EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS - Slides ll

Prévia do material em texto

Profa. Dra. Elisa Botta
UNIDADE II
Empreendedorismo e
Estratégia de Negócios
 Ideias: não são únicas. Como o empreendedor utiliza sua ideia, inédita ou não, de 
forma a transformá-la em um produto ou serviço que faça sua empresa crescer é o 
que importa.
 Importante: testar ideia ou conceito de negócio junto a clientes em potencial, 
empreendedores mais experientes (conselheiros), amigos próximos, antes que a 
paixão pela ideia cegue sua visão analítica do negócio.
 Uma ideia sozinha não vale nada; em empreendedorismo, 
ela surge diariamente. O que importa é saber 
desenvolvê-la, implementá-la e construir 
um negócio de sucesso.
Sobre as boas ideias
Novos negócios começam com ideias, cujas fontes se enquadram 
nas seguintes categorias:
 experiência pessoal: pode ser obtida tanto em casa quanto no trabalho;
 hobbies: normalmente, ascendem da condição de hobbies para a de negócios;
 descoberta acidental: são as ideias com as quais os empreendedores se deparam 
no dia a dia;
 busca deliberada: novos negócios que podem surgir de uma exploração proposital.
As fontes das novas ideias
Brainstorming, “tempestade de ideias”, baseia-se no fato de as pessoas serem 
estimuladas a gerar novas ideias quando estão em grupo. Regras:
 Não podem existir críticas mútuas no grupo sobre as ideias que vêm à tona;
 Quanto mais rodadas de ideias entre os participantes, mais proveitoso será o uso 
da técnica;
 Em cada rodada, todos os participantes devem apresentar ideias;
 É possível a sugestão de ideias baseadas em ideias anteriores;
 Todo brainstorming deve ser divertido;
 Não pode haver dominação por parte de um indivíduo.
 Após a seleção natural das ideias, elas deverão passar 
pelo crivo do empreendedor, que fará uma análise mais 
detalhada em uma segunda etapa, não nesse momento.
O brainstorming – tempestade de ideias
 É preciso estar atento ao ambiente em que se vive para aproveitar as boas ideias.
 Ex.: “Como eu poderia fazer determinado produto gastando menos 
matéria-prima?”
 “Como poderia distribuí-lo de forma mais eficiente e com custo menor?”
 Pensamentos que surgem ao observar a realidade, sempre pensando em atender 
a uma necessidade.
 Para detectar essas oportunidades, é importante estar 
atento ao ambiente externo, verificando o que poderia 
melhorar na vida das pessoas, reduzir custos e 
agilizar processos.
 Olhar para o ambiente externo com o espírito crítico e 
capacidade de análise é a melhor maneira de estimular a 
criatividade para gerar oportunidades de negócios.
Oportunidade para atender a uma necessidade
Manter a cabeça aberta e “antenada” ao que ocorre no ambiente é uma das formas 
de gerar ideias interessantes:
 Novos nichos de mercado podem ser detectados em conversas com todos os tipos 
de pessoas, de diferentes níveis sociais e idades variadas. Vale ouvir desde os 
adolescentes aos mais velhos e experientes, sobre os mais variados temas.
 Uma pesquisa de novas patentes e licenciamento de 
produtos, em áreas de interesse do empreendedor, pode 
trazer ideias interessantes, assim como produtos a serem 
desenvolvidos, testados etc.
Novas ideias
 Atenção especial deve ser dedicada à maneira como vivem as pessoas – hábitos 
alimentares, vestimentas etc. – fornecem novas ideias sobre tendências.
 Pode-se visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios, empresas 
etc.
 É interessante participar de conferências e congressos da área, ir a reuniões e 
eventos de entidades de classe e associações.
 Conhecer negócios em falência que podem oferecer boas oportunidades.
 Informação é imprescindível. Ler as revistas da área, 
conhecer as corporações, universidades e institutos 
de pesquisas.
Sobre novas ideias
 A partir de empregos anteriores também pode-se ter boas ideias para novos 
negócios. Muitos novos negócios são iniciados enquanto algum empreendedor 
ainda era empregado de outros e começa prestando serviços ou fornecendo algum 
componente para o antigo patrão.
