Administração - fundamentos

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Administração: fundamentos
1.1 Introdução a Administração
Conceitos de Administração
Cada um de nós poderia elaborar uma definição do que entende por administração. Afinal, estamos constantemente administrando várias atividades e recursos, planejando, dirigindo e controlando objetivos e resultados esperados. Nas empresas, a ideia é a mesma! Tudo o que se espera atingir deve  ser planejado e administrado para que desta forma a organização consiga prosperar no mercado em que atua.
Segundo Chiavenato (2000, p.5), “administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar, tanto os objetivos da organização, quanto de seus membros”. Por meio desta definição, podemos perceber que administrar é sincronizar as atividades da empresa, realizadas por pessoas, e estas  precisam ter seus objetivos pessoais alinhados aos objetivos da empresa. Ou seja, se a empresa é inovadora, ousada e busca resultados agressivos, os  funcionários também precisam ser pessoas com estas características, pois  assim o sucesso da empresa, também será o sucesso do profissional que nela trabalha.
Administrar nada mais é do que buscar objetivos comuns para a organização. E estes objetivos comuns devem ser positivos para todos os envolvidos, sejam eles acionistas, gerentes, funcionários, e demais envolvidos no negócio. Para as empresas, o principal objetivo é o lucro, mas este não é o único.  Podemos dizer que as empresas além do lucro, também buscam alcançar altos índices de eficiência nas operações, bons níveis de satisfação de clientes, buscam ser a líder no mercado em que atuam, ser a marca mais lembrada  entre os consumidores, ser a pioneira no setor, ser socialmente responsável e ambientalmente correta. Tudo isso que acabamos de elencar/comentar  formam os objetivos que devem nortear o trabalho dos administradores.
Mas, afinal, qual é a diferença entre empresa e organização? Toda organização é uma empresa? Toda empresa é uma organização?
Organização é um grupo de pessoas que trabalham em busca de objetivos comuns, e não necessariamente são empresas. Pode ser um time de futebol, um coral, uma equipe de voluntários, um grupo de jovens da igreja ou de  uma empresa, enfim são pessoas que trabalham em conjunto focados num mesmo resultado. Então, quer dizer que toda empresa é uma organização, mas nem toda organização é uma empresa.
Para melhor compreendermos o que são as organizações, e em qual setor as empresas estão inseridas, precisamos entender que a sociedade civil é dividida em setores, os quais são:
1° Setor: é o que chamamos de iniciativa pública, caracterizada pelos governos municipais, estaduais e federais. Este setor é responsável por proporcionar às pessoas os serviços básicos e elementares para a vida em sociedade,  como a saúde, educação, transporte, segurança, habitação, dentre outros. A função primordial do estado é promover o “wellfare state”, ou o Estado  do Bem Estar Social.
2° Setor: Também chamada de iniciativa privada, que são representadas pelas empresas que possuem fins lucrativos, podendo ser do setor agropecuário, industrial, comercial ou de serviços. Devemos  compreender que as  empresas podem ser:
· Empresa Individual – é aquela constituída por apenas um empreendedor, esta é uma forma de organização utilizada em pequenos negócios.
· Sociedades Anônimas – são empresas com capital aberto, ou seja, com a possibilidade de negociação de suas ações em bolsas de valores. 
· Sociedade Limitada – também chamada de sociedade por quotas de responsabilidade limitada, sendo utilizada quando a empresa é constituída por um número reduzido de sócios. 
3° Setor: Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs), conhecidas popularmente como ONGs (Organizações Não Governamentais), são entidades que defendem os interesses comuns, da sociedade ou  de grupos sociais. As OSCIPs não são parte do governo, e não possuem fins lucrativos. Por isso, chamamos de terceiro setor da sociedade civil. Alguns  exemplos são as fundações, associações, cooperativas, igrejas, sindicatos, e  demais entidades filantrópicas. A Pastoral da Criança é uma das mais respeitadas organizações do terceiro setor do Brasil.
Os recursos organizacionais
Para Stadler (2004), todas as organizações possuem quatro recursos básicos que são comuns e existem em quaisquer tipos de empresa, que são: os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos.
Recursos Humanos: é formado pelo principal elemento de uma empresa: as pessoas. São elas que operam as máquinas, planejam a produção, controlam os resultados e organizam todos os demais recursos de uma  empresa. Atualmente as pessoas são consideradas como o maior diferencial, sendo chamado também de capital intelectual.
Recursos Materiais: são as matérias-primas, edificações, maquinários e demais recursos que permitem as empresas produzir os bens e serviços que elas se propõem. Os recursos materiais precisam ser gerenciados  por profissionais de logística com conhecimentos técnicos, humanos e gerenciais, que permitam melhorar a eficácia dos resultados de toda a organização.
Recursos Financeiros: compreende toda a entrada e saída de capitais da empresa, representada pelo fluxo de caixa. Envolve contas a pagar, contas a receber, empréstimos, financiamentos e demais transações financeiras que são necessárias para manter a empresa funcionando com as  contas em dia.
Recursos Tecnológicos: são todos os processos que permitem fabricar ou vender um produto ou prestar um serviço. A tecnologia não é somente a utilização de informática ou maquinários modernos. Recursos tecnológicos são aqueles equipamentos que permitem a empresa transformar  a matéria-prima num produto acabado ou num serviço prestado. Temos que entender que um computador ou um pincel são recursos tecnológicos, pois o computador consegue armazenar informações, e um pincel  consegue pintar a parede. Assim estes dois elementos são “meios” de atingir um resultado final.
1.2 Histórico da Administração
A partir de agora, vamos conhecer como a Administração se tornou uma ciência tão importante para nossa vida em sociedade. Vamos entender de que forma a Revolução Industrial foi capaz de transformar as oficinas que produziam (de forma artesanal) em grandes e prósperas indústrias que temos ao redor do mundo.
A administração é uma forma de ação que sempre houve ao longo da história. Há relatos do uso da administração aplicada nas mais diversas áreas, como nas antigas guerras, na civilização egípcia, na igreja católica, e pelos filósofos clássicos.
Assim, ela sempre foi utilizada sem que houvesse técnicas ou teorias que pudessem demonstrar quais seriam os métodos mais práticos ou eficazes para a realização das atividades. As antigas oficinas que fabricavam os utensílios de forma artesanal, ou seja, “um por vez”, possuía métodos de organização, mas estes não permitiam o crescimento e a expansão dos negócios, pois o modo de fabricação artesanal era demorado, e pouco eficaz.
Porém apenas com a Revolução Industrial, no ano de 1776, quando James Watt criou a máquina a vapor, foi que estas oficinas puderam implantar a máquina a vapor como o “motor” dos seus maquinários, e assim a produção que antes era feita manualmente, passou agora a ser industrialmente.
Este método permitiu o desenvolvimento de máquinas que conseguiam produzir quantidades muito maiores. Assim, o desenvolvimento industrial foi possível graças à existência de uma tecnologia capaz de alimentar as linhas de produção, e potencializar a produtividade destas indústrias.
A Revolução Industrial
Teve seu início na Inglaterra, quando em 1776, James Watt criou um mecanismo que permitiria a máquinas, trens e navios potencializarem seus recursos, por meio do vapor produzido o qual movimentava as engrenagens e então poderia ser aplicada nas mais diversas finalidades.
Esta criação foi mais que uma evolução. Causou uma ruptura no modelo de produção da época, sendo este invento o marco inicial da Revolução Industrial. Em consequência desta revolução, os problemas administrativos também cresceramna mesma proporção em que as indústrias se agigantavam.
Para Chiavenato (2004), a Revolução Industrial teve duas fases:
· 1780 a 1860 – Primeira Revolução Industrial – A matéria-prima básica da indústria era o ferro, e a fonte de energia o carvão.
· 1860 a 1914 – Segunda Revolução Industrial – A matéria-prima básica era o aço, e a fonte de energia passou a ser a eletricidade e os derivados do petróleo.
Nas duas fases da Revolução Industrial, a tecnologia era a máquina a vapor, o que nos mostra que toda que a indústria só pode crescer à medida em que se dominava a tecnologia. Isto pode ser comparado aos nossos dias, pois quando surgem novos softwares, modelos de gestão ou ferramentas administrativas, as empresas precisam rapidamente absorver estas “novidades” e assim sair na frente dos concorrentes e ganhar em produtividade.
O período pós-revolução industrial
Este foi marcado por profundas mudanças positivas e negativas na sociedade. As positivas são bastante evidentes, pois o crescimento industrial, o desenvolvimento da tecnologia, o incentivo a pesquisa e o lançamento de novos produtos fizeram com que toda a sociedade fosse beneficiada por meio do seu crescimento e desenvolvimento.
Entretanto os pontos negativos desta revolução foram os problemas sociais que se iniciaram naquela época, e que até hoje podem ser vistos, por exemplo, o êxodo rural, pois à medida que as indústrias ofereciam empregos formais e salários fixos, a produção rural e a agricultura familiar deixaram de ser interessante para os jovens, que saíam de suas casas em busca de prosperidade.
Para trabalhar nas grandes indústrias, estas pessoas se instalavam nas proximidades dos empregadores e passavam a desenvolver vilas de operários, que nem sempre tinham a estrutura urbana necessária para alojar os empregados e suas famílias.
