O CLIMA ORGANIZACIONAL MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TRIBUNAL DE JUSTIÇA

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INTRODUÇÃO 
 
 
 Em um cenário caracterizado pela globalização, competitividade e qualidade na oferta 
de produto ou serviços, um desafio a ser buscado pelos gestores da administração acadêmica é 
a investigação do clima organizacional das organizações para que possa ter o devido controle 
sobre as atitudes motivacionais de cada indivíduo. 
 Neste sentido, o objetivo deste trabalho é abordar o estudo do clima organizacional no 
departamento administrativo do Tribunal de Justiça do Estado do Amapá, mostrar os 
principais aspectos que envolvem o clima e quais benefícios podem ser alcançados através da 
análise e avaliação aos colaboradores da instituição pesquisada. É importante salientar que a 
análise teve como foco o departamento administrativo pelo fato de todas as ações executadas 
durante o estudo ter sido direcionada ao referido departamento. 
 A análise do clima organizacional se faz necessária pelo fato de que os colaboradores 
estão desmotivados a produzir mais e melhores resultados para o Tribunal por conta da falta 
de incentivo que está presente na gestão do Tribunal e muitas vezes por imposições que o 
próprio sistema administrativo e legal oferece aos gestores. 
 Estudos mostram que analisar e monitorar o comportamento motivacional e o clima 
organizacional de qualquer instituição proporciona aos gestores a possibilidade de ter sempre 
um mapeamento completo de quais ações a serem tomadas para satisfazer as necessidades de 
seus clientes internos, que são seus colaboradores, é claro que esta execução de ações de 
cunho motivacional deve atender a disponibilidade da organização. 
 Para análise do clima organizacional do departamento administrativo foi utilizado um 
questionário fechado com doze perguntas com o intuito de ter maior e mais consistência e 
percepção da atual situação do ambiente organizacional do Tribunal por meio de seu 
departamento administrativo. Para dar estruturação aos dados coletados e propostas sugeridas 
fez-se uso da pesquisa bibliográfica, fator este que consolidou o estudo pelo fato de que vários 
autores possuem estudos sobre o assunto desta pesquisa. 
 Para agregar valor técnico ao estudo, no primeiro capítulo, procurou-se comentar 
desde quando surgiu a preocupação com a motivação dos colaboradores e um breve histórico 
sobre a época em que o colaborador era considerado apenas como parte do processo. Em 
seguida abordamos o que é e por que estudar a motivação das pessoas e se para ter pessoas 
motivadas se precisa saber o que é e por que analisar o clima organizacional. 
 Com o referencial teórico, no segundo capítulo, fez-se uma abordagem sobre a origem, 
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finalidade, quadro de colaboradores e qual a situação atual da estrutura motivacional do 
Tribunal, dando ênfase à pesquisa efetuada no departamento administrativo. 
 No terceiro capítulo, procurou-se analisar e extrair as respostas obtidas junto aos 
colaboradores nos gráficos das respostas e o porquê de cada situação apresentada e os 
problemas identificados durante a pesquisa. 
 No quarto capítulo, justificamos a necessidade da pesquisa do clima organizacional no 
departamento administrativo, onde definimos ações para melhoria através de sugestões que 
possam trazer valorização e motivação dos colaboradores. 
 E, finalmente, nas considerações finais, se aborda algumas situações em que as ações 
propostas já surtiram resultados surpreendentes, apresentando os primeiros resultados das 
propostas sugeridas nesse estudo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 A ORGANIZAÇÃO, EVOLUÇÃO HISTÓRICA E A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS. 
 
 
1.1 Administração Cientifica X Teoria da Administração 
 
 Segundo Ferreira et al (1997, p.70), na virada do século XIX, Frederick Taylor 
desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho do operário e suas 
idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho. A característica mais marcante dos 
estudos de Taylor foi à busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e 
métodos e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Cientifica. 
 Os estudos de Taylor podem ser evidenciados na história de um cientista que forneceu 
informações sobre a racionalização das tarefas – aumento da produção, redução dos custos, 
não apenas por mais lucros, mas para aumentar a produtividade dos colaboradores e elevação 
dos seus salários. Talvez por isso, fosse visto como um cientista sem sensibilidade aos fatores 
humanos das organizações. 
 
Henri Fayol (1950, p. 211) descreve os esforços em definir as funções universais que 
os administradores desempenham como planejamento, organização, comando, 
coordenação, e os princípios que constituíram as boas práticas da Administração 
como divisão do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando e direção, 
subordinação dos interesses pessoais aos interesses da organização, remuneração, 
centralização, cadeias de autoridade, ordem, estabilidade do pessoal, iniciativa e 
espírito de equipe. 
 