 Contatos profissionais (advogados, bancos, contadores etc.).
 A experiência adquirida como consumidor deve ser considerada.
 Aproveitar os momentos de crise também para encontrar 
oportunidades – podem surgir novas necessidades sobre 
as quais nem se havia pensado em momentos anteriores.
Sobre novas ideias
 Ideias incrementais: são próximas das competências-chave da empresa, têm baixo 
risco e baixo retorno.
 Ideias radicais: diferentes das competências-chave da empresa, geralmente, 
trazem alto risco acompanhado de alto retorno.
 Ter novas ideias para incrementar os negócios é uma exigência para quem está 
no mercado.
Tipos de ideias
 As chances de sucesso são mínimas quando o empreendedor arrisca tudo em 
negócios cuja dinâmica do mercado e a forma operacional de tocar a empresa 
ele desconhece.
 Então, experiência é fundamental!
 É preciso pensar sobre a experiência profissional do 
empreendedor, que deve procurar criar negócios em 
áreas sobre as quais conhece, em ramos de atividade que 
já tenha atuado profissionalmente, ou buscar sócios que 
conheçam o negócio.
A experiência no ramo de atividade
O fracasso da empresa pode acontecer se o empreendedor:
 não mudar de ideia, manter-se fixo ao que sempre pensou;
 praticamente não se comunicar com as pessoas da empresa e fora dela, como 
sócios, colaboradores e clientes;
 viver para executar, ou seja, fazer mais, em vez de aprender mais.
Possibilidade de fracasso
Vários são os fatores que levam uma empresa a buscar novas ideias:
 Necessidade de crescimento: a empresa quer ser maior, reconhecida, conhecida 
pelo público.
 Existência de gaps no mercado: a empresa detecta uma oportunidade de atender 
um público que não está sendo atendido ou fabricar um produto inovador etc.
 Necessidade de melhorar a performance financeira: a empresa precisa 
incrementar os lucros, ser mais rentável, ganhar mais dinheiro.
 Necessidade de conquistar novos clientes por meio de novos produtos.
 Necessidade de inovação: produtos ficam obsoletos e, 
dependendo da área, de forma muito rápida.
Para que novas ideias?
Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I. A falta de comunicação com as pessoas da empresa e fora dela, como sócios, 
colaboradores e clientes, pode ser um fator que contribuirá para o fracasso 
da empresa.
II. As chances de sucesso são maiores quando o empreendedor arrisca tudo em 
negócios cuja dinâmica do mercado e a forma operacional de tocar a empresa 
ele desconhece.
III. O brainstorming, ou “tempestade de ideias”, baseia-se no fato de as pessoas 
serem estimuladas a gerar novas ideias quando estão em grupo.
a) I e II estão corretas.
b) I e III estão corretas.
c) II e III estão corretas.
Interatividade
d) Todas estão corretas.
e) Nenhuma está correta.
Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I. A falta de comunicação com as pessoas da empresa e fora dela, como sócios, 
colaboradores e clientes, pode ser um fator que contribuirá para o fracasso 
da empresa.
II. As chances de sucesso são maiores quando o empreendedor arrisca tudo em 
negócios cuja dinâmica do mercado e a forma operacional de tocar a empresa 
ele desconhece.
III. O brainstorming, ou “tempestade de ideias”, baseia-se no fato de as pessoas 
serem estimuladas a gerar novas ideias quando estão em grupo.
a) I e II estão corretas.
b) I e III estão corretas.
c) II e III estão corretas.
Resposta
d) Todas estão corretas.
e) Nenhuma está correta.
 É de suma importância a avaliação de uma oportunidade, para que se evite 
consumir tempo e energia em uma ideia que talvez não agregue tanto valor ao 
negócio nascente ou já criado.
Aspectos a serem considerados:
1. mercado atendido;
2. retorno econômico proporcionado;
3. vantagens competitivas alcançadas;
4. equipe que transformará essa oportunidade em negócio;
5. comprometimento do empreendedor.