Em contrapartida, os empregadores ofereciam condições desumanas de trabalho: jornadas de trabalho superiores às ideais para um ser humano, que eram em média 12 horas diárias; as condições de trabalho não eram propícias para a produtividade, pois em muitos casos havia pouca iluminação, alta umidade, pouca ventilação, e vergonhosas condições de higiene no ambiente de trabalho.
Não podemos deixar de mencionar que a Revolução Industrial foi responsável pelo crescimento e importância dos transportes. A própria tecnologia a vapor foi o combustível para trens de ferro e navios a vapor, que eram responsáveis por transportar o excesso de produção que as grandes indústrias produziam, e que não eram absorvidas pelo mercado próximo a elas.
Desta forma, o transporte por estradas de ferro, por rios e navios permitiu também o fortalecimento do Comércio Exterior, levando até aos mercados mais distantes, os produtos das indústrias que perceberam a importância de ampliar suas fronteiras e ganhar novos consumidores. Esta atividade permitiu o surgimento e crescimento da Logística Empresarial, pois o que garante a rentabilidade e o sucesso de empresas, que vendem seus produtos para mercados distantes, é a forma como a logística é planejada e operacionalizada.
A atividade logística evoluiu agressivamente desde a Revolução Industrial. Mas não podemos deixar de mencionar que graças a esta grande mudança no cenário empresarial, nos últimos 3 séculos, é que a Logística pode ser considerada como um grande diferencial competitivo para as empresas que a utilizam.
1.3 A Evolução da Administração
As fases das empresas
A partir destes questionamentos vamos conhecer quais foram às fases das empresas. Andrade (2009) nos apresenta este período como sendo a 1ª e a 2ª Revolução Industrial:
1ª Revolução Industrial – 1780 a 1860
· Mecanização da agricultura e da indústria;
· Aplicação da força motriz à indústria;
· Desenvolvimento do sistema de fabricação;
· Melhoria nos transportes e na comunicação.
2ª Revolução Industrial – 1860 a 1914
· O ferro é substituído pelo aço como matéria-prima base da indústria
· O vapor é substituído pela eletricidade como fonte de energia para a indústria.
Observando historicamente a divisão da Revolução Industrial, podemos entender que as matérias-primas foram importantes para o crescimento das empresas, pois a substituição do ferro e carvão por aço e eletricidade possibilitaram grandes avanços.
As fases da história das empresas
Estes avanços são demonstrados por Chiavenato (2004) que divide as fases das empresas da seguinte forma:
1ª Fase - Artesanal: é o período que compreende desde a antiguidade até a criação da máquina a vapor, por James Watt em 1776. Neste período a sociedade era baseada na agricultura e na fabricação de produtos de forma  artesanal, em pequenas oficinas e em pequena escala. Nestes séculos, a evolução da humanidade se deu de forma muito lenta, sendo que as grandes inovações aconteceriam apenas anos mais tarde.
2ª Fase - Transição do artesanato à industrialização: este período corresponde à implantação da tecnologia da máquina a vapor no meio industrial, e a partir da utilização deste processo, as pequenas oficinas começaram a crescer incrementalmente. É neste período, de 1780 a 1860 que a matéria -prima básica para a indústria foi o ferro, e a fonte de energia que alimentava a indústria era o carvão.
Assim com o aumento da produção das indústrias e pela necessidade de buscar novos mercados, os transportes ganham grande importância. Com a tecnologia criada por James Watt, as locomotivas e os navios a vapor transportavam o resultado da produtividade destas novas grandes indústrias.
3ª Fase - Desenvolvimento Industrial: nesta fase, considerada como a 2ª Revolução Industrial, iniciou em 1860 e teve seu término em 1914, data da primeira grande guerra mundial. O ferro que era a matéria-prima básica das  indústrias foi substituído pelo aço, e as principais fontes de energia deixam de ser apenas o carvão, e passam a ser a eletricidade e os derivados do petróleo.
Nesta fase ocorrem as grandes invenções da época, como os motores elétricos e os motores a explosão, fato que determinou o surgimento das primeiras fábricas de automóveis. É nesta fase que os problemas administrativos se agigantam e surge a primeira teoria da Administração: a Teoria Científica da  Administração, criada por Frederick Taylor.
4ª Fase - Gigantismo industrial: este período está situado entre as grandes guerras mundiais, fase de grandes revoluções econômicas e onde ficou evidente o poder das grandes indústrias por meio da capacidade de gerar  riquezas, criar empregos e determinar o que se deve consumir.
5ª Fase - Moderna: considera-se fase moderna a partir do fim da segunda grande guerra mundial (1945) até o início da globalização década de 80 do século XX). Nesta fase os países mais desenvolvidos se destacam no cenário  econômico mundial, criando grande distinção entre os países chamados de primeiro mundo e os países considerados de terceiro mundo. Nesta fase se  destaca a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e matérias-primas,  como o plástico e seus derivados aplicados no meio industrial.
6ª Fase - Globalização: esta fase é a atual, período a partir do início da década de 80, onde os conceitos de globalização da economia passaram a ser mais presentes na vida cotidiana da sociedade. Nesta fase, as comunicações  tiveram grande incremento, proporcionando o acesso às informações cada vez mais rápido, fazendo com que as culturas, os costumes e os hábitos de  consumo tivessem mudanças significativas por meio do multiculturalismo e  das trocas cada vez mais intensas entre os povos.
Vivemos neste momento uma nova revolução, que é diferente daquela do século XVIII, agora é a Revolução da Informação, pois o principal componente da tomada de decisões de uma empresa hoje é a informação precisa, clara e acessível no tempo ideal, esta pode ser o grande  diferencial na era da Globalização. 
Conhecer a evolução das empresas faz com que cada um de nós possa perceber para onde vão as de hoje, pois as organizações que são lucrativas e competitivas atualmente, se não continuarem investindo em inovação, pesquisa de mercado, desenvolvimentode novos produtos e aderindo às novas  tecnologias que continuam surgindo a todo o momento, podem ficar rapidamente obsoletas e perder posição de destaque no mercado.
Os profissionais globalizados são aqueles que investem seu tempo na pesquisa e na busca de informações que possam contribuir para a sua carreira e consequentemente para a sua empresa, pois como vimos anteriormente, a  informação é a melhor ferramenta que nos diferencia dos demais profissionais e empresas no século XXI.
1.4 Teorias da Administração
O crescimento e o gigantismo das indústrias a partir da Revolução Industrial trouxeram não apenas grandes benefícios para a sociedade, como problemas ligados à produtividade provocando o surgimento das Teorias da Administração. 
A grande capacidade de produção das indústrias do século XIX fez com que surgissem problemas ligados à gestão dos negócios. Afinal, o intuito de qualquer empresa é a máxima produtividade com custos reduzidos. Entretanto não existiam ferramentas, técnicas ou teorias que pudessem contribuir  para que se buscasse o crescimento contínuo das organizações.
Os principais problemas que levaram à criação das teorias da administração para Chiavenato (2000) foram os seguintes:
· Vadiagem dos operários: eles produziam pouco em seu turno de trabalho, pois não havia uma técnica de medir a produtividade média que era esperada de cada um. Por não haver pagamento diferenciado para quem  produzisse mais, os funcionários reduziam de propósito seu ritmo de trabalho. Os empregadores chamavam os empregados de vadios, pois não havia um tratamento humano e ético naquela época.
· Desconhecimento da direção em relação ao trabalho que os operários executavam: Havia um distanciamento entre direção e operários, sendo que as rotinas de trabalho ficavam a cargo dos coordenadores no médio  escalão, assim dificultava o gerenciamento técnico.
· Falta de padronização nos procedimentos da produção: A não existência da uniformidade nas tarefas que os empregados executavam causava problemas para toda a empresa. Pois cada grupo de funcionários executava as mesmas tarefas de formas diferenciadas, com tempos, formas,  ferramentas e padrões de produção diferentes. Isto dificultava o controle sobre a capacidade produtiva.
Estes problemas fizeram com que surgissem estudos para corrigir estas falhas. E em 1903 surge o primeiro estudo considerado uma verdadeira Teoria, passando a fazer parte da Escola Clássica.
Escola Clássica
A escola clássica é composta pelas teorias científica e clássica. A primeira teoria criada foi a Teoria Científica de Frederick Taylor em 1903, onde se colocava a ênfase no estudo das pequenas tarefas que compunham um cargo,  e assim estudando os “Tempos e Movimentos” buscava-se o aumento da produtividade. Aliado a isto o pagamento diferenciado para quem produzia mais, fazia com que invariavelmente as indústrias aumentassem sua produtividade.
As principais contribuições da Teoria Clássica, criada por Henri Fayol, na França em 1916, foram os 14 princípios de Administração, os quais sintetizavam as formas de alcançar a verdadeira eficácia administrativa e o processo  administrativo, que veremos mais detalhadamente nas próximas aulas.
Estas duas teorias tinham um mesmo foco, a de que as pessoas trabalhavam só pela necessidade do salário, também chamado de Homo Economicus onde a motivação era somente para satisfazer as necessidades financeiras.
Escola Burocrática
Formada pelas teorias Burocrática e Estruturalista. Surgiu por meio dos estudos do sociólogo alemão Max Weber.
Quando se fala em burocracia, muitas pessoas logo pensam ser é uma coisa ruim, e associam à morosidade, à dificuldade de resolver as questões, aos entraves para o desenvolvimento, mas na realidade não é bem assim.
Burocracias são normas, regras, procedimentos, rotinas de trabalho, ou seja, significa criar procedimentos claros e rígidos que devem ser seguidos para que se alcance eficácia na realização das atividades. Desta forma a burocracia é boa. O ruim são as suas disfunções, que podem ser percebidas de  forma negativa pelos clientes e usuários. 
