Projeto_Operacional_Pull Sport_Final

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UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DÉBORA CRISTINA BERTOLACE DIAS	RGM: 19496966 
EDSON PEREIRA DOS SANTOS RGM: 18999506
JANETE DE ARAUJO SILVA MELLO	RGM: 18870961 
MÁRIO A. HESSEL	RGM: 19013400 
SAMUEL SOUTELO DA SILVA 	RGM: 19458231 
SILAS SOARES ALVES	RGM: 18845371 
THIAGO VINICIUS ARAUJO 			 RGM: 20506988 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR 
DE AMBIENTE OPERACIONAL
RIBEIRÃO PRETO
Junho/2020
DÉBORA CRISTINA BERTOLACE DIAS	RGM: 19496966 
EDSON PEREIRA DOS SANTOS RGM: 18999506
JANETE DE ARAUJO SILVA MELLO	RGM: 18870961 
MÁRIO A. HESSEL	RGM: 19013400 
SAMUEL SOUTELO DA SILVA 	RGM: 19458231 
SILAS SOARES ALVES	RGM: 18845371 
THIAGO VINICIUS ARAUJO RGM: 20506988
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR 
DE AMBIENTE OPERACIONAL
Projeto apresentado ao Curso de Administração, como parte de requisitos para a conclusão da disciplina Projeto Integrado Multidisciplinar - ambiente operacional, sob a orientação da Equipe de Tutores.
RIBEIRÃO PRETO
Junho/2020
RESUMO
O Projeto Multidisciplinar - Ambiente Operacional, tem como objetivo conhecer, analisar e descrever o ambiente operacional de uma empresa, e abordará os temas sobre: hierarquia (organograma), divisão de tarefas , princípios da administração presentes na empresa, gestão de materiais, estilo de liderança atuante, tratativas adotadas sobre demissões e admissões dos colaboradores, cultura organizacional e relação de poder entre setores. Nesse estudo de caso foi utilizado o Case Pull Sport, empresa que atuou no ramo de modas na década de 60.Foi utilizado nesse trabalho um sistema de perguntas (11 no total), seguido da geração de relatórios para cada situação, no qual estará em análise as dinâmicas da empresa após a contratação de um consultor administrativo a pedido de seus sócios, que na sua maioria, entendiam que a administração gerada pela Pull Sport era “uma grande confusão”. Ao final desse trabalho encontram-se a conclusão e referências bibliográficas.
Palavras-chave: Ambiente operacional; Gestão operacional; Clima organizacional; Liderança.
	SUMÁRIO
	
	1
	INTRODUÇÃO.........................................................................................
	04
	1.1
	Apresentação da Empresa.....................................................................
	04
	1.2
	Objetivos.................................................................................................
	04
	1.2.1
	Objetivo Geral........................................................................................... 
	04
	1.2.2
	Objetivos Específicos................................................................................
	04
	1.3
	Metodologia............................................................................................
	04
	2
	AMBIENTE OPERACIONAL DA EMPRESA PULL SPORT....................
	06
	2.1
	Descrição da empresa Pull Sport........................................................
	06
	2.2
	Organizacional da Pull Sport.................................................................
	06
	2.2.1
	Estrutura Organizacional.........................................................................
	06
	2.2.2
	Hierarquia................................................................................................. 
	06
	2.2.3
	Princípios de administração vigentes na Pull Sport...................................
	07
	2.3
	GESTÃO OPERACIONAL DA PULL SPORT..........................................
	08
	2.3.1
	Gestão de material da empresa...............................................................
	08
	2.3.2
	Atuação dos funcionários junto aos gestores...........................................
	08
	2.3.3
	Captação de mão de obra........................................................................
	09
	2.4
	Estilo de Liderança.................................................................................
	09
	2.5
	Processos de Recrutamento/Dispensa de colaboradores..................
	09
	2.6
	Clima e Cultura Organizacional da empresa.........................................
	10
	2.7
	Imagem da empresa no mercado...........................................................
	11
	2.8
	Pontos positivos e negativos da empresa............................................
	13
	CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................
	15
	REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................