Avaliar as oportunidades Mercado – local (físico ou virtual), que favorece a compra e a venda de bens e 
serviços, compreendendo um conjunto de transações em que há a procura 
e a oferta.
O mercado pode se encontrar em 2 situações:
Mercado em situação de oferta:
 oferta maior que procura;
 mais ofertantes que compradores;
 produtos/serviços disponíveis;
 concorrência de ofertantes;
 preços com tendência à queda.
Mercado atendido
Mercado em situação de procura:
 procura maior que oferta;
 mais compradores que ofertantes;
 falta de produtos/serviços;
 concorrência de compradores;
 preços com tendência à elevação.
Mercado
 Para avaliar uma oportunidade e saber se ela tem chances de virar um bom 
negócio, é preciso saber se o mercado procura por esse produto ou serviço. 
Importante encontrar informações precisas sobre os seguintes itens:
Qual é o público-alvo? Que tipo de pessoa comprará esse produto? Como são essas 
pessoas? O que pensam? Como compram? Como agem?
Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado (ciclo de vida)? Trata-se de um 
produto sem histórico, que ninguém conhece, ou já se tem uma ideia de como ele se 
comporta no mercado?
Está em fase de desenvolvimento do mercado, 
crescimento ou declínio?
Os clientes estão acessíveis (canais)? Por quais canais de 
distribuição é possível encontrar esses clientes?
Demanda de mercado
Como os clientes veem o relacionamento com a empresa? Gostam da empresa? Ou 
se trata de uma empresa nova, que ainda vai entrar no mercado e não se tem a 
menor ideia se será bem aceita pelo público-alvo?
O potencial de crescimento é alto (maior que 10%, 15%, 20% anual)? Como cresce 
esse mercado?
Tem potencial alto de crescimento ou se trata de um mercado estagnado que não 
cresce nada ou muito pouco?
O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo (maior que 1 ano)? 
Os investimentos exigidos para essa implantação serão 
recuperados rapidamente?
Demanda de mercado
Para identificar o tamanho do mercado:
O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado? Que números temos 
sobre esse mercado? Cresce o número de pessoas desse público-alvo? Está em 
ascendência ou declinante?
 Existem barreiras que dificultem a entrada no novo negócio? Existem excessivos 
custos para sair do negócio? Você tem estratégias para transpor essas barreiras? 
Abrir um negócio em que barreiras muito grandes são impostas é uma dificuldade, 
pois, geralmente, os investimentos podem superar a possibilidade de ganho em 
um primeiro momento.
Quantos competidores/empresas-chave estão no mercado? 
São muitos? São concentrados? Vale a pena correr 
esse risco?
Tamanho do mercado
 Em que estágio do ciclo de vida está o produto (risco depende também do ciclo de 
vida e maturidade do produto)? É um produto maduro? Em crescimento? Declínio? 
Conforme o ponto do ciclo de vida, os investimentos devem ser diferentes quanto 
ao lançamento.
Qual é o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir um bom 
market share (fatia de mercado)? Temos números desse mercado? Quanto 
movimenta? Quanto seria uma fatia interessante para ser lucrativa?
Tamanho do mercado
Como o setor está estruturado? Como se configura esse segmento de mercado? 
Como se movimenta? Quem é o líder de mercado?
Sobre o poder dos fornecedores, qual o poder de negociação deles? São produtos 
diferenciados que se concentram em poucos fornecedores?
Pensando no poder dos compradores, qual o seu poder de negociação? Eles são 
concentrados? Poucos compradores compram muitos produtos? Ou pulverizados, 
muitos compradores para poucos produtos?
Já em relação ao poder dos competidores, como funciona a 
concorrência? Conseguem trabalhar em conjunto para 
negociar com fornecedores e distribuidores?
Estrutura de mercado
E o poder dos substitutos? Há produtos substitutos? 
Como a indústria está segmentada? Quais são as tendências? Que eventos 
influenciam os cenários etc.? Como entender esse mercado? Que tendências estão 
previstas para o futuro? 
Em dois anos, como estará esse mercado? E em cinco anos? O que pode influenciar 
esses cenários?