Escolas Comportamentais
São as teorias da administração que enfatizam as pessoas como forma de aumentar a produtividade e a eficácia dos negócios. Assim, enfatizando a motivação e o fator psicológico, as empresas conseguiam, e conseguem até  hoje, alcançar seus objetivos.
A Teoria das Relações Humanas e a Pirâmide de Maslow se destacam por serem as mais conhecidas e mais utilizadas. Por meio destas duas teorias a palavra Motivação é um processo de indução de pessoas ou grupo de pessoas a realizar atividades que são de interesse da organização. Isto mesmo,  sob o ponto de vista da empresa, motivar é induzir! Vale esclarecer que a cada ano surgem novos títulos e novos modelos para estas teorias que já  são bastante antigas.
Escolas Contemporâneas
As escolas contemporâneas são as mais modernas, aquelas que valorizam e reconhecem a influência do Ambiente Externo nas decisões internas das empresas. São consideradas como ambiente aberto, pois influenciam e sofrem influência de órgãos externos como fornecedores, clientes, governo,  economia, tecnologia etc.
Estas escolas começaram a surgir a partir do momento em que se percebeu que as empresas dependem destes elementos externos, e assim o foco da administração mudou consideravelmente, pois agora é necessário monitorar  o ambiente externo para tomar decisões internas.
Destacamos nesta teoria o autor Peter Drucker, que foi o pai da administração moderna e teve uma grande contribuição para o desenvolvimento das teorias da administração e contribuiu para a sociedade como um todo.
Evolução das teorias da administração
	Abordagem
	Teorias
	Ênfase
	Época
	Escola Clássica
	Teoria Científica e Clássica
	Ênfase nas tarefas/estrutura da organização 
	1903
1916
	Escola Burocrática
	Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
	Ênfase na estrutura (processos), pessoas e ambiente
	Década de 1940
	Escolas Comportamentais
	Teoria das Relações Humanas
Pirâmide de Maslow
Teoria dos 2 fatores de Herzberg
Teoria X e Y
Desenvolvimento Organizacional
	Ênfase nas pessoas e relacionamento em grupo
	1927 a 1932
1954
Década de 1960
	Escolas Contemporâneas
	Teoria Neoclássica
Teoria dos Sistemas
Teoria da Contingência
	Ênfase na prática da administração, ênfase no ambiente
	Década de 1950 até a atualidade
Analisando a figura acima, podemos perceber que houve uma grande evolução a partir de 1903, quando surgiu a primeira teoria da administração, e graças a estes estudiosos e pesquisadores, atualmente as empresas podem  utilizar todos estes conhecimentos no dia a dia do trabalho.
Uma empresa não usa esta ou aquela teoria. Elas vão se acumulando e passam a fazer parte do planejamento e da gestão dos administradores. Assim, o profissional em administração precisa estar sempre se atualizando e buscando novidades para utilizar em favor da empresa.
1.5 A Constituição das Empresas
Agora que já conhecemos o histórico das empresas, vamos aprender um pouco mais sobre sua constituição e compreender quais são os elementos que compõem uma organização, seus cargos, tarefas, departamentos e organogramas.
Em nosso dia a dia podemos perceber que dependemos de empresas em todos os momentos. Estas organizações com fins lucrativos são cenários para a circulação de dinheiro na sociedade. Todas as organizações que não pertencem ao governo, ou ONGs, são empresas privadas, e a partir deste raciocínio, a maior parte dos empregadores no país pertence a estes tipos de organização.
Já estudamos as diferenças entre as organizações do primeiro, segundo e terceiro setor da sociedade civil. Vimos também que as empresas se enquadram como segundo setor. Assim, empresa é uma “organização destinada à produção e/ou comercialização de bens e  serviços, tendo como objetivo o lucro.” (SANDRONI, 2002 p. 204).
Podemos categorizar as empresas em três setores da economia:
1. Setor Primário: Agropecuária. Envolve a exploração do solo para o cultivo de plantas e criação de animais – representa 27% doProduto Interno Bruto do Brasil (PIB).
2. Setor Secundário: Indústria. Transformação de matérias-primas em produtos acabados por meio do emprego de tecnologias – representa 27,9% do PIB.
3. Setor Terciário: Comércio e Serviços. É representado pela venda de produtos e pela prestação de serviços como educação, saúde, transporte, turismo, hospedagem, logística etc. – representa 55% do PIB e emprega 75% da população economicamente ativa do país. 
Assim podemos entender a importância deste tipo de organização para sociedade e  valorizar a Administração como forma de melhorar o gerenciamento do negócio buscando sempre aumentar a produtividade e lucratividade para o empregador.
Organograma
Precisamos, agora, conhecer de que forma a empresa é constituída. Primeiramente, gostaria de dizer que a empresa não são as pessoas que trabalham nela. Mesmo que todos os funcionários e acionistas deixem de fazer parte  da empresa, ela poderá continuar existindo. Assim, as empresas são constituições jurídicas que possuem finalidades de lucro, e sua constituição são os cargos ligados por linhas formais de comunicação, dentro de uma escala de  hierarquia.
Pode parecer um pouco difícil de compreender, mas vejamos:
Cargo: é a divisão do trabalho dentro da empresa. Cada cargo contém uma série de “tarefas” que são desempenhadas pelos ocupantes do cargo. Por exemplo:
· Cargo “Auxiliar de Produção” de uma fábrica de sapatos.
· Tarefas: Fabricação de sapatos – corte do couro, corte da borracha, costura das peças, acabamento dos sapatos.
Linhas Formais de Comunicação: são as linhas que demonstram quem possui poder de tomada de decisão e quem possui a responsabilidade pela execução das tarefas. Nestas linhas podemos perceber quantos funcionários são subordinados a um gestor e quantos empregados devem  obediência a este superior imediato.
Escala de Hierarquia: demonstra dentro do organograma qual é a importância de cada cargo; informa quem possui mais poder e autoridade  dentro de uma empresa. Afinal quem está no elevado do organograma  tem mais importância hierárquica do que aqueles que estão nos níveis mais baixos.
Podemos observar que o nível mais elevado da organização é o nível estratégico, ou de direção. Neste patamar o seu ocupante deve tomar as decisões que são importantes para a organização como um todo, ou seja,  que podem afetar os rumos e o futuro (a longo prazo) de todos que fazem parte dela. Por isso dizemos que é estratégico, pois traça e define os planos  mais relevantes.
O nível intermediário, também chamado de tático, é responsável por “traduzir” os planos estratégicos em planos de médio prazo, que são em geral uma fração do que se planejou em longo prazo. Assim, os gerentes atuam  nos departamentos ou setores que são responsáveis. Por exemplo, um gerente comercial deverá conhecer os planos estratégicos da empresa e atuar em médio prazo focando o seu setor, ou seja, o departamento comercial. E  a partir daí criar uma comunicação clara com os seus funcionários operacionais. Já o nível operacional são os colaboradores que efetivamente “colocam a mão na massa”, ou seja, que operacionalizam tudo aquilo que foi planejado em longo prazo pelos diretores, que foi traduzido em termos práticos  pelos gerentes e agora é finalmente executado.
Departamentalização
Departamentalização “é o agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. As principais formas de departamentalização são funcional, por  processo, mercado, cliente, área geográfica e matricial”. (MONTANA 1998, p. 159).
Para gerar maior facilidade no gerenciamento e controle, são criados, nas empresas, os departamentos que devem seguir o raciocínio da eficiência, ou seja, deve ser criado para dar maior agilidade e funcionalidade para a empresa. Muitos tipos de departamentos existem, porém os mais comuns são:
· Por funções: Departamento de Produção, Departamento Comercial, Departamento Financeiro, Departamento de Logística, etc.
· Por Produtos e Serviços: Departamento de Fabricação de Chocolates, Departamento de Fabricação de Sucos, Departamento de Fabricação de Biscoitos de Maisena, etc.
· Por Processos: Departamento de montagem de chassis, Departamento de montagem de motores, Departamento de montagem de componentes elétricos, Departamento de pintura, etc.
· Por Tipo de Clientes: Seção masculina, Seção feminina, Seção infantil, Seção esporte, Seção moda jovem, etc.
Em um organograma em que há muitos cargos operacionais, menos cargos gerenciais e apenas um cargo de diretoria, revela a existência de um poder centralizado no topo da figura, ou seja, quanto mais alto  o cargo está no organograma, maior é a sua importância para a empresa. 
1.6 Funções Empresariais
As empresas possuem algumas funções que são fundamentais e necessárias para que se atinjam os resultados que elas se propõem. Assim vamos conhecer a partir de agora as funções adotadas:
Produção
A função de produção é a própria função técnica de uma empresa, o que também chamamos de “órgãos de linha”. Este termo é associado à linha de produção de uma indústria, pois esta área é fundamental, é a principal atividade de negócios. Todas as demais funções são decorrentes desta.
Podemos exemplificar utilizando um restaurante: Produzir e servir refeições, vender bebidas são atividades de produção de um restaurante, junto com outras funções, como a financeira, estoques, contábil, marketing, departamento de pessoal. Até a função administrativa só existe por que existe a  função de produção.