	16
1 INTRODUÇÃO
 A Pull Sport foi uma empresa de pequeno porte, atuante no setor têxtil onde confeccionava vestidos e malhas de alta moda, qualidade e bom gosto. Era em sua época, uma marca reconhecida e admirada por mulheres que se orgulhavam em vestir a marca. Pertenceu a quatro sócios, sendo o majoritário o Sr. D. Z. e que era quem dedicava todo tempo a empresa. A Pull Sport encerrou suas atividades há muito tempo, apesar de, na década de 1960 ter vivido seu auge.
1.2 Objetivos 
1.2.1 Objetivo Geral
	O objetivo geral definido para este projeto é compreender os fatores que interferem na manutenção do ambiente operacional.
1.2.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos definidos foram:
· Apresentar a empresa pesquisada;
· Descrever o ambiente operacional da empresa;
· Identificar o tipo de gestão que ocorre na organização;
· Reconhecer o tipo de liderança existente;
· Entender o processo de recrutamento;
· Distinguir o clima e cultura organizacional;
· Apontar os pontos positivos e negativos no ambiente organizacional da Pull Sport. 
	
1.3 Metodologia 
Para o desenvolvimento deste estudo, numa perspectiva qualitativa, foi utilizado, como procedimento, a pesquisa bibliográfica, definida por Gil (2010) como pesquisa elaborada a partir de material bibliográfico, a fim de colaborar na interpretação do estudo caso em discussão.
Para obter um retrato mais assertivo da empresa Pull Sport, optou-se pela divisão do estudo em tantas partes quanto a de integrantes do grupo de trabalho, com prazo estabelecido para pesquisa das questões. Para tanto, o material oferecido pelo meio acadêmico foi minuciosamente estudado.
Posteriormente, as respostas aos questionamentos foram organizadas em forma de texto e analisadas junto à fundamentação teórica estabelecida. Dessa forma, foi possível elaborar o projeto integrado multidisciplinar, em forma de relatório, privilegiando a temática ambiente operacional.
2 AMBIENTE OPERACIONAL DA EMPRESA PULL SPORT 
2.1 Descrição da empresa Pull Sport
 
 A Pull Sport foi uma empresa de médio porte do ramo têxtil, confeccionava vestidos e malhas de qualidade. A empresa tinha sua sede estabelecida em dois prédios no mesmo local, ali funcionava um setor de fabricação das malhas, no prédio ao fundo. No outro prédio, esse com quatro andares, funcionavam as partes administrativas e o almoxarifado, todos no térreo. Além do fato que, cada um dos outros três andares, equivaliam a uma fábrica com suas próprias equipes.
2.2	Organizacional da Pull Sport
2.2.1 Estrutura Organizacional 
 A Pull Sport foi uma empresa com sua própria organização estrutural, ou seja, sua produção era feita de acordo com os pedidos e com as ordens dos chefes de cada setor. Contava com costureiras próprias e um grupo de costureiras autônomas para a fabricação das malhas.
 Cada setor de fabricação tinha sua própria equipe, com modelistas e programadores de produção em diversas seções de produção. Ao mesmo tempo, uma obra estava em andamento para ampliação da planta, com a compra de teares comandados por computador que evitariam desperdícios de material e eliminaria a operação de corte manual. Era um sistema muito avançado para sua época. 
 
2.2.2 Hierarquia 
Era administrada por quatro sócios, porém apenas um deles estava sempre presente. Os outros três, visitavam a empresa quase que diariamente, porém sem muito compromisso com horários.
O Sr. D.Z. era o sócio majoritário,com comando efetivo na empresa. Entretanto, ele não tomava decisões e tampouco opinava sobre assuntos de moda ou estética. A empresa contava com cerca de 200 funcionários e com muitas costureiras autônomas, era dividida em; fabricação de malhas, seção de confecções, almoxarifado e administração. Todavia os sócios do Sr. D.Z. consideravam que a administração da empresa era “uma grande confusão”. 
Visto isso, decidiram forçar a contratação de um consultor e o Sr. D.Z. não teve como questionar, entendendo que realmente não havia uma estrutura sólida na administração.