 Analisando os pensamentos dos dois autores, se consegue ter a percepção de que por 
mais simplificada que seja a atuação humana nas organizações, ela será sempre muito 
importante para o bom andamento das atividades a serem desempenhadas, por tanto, é 
imprescindível que as pessoas que compõem a organização estejam 100% motivadas para a 
atuação, para que possam executar suas atribuições com a máxima presteza possível. As 
organizações devem investir pesado nas ferramentas, porém este investimento deve se 
intensificar a partir do momento que passamos a falar sobre o clima organizacional, já que 
manter pessoas com diferentes culturas e maneiras de ser e agir trabalhando de maneira 
harmônica é uma tarefa de uma dificuldade única. 
 Não distante disso, verificamos que no Tribunal, especificamente em seu 
departamento administrativo há valorização e estímulo aos colaboradores para que o trabalho 
possa ser desempenhado com satisfação pessoal. 
 
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1.2 Motivação no Tribunal de Justiça 
 
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa deslocar-se, 
mover-se. Motivação é um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo 
comportamento, o objetivo principal é suprir esta necessidade. Os usos que uma pessoa dá às 
suas necessidades humanas dependem de sua motivação, seus desejos, carências, ambições, 
apetites, amores, ódios e medos. As diferentes motivações e cognições de uma pessoa 
explicam a diferença do desempenho de cada uma. O termo motivação origina-se do campo 
da Psicologia, direcionado ao estudo do comportamento humano, principalmente no que diz 
respeito à compreensão dos motivos ou fatores que levam aos diferentes tipos de 
comportamento. 
A motivação pode ser definida como o conjunto de fatores que determina a conduta de 
um indivíduo. A motivação tem sido alvo de muitas discussões. No campo clínico, quando se 
estudam algumas doenças, na educação, voltada para o processo de aprendizagem, nas 
organizações, buscando obter o maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de 
uma corporação, pois sabem que colaboradores motivados instalam um clima organizacional 
bom e levam a organização ao sucesso em suas ações, entre outros. Assim, podemos também 
entender a motivação como sendo uma energia que mobiliza e direciona um comportamento, 
sendo observada através do comportamento a analisada através dos fatores que lhe servem de 
estímulo. 
Entende-se daí, a necessidade de uma análise aprofundada para verificação da 
realidade motivacional existente no Tribunal de Justiça, tendo conhecimento do que cada 
colaborador precisa para estar motivado, porém, esta motivação pode ser analisada, se através 
da análise do clima organizacional, conseguir-se ter noção do que cada indivíduo que compõe 
a equipe pensa ser motivação. Se cada um tiver em mente o que é e o que fazer para estar 
motivado,se consegue absorver dados mais consolidados para o estudo. 
 
Para VIANNA (1999, p.121), motivação é a força que nos estimula a agir. No 
passado acreditava-se que essa força precisava ser injetada nas pessoas. Atualmente, 
sabe-se que em cada um de nós tem motivações próprias, geradas por fatores 
distintos. 
 
Pode-se notar a motivação de diversos modos, e vale à pena observar se a equipe do 
departamento administrativo que é o coração das atividades do tribunal revela-se otimista, 
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voluntária ou apta para as novas oportunidades. Grupo no qual cada integrante se preocupa 
com os interesses dos demais, motivo que costuma ser uma fonte de motivação. Assim, é 
imprescindível primeiramente definir operacionalmente a motivação, pois desta maneira 
podemos medir seus presumidos indicadores. 
De acordo com VIANNA (1999, p.122), a motivação é uma variável interveniente por 
que não pode ser vista, ouvida ou tocada, somente pode ser inferida por meio do 
comportamento. Em outras palavras, somente podemos julgar quão motivada está uma pessoa 
mediante a observação de seu comportamento. 
Alguns autores afirmam que as pessoas se comportam em conseqüência de certas 
motivações. O administrador torna-se eficaz à medida que é capaz de compreender as razões 
determinantes do comportamento, logo podemos verificar que cada colaborador do tribunal 
pode ser motivado de uma forma, ou partindo do seu interior ou do seu exterior. Para isso, é 
importante que se tenha em mente fazer a constante avaliação de como anda o clima 
organizacional no departamento e no Tribunal como um todo. 
Rodrigues (1994, p.71) cita três destas razões que são fundamentais: percepção, 
atitudes e mecanismos de defesa. 
Percepção: é a maneira de uma pessoa experimentar ou sentir o universo. É o 
processo mediante o qual o indivíduo interpreta as experiências à sua volta. Sensações e 
estímulos de todas as espécies em torno de nós, mas apenas absorvemos ou vemos elementos 
envolvidos em distintas situações. 
Atitudes: o conceito de atitude apresenta íntima relação com o de opiniões e valores; 
podem ser percebidos como forma de conjunto mental. Não é possível afirmar que as atitudes 
são necessariamente causa direta do comportamento, outros fatores também interferem. 
Mecanismos de defesa: é um processo de comportamento adicional, mantém o 
equilíbrio e a Constância, relativamente ao conceito que cada indivíduo tem de si (repressão, 
agressão, interiorização, compreensão, fantasia, racionalização e outros). 
A base para a motivação é o reconhecimento e o exercício dos fatores humanos 
relacionados com o conteúdo do trabalho, particularmente a criatividade e a sociabilidade. 
Entretanto, as prioridades para as quais a motivação deve se voltar irá mudar conforme as 
tendências da nossa sociedade, que passa por grandes transformações. 
 A ênfase nas pessoas tem sido cada vez mais constante nas organizações que 
perceberam que o seu maior capital é o intelectual e que para obter competitividade faz-se 
necessário que os seus colaboradores se sintam valorizados e motivados a produzir bens e 
serviços de qualidade. 
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1.3 Tipos de Motivação que podemos analisar no departamento administrativo do TJAP 
 