Finanças
A função financeira é decorrente da função de produção, ou seja, a partir do momento em que fabrica ou vende um produto ou serviço há a geração de renda, e assim existe a função financeira na empresa. Ela está relacionada com a entrada e saída de capitais, o fluxo de caixa, contas a pagar e a receber, investimentos, empréstimos e demais formas de geração de rendimentos.
É por meio dos resultados financeiros que uma empresa tem seu maior indicador de prosperidade. À medida que há margens de lucro compatíveis com o ramo onde se atua, existe uma gestão financeira clara e transparente,  e as possibilidades da empresa de prosperar e de se manter lucrativa são maiores.
Marketing
O marketing é uma das funções mais relevantes de uma empresa, pois ela é responsável por pesquisar mercados, conhecer a concorrência, monitorar as influências externas, planejar e desenvolver novos produtos, conhecer o comportamento do consumidor, definir preços, planejar a distribuição e executar  a promoção, por meio de publicidade, propaganda e outras diversas ferramentas de comunicação que estão disponíveis aos profissionais de marketing. 
Marketing é: "Processo social por meio do qual pessoa e grupos de pessoas obtém aquilo que necessitam e desejam com a criação, a oferta e a livre negociação de produtos e serviços de valor com outros." (KOTLER citado por COBRA, 2003, p. 7)
O Marketing é muito conhecido por meio do mix de marketing, popularmente chamado de 4Ps do Marketing”:
· Produto (produção de bens e serviços)
· Preço (valor de comercialização de produtos e serviços)
· Praça (local de comercialização e/ou meio de distribuição dos produtos e serviços)
· Promoção (formas de divulgação e oferecimento destes produtos ou serviços aos consumidores).
É fascinante trabalhar com marketing, mas marketing não é apenas propaganda como a maior parte das pessoas pensa. Ela envolve desde a pesquisa e desenvolvimento de produtos, até a pesquisa de satisfação dos clientes e a  realização de um pós venda.
A American Marketing Association define marketing como: 
"O processo de planejamento e execução desde a concepção, a definição de preços, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar e manter trocas que satisfaçam indivíduos, organizações e  as metas sociais em um contexto sistêmico de um ambiente global. (COBRA, 2003, p. 45)."
Há uma relação bastante íntima entre o marketing e a logística, pois as estratégias de distribuição e ponto de venda envolvem diretamente osprofissionais de logística nas empresas.
Recursos Humanos
Esta é a função empresarial, sendo responsável pelo gerenciamento de pessoas, desde quando há a necessidade de criar novas vagas de emprego, o processo de recrutamento e seleção, a ambientação, treinamento e desenvolvimento de competências e habilidades, administração de cargos e salários, higiene, saúde e qualidade de vida no trabalho e finalmente o desligamento do funcionário. 
Em todo o ciclo que envolve a relação empresa e empregado, a função de recursos humanos está presente. Deve-se gerenciar uma empresa reconhecendo, valorizando, motivando e recompensando os funcionários, pois assim  eles irão produzir mais e melhor. Desta forma a função de recursos humanos teve sua visão ampliada, chegando atualmente a ser chamado de Gestão de  Pessoas.
A função de recursos humanos, ou modernamente falando, os processos de gestão de pessoas compreendem:
(...) várias atividades como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e movimentação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem estar, etc. (CHIAVENATO, 1999 p. 11)
A empresa, que deseja obter aumento na sua produtividade, deve levar em conta que deve utilizar as modernas ferramentas de gestão de pessoas a seu favor, pois quando uma organização oferece condições para o desenvolvimento dos funcionários, quando há possibilidade de crescimento por meio  de um plano de carreiras bem consolidado, e há um clima de trabalho ético, com respeito e clima organizacional positivo, podemos ter certeza de que  este é um dos pontos fundamentais para a empresa ser altamente lucrativa.
Logística
A função logística na empresa pode ser a atividade principal (linha) ou de apoio (staff). Para indústrias, comércios, prestadoras de serviços a função logística é um órgão de apoio, seja para os setores de compras, estoques,  transportes, movimentação e armazenagem, distribuição e toda e qualquer atividade que seja suporte para a empresa. No entanto, existem empresas onde a logística é a atividade fim, ou seja, órgão de linha, por exemplo, é o  caso da empresa de transporte, a América Latina Logística - ALL, ou a DHL, considerada uma das maiores empresas de logística do mundo. Neste caso,  a função principal da empresa é a própria logística. 
Desta forma a função logística numa organização deve ser responsável por garantir o fluxo de materiais e informações dentro da empresa em tempo real, com as informações corretas, e que permita aos gestores tomar as decisões no momento oportuno. Assim, a logística será considerada um diferencial competitivo para o negócio.
Tecnologia da Informação
A tecnologia da informação, de acordo com Cruz (1998), corresponde aos seguintes componentes:
· Hardware (máquina) e seus dispositivos e periféricos incluem dispositivos que executam as funções de entrada, processamento, armazenamento de dados e saída.
· Software (programas) e seus recursos são os instrumentos onde as informações serão armazenadas.
· Sistemas de telecomunicações (redes, Internet).
· Gestão de dados e informações.
Todos esses componentes interagem e necessitam do componente fundamental: o recurso humano. E se este não possuir as habilidades para a utilização da tecnologia de informação, todos os componentes tornam-se  inviáveis.
Função Administrativa
Esta é responsável por sincronizar todas as demais funções da empresa, a ponto de torná-las rápidas, ágeis e competitivas, permitindo a produção de produtos e serviços com o mínimo de dispêndio de recursos.
A função administrativa é planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos da empresa, visando o alcance dos objetivos de longo prazo, que sejam positivos tanto para a empresa, quanto para os seus funcionários e demais envolvidos.
2.1 O Processo Administrativo
O cotidiano de um profissional da administração compreende uma série de atividades que são de difícil compreensão, pois em diferentes tipos de empresas há diversas tarefas que são desempenhadas por estes profissionais.  Mas, então, como podemos classificar as suas atividades?
O criador da Teoria Clássica da Administração – Henri Fayol foi o primeiro que categorizou o Processo Administrativo como sendo Planejamento, Organização, Coordenação, Comando e Controle, segundo ele, estas atividades  seriam comuns a todos os tipos de organizações, sejam elas empresas privadas, públicas ou de terceiro setor.
Anos mais tarde, Peter Drucker atualizou o processo administrativo, sendo aceito até nossos dias como: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.
Planejamento
O processo de planejar é a principal função de um administrador, pois envolve a criação de um cenário futuro, sendo a base para tomada de decisões. Quando se aborda a questão da tomada de decisões, devemos lembrar que  não há decisão com base no improviso. O planejamento serve justamente para coletar informações do presente e definir os objetivos a longo e médio  prazo.
No planejamento, são definidas as “estratégias” que a empresa deverá adotar para alcançar o resultado desejado. Portanto, a escolha da estratégia é que garante o sucesso ou o insucesso da empresa, por isso planejar é antever o futuro e garantir a tomada de decisão no presente momento.
Planejar é o contrário de tomar decisões baseadas no improviso. A possibilidade de que os objetivos traçados sejam alcançados é bem maior, pois quando o planejamento não faz parte do dia a dia da empresa, o sucesso de  todos fica mais distante. O planejamento se diferencia conforme o tempo de execução, que pode ser estratégico (longo prazo), tático (médio prazo) ou  operacional (curto prazo). Vamos conhecer cada um deles somente na nossa  próxima aula.
Organização
Organizar significa reunir todos os recursos organizacionais (humanos, materiais, financeiros e tecnológicos) em função dos objetivos que foram determinados na etapa do planejamento. Portanto, organização consiste em sincronizar todos os elementos envolvidos buscando minimizar os esforços e  aumentar a eficácia do processo. Esta etapa ocorre logo após o planejamento, cuja principal função é mobilizar pessoas, matérias-primas, tecnologias, em busca dos resultados que foram determinados. Deve-se prezar pelo cumprimento dos prazos dos programas que foram definidos, de forma que isto  não atrapalhe os resultados finais.
Devemos perceber que a organização é uma habilidade muito importante para os gerentes e coordenadores do médio escalão hierárquico, pois esta é uma etapa intermediária entre o planejamento e execução.
Direção
O processo de direção é quando tudo aquilo que foi planejado e organizado anteriormente entra em AÇÃO. Vale ressaltar que os administradores devem estar à frente das etapas para garantir o sucesso do processo administrativo.
Dirigir significa coordenar e comandar todas as pessoas dos demais recursos, e que agora estão sendo efetivamente executados. Esta execução é a etapa operacional do processo administrativo pois envolve todos os funcionários, e  aí a Liderança é um fator chave para o alcance dos resultados propostos. O líder deve ser um conciliador dos interesses entre empregados e empregadores; deve ter conhecimento amplo das normas da empresa, da relação com  os demais envolvidos, ter diálogo eficiente e, principalmente, motivar todos os funcionários na execução do trabalho. 
Também se destaca a coordenação como parte do processo administrativo. Aquele que coordena busca o equilíbrio entre o custo e o benefício das ações, ficando atento a todas as decisões tomadas, pois elas é que acarretarão em consequências positivas ou negativas. Desta forma, o administrador  é o responsável final pelo trabalho de sua equipe.
Controle
Depois que a etapa da Direção está acontecendo, o administrador passa a controlar os resultados alcançados comparando com o que foi planejado no início do processo administrativo. Este controle é a verificação de que tudo  ocorreu de acordo com as ordense as regras estabelecidas pela empresa na etapa do Planejamento. 