Estrutura de mercado
Para se efetuar uma análise propícia da margem, é importante focar nas 
seguintes propostas:
 Determine as forças do negócio. Deve-se pensar quais as competências 
essenciais para o sucesso do negócio. O que é imprescindível para dar certo?
 Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > 20%, 30%, 40%?). Quais 
porcentagens de lucro tornariam o negócio interessante para você? De quanto 
realmente poderia ser essa margem?
 Analise os custos (necessidades de capital), breakeven
(ponto de equilíbrio), os retornos etc. Toda a parte 
financeira deve ser pensada nesse momento.
 Mapeie a cadeia de valor do negócio (desde a 
matéria-prima até a chegada ao consumidor).
Análise da margem
Ao analisar uma oportunidade, poderemos saber se:
 tem mercado;
 pode ser vendida a um preço atrativo;
 há como promovê-la;
 há como distribuí-la;
 há como produzi-la com qualidade e em escalas suficientes;
 o negócio será lucrativo dado determinado potencial de vendas.
Enfim
Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I. É de suma importância a avaliação de uma oportunidade, para que se evite 
consumir tempo e energia. Feita a avaliação, deve-se investir na nova ideia, 
mesmo que ela traga um retorno financeiro demorado.
II. Os aspectos a serem considerados devem ser: mercado atendido; retorno 
econômico proporcionado; vantagens competitivas alcançadas; equipe que 
transformará a oportunidade em negócio; comprometimento do empreendedor.
III. A análise de oportunidades responderá, entre outras coisas, se o negócio será 
lucrativo dado determinado potencial de vendas.
a) I e II estão corretas.
b) I e III estão corretas.
c) II e III estão corretas.
Interatividade
d) Todas estão corretas.
e) Apenas II está correta.
Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I. É de suma importância a avaliação de uma oportunidade, para que se evite 
consumir tempo e energia. Feita a avaliação, deve-se investir na nova ideia, 
mesmo que ela traga um retorno financeiro demorado.
II. Os aspectos a serem considerados devem ser: mercado atendido; retorno 
econômico proporcionado; vantagens competitivas alcançadas; equipe que 
transformará a oportunidade em negócio; comprometimento do empreendedor.
III. A análise de oportunidades responderá, entre outras coisas, se o negócio será 
lucrativo dado determinado potencial de vendas.
a) I e II estão corretas.
b) I e III estão corretas.
c) II e III estão corretas.
Resposta
d) Todas estão corretas.
e) Apenas II está correta.
 Tomar uma decisão – não é fácil e deve ser racional.
 Podem variar das mais simples, como “que camisa usarei hoje”, às mais 
complexas, como a de uma grande organização que deve optar se compra ou não 
os ativos de uma outra empresa, com todas as vantagens e as dificuldades que 
isso pode representar.
 Cuidado: confiar cegamente na sua capacidade de decidir 
com base na experiência ou na intuição, sem levar em 
conta informações e metodologias que lhes permitam ter 
muito mais clareza e eficácia naquilo sobre 
o que decidem.
A tomada de decisão
Alguns fatores devem ser considerados para que as decisões sejam tomadas com 
alto grau de qualidade:
 Decisões tomadas racionalmente: reflexão e uso de metodologias apropriadas –
fortes emoções têm de ser extintas e desconsideradas, dando espaço a um 
processo racional.
 Decisões baseadas em fatos e dados: não baseadas 
em palpites ou opiniões subjetivas sem qualquer 
embasamento técnico – importante transformar 
os dados em informações, bem como as informações 
em conhecimento.
Fatores para a tomada de decisão
 Decisões economicamente pesadas: pesar os aspectos econômicos.
 Decisões baseadas na experiência: importância da experiência adquirida sobre 
determinados assuntos como fator desucesso para a tomada de boas decisões.
 Decisões visando ao futuro: pensar estrategicamente no longo prazo – visão.
 Decisões consensuais: quando há uma enorme complexidade no processo, em 
que diversos envolvidos enxergam ângulos distintos da problemática, o melhor é 
obter o consenso.
 Decisões baseadas na consolidação de indicadores: as 
decisões precisam ser baseadas em indicadores que 
surgem por meio de métodos quantitativos 
adequadamente escolhidos.