 A motivação nas empresas tem sido alvo de diversos estudos, pois se sabe que uma 
pessoa que não esteja bem interna ou externamente pode trazer sérios prejuízos às empresas e 
no caso de nosso estudo, um colaborador desmotivado pode trazer sérios prejuízos aos 
processos e serviços prestados e executado no Tribunal de Justiça. Na verdade o que leva as 
pessoas a estarem motivadas e mais produtivas? A grande parte dos gestores tenta 
encontrarem uma resposta para esta questão, mas somente depois de se conhecer as fontes de 
motivação dos trabalhadores, é que se podem esperar ganhos adicionais efetuando ao mesmo 
tempo uma gestão eficaz de recursos humanos. 
No departamento administrativo do tribunal, se percebe que os colaboradores utilizam 
dois tipos de motivação para estarem sempre oxigenando seu cérebro e renovando suas 
atitudes de cunho motivacional. Observa-se com muita freqüência a motivação intrínseca e a 
motivação extrínseca. 
A motivação intrínseca é percebida quando se fazendo valer de ações vindouras de seu 
interior os colaboradores renovam seu estimulo para trabalhar todos os dias, já a extrínseca é 
quando se utiliza ações provenientes do ambiente externo, pois devido ao fato de ser o 
“coração pulsante” do tribunal, os colaboradores têm que estar estimulados a trabalhar da 
melhor forma possível. 
 Não existe uma classificação para a motivação, mas sim várias delas, no entanto serão 
destacados dois grandes tipos de suma importância para as organizações; a motivação 
intrínseca e a motivação extrínseca que podemos estar identificando nos servidores do 
departamento administrativo. 
 
1.3.1 Motivação Intrínseca no Departamento Administrativo do Tribunal. 
 
 A motivação não ocorre somente por fatores externos, mas também parte de dentro do 
ser humano e influencia o comportamento deste. 
 
Segundo BERGAMINI (1997, p.210), é uma força que se encontra no interior de 
cada pessoa que pode estar ligada a um desejo, esta força é vista como um impulso 
que leva os seres vivos à ação. Esses impulsos são considerados como 
representantes de determinadas formas de comportamento, por meio das quais os 
seres vivos procuram estabelecer o equilíbrio. Onde tal equilíbrio nunca é alcançado, 
a satisfação nunca é plena, pois é exatamente o desequilíbrio orgânico e psicológico 
que impulsiona o ser humano a buscar daquilo que seja capaz de saciar as carências 
vigentes naquele dado momento. 
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Para os colaboradores do departamento administrativo é fundamental estarem 
motivados, e essa motivação tem que ser proveniente primeiro de seu interior para que suas 
ações externas não sejam comprometidas pelo seu estado interno. Uma vez que geralmente a 
satisfação de um desejo leva ao surgimento de outro, como já vimos anteriormente, porém é 
importante que os colaboradores tenham noção de que, principalmente neles, essas atitudes 
motivacionais internas sejam constantemente realizadas para não comprometer o desempenho 
da organização do Tribunal de Justiça, pois é o departamento administrativo que norteia todas 
as ações da Instituição. 
 Para LESA (1999, p.57), quando maior for o estado de carência, maior será a 
motivação vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinônima de motivação. O não 
atendimento destas necessidades ameaça a integridade física e psicológica do indivíduo 
havendo uma quebra no equilíbrio homeostático do organismo. 
 A satisfação de uma necessidade não paralisa o ser humano, pelo contrário, o próprio 
fato de satisfazer a uma necessidade faz com que outra venha à tona, disparando assim, uma 
nova conduta de busca rumo ao objetivo motivacional. Levando em conta este 
desencadeamento, toda e qualquer generalização sobre tipos de objetivos motivacionais são 
mais freqüentemente perseguidos pela maioria dos indivíduos. Cada uma das pessoas a quem 
se pretende oferecer objetivos de satisfação motivacional poderá ser portadora de diferentes 
estados de carências internas. 
 
