CASO de negócio - ERP

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Caso de Negócio – Implantação de Sistema ERP 
 
O contexto 
A empresa NewX é uma tradicional organização da indústria de 
embalagens, que tem em seu portfólio todos os tipos de produtos, dos 
mais simples aos mais refinados. 
A empresa que havia iniciado sua operação como uma cadeia de lojas de 
vendas de embalagens no varejo, poucos anos depois criou a sua própria 
fábrica de embalagens e passou a vender embalagens no atacado para 
outras indústrias, especialmente de eletroeletrônicos. 
Estabelecida no mercado desde 1925, a NewX é reconhecida como 
referência em sua área de atuação e usa tecnologia de ponta em sua área 
industrial. 
Seu fundador é venerado como um empreendedor altamente reconhecido 
no mercado e apesar de ter se aposentado há cerca de 10 anos, ainda 
hoje é lembrado com carinho pelo corpo funcional. Na última década a 
empresa passou por três reestruturações. Executivos de mercado foram 
contratados e alguns colaboradores emergiram a posições executivas. 
Os executivos que fizeram carreira na empresa gostam muito da velha 
maneira de se conduzir o negócio, afinal, muitos trabalham há anos com 
a família proprietária do negócio e fazem parte da história de sucesso da 
empresa. 
A atual organização conta com: 
a) Um diretor geral; 
b) Quatro diretores das áreas: 
I. Marketing e Comercial; 
II. Finanças; 
III. Industrial, TI, Compras e Logística; 
IV. RH, Jurídico e Serviços Gerais. 
Cada diretoria conta com sua equipe de gerentes gerais dedicados 
exclusivamente a um departamento da empresa. Na prática, a diretoria 
 
 
 
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se posicionava como uma entidade estratégica, responsável pelas 
diretrizes da organização, mas com pouco ou nenhum envolvimento com 
a operação. Os gerentes gerais eram de fato os responsáveis pela 
condução da empresa. A palavra de um gerente geral era lei e por vezes, 
apenas suas argumentações, mesmo sem nenhum embasamento em 
dados e fatos, era assumida como uma verdade absoluta, sem ser 
questionada pelos diretores. Disputas constantes e fragmentações 
departamentais eram perceptíveis e conhecidas por todos. O ônus da 
prova cabia sempre ao acusado, nunca ao acusador. As discussões não 
conduziam ao aprendizado e melhorias contínuas, mas à pecha de 
“talento magnífico” ou “líder incompetente”. Dados tinham pouca 
relevância, bastava a intuição de um líder e frases de efeito para que 
crenças fossem instaladas. As aparências valiam mais do que os fatos. 
Nos bastidores o ambiente era de intrigas e pouca lealdade, 
especialmente entre os gerentes gerais. Alguns diretores estavam 
próximos da aposentadoria e sua bonificação anual parecia ser o grande 
motivador para suas decisões. 
O diretor geral havia chegado há pouco mais de um ano na organização 
e logo percebeu que embora a empresa tivesse investido milhões de 
dólares na implantação de um sistema ERP que incluía módulos 
especializados na parte comercial, todos os problemas relacionados as 
metas não alcançadas, eram justificados por ineficiências desse sistema. 
O ERP havia sido implantado há apenas quatro anos, em um projeto que 
gerou muito desgaste, atrasos e custo acima do orçado. 
Durante o projeto de implantação deste sistema os gerentes gerais das 
áreas de Logística e Comercial resistiram muito às mudanças nos 
processos alegando que o modelo padronizado do ERP não se encaixava 
nas necessidades do negócio. Houve excessiva demanda de 
customizações que desfiguraram o modelo original do sistema de tal 
forma que upgrades de atualização não seriam mais possíveis. As 
customizações também geraram inconsistências em alguns processos de 
negócio que em algumas situações apresentavam problemas técnicos 
difíceis de serem resolvidos e impactos nos clientes. Como a empresa era 
gerida informalmente, regras e processos de negócio não estavam 
 
 
 