Fatores para a tomada de decisão
 Decisões justas e legais: decisões pautadas em critérios éticos, justos e que 
observam disposições legais.
 Decisões criativas e inovadoras: capacidade de fugir dos moldes comuns, das 
soluções batidas, das determinações padronizadas, das decisões conhecidas 
de antemão.
 Decisões corajosas x prudentes: balancear a coragem e a prudência.
 Decisões inspiradas em paradigmas: considera a prática do benchmarking para 
adoção de melhores práticas de mercado.
Fatores para a tomada de decisão
Administração x estratégia:
 Administração é considerada um mecanismo integrador de processos e de 
recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados.
 Estratégia visa à vantagem competitiva futura da empresa para melhorar sua 
posição diante da concorrência, pelo desenvolvimento de competências 
de vanguarda.
Estratégia
A partir de um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas, são 
determinados planos de alto nível para o desempenho da empresa no longo prazo:
 utilização de novas atividades ou processos, desenvolvimento de novas 
competências, desenvolvimento do capital humano, migração para novas 
tecnologias, reconfiguração dos canais com os clientes, abordagem da 
oportunidade etc.;
 com a consolidação dessas premissas, dar-se-á a construção de um processo de 
planejamento estratégico que permite alavancar a organização em direção a 
situações futuras desejadas;
 planos que permitirão o controle posterior dos fatores 
ambientais, o direcionamento dos recursos empresariais e 
a harmonização das relações das pessoas envolvidas.
Planos estratégicos
 Integra o planejamento estratégico e a Administração em um único processo – o 
primeiro se torna uma atividade contínua em que os administradores são 
encorajados a pensar estrategicamente, focando a visão estratégica de longo 
prazo, sem deixar de pensar nas questões táticas e operacionais de curto prazo.
 Foco: estruturação da organização para o futuro, permitindo uma filosofia da 
adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou da 
diversificação, visando ao desenvolvimento sustentado com atitudes proativas de 
maneira amigável e serena.
Administração estratégica
Administração estratégica a partir de dois cenários: externo e interno:
 Externo: os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os agentes públicos e a 
legislação vigente, a sociedade, as tecnologias e os chamados conjunturais 
(economia, política, meio ambiente) – fatos, eventos e processos sobre os quais a 
empresa não tem “governabilidade”, mas necessita conhecer o como, o porquê e o 
quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades 
para a organização.
 Interno: o conhecimento da organização (inteligência 
organizacional) – forças e fraquezas – conhecimentos 
necessários para que seus administradores implementem 
programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu 
capital humano e, com isso, o conhecimento se torne um 
ativo responsável por agregar valor à organização.
Dois cenários
Cinco definições de estratégia são: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva:
1. Estratégia como plano: é um plano, já que pode ser entendida como algum tipo 
de curso de ação conscientemente pretendido.
2. Estratégia como pretexto: como um plano, uma estratégia também pode ser um 
pretexto – uma manobra específica para superar um oponente ou concorrente. 
 Ex.: uma corporação pode ameaçar expandir a capacidade da fábrica para 
desencorajar um concorrente a construir uma fábrica. 
 Estratégia como um plano – a ameaça. Estratégia pretexto: expansão.
Os 5Ps para estratégia
3. Estratégia como padrão: definir estratégia como um plano não é suficiente; 
também precisamos de uma definição que englobe o comportamento resultante.
 Dessa forma, define-se estratégia como um padrão em uma corrente de ações. 
4. Estratégia como posição: um meio de localizar uma organização no “ambiente” 
(interno e externo).
5. Estratégia como perspectiva: olhar para dentro da cabeça dos estrategistas 
coletivos, com uma visão mais ampla – seu conteúdo consiste não apenas de 
uma posição escolhida, mas também de uma maneira fixa de olhar o mundo.
 Lembre-se: a essência do posicionamento estratégico de 
uma empresa consiste em escolher atividades diferentes 
daquelas dos rivais – ganhos e vantagens competitivas.