Segundo KONDO (1994, p.68), quando falamos de necessidade e conseqüentemente 
de motivação, precisamos examinar as diferenças individuais, para chegarmos a um 
conhecimento mais realista do que se passa naquele momento com cada um. O 
objetivo motivacional é então, percebido a cada momento particular e a direção da 
busca será determinada por um fator interno e individual. Verifica-se que a 
compreensão mais realista daquilo que foi conceituada como motivação, só é 
conseguida à medida que seja levada em conta a dimensão intrínseca das 
necessidades humanas. 
 
 Nas organizações, nada melhor, por exemplo, do que observamos como fica claro 
comprovar este tipo de motivação, quando o funcionário atua em uma funçãoque lhe permite 
auto-realização proporcionando desta forma a elevação de sua alta estima. Logo, quando isso 
acontece, a sua eficiência é comprovada e produz resultados que superam a expectativa da 
empresa. 
 
1.3.2 Motivação Extrínseca no Tribunal. 
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Segundo BERGAMINI (1997, p.136), vários teóricos se dedicaram ao estudo da 
motivação extrínseca, porém foram os comportamentalistas que desenvolveram um 
estudo mais apurado sobre esse tema, defendendo a teoria de que qualquer 
comportamento pode ser modificado através das técnicas de condicionamento. 
 
Partindo do pressuposto comportamentalista de que o comportamento humano possa 
ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de 
recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente, podemos dizer que a motivação 
extrínseca seria este estímulo interno, positivo que busca uma resposta também positiva, 
através da modificação de um comportamento inadequado, logo, se os colaboradores do 
Tribunal receber valorização, melhores benefícios e outras ações motivacionais, 
conseqüentemente o resultado de suas ações serão muito melhores, pois estes estarão 
motivados e o clima da organização estará contribuindo para a produtividade de cada um. 
 De acordo com BERGAMINI (1997, p.137), em termos de comportamento 
organizacional, alguns estudos da linha comportamentalista propõem que o interesse dos 
funcionários pelas recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho 
satisfatório, como por exemplo, bônus salarial, financiamento de entretenimentos, melhorias 
na estrutura física da empresa e etc. 
 
 
1.4 Motivação no trabalho: com foco no Departamento Administrativo do Tribunal. 
 
 A integração e a produtividade são desafios difíceis de serem obtidos na conjuntura 
atual, em que o conflito entre capital e o trabalho aumentou de maneira assustadora em todas 
as partes do mundo. 
 O ponto de partida para estudarmos a integração e a produtividade da força de trabalho 
é a motivação do colaborador analisado no contexto global e não como simples manifestação 
da personalidade, além dos aspectos do clima organizacional que contribuem para a 
motivação ou desmotivação dos colaboradores. 
 A motivação no trabalho tem raízes no indivíduo, no ambiente externo e na própria 
situação do país e do mundo, logo, toda essa conjuntura não poderia deixar de impactar no 
departamento administrativo do Tribunal. 
 A motivação é um estado de espírito positivo que permite ao indivíduo a realização de 
tarefas, do cargo e ao seu pleno potencial e desenvolvimento profissional. 
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 Segundo Aquino, é a gasolina interior para enfrentarmos os desafios da função e da 
organização. 
 “É a paixão com que o indivíduo exerce uma missão, alcançando satisfação quando os 
objetivos são alcançados”. (AQUINO, 1970, p. 239). 
 A preocupação com a motivação funcional é antiga, em todas as grandes corporações 
nacionais e internacionais e até mesmo em diversas instituições envolvidas com o serviço 
público ou que se originaram para prestar este serviço à sociedade. Começou a partir dos 
estudos de Elton Mayo. Eles atestam o desejo da convivência por parte dos operários de 
participar de grupos informais, agradável e propício à resolução de seus problemas. 
 No tribunal de Justiça e neste incluindo o foco do estudo, não se consegue perceber 
essa preocupação com tanta nitidez, pois, ao contrário do que acontece em outros prestadores 
de serviços públicos, muitas vezes o próprio colaborador deve se auto impulsionar e estimular 
para frente, e apesar disso, não se nota reconhecimento da instituição pelo desempenho, fator 
este que ao invés de contribuir para a elevação da produtividade, faz com que os 
colaboradores estejam desmotivados no dia-a-dia de trabalho. 
 
Segundo Chiavenato (2008, p. 199). O mecanismo por excelência de motivação, na 
administração pública burocrática é o da promoção por mérito em carreiras 
formalmente estabelecidas. Através desse mecanismo, em que o tempo, além dos 
cursos, a avaliação de desempenho e os exames são essenciais, o administrador 
ascende lentamente na sua profissão. Dada, entretanto, a dinâmica do 
desenvolvimento tecnológico das sociedades contemporâneas, esse sistema de 
carreira foi se tornando crescentemente superado. 
 