Não muito contente com a situação, o Sr. D.Z. cedeu à contratação do consultor que fora indicado por recomendações de outros empresários, mas este deveria atender duas condições do Sr. D.Z.:
I- O consultor deveria ir regularmente a empresa para fazer observações a seu critério, poderia ver e perguntar sobre tudo que quisesse, mas obrigatoriamente deveria estar presente em certas ocasiões a chamada dele, DZ.
II- Não deveria fazer quaisquer comentários sobre a empresa, e nem mesmo a ele a outros acionistas, antes de ter visto a empresa durante toda a próxima estação de moda, o que representaria ficar na empresa mais de seis meses para poder presenciar toda a concepção, produção e venda de moda para o próximo inverno
2.2.3 Princípios de administração vigentes na Pull Sport 
Os princípios de administração da empresa PULL SPORT eram fundamentados em alguns princípios básicos, ou seja, aqueles que formam um círculo de interdependência: Planejamento, organização, controle e direção. Porém não desde seu início, mas sim com o trabalho do consultor contratado
Planejamento: Era feito de acordo com a onda de moda europeia, uma vez que os três sócios viajavam para a Europa e traziam os modelos, de acordo com a tendência no velho continente. Enquanto isso o sócio majoritário cuidava da operação e administração dos negócios na fábrica.
Organização: Não havia muita organização nos processos de fabricação e administração da empresa, era mais um processo de autoajuda entre as pessoas envolvidas e assim os produtos eram entregues aos lojistas, da forma que conseguiam. Esse foi um dos motivos pelo qual os três sócios decidiram contratar o consultor. Após um trabalho bem feito por este, tanto a fábrica quanto a administração, resultaram em um ambiente mais organizado e produtivo.
Controle e Direção: Em seu início e por muito tempo, a empresa não tinha controle nem direção efetivos, tudo era feito sob demanda e não eram acompanhados os resultados, nem mesmo havia controle de estoques ou gastos. Sendo assim, o consultor em uma ocasião, usando os dados da última estação, mostrou aos sócios todos os indicadores que havia montado com os dados que obteve. Mostrou fluxogramas de atividades com cronogramas detalhando tempo de cada atividade, mostrou a Projeção financeira com essa nova atuação, redução de custos, redução de quadro de funcionários, plano de qualificação deles. Plano de crescimento de marketing share. Com isso, ele conseguiu uma mudança drástica: o jeito de trabalhar, o jeito de vender, de controlar vendas, de produzir, de liderança inclusive o perfil dos funcionários.
2.3 Gestão Operacional da Pull Sport 
2.3.1 Gestão de material da empresa
Havia gestão compartilhada em que os funcionários eram consultados e convidados a participar ativamente na gestão da empresa, na tomada de decisões em momentos de compra e criação, que, segundo Hilsdorf, para uma correta implantação do empowerment é necessário um profundo compartilhamento das informações com todos os envolvidos, a abertura para uma real autonomia e redução dos níveis hierárquicos e da burocracia.
2.3.2 Atuação dos funcionários junto aos gestores
Havia muita empolgação na chegada dos sócios pois traziam muitas malas cheias, estavam esperando por aquilo avidamente para inspiração e produção da sua nova coleção. 
2.3.3 Captação de mão de obra
As bordadeiras geravam um certo custo, mas quem mandou ir contrata-las tinha confiança naquele tipo de trabalho especifico e tinha algo maior com o que se preocupar mesmo custando mais.
2.4 Estilo de Liderança 
Eram alguns sócios que administravam a empresa, cada um tinha um modo de liderança diferente, eles não iam todos os dias, não tinha horários fixos, o sócio que era administrador de tempo integral não fazia o trabalho e nem decidia nada no ramo da moda e estética.
Normalmente num consultor contratado tinha que dar o diagnóstico sobre a empresa no começo, mas o estilo do sócio com comando efetivo era um pouco diferente, deu para o consultor alguns meses para depois dar sua opinião. 
Os funcionários não tinham muitas proibições, eles eram bem tranquilos. No prédio havia quatro andares só para eles, cada setor em seu andar, e mesmo assim não havia funcionários pelos corredores andando nem ficavam batendo papo. Eles ficavam muito mais felizes e estimulados todas as vezes que os sócios iam buscar os tecidos novos para fazer as novas peças de roupas, a empresa se transformava.