Os 5Ps para estratégia
 Todo negócio envolve necessariamente algum produto/serviço e, 
consequentemente, algum fornecedor e algum cliente; uma cadeia de entradas, 
processos e saídas; alguma produção e algum mercado; uma forma de satisfazer 
alguma necessidade do cliente ou responder a alguma oportunidade de mercado.
Os bens podem ser:
 de produção: máquinas, matérias-primas, componentes etc.;
 de consumo: alimentos, artesanato, eletrodomésticos, roupas, móveis etc.
 Os serviços podem ser: relativos a lazer, financeiros, 
educacionais, alimentícios, de transporte, entre outros.
O mundo dos negócios
 As organizações estão situadas em um contexto – não isoladas. 
 Contexto externo – ambiente de negócio, com uma série de variáveis 
macroambientais (quando influenciam de modo geral a maioria das corporações), 
e microambientais (quando afetam um mercado específico).
Variáveis macroambientais:
 variáveis econômicas: relacionadas ao contexto macroeconômico 
e microeconômico;
 variáveis sociais: contexto social – saúde, educação, 
segurança e bem-estar geral da sociedade;
 variáveis tecnológicas: aspectos tecnológicos envolvidos 
nos processos de negócio, que são capazes de produzir 
mudanças e inovações;
Ambiente de negócios
 variáveis culturais: relacionam-se a eventos culturais;
 variáveis legais: relacionam-se a leis e regulamentos que influenciam as 
operações do negócio;
 variáveis demográficas: relacionam-se às características da população;
 variáveis ecológicas: relacionam-se ao meio ambiente e 
ao uso de recursos naturais.
Variáveis macroambientais
 fornecedores: são organizações que fornecem os recursos e os insumos para a 
operação do negócio;
 clientes: são aqueles que adquirem os produtos ou os serviços comercializados;
 concorrentes: são aqueles que disputam as fatias de mercado com o negócio;
 agências reguladoras: são aquelas que se 
responsabilizam pela fiscalização da operação 
do negócio.
Variáveis microambientais
Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I. Toda empresa precisa ter um plano de negócios, que orientará, entre outras 
coisas, nas tomadas de decisões futuras.
II. É de suma importância a avaliação de uma oportunidade. Após analisar todas as 
variáveis, a empresa deve investir na novidade, mesmo que seu retorno seja a 
longo prazo.
III. As cinco definições de estratégia são plano, pretexto, padrão, posição e 
perspectiva. A última tem pouca importância e, por isso, dependendo da falta de 
tempo, pode ser descartada.
a) I e II estão corretas.
b) I e III estão corretas.
c) II e III estão corretas.
Interatividade
d) Todas estão corretas.
e) Apenas I está correta.
Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I. Toda empresa precisa ter um plano de negócios, que orientará, entre outras 
coisas, nas tomadas de decisões futuras.
II. É de suma importância a avaliação de uma oportunidade. Após analisar todas as 
variáveis, a empresa deve investir na novidade, mesmo que seu retorno seja a 
longo prazo.
III. As cinco definiçõesde estratégia são plano, pretexto, padrão, posição e 
perspectiva. A última tem pouca importância e, por isso, dependendo da falta de 
tempo, pode ser descartada.
a) I e II estão corretas.
b) I e III estão corretas.
c) II e III estão corretas.
Resposta
d) Todas estão corretas.
e) Apenas I está correta.
 Todo empreendedor precisa planejar o seu negócio.
 Planejamento o plano. 
 Todos os planos a previsão, a programação e a coordenação de uma 
sequência lógica de eventos.
 Se bem-sucedidos objetivo que se pretende.
 Planejar consiste em simular o futuro desejado e 
estabelecer previamente os cursos de ação exigidos e os 
meios adequados para atingi-los.
O plano de negócios
 O plano de negócios é o mais completo e indispensável instrumento de 
planejamento para as micro e as pequenas empresas, tanto nos primeiros 
momentos de atividade quanto no balizamento dos resultados depois de alguns 
anos de atuação no mercado.
 É parte fundamental do processo empreendedor.
 É um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de 
negócios que sustenta a empresa.
 Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e 
autoconhecimento e permite ao empreendedor se situar 
no seu ambiente de negócios. As seções que compõem 
um plano de negócios, geralmente, são padronizadas para 
facilitar o entendimento.