Devemos perceber que muitas vezes há excesso de planejamento e falta de controle. Por isso, quando o profissional estiver planejando, organizando e dirigindo qualquer tipo de atividade em seu trabalho, lembre-se de criar mecanismos claros, rápidos e eficazes para a elaboração do controle. É a partir  do controle que o profissional consegue enxergar a eficácia do processo administrativo, seja uma pequena atividade do dia a dia de trabalho, ou um  grande projeto a ser implantado e operacionalizado por meio do Processo  Administrativo.
Feedback
É uma ferramenta de verificação do sucesso ou do fracasso de um processo administrativo. O feedback se aplica ao final do processo administrativo, utilizando as informações do controle, ou seja, do final do ciclo e comparando  com aquilo que foi planejado. Assim, o feedback funciona como uma flecha que liga o fim do processo ao início dele. E isto quer dizer que um processo  deve ser cíclico, pois quando o feedback é utilizado constantemente a ponto  de torná-lo um hábito, é possível buscar a melhoria contínua nos processos. O feedback permite ainda avaliar todas as etapas do processo, desde o planejamento, a organização e a direção, e assim detectar onde residem as falhas. Tal análise não permitirá mais que os erros façam parte do processo. E agindo desta forma, está se implantando um programa de melhoria contínua, por meio da utilização do feedback.
Também utilizamos o feedback para dar um retorno sobre a produtividade, as atitudes e o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Isto serve para que as pessoas saibam quão bem estão realizando seu trabalho,  e de que forma poderia ser melhor. Muitas vezes não somos humildes o suficiente para ouvir e compreender um feedback construtivo. Sua eficácia é tão positiva, como se fosse um elogio, pois uma crítica nos permite melhorar,  crescer e mudar comportamentos e atitudes; ao passo que um elogio apenas nos deixa envaidecidos.
2.2 O Planejamento Organizacional
Nas empresas modernas o objetivo permanente é maximizar produtividade e minimizar custos. Os gestores se utilizam de todas as ferramentas e técnicas de administração que estão disponíveis, pois, com certeza, o planejamento  é uma das mais importantes.
Mas, você sabe verdadeiramente o que é planejar?
Planejar é ter uma visão de futuro, mostrando aos gestores onde a empresa deve chegar e com quais recursos; auxiliando na tomada de decisão, proporcionando a garantia do alcance dos objetivos planejados e, consequentemente, o sucesso nos negócios.
Para Montana (1998), o planejamento proporciona aos gestores uma reflexão sobre onde se pretende chegar e quais podem ser os possíveis problemas, levando-os a uma solução e prevendo soluções para direcionar as decisões, e superar os problemas do dia a dia das empresas.
Mas não são só empresas que realizam o planejamento. Todas as organizações precisam dele para sua gestão, sejam empresas privadas, organizações públicas ou as do terceiro setor. Porém, devemos lembrar que existem três tipos de planejamento, os quais são determinados pelo tempo de execução: o  estratégico, o tático e o operacional. Vejamos, na sequência, cada um deles.
Planejamento Estratégico
Você já pensou no sentido da palavra Estratégia?
Estratégia é um meio, um caminho, algo que leva até um objetivo desejado. A estratégia é a determinação do que será realizado para que se alcancem os objetivos determinados pela direção da empresa.
O planejamento estratégico consiste em definir objetivos desejados pela empresa; que possam levá-la a uma situação confortável, próspera e lucrativa, deve-se levar em conta também os desafios e as oportunidades presentes  no ambiente externo da empresa. É neste ambiente que estão as influências que podem afetar positiva ou negativamente o andamento do negócio. Os planejadores precisam monitorar as mudanças que ocorrem externamente e  saber como incorporar estas informações no dia a dia da empresa.
O prazo de um planejamento estratégico varia de acordo com as características da empresa. Caso ela seja de pequeno porte, ou esteja iniciando suas atividades, este planejamento pode ter de 2 a 3 anos. Se a empresa for de médio a grande porte e se encontra estabelecida há mais tempo, o prazo médio pode ser de 5 a 10 anos. Podem existir casos de planejamentos estratégicos muito mais longos, como é o caso da Gestão Pública. O Governo do Estado  de Minas Gerais elaborou um planejamento estratégico que terá a duração de 25 anos, pois a complexidade do Estado é grande, e o volume de decisões  que estão envolvidas neste processo demanda um prazo muito maior.
Os objetivos definidos no planejamento estratégico podem ser: ampliação dos negócios; aumento de faturamento; busca de novos mercados consumidores; corte de custos; reposicionamento da marca; colocação de novos  produtos ou serviços; alteração no processo de produção, tecnologias ou processos logísticos.
Os objetivos estratégicos devem ser desafiadores, audaciosos e envolverem todos os funcionários da organização na busca de um objetivo comum, pois assim o planejamento estratégico vai agregar valores positivos na empresa.
Planejamento Tático
Os planos táticos de uma organização são as etapas ou passos que serão seguidos para colocar em prática o que foi definido no planejamento estratégico. Estes planos são de médio prazo, ou seja, períodos de tempo inferiores ao do estratégico, e que podem se adaptar à realidade do momento e  podem ser facilmente ajustados. No planejamento tático, o profissional deve utilizar planos práticos, viáveis e de fácil compreensão para os funcionários,  pois é necessário que eles entendam o que se pretende com o plano para  que então se envolvam na busca dos objetivos.
Se uma empresa realizou um plano estratégico para 5 anos, é natural que o plano tático dure 1 ano. Desta forma, as empresas em geral se reúnem no final do ano para determinar quais serão os objetivos para o ano seguinte. 
Estes objetivos de médio prazo irão determinar quais serão as TÁTICAS a serem utilizadas neste período. Os planos táticos são de responsabilidade dos gerentes e coordenadores departamentais, ou seja, do médio escalão hierárquico, pois eles estão mais próximos dos funcionários que irão “colocar a  mão na massa” e efetivamente produzir o que se determinou.
Planejamento Operacional
Os planos operacionais são de responsabilidade dos funcionários do “chão de fábrica”, ou seja, daqueles que irão executar tudo o que foi planejado estrategicamente e definido taticamente pelos níveis mais altos da empresa. Devem envolver o maior número de funcionários. Estes planos são as atividades  do dia a dia da empresa, isto é, os planos de ação, os cronogramas, as ordens de serviço, a relação das atividades do dia, da semana ou da quinzena. Enfim,  referem-se a toda e qualquer comunicação interna formal ou informal que  determine a produtividade esperada. Toda e qualquer empresa parece uma pirâmide: há mais funcionários na base, menos no meio e poucos no topo. 
Os cargos que executam os planos operacionais são os operários, técnicos, auxiliares, vendedores, atendentes, serventes, montadores, soldadores, padeiros, garçons e demais cargos que estejam ligados diretamente à produção de bens e serviços em uma empresa.
O planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático e operacional. O estratégico é de longo prazo, que dura em média 5 anos, o qual determina os objetivos de longo prazo da a empresa. Posteriormente, é dividido em planos  táticos, que são de médio prazo, sendo estes as metas departamentais, que são uma parte do que foi determinado como objetivo estratégico, como Planejamento Financeiro, Planejamento da Produção e Planejamento de Marketing. Finalmente, os planos operacionais referem-se ao dia a dia do ambiente de trabalho,  são metas determinadas a médio prazo, os cronogramas de trabalho e a determinação do quanto deve ser produzido são a curto prazo, como Plano de Investimentos, Plano de Aplicações, Planode Produção, Plano de Manutenção, Plano de Abastecimento, Plano de Vendas e Plano de Propaganda.
2.3 Administração por Objetivos
Dentre as várias formas de planejamento, destacaremos a Administração por Objetivos (APO) que é um planejamento tático muito útil às empresas.
Administração por Objetivos (APO) surgiu na década de 1950, a partir dos estudos de Peter Drucker (1909-2005) dentro da Teoria Neoclássica da Administração. Este autor enfatizava a prática da administração como forma de  dar maior eficiência para as organizações, e assim desenvolveu uma forma de planejamento que pudesse ser aplicado em qualquer tipo de empresa, independente do setor, porte ou local onde a organização está inserida.
É um tipo de administração democrática, pois envolve os gestores de médio escalão no estabelecimento dos planos departamentais, e atribuindo responsabilidades a eles na mensuração dos resultados pretendidos. Por se tratar de  um plano tático, pois geralmente dura um ano, Chiavenato (2004) apresenta as seguintes características para APO:
· Estabelecimento de objetivos entre a direção e gerentes: Há o envolvimento da direção com a equipe de trabalho na determinação dos objetivos para o departamento.
· Estabelecimento de objetivos para cada departamento: Cada departamento da empresa estabelece seus objetivos, que devem ser uma parte do objetivo estratégico da empresa, e devem ser expressos em termos quantitativos.
· Interligação dos objetivos departamentais: Os objetivos devem ser interligados, pois a empresa é a mesma, e o somatório do trabalho de todos os setores vai representar o alcance do objetivo global da organização.
· Planos táticos e operacionais focados na mensuração e controle: O sucesso da APO depende da constante mensuração e controle dos resultados que estão sendo alcançados ao longo de todo o período, pois  verificar constantemente os resultados pode lhe oferecer condições de corrigir as falhas e chegar ao final do processo com sucesso.
· Avaliação contínua, revisão e reciclagem dos planos: Um plano não deve ser estático, deve constantemente procurar formas de melhorar, corrigir e até alterar os objetivos que foram planejados no início do ciclo,  é preciso ter tempo para detectar as falhas e corrigi-las.