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documentados, dificultando ainda mais a gestão baseada em dados e 
fatos e a tomada de decisão em relação às customizações demandadas. 
O Mercado 
O mercado estava vivendo uma grande transformação com a chegada de 
novos entrantes e o impacto da Internet que afetava principalmente as 
vendas no varejo. 
Para piorar, uma crise internacional havia afetado a demanda do atacado. 
Novas diretrizes estratégicas 
Com a chegada do novo Diretor Geral, a organização foi levada a repensar 
suas diretrizes estratégicas, focando em três áreas principais. 
Eficiência 
A base para gestão dos custos e competitividade 
através de processos de negócio definidos a partir de 
boas práticas e inovações incrementais que 
proporcionem ganhos de produtividade. 
Cultura 
organizacional 
Clima voltado para a excelência nas relações 
interpessoais, com sólidas parcerias com stakeholders 
externos (fornecedores, clientes, sindicatos etc). 
Tecnologia 
Elemento motriz da eficiência, estrutural para uma 
gestão orientada por informações confiáveis em 
tempo real e viabilizador de novos negócios. 
Diante deste cenário, a empresa definiu como prioridade resolver a 
situação do sistema ERP e seus módulos comerciais, como forma 
de estabilizar os processos de negócio da organização e se 
reestruturar para vencer a crise. 
Esta mudança seria tamanha que além de envolver avanços tecnológicos, 
melhoria de processos e promover ganhos de eficiência, representava 
também a oportunidade de evoluir a cultura organizacional na direção 
desta diretriz estabelecida. 
 
 
 
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O Projeto 
O legado da implantação, realizada quatro anos antes, era tão negativo 
que a melhor alternativa parecia ser começar tudo do zero. Conduzir o 
projeto como se fosse uma nova implantação e não um upgrade do 
sistema atual. 
O estresse do projeto anterior fora demasiado, demandando incontáveis 
horas extras, inclusive nos finais de semana, atrasos e um orçamento 
pelo menos duas vezes maior do que o previsto. Os usuários estavam 
frustrados com o resultado, a área de TI estava atormentada com o 
legado que tinha herdado, o fornecedor desconfortável com as 
customizações que haviam dilacerado o produto original e a diretoria 
descrente no sistema e preocupada com seus reflexos no negócio. 
Apesar dos problemas, este sistema era o coração da empresa, uma vez 
que, além de processar as transações tradicionais do back office, estende-
se com módulos específicos para toda a área comercial. Em resumo, 
processa 100% das receitas e despesas da organização. 
Estima-se que o desafio envolverá 116 pessoas entre equipe interna e 
fornecedores, dezenove executivos, sendo quatro full time, quinze meses 
de projeto, 1030 usuários, 210 mil horas de trabalho e um cronograma 
de mais de oito mil linhas. Pelo menos metade dos executivos envolvidos 
é contra o projeto e vê neste a oportunidade de justificar suas metas 
departamentais não atingidas. Dentre os impactos estimados pelos 
gerentes gerais estão: 
• Perda de 10% da carteira de clientes devido a problemas na 
migração de dados e novos processos de comercialização; 
• Queda de 5% no EBITDA; 
• Ampliação do custo de logística em 7%; 
• Perda de 10% de produtividade gerando a ampliação do corpo 
funcional. 
O projeto serviria como oportunidade para justificar metas de 
desempenho inferiores àquelas existentes antes da implantação da 
mudança. Vale ressaltar que tais metas são o mais importante parâmetro 
 
 
 
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para remuneração variável dos executivos. 
O clima é de individualismo departamental, cada qual querendo resolver 
todos os seus problemas e ajustar o sistema às suas necessidades e não 
seus processos aos propostos pelo sistema. 
O relacionamento com os fornecedores é o pior possível, não há confiança 
mútua e por vezes negociações descambam para acusações de ambos os 
lados. Parte da equipe de consultores do fornecedor principal é formada 
por especialistas vindos da Europa. Outra parte reside em uma cidade 
diferente do local onde o projeto será desenvolvido.Para piorar a situação, um dos diretores responsável por quatro 
departamentos diretamente envolvidos no projeto está prestes a se 
aposentar, o que cria uma verdadeira luta pela hegemonia dentre os 
executivos que almejam substituí-lo. Um deles é o gerente do projeto e 
seu sucesso na empreitada pode representar um posicionamento positivo 
como sucessor. 
A empresa toda questiona se o melhor não seria abandonar este ERP e 
migrar para um novo modelo de arquitetura de sistemas. Alguns 
executivos defendem o desenvolvimento de um sistema customizado. 
Outros defendem a compra de um sistema específico para o comercial e 
sua posterior integração com o ERP. Outros entendem que uma nova 
versão do mesmo ERP, recentemente lançada, pode ser uma boa solução. 
Apesar da maioria dos gerentes gerais serem profissionais com idade 
média de 45 anos, uma parte da equipe é bastante jovem e sem conexão 
com o passado. Esta equipe, não tem experiência em projetos, mas como 
usuários importantes que sofrem bastante com os problemas trazidos 
pelo sistema anterior, apresentam um forte desejo de mudança.