas e atividades repetitivas de um cargo e as qualificações necessárias ao ocupante, bem como sua posição na organização do trabalho como um todo”. ( Ivancevich)
DESENHO DE CARGOS
Modelagem do TrabalhoDesenhar um cargo significa definir quatro condições básicas: 
O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar (qual é o conteúdo do cargo); 
Como as tarefas ou atribuições devem ser desempenhadas (quais são os métodos e processos de trabalho); 
A quem o ocupante do cargo deve se reportar (responsabilidade), isto é, quem é o seu superior imediato; 
Quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é, quem são os seus subordinados ou pessoas que dele dependem para trabalhar.
MODELO DE DESENHO DE CARGOS
Modelagem do Trabalho
MODELO CLÁSSICO OU TRADICIONAL 
A pessoa como apêndice da máquina; 
Fragmentação do trabalho 
Ênfase na eficiência; 
Permanência. O desenho clássico foi projetado para alcançar as seguintes vantagens: Redução de custos, padronização das atividades e apoio à tecnologia. 
Trouxe as seguintes desvantagens e limitações: 
Cargos simples e repetitivos tornam-se chatos e monótonos; 
Desmotivação pelo trabalho; 
Trabalho individualizado e isolado; 
Monopólio da chefia; 
Era da informação.
MODELO DE DESENHO DE CARGOS
Modelagem do Trabalho
MODELO HUMANÍSTICO 
O movimento humanista foi uma reação ao mecanicismo da administração tradicional da época e tentou substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais, a organização formal pela organização informal, a chefia pela liderança, o incentivo salarial pelas recompensas sociais e simbólicas, o comportamento individual pelo comportamento em grupo e o organograma pelo sociograma.
MODELO DE DESENHO DE CARGOS
Modelagem do Trabalho
MODELO CONTINGENCIAL 
O desenho do cargo não se baseia na presunção de estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrário, é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. 
MODELO DE DESENHO DE CARGOS
Modelagem do Trabalho
MODELO CONTINGENCIAL 
Baseia-se nas seguintes dimensões em maior ou menor grau: 
Variedade: utilização de diversas habilidades e conhecimentos do ocupante, de diversos equipamentos e procedimentos e a execução de diversas tarefas diferentes. 
Autonomia: grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar seu trabalho. 
Significado das tarefas: noção das interdependências do cargo com os demais cargos e da contribuição do trabalho na atividade geral da organização. 
Identidade com a tarefa: relaciona-se com a possibilidade de a pessoa efetuar um trabalho inteiro ou global e poder claramente identificar os resultados de seu esforço. 
Retroação : funciona como uma informação de retorno que a pessoa recebe enquanto está trabalhando e que lhe revela como está desempenhando a sua tarefa/atividade.
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CARGO
Modelagem do Trabalho
A descrição do cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum inclui: o título do cargo, sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. 
A análise de cargos funciona como uma análise comparativa de quais as exigências (requisitos) que o cargo impõe à pessoa que o ocupa sob o ponto de vista mental, físico, responsabilidades e condições de trabalho.
MÉTODOS DE COLHEITA DA DADOS SOBRE CARGOS
Modelagem do Trabalho
OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Modelagem do Trabalho
Subsídios ao recrutamento; 
Subsídios à seleção de pessoas; 
Material para treinamento; 
Base para a avaliação e classificação de cargos;
Avaliação do desempenho; 
Base para o programa de higiene e segurança; 
Guia para o gerente. 
PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE CARREIRAS
Modelagem do Trabalho
Planejamento da carreira: processo pela qual a empresa identifica futuras necessidades de promoções e implementa os meios para preenchê-las. Desenvolvimento da carreira: envolve o planejamento e a gestão da carreira, bem como os meios e recursos para preparar as pessoas. 
Gestão da carreira: processo pelo qual uma organização seleciona, avalia, dá atribuições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter um grupo de pessoas qualificadas à atender as necessidades atuais e futuras. 
Autogerenciamento da carreira: processo pelo qual cada pessoa passa a fazer a gestão da sua própria carreira assumindo total responsabilidade de se atualizar e reciclar constantemente a fim de manter a sua empregabilidade. 