· Importante participação dos líderes: O líder tem papel fundamental no sucesso da APO, pois ele deve incentivar os funcionários no alcance dos objetivos, deve dar o exemplo e sempre estar à frente do processo. A  comunicação precisa ser clara e a motivação deve mesclar recompensas simbólicas (elogios, reconhecimento) e recompensas materiais (prêmios, bônus).
· Apoio constante para a equipe: É necessário que os empregados tenham apoio em todo o desenvolvimento da APO, pois como se trata da busca de objetivos audaciosos, deve-se dar todo o suporte que a equipe  necessita, de modo especial no início do ciclo da APO.
O ciclo da APO tem início no âmbito departamental, ou seja, focado nas necessidades de cada departamento ou setor da empresa e com um prazo médio que, em geral, é de um ano.
1. Inicia-se determinando o objetivo do departamento, que deve ser ousado e desafiador, porém possível de ser atingido, pois será função dos gestores proporcionarem as devidas ferramentas para que os funcionários  alcancem o objetivo proposto.
2. A segunda etapa do ciclo consiste em definir os planos táticos, que são os meios para alcançar os resultados determinados; é hora de listar as possíveis táticas e escolher dentre elas as que são mais viáveis.
3. Depois de escolhido o plano tático, é hora de executar os planos operacionais, ou seja, determinar qual será a atribuição de cada um no dia a dia do trabalho.
4. Depois de um determinado tempo, que pode ser 1/3 do período total da APO, aproximadamente 4 meses, é realizada a primeira avaliação parcial, que irá demonstrar se os resultados poderão ou não ser alcançados até  o final da APO.
5. Se esta prévia demonstrar que está tudo ocorrendo normalmente, a tática é mantida. Porém se não estiver dentro do previsto, é necessário mudar a APO. O profissional deverá determinar se muda os planos táticos e operacionais, ou se altera os objetivos traçados para a APO. Neste momento é possível perceber a flexibilidade que este tipo de planejamento  (lhe) permite, pois o objetivo é fazer com que cada departamento consiga atingir os seus resultados.
6. Depois disso, o profissional implementa as modificações, e aguarda o final do prazo da APO, para então realizar o comparativo entre o que foi alcançado com o que foi planejado no início da APO. Assim, encerra-se o  ciclo, que deverá ser reiniciado no próximo ano.
Vejamos abaixo os benefícios e problemas com a implementação da APO:
	Benefícios  
	   Problemas
	· Aclaramento dos objetivos
· Melhoria do Planejamento    
· Padrões claros para controle
· Aumento da motivação
· Avaliação mais objetiva
	· Coerção sobre subordinados
· Aprovação de objetivos incompatíveis
· Papelório em excesso
· Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes
· Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados
Existem benefícios claros com a utilização da APO, mas também existem alguns problemas que devem ser evitados, os quais podem atrapalhar a busca pelos objetivos traçados no início deste tipo de planejamento tático. Tais problemas devem ser percebidos e corrigidos ao longo de todo o processo, para  que os funcionários não trabalhem apenas para cumprir as normas, pois assim estaremos fugindo do propósito desta ferramenta que é ser democrático e envolver todos na busca pelo crescimento e sucesso dos negócios.
2.4 Análise do Ambiente Externo das Organizações
Quando se administra um negócio devemos reconhecer a existência de influências externas que podem afetar positiva ou negativamente a empresa. Tudo depende de como você absorve as mudanças que ocorrem  no ambiente externo e toma decisões estratégicas para a sua empresa.
Como já mencionado anteriormente, as empresas são sistemas abertos, isto é, possuem interação com fatores externos. Tal constatação é derivada da Teoria dos Sistemas, que nos ensina que as empresas dependem das “condições ambientais” para se iniciar, desenvolver, prosperar no mercado.
Estas condições são a existência de bons produtos ou serviços, tecnologia apropriada, profissionais qualificados, boa qualidade da administração, conhecimento do mercado e do comportamento dos consumidores. Mas estas  condições também podem ser ameaçadoras para as empresas, por exemplo, a concorrência, o surgimento de novos produtos substitutos, a mudança de tecnologia, a criação de novas leis e normas, etc.
Se a região onde a empresa está instalada não oferece boas condições econômicas, se há pouca mão de obra qualificada, se a empresa tem produtos ultrapassados, os quais não atendem às exigências dos consumidores, podemos perceber claramente que o ambiente não é favorável para a empresa  prosperar. E assim temos que conhecer muito bem estas condições e aprender a avaliar as condições internas e externas das empresas.
Pode-se afirmar que a empresa é rodeada de influências externas que podem ser positivas ou não, como a Tecnologia, Estrutura, Tarefas, Ambiente, Pessoas e Competitividade, mas que de qualquer forma  devem ser reconhecidas e monitoradas pelos seus gestores. 
Neste ambiente podemos perceber a existência de um ambiente geral, que são os fatores externos comuns a todas as empresas e um ambiente de tarefa que são os fatores mais próximos das empresas.
Macroambiente: efeito genérico e abrangente para todas as organizações. Escapam do controle, da previsão e da compreensão das organizações. Exemplos: Fatores legais, sociais, demográficos, políticos, econômicos, tecnológicos, culturais e ecológicos. 
Microambiente: mais próximo e imediato da organização, do qual obtém suas entradas e no qual coloca suas saídas ou resultados. Exemplos: Fornecedores, clientes, concorrentes, agências reguladoras, pessoas e comunidade
De acordo com Stadler (2010), o ambiente geral é formado pelosseguintes fatores:
· Fatores políticos: são as determinações dos poderes públicos que devem ser respeitadas pelas empresas.
· Fatores econômicos: são as condições ligadas à circulação de renda em determinada região, que determina se a empresa poderá ter mercado consumidor. Podem influenciar as decisões relacionadas à produção e  comercialização de produtos ou serviços.
· Fatores tecnológicos: é a diversidade de tecnologia disponível às empresas e que se bem apropriadas podem trazer inovação e competitividade.
· Fatores legais: são as leis que regulamentam os negócios, podem ser civis, trabalhistas, ambientais e qualquer tipo de normativa que obrigue a empresa a respeitar.
· Fatores culturais: são os hábitos das pessoas que vivem na região onde a empresa está instalada. Estes fatores devem ser levados em consideração nas tomadas de decisão da empresa.
· Fatores demográficos: é a concentração populacional na área de atuação da empresa, deve ser levada em conta, pois representa a demanda por produtos e serviços.
· Fatores ecológicos e naturais: a natureza é um fator importante e deve ser considerada, quer seja por meio das leis que regulamentam a conservação do meio ambiente, quer seja pela consciência da população  que cobra uma postura favorável das empresas em relação à natureza.
Os elementos externos são considerados como condições macroambientais.
Agora, vamos conhecer quais são os elementos do ambiente de tarefa:
· Funcionários: é o publico interno da empresa, responsável direto pela qualidade dos produtos e serviços que se coloca no mercado consumidor. Deve ser valorizado, reconhecido e recompensado para que assim sua  produtividade seja maior e com mais qualidade.
· Consumidores: representam o público-alvo a que se destinam os produtos e serviços das empresas, independente se a organização é governamental, privada ou de terceiro setor. O consumidor é a razão da existência das organizações.
· Fornecedores: são fundamentais para a qualidade do produto ou serviço, pois a não conformidade com o que se espera das matérias-primas irão influenciar a imagem da empresa perante seus consumidores.
· Concorrentes: representam todos os competidores que disputam diretamente os consumidores que estão no mercado. O concorrente deve ser monitorado constantemente, pois a partir desta análise é possível compreender qual é o posicionamento competitivo da empresa.
· Agências reguladoras: são organizações que de alguma forma interferem nos negócios da empresa; podem ser sindicatos, órgãos de defesa do consumidor, organismos governamentais que são responsáveis por  fiscalizar determinadas empresas, como a ANVISA que regulamenta as organizações ligadas à saúde.
Você acabou de ver alguns elementos que afetam e são afetados pelos negócios de uma empresa. Mas, será que existem outros fatores que podem de alguma forma impactar as organizações? Sim, cada tipo de empresa tem suas particularidades, e é isto que determina qual é o impacto que cada um deles causa nos negócios.
2.5 Missão, Visão e Valores
As empresas possuem elementos que fazem parte da sua identidade e que são reconhecidos quando ela realiza um planejamento de longo prazo. Estas questões são missão, visão, valores e estratégia da empresa, que serão percebidos por meio dos resultados alcançados.
Missão
A missão da organização representa sua essência, seu propósito maior de existir, seu significado para a sociedade. É como se fosse a identidade da organização, são características que a diferenciam das demais, que agregam  valor e que fazem sentido de existir.
Toda empresa eficaz deve possuir uma missão clara a todos, quer sejam eles funcionários, clientes, concorrentes, fornecedores e comunidade em geral. Para Oliveira (2006), missão é a deliberação do motivo principal da existência  da organização, focada em seu público-alvo. 
A missão deve ser entendida por todos os membros da organização, pois ela incorpora valores, crenças de seus fundadores e acionistas, enfim, os princípios norteadores que atribuem a identidade da organização, o que  com certeza irá refletir na cultura organizacional (GRAMMS, 2004 p. 82). A missão fornece também subsídios para a elaboração do planejamento de longo prazo de qualquer tipo de organização.
Missão da Nestlé: “Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente líderes em qualidade e valor nutritivo, que contribuam para uma alimentação mais saudável e agradável, gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira.”