 A partir de Mayo, outras pesquisas foram realizadas com o objetivo de analisar os 
efeitos de supervisão na conduta dos colaboradores, pois a maneira e o estilo de um líder 
conduzir sua equipe têm enorme influência no desempenho dos colaboradores e na busca de 
resultados. 
 Os colaboradores brasileiros carecem de participação, por razões psicológicas e 
históricas, pois há muito tempo vêm se submetendo a um regime autocrático e centralizador 
de trabalho. 
 Um dos estilos de maior efeito na motivação e na excelência na execução do trabalho 
é o participativo, isto é, possibilidade do colaborador cooperar, participar, de sentir alguém 
importantíssimo para a engrenagem organizacional e não uma simples peça do sistema. 
 A motivação no trabalho não implica apenas a influência do ambiente organizacional, 
o ambiente externo. Os fatores individuais e de personalidade também são importantes, então, 
todo apoio que a organização poder proporcionar se torna primordial para um bom clima 
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organizacional. 
 É fundamental também o conhecimento do perfil do trabalhador e das situações 
concretas de vida, sob as quais vive. Por isto é necessária a realização de uma pesquisa 
motivacional, para que os estímulos não sejam concedidos a partir de pressupostos 
tradicionais. 
 
 
1.5 Teoria Contingencial da Motivação, de Victor Vroom aplicada ao TJAP. 
 
A teoria contingencial da motivação de Victor Vroom provê um modelo de quando as 
pessoas decidem exercer auto-controle para perseguir e determinar um modelo de como as 
pessoas decidiriam racionalmente a se motivar ou não por um curso particular de ação. O 
nível de produtividade individual depende de três forças básicas que atuam dentro do 
indivíduo: objetivos individuais; a relação que o indivíduo percebe entre produtividade e 
alcance de seus objetivos individuais; e a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio 
nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo. 
Segundo Chiavenato (2003, p.151), o modelo de motivação de Vroom apóia o modelo 
de expectação da motivação. 
 Os três principais fatores nessa teoria são: Valência, Expectativa e Instrumentalidade. 
Valência é a importância colocada na recompensa. Se recompensar colaboradores os 
motiva a produzir mais e melhores resultados, então, o Tribunal de Justiça poderia adotar esta 
atitude para dar a contrapartida pelo bom desempenho. Muitas vezes recompensa, não é só 
dinheiro. Elogios também cativam e motivam as pessoas a doarem o melhor de si para a 
organização. Expectativa é a crença de que os esforços estão ligados a desempenho. Todas as 
pessoas quando são reconhecidas ficam motivadas, logo, satisfizeram suas expectativas. Se 
estiverem satisfeitas empenham seus esforços o máximo que podem para obter o melhor 
resultado para a organização. No departamento administrativo se percebe que quando têm 
suas expectativas atendidas às pessoas se doam com mais ímpeto a sua função. 
Instrumentalidade é a crença de que o desempenho está relacionado às recompensas. 
Utilizando os três fatores o Tribunal conseguirá obter uma melhora significativa nos seus 
resultados, já que um complementa a ação do outro. Por exemplo, a expectativa de um 
vendedor é a sua crença de que um maior número de telefonemas vai resultar em mais vendas 
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(desempenho). Sua instrumentalidade é que mais vendas (desempenho) vão resultar em 
maiores comissões (recompensas). Sua valência é a importância colocada nas comissões 
(recompensas). Esses três fatores resultam na motivação. Se um desses fatores não existe, a 
motivação se vai. Se o vendedornão acredita que maiores esforços resultam em melhor 
desempenho, não há motivação. 
Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa só aplica esforço se há uma chance de ela 
alcançar um determinado desempenho (desempenho). Alcançar esse desempenho faria com 
que acontecesse determinada conseqüência que a pessoa tinha em mente. O desempenho deve 
ser alcançável pelo sujeito em questão. Objetivos inalcançáveis são desmotivadores. 
De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que uma pessoa exerce 
em uma tarefa específica depende da expectativa que ela tem de seu resultado. 
 
 
1.6 Clima Organizacional 
 
 O clima organizacional reflete o modo como às pessoas interagem umas com as 
outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação 
com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e 
envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo e 
como não poderia ser diferente, no departamento administrativo do Tribunal de Justiça, 
também notamos as mesmas características do que acontece em organizações de 
administração privada. 
 Clima interno é o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado 
momento, estado momentâneo e passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo em 
razão de novas influencias surgidas, e que decorre das decisões e ações pretendidas pela 
empresa, postas em prática ou não, e/ou das reações dos colaboradores a essas ações ou à 
perspectiva delas. 
 As organizações são conjuntos de pessoas. São as pessoas que produzem, vendem, 
prestam atendimento ao cliente, tomam decisões, lideram, supervisionam, gerenciam e 
dirigem os negócios das empresas. Ao falarmos em clima organizacional, se torna inevitável 
falar no que as pessoas representam para a composição do clima organizacional. 
 A organização competitiva se caracteriza pela capacidade de escolher e manter um 
clima organizacional onde as pessoas estejam satisfeitas em sua área profissional ao longo do 
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tempo. Para manter as pessoas satisfeitas em seu ambiente de trabalho são necessários alguns 
cuidados especiais, entre os quais se destacam os estilos de gerência, as relações com os 
colaboradores e os programas de melhoramento do ambiente de trabalho, visando 
proporcionar um ambiente físico, psicológico e social agradável e seguro. 
 