Dentro da empresa era um silêncio, todos só pensavam naquilo nem conversavam direito. Nem o chefe da expedição conseguia fazer as pessoas acabarem com as encomendas para as entregas que faltavam. Quando era dia dos vestidos chegar parecia uma festa, todos pelos corredores, todo mundo muito feliz.
O senhor DZ era um sócio muito preocupado com o que os funcionários achavam dos tecidos, pegava um pedaço dos tecidos para saber se eles estavam gostando e trazia pedaços de outros para eles falarem o que acabavam para as encomendas. Já os sócios que entendiam mesmo de moda pouco falavam e dava as opiniões que realmente importava.
2.5 Processos de Recrutamento/Dispensa de colaboradores 
A admissão era feita como ele achava certa, ele contratava os funcionários, dava uma chance a eles e se precisasse de demitir ele a demitia e se na empresa apertasse, eles o contratavam de novo em questão de dias. O sócio administrador não tinha uma opinião tão formada sobre as pessoas, se alguém chegasse reclamando de tal funcionário e falasse com ele que era para demiti-lo ele imediatamente fazia isso, e se dias depois a pessoa chegasse para ele e falasse que a pessoa estava fazendo falta ele mandava recontratá-lo.
2.6 Clima e Cultura Organizacional da empresa 
No dia a dia da Pull Sport, como atestado pelo consultor, seus funcionários eram descontraídos e essa descontração era, por vezes, exacerbada por alguns que acabavam até sendo inconvenientes, a mesma atingia parte de seus colaboradores e setores, desde a gerência/administração até seu mais baixo nível hierárquico, o clima era volúvel, variava de acordo com a estação e isso era refletido nas ações de seus colaboradores que acabavam mudando por completo de personalidade.
Sua cultura, caso existisse, não nada agradável. Profissionais da moda incorporavam o non plus ultra da arrogância, eram sujeitos desagradáveis que desabrochavam quando limites não lhe eram impostos, inconvenientes e antiprofissionais, como exemplo, a grande dependência da empresa nesses profissionais específicos fazia com que ações ou palavras dos mesmos não fossem questionadas, assim era com os chamados “modistas”, que nem mesmo o Sr.DZ ousava questiona-los, ou o chefe de expedição, ou “Big Boss”, que de forma arbitrária impunha suas vontades a dos demais e dessa mesma forma era a tratativa de um dos “modelistas” com o gerente de pessoal, atitudes essas nada condizentes com o ambiente laboral, atitudes fomentadas pela “cultura” do – eu faço, eu posso, eu mando – diariamente testemunhadas pelos colaboradores da Pull Sport.
Essa desorganização hierárquica era um de seus maiores obstáculos para uma expansão real , pois era visível que muitas das decisões não eram concernentes a quem as tomava, isso permitia que a gerência da Pull Sport saísse das rédeas, consequência da imprudência de seus sócios com relação a gestão administrativa, que não procuravam ter a displicência de buscar entender e melhorar o funcionamento de sua empresa. “Cada organização e cada empresa requerema tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, a obtenção e alocação de diferentes recursos etc.
Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores, voltadas para tipos específicos de áreas e de problemas, precisam ser realizadas em cada organização ou empresa. Cada empresa necessita não de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vários níveis e nas várias áreas e funções, para levar adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforços em direção aos objetivos da empresa.” (CHIAVENATO, 2003, p. 13). A falta de comprometimento factual por parte de todos os sócios em todas as áreas de sua empresa, foi o prelúdio da falência iminente da Pull Sport.
2.7 Imagem da empresa no mercado 
A Pull Sport no início da década de 60, apogeu de sua popularidade, era bem vista tantos pelos clientes lojistas quanto pelos clientes dos lojistas que se orgulhavam de usar seus produtos, sua imagem era de uma empresa inovadora com uma projeção de crescimento razoável, eram conhecidos pela boa imagem que passavam em seus produtos, investindo em qualidade e atualização contínua das tendências do mercado da moda em sua organização. 