Visão
A visão deve apresentar aonde a empresa quer chegar em termos quantitativos, em posicionamento de mercado, como ela quer ser vista pelos clientes e público em geral, qual posição competitiva quer ocupar dentre os demais  concorrentes.
A visão apresenta um objetivo, um propósito a ser perseguido pelo planejamento estratégico e consequentemente pelos planos táticos e operacionais.
Assim, para Gramms (2004), a visão de uma empresa deve responder a algumas perguntas:
· Qual é o nosso objetivo?
· Qual é a força que nos impulsiona?
· Quais são nossos valores básicos?
· O que fazemos melhor?
· O que desejamos realizar?
· O que gostaríamos de mudar?
A visão deve ser condizente com a missão da organização, da mesma forma deve ser o horizonte a ser alcançado por meio de todos os esforços do planejamento, gestão e avaliação dos resultados atingidos pela empresa.
Valores
São os princípios, sentimentos, crenças e filosofias que regem o comportamento do negócio. Em geral são oriundos dos princípios morais dos fundadores do negócio. Tais valores são comuns aos gestores e devem ser compartilhado entre todos os membros da organização. Os valores influenciam nos processos de tomada de decisão e na definição dos planos estratégicos da empresa. Alguns exemplos de valores são a equidade, meritocracia, ética,  responsabilidade social e respeito ao meio ambiente, bem como os valores morais dos seres humanos como a humildade, respeito, tolerância e respeito  às diferenças.
Os principais valores organizacionais são:
· Ética
· Respeito às pessoas e ao meio ambiente
· Responsabilidade social
· Desenvolvimento sustentável
· Motivação
· Inovação
· Pioneirismo
· Compromisso com a sociedade
· Tolerância
· Cooperação
· Melhoria contínua
· Liderança compartilhada e participativa
· Empreendedorismo.
Para a empresa Nestlé, uma das maiores do mundo, os valores possuem um sentido muito especial para os negócios. Eles baseiam as decisões da empresa para com a comunidade. Valores da Nestlé:
· Pessoas em primeiro lugar;
· Qualidade de produtos e serviços;
· Segurança é inegociável;
· Respeito para todos, dentro e fora da empresa;
· Responsabilidade em toda decisão;
· Paixão pelo que fazemos.
Estratégia e implementação estratégica
A estratégia de uma organização representa o conjunto de decisões a serem tomadas que orientam e proporcionam um rumo, um caminho, norteando todas as ações que serão realizadas pelos colaboradores de uma organização.
Implementar a estratégia significa criar planos táticos, ou seja, de médio prazo, geralmente tem duração de um ano, ou para a realização no ano seguinte. É um termo utilizado para nomear os planos, metas e objetivos  que se espera alcançar num determinado período de tempo. Esta atividade é uma forma de dissecar os planos estratégicos (longo prazo) em planos de  períodos com menor duração, da mesma forma que atribui responsabilidades  a departamentos, setores, seções e pessoas-chaves dentro da organização. Esta atribuição de responsabilidades tem o intuito de fazer com que cada  setor de níveis intermediários e departamentais tenha resultados a serem  perseguidos, e que contribuirão para o alcance dos resultados estratégicos no longo prazo.
·  Analisar cuidadosamente o seu setor
·  Conhecer seus clientes
·  Conhecer seus concorrentes
·  Listar todos os recursos da empresa
·  Avaliar suas condições financeiras básicas
2.6 Análise SWOT
Como você já aprendeu a analisar o ambiente externo das organizações e monitorar suas influências, agora é necessárioque entenda como realizar o diagnóstico do ambiente interno e avaliar as forças e  fraquezas.
Tão importante quanto analisar o que ocorre no entorno das empresas, é avaliar a qualidade do ambiente interno. Esta qualidade se refere às características positivas e negativas dos processos internos, das pessoas, da  tecnologia, da logística, do marketing e atendimento aos clientes. Todos esses itens aqui levantados são chamados de ‘Diagnóstico Interno’, que fazem parte da análise SWOT, tema da aula de hoje.
A análise SWOT é uma ferramenta de diagnóstico interno e externo do ambiente organizacional, cujo objetivo é analisar o ambiente e auxiliar na compreensão das mudanças ocorridas no ambiente externo, com o  intuito de coletar as oportunidades que estão surgindo no mercado e incorporar aos planos da empresa. Da mesma forma auxilia a detectar as mudanças internas que podem afetar negativamente o andamento do  negócio.
O Diagnóstico Interno das forças e fraquezas é como tirar uma “fotografia” da situação atual da sua empresa. Este diagnóstico consiste em levantar os pontos fortes dos seus processos internos e as fraquezas que  estão presentes ora nas pessoas, ora nos processos, ora nos produtos ou serviços que se oferece ao mercado.
A análise SWOT é “uma técnica de análise dos ambientes internos e externos, comumente empregada para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição.” (SERTEK, 2009 p. 118)
SWOT significa:
S: (strengths) - Forças do Ambiente Interno
W: (weakness) - Fraquezas do Ambiente Interno
O: (opportunities) - Oportunidades do Ambiente Externo
T: (threats) - Ameaças do Ambiente Externo
Forças e Fraquezas
Estão diretamente relacionados ao ambiente interno da empresa, tratando-se dos pontos fortes e fracos da organização. Podemos dizer que é um diagnóstico interno, um levantamento das potencialidades e fragilidades da  empresa.Tal levantamento não pode ser “parcial”. Reconhecer o que se faz de bom no dia a dia é gratificante e positivo. Mas admitir o que não se faz  bem é sempre traumático, pois envolve admitir a existência de erros, de fragilidades, de fraquezas em um ou mais processos da organização.
Neste processo de diagnóstico interno, quando são identificados pontos fortes devemos reconhecer, valorizar e ressaltar o que se faz de bom. Porém quando se detecta pontos fracos, devemos ter humildade suficiente para  reconhecer, analisar e corrigir os erros, a fim de minimizar os efeitos de longo prazo.
O processo de diagnóstico deve sempre ser liderado por um profissional entusiasta, que tenha clareza dos objetivos, ou seja, que dê segurança ao grupo, corrija as falhas, aponte as melhorias e reconheça o esforço coletivo  pelos resultados alcançados.
Exemplos de forças e fraquezas:
· Estratégias organizacionais
· Perfil dos colaboradores
· Aquisição de equipamentos
· Atitudes do público interno
· Cultura organizacional
· Crenças, costumes, valores
· Gestão do conhecimento.
Ameaças e Oportunidades
Conhecer as ameaças e as oportunidades é conhecer o ambiente externo da organização, ou seja, é visualizar as mudanças que ocorrem na economia, tecnologia, no meio ambiente, nas leis, política, fornecedores, concorrentes  e principalmente no mercado consumidor.
Estas variáveis estão fora do controle das empresas, ou seja, são mudanças que não se pode ignorar, mas simplesmente deve-se reconhecer seu valor e planejar as ações de sua empresa levando em conta “o quanto” cada uma  destas variáveis externas pode afetar seu negócio. A isto damos o nome de “Monitoramento Ambiental”, que significa coletar constantemente informações sobre os elementos que circundam e podem influenciar os negócios  da empresa. Vejamos o seguinte exemplo: a tecnologia é um fator de grande impacto nas organizações, pois pode tanto ser uma ameaça, quanto uma oportunidade. Mas para um mesmo setor econômico pode ter impactos m uito diferentes.
Exemplos de ameaças e oportunidades:
· Alterações no mercado
· Comportamento do consumidor
· Novas leis e regulamentos
· Tecnologia
· Perfil do mercado de trabalho
· Mudanças ambientais e sociais
· Alterações econômicas
· Poder da sociedade civil organizada
Sugestões de questões importantes para realizar o diagnóstico na empresa
Todo profissional deve elaborar um relatório contendo a real situação do ambiente interno. Elencamos alguns questionamentos para ajudar na análise:
· Minha estrutura física é adequada?
· Atendo a contento a necessidade dos consumidores?
· Ouço constantemente os consumidores sobre suas preferências?
· Invisto em treinamento e qualificação de profissionais?
· O clima organizacional é positivo? Há sinergia entre a equipe?
· Existe plano de carreira para os funcionários?
· A empresa é idônea no mercado? Qual a visão que a comunidade tem da empresa?
· A gerência da empresa é aberta para as mudanças? Há monitoramento das mudanças?
· Os processos são morosos, travados ou há rapidez e agilidade nas atividades e fluxos de informações?
· Há disposição para inovar, arriscar e buscar novos meios de prestar os serviços?
· Os sistemas de informações servem para auxiliar o planejamento ou apenas para emissão de relatórios?
Após estas perguntas é possível que você, profissional da Administração, diagnostique o que são FORÇAS e FRAQUEZAS para a sua empresa, pois como dito anteriormente, há forças que com o passar do tempo ou dependendo do tipo de cliente que se atenda, podem se tornar fraquezas, e vice  versa.
Desta forma, precisamos compreender que este diagnóstico é uma “fotografia” do ambiente interno da empresa, ou seja, um retrato de como estão se portando as pessoas, os processos, as tecnologias, matérias-primas e os  demais elementos que estejam envolvidos no objetivo principal do negócio.
2.7 Centralização e Descentralização
O que você entende por centralizar? E sobre descentralizar? Muitas coisas vêm à mente, mas quando falamos em administração, centralizar ou descentralizar, tais palavras se referem ao poder e autoridade de tomada de  decisões no dia a dia das empresas.