Segundo Cavedon (1988, p.55) se os trabalhadores forem aceitos como agentes da 
organização, portadores de uma personalidade madura e lhes for permitido expressar 
suas necessidades, bem como concretizá-las, seu ambiente será sadio, predisposto ao 
crescimento, tanto organizacional quanto pessoal. 
 
 O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é 
percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia seu comportamento: 
ou, como foi formulado por Forehand e Gilmer: o conjunto de características que definem 
uma organização, distinguindo-as das demais, mantendo-se relativamente permanente e 
influenciando o comportamento de seus participantes. 
 Estar atento ao clima organizacional é buscar alternativas para que a insatisfação não 
ocorra e a produtividade continue. Por esta razão, as empresas costumam fazer pesquisas de 
clima organizacional. É interessante que os gerentes do Tribunal de Justiça estejam sempre 
monitorando como anda o clima organizacional desta organização para que seus 
colaboradores não estejam desmotivados ao prestar seu serviço. Com um ambiente saudável 
para a execução de suas atribuições o serviço prestado pelo Tribunal de Justiça, enfatizando 
neste estudo o departamento administrativo, a organização terá como resultado o aumento de 
sua confiabilidade, eficiência e eficácia em seus processos. 
 Segundo CHIAVENATO (2004, p.504), As pesquisas de clima organizacional 
procuram coligir informações sobre o campo psicológico que envolve o ambiente de trabalho 
das pessoas e a sua sensação pessoal neste contexto. 
 
 
1.7 Tipos de Clima Organizacional 
 
 Existem inúmeros tipos e subtipos de clima organizacional, portanto a classificação de 
somente alguns deles se deve a um fator meramente didático e sistemático. Sendo assim, 
Edela (1978, p.35) os classificou como clima desumano, onde é dada excessiva importância à 
tecnologia; clima tenso, onde há forte pressão com relação ao cumprimento de normas 
rígidas, burocráticas em que os resultados podem levar à punições e/ou demissões e por 
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último, o clima de tranqüilidade e confiança, onde existe plena aceitação dos afetos, sem 
descuidar-se de preceitos e do trabalho. 
 Analisando o que acontece no Tribunal de Justiça, se pode notar que todas as situações 
ocorrem no mesmo ambiente, pois ao mesmo tempo que é passado tranqüilidade para o 
desempenho das atribuições, o colaborador vive num ambiente de constante pressão e 
cobrança por resultados, fator este que desestimula os funcionários a dar o melhor de si, já 
que não se percebe contrapartida por parte da instituição. 
 Não se tem como caracterizar somente um destes aspectos no Tribunal de Justiça, pois 
todos eles estão presentes nas atividades cotidianas dos colaboradores da organização e 
execução do serviço judiciário do Amapá. 
 
 
1.8 Porque Analisar o Clima Organizacional? 
 
 A área de Gestão com Pessoas de cada organização tem como objetivos buscar a 
satisfação, alcançar a motivação dos colaboradores da organização. Ele deve procurar o pleno 
aproveitamento desses recursos, dispondo-os para que ofereçam um maior rendimento 
organizacional, expressos em termos de efetividade e produtividade no exercício de suas 
atribuições, com o melhor nível de realização individual, expressos em termos de satisfação 
pessoal e geral. Para isso, precisa diagnosticar periodicamente o clima organizacional, com o 
objetivo de saber se a parte mais nobre de sua missão está sendo cumprida. 
 Não obstante, essa preocupação da área de Gestão com Pessoas com o clima 
organizacional, há outra forte razão para sua realização. É que o clima afeta o comportamento 
organizacional, e este, por sua vez, afeta o próprio desempenho dos serviços, no caso do 
estudo, o desempenho do departamento administrativo do Tribunal. 
 O querer fazer manifesta o clima organizacional. Quando um colaborador pode fazer e 
quer fazer, o que se sente como resultado é um trabalho satisfatório. Quando não quer, ou ele 
não faz bem feito, ou com má vontade, contrariado. É nessa simples explicação que reside 
toda a importância do clima organizacional, uma vez que o querer fazer pode revelar o grau 
de satisfação dos recursos humanos do Tribunal e também explica boa parte dos sucessos e 
fracassos das ações desenvolvidas por esta instituição. 
 Podem-se exemplificar vários fatores que podem ser citados como comprovadores da 
importância de estar constantemente se avaliando o clima organizacional do departamento 
administrativo do TJAP e destes fatores se podem tirar conclusões preponderantes para o 
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estabelecimento de um ambiente de trabalho saudável para os colaboradores desta 
organização, entre citam-se: 
 A importância de se avaliar o clima organizacional está no fato de que ele pode afetar 
negativa ou positivamente a organização, dependendo da análise pode ser modificado, porque 
pode apontar tanto as origens dos problemas já constatados, permitindo, dessa forma, uma 
intervenção corretiva, quanto o surgimento de problemas potenciais, permitindo uma ação 
pró-ativa e evitando, assim, a ocorrência dos mesmos. Avaliando o clima organizacional se 
pode perceber que ele é mais perceptível que as fontes que o originaram, por que tanto as 
organizações como as pessoas variam intensamente. O clima organizacional do departamento 
administrativo do Tribunal de Justiça que é o alvo da análise deve ser estudado 
profundamente pelo fato de que não há como traçarem diagnósticos a respeitodo ambiente 
construído pelas pessoas, por suas crenças e valores, sem uma pesquisa para fundamentar, de 
maneira científica, esta perturbadora e instável realidade organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 TRIBUNAL DE JUSTIÇA: ORIGEM, CRIAÇÃO, SITUAÇÃO INICIAL E ATUAL 
 