Empregabilidade: condição de uma pessoa manter-se sempre empregada e constantemente procurada e convidada pelas organizações do mercado.
TRABALHO EM EQUIPE
Modelagem do Trabalho
“Cada gestor precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competências da equipe, como treinar e prepara a equipe para aumentar sua excelência, como liderar e impulsionar a equipe, como motivar, como avaliar o desempenho para melhorá-lo cada vez mais e como recompensar a equipe para reforçar e reconhecer seu valor”. 
(Chiavenato) 
TRABALHO EM EQUIPE
Modelagem do Trabalho
TIPOS DE EQUIPES 
Equipes funcionais cruzadas 
Equipes de projetos; 
Equipes autodirigidas; 
Equipes de força-tarefa; 
Equipes de melhoria de processos. 
CARACTERÍSTICAS DA EQUIPE 
Objetivos claros; 
Percepção integrada 
Divisão do trabalho grupal 
Decisões conjuntas 
Liderança compartilhada 
Novas ideias para a solução de problemas 
Avaliação da eficácia 
CONCEITO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Avaliação do Desempenho Humano
“Processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho”. ( Milkovich e Boudreau) 
“Processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo”. ( Certo) 
Apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. Serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.
POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO?
Avaliação do Desempenho Humano
Recompensas
Retroação
Desenvolvimento 
Relacionamento 
Percepção
Potencial de desenvolvimento 
Aconselhamento
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?
Avaliação do Desempenho Humano
Auto-avaliação 
Gerente 
O indivíduo e o gerente 
A equipe de trabalho 
Avaliação de 360º 
Avaliação para cima 
Comissão de avaliação do desempenho 
Órgão de RH
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação do Desempenho Humano
ESCALAS GRÁFICAS: avalia o desempenho das pessoas através de fatores previamente definidos e graduados (produção, qualidade, cooperação, criatividade, etc.). 
Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação daqueles fatores (ótimo, bom, regular e fraco).
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação do Desempenho Humano
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação do Desempenho Humano
ESCOLHA FORÇADA: são utilizados blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. 
PESQUISA DE CAMPO: requer entrevistas entre um especialista (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos funcionários.
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação do Desempenho Humano
MÉTODOS DOS INCIDENTES CRÍTICOS: baseia-se nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso) a fim de avaliar pontos fortes e fracos dos funcionários. 
LISTAS DE VERIFICAÇÃO: baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-list) em uma avaliação quantitativa. 
CRÍTICAS AOS MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: apresentam características ultrapassadas e negativas. Geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos tratam as pessoas como padronizadas. São autocontidos pelo fato da avaliação funcionar como fim e não um meio. 
MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação do Desempenho Humano
Avaliação participativa por objetivos (APPO) 
FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS CONSENSUAIS: os objetivos são formulados em conjunto entre colaborador e gerente e não impostos. 
COMPROMETIMENTO PESSOAL QUANTO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS CONJUNTAMENTE FORMULADOS: condição sine qua non do sistema. 
NEGOCIAÇÃO COM O GERENTE SOBRE A ALOCAÇÃO DOS RECURSOS E MEIOS NECESSÁRIOS PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS: sem recursos e meios os objetivos tornam-se quimeras. Os recursos podem ser materiais, humanos e investimentos pessoais em treinamento e desenvolvimento do avaliado.
MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação do Desempenho Humano
DESEMPENHO: constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos. O gerente proporciona orientação em vez de comando. 
CONSTANTE MONITORAÇÃO DOS RESULTADOS E COMPARAÇÃO COM OS OBJETIVOS FORMULADOS: verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo a fim de fornecer uma ideia clara do andamento das coisas e do esforço do avaliado. 
RETROAÇÃO INTENSIVA E CONTÍNUA AVALIAÇÃO CONJUNTA: muita informação de retorno e suporte de comunicação. O avaliado precisa ter uma clara percepção e noção de como está caminhando para avaliar o seu esforço/resultado alcançado. 
AVALIAÇÃO 360°
Avaliação do Desempenho Humano
Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado com uma abrangência de 360º.
Professor:
OBRIGADO!
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Disciplina
Gestão de Pessoas