Porém, com relação à visão que os funcionários tinham da empresa, essa fora ofuscada pelo conformismo, o status quo da empresa durante aquele período em que estavam no ápice de seu funcionamento levou grande parte de seus funcionários ao desleixo, tornando-os desidiosos, efeito do recorrente estado letárgico que atingia muitos dos colaboradores, por conta da volubilidade do ambiente em que estavam cuja desordem era intrinsecamente ligada ao descontrole da administração, essa causada pela falta de técnicas de organização básicas, porém essenciais para uma empresa: fluxogramas, organogramas, funcionogramas, entre outras técnicas. E a posição de muitos de seus colaboradores com relação a esse antiprofissionalismo por parte de sua gestão poderia apenas ser a aceitação.
Essa desorganização hierárquica era um de seus maiores obstáculos para uma expansão real , pois era visível que muitas das decisões não eram concernentes a quem as tomava, isso permitia que a gerência administrativa da Pull Sport saísse das rédeas, como já citado anteriormente, sintoma causado pela falta de técnicas de organização básicas (CHIAVENATO, 1993).
Parte de seus colaboradores e setores, desde a gerência/administração até seu mais baixo nível hierárquico, eram inconvenientes e antiprofissionais, como exemplo, a grande dependência da empresa em profissionais específicos fazia com que ações ou palavras dos mesmos não fossem questionadas, assim era com os chamados “modistas”, que nem mesmo o Sr.DZ ousava questiona-los, ou o chefe de expedição, ou “Big Boss”, que de forma arbitrária impunha suas vontades a dos demais e dessa mesma forma era a tratativa de um dos “modelistas” com o gerente de pessoal, atitudes essas nada condizentes com o ambiente laboral.
De antemão, foi essa falta de organização funcional generalizada que levou os sócios, exceto o Sr.DZ, a optarem pela contratação forçada de um consultor. Esse por sua vez, foi limitado durante seis meses a uma testemunha ocular do desgaste progressivo presente naquela organização. Inicialmente, tornando sua avaliação branda em demasia. 
Não obstante, soube ser incisivo nas solicitações que lhe eram possíveis fazer, como solicitar ao gerente administrativo um organograma da organização que, como já dito, naquele dado momento não era existente assim como também a lista de chefes, essa sendo possível ao gerente fazer. 
A partir desse e dos demais pontos já citados foi possível ao consultor notar um dos principais problemas daquela empresa, senão o maior: a falta de organograma. Esse seria um essencial definidor de responsabilidades e limites naquela organização, que evidentemente não existia ou não era de conhecimento de grande parte dos funcionários. Nem mesmo os sócios da empresa tinham uma comunicação efetiva referente à situação da empresa, haviam apenas decisões arbitrárias sendo tomadas. 
As análises do consultor resumiram-se em poucos questionamentos e abstenções, como quando não se preocupou em questionar ao Sr.DZ o a lógica pela qual escolhia os preços de seus produtos, para que posteriormente pudesse orienta-lo a rever esses sistemas de escolha, assim sendo, não houve uma pesquisa minuciosa da Pull Sport, no intuito de conhecer sua funcionalidade, ambiente e funcionários. 
O mesmo reservou-se apenas ao levantamento de despesas e receita, não buscando entender como funcionava o departamento financeiro da Pull Sport que, mesmo com um lucro exorbitante, não conseguia obter uma expansão efetiva da empresa. 
Dispensou qualquer processo adaptativo, que era, no mínimo, necessário para que seus colaboradores pudessem acompanhar as mudanças que fugiam completamente da realidade com que estavam acostumados, apostando simplesmente em mudanças drásticas, não havendo nenhuma projeção de como seria a empresa e como seus funcionários e lideres lidariam nos próximos meses com essa alterações, deveria conhecer a personalidade de todos que compunham aquela empresa. Sua opinião técnica demais levou a empresa ao descontrole total e à falência.
2.8 Pontos positivos e negativos da empresa 
A Pull Sport, nos anos 60, era uma das grandes empresas de tecelagem brasileiras que dominava o mercado interno com os seus belos vestidos e malhas. Nessa ocasião, a situação da empresa era muito favorável, pois havia um sucesso imenso em suas vendas. 