O plano de negócios
Não existe regra, mas deve permitir a qualquer leitor entender:
 a organização da empresa;
 seus objetivos;
 seus produtos e serviços;
 seu mercado;
 sua estratégia de marketing;
 sua situação financeira.
Construção de um plano de negócios
Estrutura de um plano de negócios para pequenas empresas em geral
Fonte: adaptado 
de: DORNELAS 
(2008, p. 89) 
apud livro-texto.
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo estendido
3.1 Declaração de visão
3.2 Declaração de missão
3.3 Propósitos gerais e específicos do negócio, objetivos e metas
3.4 Estratégia de marketing
3.5 Processos de produção
3.6 Equipe gerencial
3.7 Investimentos e retornos financeiros
4. Produtos e serviços
4.1 Descrição de produtos e serviços (características e benefícios)
4.2 Previsão de lançamento de produtos e serviços
5. Análise da indústria
5.1 Análise do setor
5.2 Definição do nicho de mercado
5.3 Análise da concorrência
5.4 Diferenciais competitivos
6. Planos de marketing
6.1 Estratégia de marketing (preço, produto, praça e promoção)
6.2 Canais de venda e distribuição
6.3 Projeção de vendas
7. Plano operacional
7.1 Análise de instalações
7.2 Equipamentos e máquinas necessárias
7.3 Funcionários e insumos necessários
7.4 Processo de produção
7.5 Terceirização
8. Estrutura da empresa
8.1 Estrutura organizacional
8.2 Assessorias externas (jurídica, contábil etc.)
8.3 Equipe de gestão
9. Plano financeiro
9.1 Balanço patrimonial
9.2 Demonstrativo de resultados
9.3 Fluxo de caixa
10. Anexos
Estrutura de um plano de negócio para pequenas empresas prestadoras 
de serviços
Fonte: adaptado de: 
DORNELAS (2008, p. 90) 
apud livro-texto.
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo
4. O negócio
4.1 Descrição do negócio
4.2 Descrição dos serviços
4.3 Mercado
4.4 Localização
4.5 Competidores (concorrência)
4.6 Equipe gerencial
4.7 Estrutura funcional
5. Dados financeiros
5.1 Fontes de recursos financeiros
5.2 Investimentos necessários
5.3 Balanço patrimonial (projetado para três anos)
5.4 Análise do ponto de equilíbrio
5.5 Demonstrativo de resultados (projetado para três anos)
5.6 Projeção de fluxo de caixa (horizonte de três anos)
5.7 Análises de rentabilidade
6. Anexos
Um plano de negócios completo deve ser elaborado com a estrutura básica:
 Capa: deve conter as informações necessárias e pertinentes (nome da empresa, 
endereço, telefone, endereço eletrônico do site e e-mail da empresa; logotipo, 
nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa; mês e ano em 
que o plano foi feito; número de cópia; nome de quem fez o plano de negócios).
 Sumário: deve conter o título de cada seção do plano e a 
respectiva página na qual se encontra, bem como os 
principais assuntos relacionados em cada seção.
Estrutura de um plano de negócios – capa e sumário
 Sumário executivo: deve conter uma síntese das principais informações que 
constam no plano e o objetivo do documento (requisição de financiamento junto a 
bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou 
clientes etc.).
 Obs.: essa parte deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as 
outras seções do plano para ser elaborada.
Estrutura de um plano de negócios – sumário executivo
 Descrição da empresa: deve-se descrever a empresa, seu histórico, crescimento, 
faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional 
e legal, localização, parceiras, certificações de qualidade, serviços 
terceirizados etc.
 Análise estratégica: nela são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, 
sua situação atual, as potencialidades e as ameaças externas, suas forças e suas 
fraquezas, seus objetivos e suas metas de negócios.
 Obs.: essa seção é a base para o desenvolvimento 
e a implantação das demais ações descritas no plano. 
Deve-se dar ênfase à análise dos ambientes externos
e internos.
Estrutura de um plano de negócios – descrição e análise estratégica 
da empresa
 Produtos e serviços: como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de 
vida, os fatores tecnológicos envolvidos, os processos de pesquisa e 
desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detém marca e/ou 
patente de algum produto etc.