 
2.1 Conceito de Serviço Público 
 
 Existem vários autores que procuraram dar uma definição do conceito de Serviço 
Público. De forma geral, entende-se Serviço Público como aquele que a Administração 
Pública presta à comunidade porque reconhece como essencial para a sobrevivência do grupo 
social e do próprio Estado. 
 
Serviço Público é todo aquele prestado pela Administração ou por seus delegados, 
sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou 
secundárias da coletividade ou simples conveniências do Estado. Fora dessa 
generalidade não se pode indicar as atividades que constituem serviço público, 
porque variam de acordo com a exigência de cada povo e de cada época. Nem se 
pode dizer que são as atividades coletivas vitais que caracterizam os serviços 
públicos, porque ao lado destas existem outras, sabidamente dispensáveis pela 
comunidade, que são realizadas pelo Estado como serviço público. (MEIRELLES, 
1999, p.119). 
 
 Partindo desse princípio, é que o Tribunal de Justiça do Estado dispõe de vários 
serviços que atendem aos contribuintes jurisdicionados, que procuram os serviços da justiça 
para terem seus direitos defendidos e respeitados. 
 Considerada como uma das justiças mais céleres do país, a justiça amapaense dispõe 
de serviços móveis (juizado Volante), fluviais (Justiça Itinerante Fluvial), além de Fóruns e 
Postos Avançados em todos os municípios do estado, que atendem de forma diferenciada, 
sendo um exemplo de serviço público que defende os interesses do cidadão e que leva a 
justiça aos ribeirinhos que tem dificuldades de acesso aos grandes centros para reivindicarem 
seus direitos. 
 
 
2.2 Histórico do Tribunal de Justiça 
 
 Através do Decreto Lei nº 0069 de 15 de maio de 1991, sancionado pelo Governador 
do Estado do Amapá, considerando a necessidade inadiável de Organização e Estruturação do 
Poder Judiciário do Amapá e da Justiça de 1º Grau do Estado do Amapá. 
 A Justiça do Estado do Amapá foi instalada em 1991, com o advento da transformação 
do Território em Estado e a conseqüente constituição dos Poderes. 
23 
 
 Inicialmente, a Justiça do Amapá constituía-se de sete Desembargadores, vinte e oito 
Juízes de Direito como membros integrantes e trezentos e vinte serventuários, distribuídos em 
vinte e duas Varas distribuídas entre as nove Comarcas, que existiam na época da criação da 
Justiça. 
 Atualmente, o Tribunal de Justiça do Estado do Amapá, com sede na capital do 
Estado, Macapá, é composto por nove Desembargadores, trinta e três Juízes de Direito 
Titulares, vinte e dois Juízes de Direito Substitutos, quatro Juízes de Direito Auxiliares de 
entrância final e mais de novecentos e oitenta servidores, distribuídos nas diversas unidades 
administrativas e Comarcas do Tribunal. 
 Atualmente, a Justiça do Amapá é constituída por 12 Comarcas (Amapá, Calçoene, 
Ferreira Gomes, Laranjal do Jari, Macapá, Mazagão, Oiapoque, Porto Grande, Santana, Serra 
do Navio, Tartarugalzinho, Vitória do Jari) e 04 Postos Avançados (Pracuúba, Itaubal do 
Piririm, Cutias e Pedra Branca do Amapari). 
 