A centralização do poder e autoridade, nos mais altos níveis da hierarquia, é uma realidade comum nos diversos tipos de empresa. Centralizar significa reter e concentrar as decisões nas mãos dos diretores e gerentes, não dando  autoridade para os níveis mais baixos tomar decisões que poderiam ser facilmente resolvidos, caso houvesse a descentralização.
Quando uma empresa é centralizadora, ela dificulta e causa a demora na tomada de decisões. Poderia ser resolvido facilmente se mais pessoas dentro da organização tivessem tal autoridade. Quando o gestor retém a tomada  de decisão para si, ele faz com que a empresa se torne menos ágil, mais burocratizada e consequentemente todos ficam dependentes daquele profissional.
Na opinião de Stadler (2011), a alta concorrência não permite mais que as organizações demorem em resolver um problema ou tomar uma decisão, pois o tempo que se leva para os fluxos de informação chegar até ao tomador de decisão pode significar a perda de competitividade. 
Ainda na visão de Stadler:
· Centralizar significa concentrar o poder para a tomada de decisões nos altos cargos de uma empresa, não dando autonomia para os cargos mais baixos tomarem decisões táticas e operacionais.
· Descentralização é um processo planejado de atribuir responsabilidades pela tomada de decisão de questões táticas e operacionais para os níveis mais baixos da hierarquia, deixando com que os cargos mais elevados  ocupem seu tempo com questões que são estratégicas para o negócio.
Pode-se afirmar que em uma empresa que utiliza a Descentralização os níveis mais elevados ficarão responsáveis por questões que envolvem os rumos da empresa, o planejamento de longo  prazo e questões que são estratégicas para o negócio. Desta forma os níveis intermediários estão mais próximos dos funcionários e do “chão de fábrica”,  isto quer dizer que quando os problemas acontecem neste nível, os gerentes  estão mais próximos à cena da ação, e assim eles resolverão os problemas mais rapidamente.
Quanto maiorfor o porte da empresa, mais planejado deve ser o processo de descentralização, pois se o diretor da empresa for centralizador, ele não terá tempo para resolver as questões mais simples e operacionais, e assim  os problemas vão crescendo, e se acumulando. Não existe regra específica para descentralizar o poder na empresa. Cada administrador deve perceber  que quanto mais cresce a empresa, mais aumentam os problemas e a necessidade de resolvê-los rapidamente. Fica aqui um alerta: não seja profissional  centralizador; busque compartilhar o conhecimento e fazer com que todos na empresa possam agir a qualquer momento.
Caso prático de Centralização e Descentralização
A empresa Casa Nova Materiais de Construção está passando por um processo de crescimento muito rápido, devido ao bom momento que a construção civil está no país. O proprietário Gilberto Coelho iniciou seu pequeno negócio; trabalhou muito para fazê-lo crescer, e é bastante centralizador.
Todas as decisões devem partir dele, ou devem ser tomadas segundo seu consentimento. Ele, como proprietário, é responsável pelo gerenciamento da empresa, contratação de funcionários, elaboração dos preços, negociação com fornecedores, com clientes; ele é quem determina quanto deve  ser comprado de cada produto, como será armazenado e transportado até o destino final. Enfim, ele centraliza até as pequenas decisões. São tantas  coisas para fazer que não consegue dar conta do trabalho, atrasa as decisões que poderiam ser tomadas rapidamente. Seu funcionário Júlio César,  eficiente técnico em logística, disse que o patrão deveria descentralizar as decisões ligadas aos processos logísticos para que pudesse se concentrar naquilo que realmente é estratégico para a empresa, como: o gerenciamento  do negócio como um todo; a negociação com clientes; elaborar um bom plano de marketing. Enfim, descentralizar atividades delegando decisões aos  profissionais com competência.
2.8 Mudanças Organizacionais
A mudança organizacional é um assunto relevante no dia a dia das empresas, pois na medida em que aumenta a concorrência, competitividade e exigência dos consumidores, surge a necessidade das empresas mudarem para se manter atualizada e próspera.
Mudança organizacional
Para Chiavenato (2004), a palavra mudança significa ruptura, interrupção, variação, transformação, perturbação. O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico e em constante mudança, exigindo das empresas uma  grande capacidade de adaptação para sobreviver e sobressair no mercado.
No dia a dia das empresas, as mudanças podem ser planejadas ou não. Quando a mudança é planejada, é possível prever os possíveis riscos, calcular os melhores caminhos a trilhar, e visualizar um cenário próspero para todos.  Quando isto não ocorre, estamos sujeitos à sorte e no ambiente empresarial, e nenhum profissional deve agir no improviso. Portanto, mudar significa sair  da zona de conforto onde nos encontramos; enfrentar o desconhecido sem  medo; acreditar que a busca pela melhoria contínua é o maior incentivador da mudança na empresa; todos os membros da empresa devem primeiramente mudar suas atitudes para que elas sejam notadas no ambiente de  trabalho.
De acordo com Stadler (2010), os fatores que impulsionam a mudança são os seguintes:
Imposição do mercado: As alterações no comportamento do consumidor e do mercado impõe mudanças importantes, pois o cliente é uma das principais influências nas empresas, pois é para eles que a empresa  existe.
Mudanças decorrentes da Legislação: As alterações nas leis fazem com que empresas se adaptem para não sofrerem as penalidades previstas nas leis, esta é uma forma de mudança imposta por governos e  demais órgãos reguladores, como os de proteção aos animais e de defesa do consumidor.
Inovações tecnológicas: Quando a tecnologia avança, as empresas devem optar por seguir as inovações ou esperar que os concorrentes o façam. Mas para diferentes empresas, a tecnologia tem maiores ou menores impactos, tudo depende das características do negócio.
Alteração no organograma: Quando a empresa cresce é necessário mudar o formato da organização, assim departamentos, cargos, funções, tarefas surgem e faz com que a empresa precise mudar. Da mesma  forma quando há terceirização de serviços na empresa, toda a estrutura também muda.
Em busca do Desenvolvimento Sustentável: As práticas sustentáveis na empresa acontecem em decorrência das exigências legais e por imposição dos consumidores que não admitem mais empresas que prejudiquem o meio ambiente ou não tenham práticas de sustentabilidade em  seus negócios Assim as empresas precisam mudar para se adaptarem a estas tendências. 
Resistência às mudanças
As pessoas em geral são resistentes às mudanças, pois acreditam que a forma com que fazem as coisas atualmente são as corretas. O medo e a insegurança pelo “novo” tornam as pessoas cada vez mais acomodadas e resistentes à necessidade de mudar. Todos devemos estar preparados para a  mudança; temos que manter nossa mente aberta para a inovação, pois esta é uma das habilidades essenciais dos profissionais nas empresas atualmente.  A disposição para o risco calculado e a tendência para a busca de soluções  inovadoras é uma habilidade importante nos profissionais.
Nas empresas tanto os diretores, gerentes e funcionários devem estar sempre dispostos para a mudança, pois isto pode significar a oportunidade de novos negócios, novos produtos e também de se destacar da concorrência, pois  sair à frente dos demais competidores é sempre um diferencial de mercado.
Fatores que impedem a mudança
Ainda, de acordo com Stadler (2010 p. 26), alguns fatores que impedem a mudança podem ser os seguintes:
Insegurança: Geralmente a insegurança é o fator chave para impedir uma mudança, as pessoas acomodam-se e não conseguem a segurança para assumir os desafios que são apresentados num processo de mudança organizacional. Esta insegurança deve ser trabalhada  pelos gestores, apresentando ao grupo as vantagens que um novo projeto ou nova atividade trará a todos os componentes do grupo.
Preocupação com prejuízo pessoal: As pessoas acreditam que a mudança poderá trazer prejuízos pessoais, quando na realidade acompanhar e acreditar na mudança são a chave para esta pessoa permanecer na empresa e prosperar. Exemplificando: A empresa compra um novo software e alguns funcionários são resistentes à utilização deste software e não aprendem a trabalhar nele imediatamente. Assim, aqueles que não são resistentes, logo aprendem a lidar no aplicativo e  se tornam referência nesta atividade, sendo bem visto pela chefia pela atitude proativa.
Crença de que ela não interessa à organização: Muitas mudanças que ocorrem em empresas concorrentes ou em setores concorrentes, em geral servem e interessam para a sua organização também. E a crença  que esta mudança não se aplica ao seu setor ou empresa, pode deixá-la, a médio prazo, obsoleta, perdendo competitividade e gerando prejuízos maiores a todos os envolvidos.
Imagem de que sua atual ação é a correta: Precisamos visualizar nosso negócio de forma holística, ou seja, com uma visão global, conseguindo enxergar além do nosso ponto de vista. Assim poderemos entender  como o cliente quer nossos produtos, como o acionista quer nossa empresa lucrativa, como nossos clientes devem nos ver mais competitivos. 
3.1 Motivação e Relações Humanas no Trabalho
Definição de motivação
Esta tarefa é bastante complexa, mas devemos compreender qual é o efeito da motivação no contexto empresarial, pois assim poderemos interferir no comportamento das pessoas, a fim de melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços.
De acordo com Chiavenato (2004), motivação pode ser o processo de induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com necessidades e personalidades distintas, a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais.
É isso mesmo - Motivar é induzir!
E por que a motivação é tão importante no ambiente de trabalho?
Pois além da empresa pagar os salários em