 É preciso apresentar também as características da equipe de produção e ressaltar 
os aspectos nos quais os produtos/serviços diferem dos da concorrência.
 Deve ser dito onde são obtidos os suprimentos e o porquê da escolha 
dos fornecedores.
 Devem ser expostos os diferenciais do negócio e o que 
ele tem de especial para oferecer aos clientes.
 Liste os produtos ou os serviços futuros (planeja fornecer 
quando sua empresa crescer) e especifique os direitos 
autorais, patentes ou registros de marcas nessa seção. 
Estrutura de um plano de negócios – produtos e serviços
 Plano operacional: apresenta as ações que a empresa está planejando em seu 
sistema produtivo e o processo de produção, indicando o impacto que essas ações 
terão em seus parâmetros de avaliação de produção (conter informações 
operacionais atuais e previstas).
 Plano de recursos humanos: apresenta os planos de desenvolvimento e 
treinamento de pessoal da empresa, bem como o nível educacional e a 
experiência de executivos, gerentes e funcionários operacionais; indicando-se os 
esforços da empresa na formação de seu pessoal.
Estrutura de um plano de negócios – plano operacional 
e recursos humanos
 Análise de mercado: deve mostrar que os executivos da empresa conhecem o 
mercado consumidor – apresentar como está segmentado, seu crescimento, as 
características do consumidor e sua localização, se há sazonalidade e como agir 
nesse caso, análise da concorrência, sua participação de mercado e a dos 
principais concorrentes etc.
 Estratégia de marketing: como a empresa pretende 
vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, 
manter o interesse deles e aumentar a demanda –
métodos de comercialização, diferenciais do 
produto/serviço para o cliente, política de preços, 
principais clientes, canais de distribuição e estratégias de 
promoção/comunicação e publicidade, bem como 
projeções de vendas.
Estrutura de um plano de negócios – análise de mercado e estratégia 
de marketing
 Plano financeiro: apresenta, em números, todas as ações planejadas para a 
empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras de sucesso de 
negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo 
menos, três anos; balanço patrimonial; análisedo ponto de equilíbrio; 
necessidades de investimentos; demonstrativos de resultados; análise de 
indicadores financeiros do negócio (faturamento previsto, margem prevista, prazo 
de retorno sobre o investimento inicial, taxa interna de retorno etc.).
 Anexos: informações adicionais julgadas relevantes para o 
melhor entendimento do plano de negócios.
Estrutura de um plano de negócios – plano financeiro e anexos
Atenção:
 Não há limite de páginas.
 Deve-se incluir (anexo) relação dos curricula vitae dos sócios e dos dirigentes 
da empresa.
 Podem-se anexar informações como fotos de produtos, 
plantas da localização, roteiros e resultados completos 
das pesquisas de mercado que foram realizadas, material 
de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, 
contrato social da empresa, planilhas financeiras 
detalhadas etc.
Plano de negócios
Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I. O plano de negócios é o mais completo e indispensável instrumento de 
planejamento para as médias e as grandes empresas, e opcional para micro e 
pequenas empresas.
II. A estrutura do plano de negócios pode variar, mas é importante que o leitor 
compreenda a organização da empresa, seus objetivos, seus produtos e 
serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira.
III. O plano de negócios não deve exceder 30 páginas.
a) I e II estão corretas.
b) I e III estão corretas.
c) II e III estão corretas.
Interatividade
d) Todas estão corretas.
e) Apenas II está correta.
Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I. O plano de negócios é o mais completo e indispensável instrumento de 
planejamento para as médias e as grandes empresas, e opcional para micro e 
pequenas empresas.
II. A estrutura do plano de negócios pode variar, mas é importante que o leitor 
compreenda a organização da empresa, seus objetivos, seus produtos e 
serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira.
III. O plano de negócios não deve exceder 30 páginas.
a) I e II estão corretas.
b) I e III estão corretas.
c) II e III estão corretas.
Resposta
d) Todas estão corretas.
e) Apenas II está correta.
ATÉ A PRÓXIMA!