Sua produção era eficiente, tanto que as suas entregas eram imediatas, mesmo porque os lojistas tinham total acesso aos departamentos, tornando-se uma empresa liberal com os seus clientes, para eles analisarem e obterem seus pedidos com enfoque.
Mesmo sendo uma empresa com uma teoria contingencial, a empresa sempre realizava suas atividades com funcionários experientes. Suas ações dependiam de cada situação que houvesse dentro da empresa. A Pull Sport possuía uma liderança liberal, evitando conflitos e gerando resolução de problemas rápidos e ágil. A empresa sempre alcançava com eficiência e eficaz todas as suas atividades, e o resultados se dava aos lucros da empresa. 
O ponto negativo da Pull Sport era planejar e respeitar a hierarquia e seu grupo. Com isso adotar um plano de qualificação de seus funcionários. Essa ação poderia ser de longo prazo, pois a empresa não lidava com mudanças rápidas. 
Do ponto de vista do consultor a empresa não adotava algumas práticas dentro de sua Administração. Por esse motivo os sócios achavam que a empresa era uma grande confusão, sendo assim tendo uma visão somente do comportamento funcional da empresa. 
A Pull Sport adotava uma Administração Contingencial, o que não apontava erro, mas muitos pontos, nessas ocasiões, deixaram a desejar para os sócios da empresa, por esse motivo foi contratado o consultor. 
Depois que a empresa adotou o plano do consultor, os colaboradores saíram da sua zona de conforto e as mudanças foram extremas, fazendo com que tudo na empresa mudasse radicalmente, em um curto prazo de tempo. A empresa já não era a mesma, por esse fator os problemas só aumentaram e, em reunião, foi decidido o fechamento da empresa que foi, exatamente,11 meses depois.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo de caso da Full Sport mostrou ser um grande paradoxo na questão da gestão operacional, um duelo entre dois conceitos existentes dentro do estudo da administração: a Liderança Liberal versus Liderança Formal. Pela ótica da maioria dos sócios, existia a necessidade de introduzir o sistema formal de gestão, que cominou na contratação de um consultor que aplicou (segundo seus conceitos) o que seria a melhor forma de conduzir a gestão da empresa. Nessa questão, o consultor avaliou de forma técnica os pontos a serem melhoradas no quesito da gestão operacional administrativa, porém não levou em consideraçãoalguns fatores que mostraram ser vitais para a gestão da Full Sport. 	
Primeiramente, foi visto que o marketing nicho da empresa foi no ramo de modas, setor na qual existem inúmeras variáveis e inconstâncias. Logo foi visto que nem tudo se enquadrava no conceito formal de gestão, pois moda envolve tendências, algo muito difícil de se prever e mensurar, ponto que o consultor não levou em consideração na sua análise primária.
Outro fator importante foi que, por existir um curto período de tempo entre planejar e fazer, era de extrema importância a presença efetiva de colaboradores altamente capacitados em exercer habilmente as suas funções, algo que na época eram poucos, e não existiam muitos para serem substituídos em sua região. 
Nessa questão em particular (colaboradores experientes), o Sr. Dz mostrou se enquadrar no conceito de gestão da liderança liberal, delegando as principais decisões operacionais de cada setor para o seu cast de colaboradores, porém, sem deixar de ser o dono da palavra final. Isso mostrou com clareza de que a Full Sport era diferenciada das demais empresas da época, e a gestão pessoal de cada indivíduo era a simbiose vital que conduzia a empresa aos lucros no final de cada temporada de moda.
Por fim, concluiu-se que foi exatamente a tratativa que o Sr. Dz, habilmente, mostrou em executar que sustentou ao longo dos anos 60 a existência da Full Sport, pois, como gestor operacional, ele analisou e entendeu que cada situação é uma ação a ser aplicada.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 4 ed. 1993. Editora Makron.
_____. Introdução a teoria da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
HILSDORF, C. O que é empowerment e como ele funciona? Disponível em: <carloshilsdorf.com.br/blog/empowerment>. Acesso em: 08 de maio de 2020, 21:56:40.