 
2.3 Apresentação da Organização 
 
 A Justiça do Estado do Amapá nasceu forte e vigorosa. Tanto jurídica quanto 
tecnologicamente. Ainda no início da década de 90, quando imperavam as máquinas de 
escrever Remington e Olivetti, com suas esferas impressoras e visores eletrônicos, a direção 
do Tribunal de Justiça inovava, informatizando suas rotinas administrativas, utilizando-se do 
que de mais moderno havia no mercado de micro-computadores. 
 Com alguns terminais em cada comarca e vários na capital, ligados em rede, ainda que 
estanques e isoladas, a justiça do Amapá despontava como uma das instituições mais 
avançadas, destacando-se entre a maioria das repartições que apenas engatinhavam em termos 
tecnológicos. 
Hoje, passada mais de uma década e meia, o padrão continua o mesmo. A atual 
administração há mais de um ano vem preparando a justiça do Amapá para o novo e definitivo 
estágio do judiciário brasileiro: a virtualização do processo. 
 Em maio de 2005, quando a justiça sem papel era apenas um sonho, o judiciário 
amapaense, com todas as suas comarcas informatizadas e interligadas, instalava, no distante 
fórum de Vitória do Jari, o Software Tucujuris – Processo Judicial Eletrônico, passando a 
gerenciar os processos de forma virtual permitindo aos juízes proferir despachos, andamentos, 
certidões, decisões, sentenças, porém ainda com a incômoda obrigação de imprimir esses atos 
24 
 
e juntá-los aos autos de papel. 
 Hoje, todas as unidades jurisdicionais do Estado operam o Tucujuris, um software de 
automação da gestão processual desenvolvido pela equipe de informática do Tribunal de 
Justiça do Estado Amapá, com apoio de sua Comissão de Informatização de 1º Grau. 
Interativo, baseia-se em ritos e procedimentos processuais, aos quais se vinculam certidões, 
formulários e documentos específicos ou gerais. 
 Nesse aspecto, o Tribunal de Justiça, através da Comissão de implantação do 
Tucujuris, integrada por magistrados e técnicos de informática, tem mantido contatos com a 
classe de advogados e com os integrantes do parquet, transmitindo-lhes informações básicas 
sobre a evolução do Tucujuris e as facilidades de consulta aos processos, á prática de atos 
processuais em tempo real e a forma de acesso personalizado aos processos através de senhas 
e hardware de reconhecimento biométrico. 
 Vale ressaltar que, independente do acesso via web, a nova lei faculta a prática de atos 
processuais mediante regras ordinárias, tanto para petições, notificações ou citações. Isso 
significa que, quando não for possível o uso de meio eletrônico, serão aceitos documentos 
físicos que, depois de digitalizados, serão destruídos. Para tanto, o Tribunal de Justiça está 
equipando todas as suas unidades com as ferramentas necessárias. Em caso de petições, por 
exemplo, advogados poderão se quiserem, ingressar com o documento físico junto às 
unidades jurisdicionais que estarão aptas a digitalizá-lo, tornando-o virtual. 
 A Justiça Estadual julga as matérias de natureza cível, de família, do consumidor, de 
sucessões, de falências e concordatas, da infância e juventude, criminais, dentre outras. A 
maior parte dos processos dá entrada no chamado primeiro grau de jurisdição, que é exercido 
por Juiz de Direito, ou um Juiz de Direito Substituto. Em caso de recurso, as ações são 
decididas pelo órgão de segundo grau da Justiça do Amapá, que é o Tribunal de Justiça. No 
segundo grau de jurisdição as decisões são colegiadas, ou seja, proferidas através de votos de, 
no mínimo, três magistrados que integram o Tribunal, chamado de Desembargadores. 
 O TJAP se constitui dos seguintes órgãos: Plenário; Secção Única; Câmara Única; 
Conselho da Magistratura e Conselho Superior dos Juizados Especiais. 
 O Tribunal busca o aperfeiçoamento do atendimento à população implementando 
ações efetivas com constantes investimentos em tecnologia e com a participação em ações de 
responsabilidade social. 
 A Constituição estabelece que 5,5 % da arrecadação do Estado destinam-se ao Poder 
Judiciário. Esse recurso é utilizado não apenas no pagamento de salários, mas também para 
toda e qualquer despesa da estrutura administrativa e judiciária do Tribunal de Justiça do 
25 
 
Estado do Amapá, bem como investimentos, o poder judiciário desdobra-se em todo o Amapá, 
prestando assistência jurisdicional a todas as Comarcas, cobrindo todos os Municípios. Isso 
implica em despesas de veículos, realização de julgamentos, além de outras atividades.Atualmente o Tribunal de Justiça é presidido pelo Desembargador Agustino Silvério 
Junior, tendo como membros os desembargadores, Douglas Evangelista Ramos, Honildo 
Amaral de Mello Castro, Mário Gurtyev de Queiroz, Gilberto de Paula Pinheiro, Luiz Calos 
dos Santos Gomes, Carmo Antônio de Souza, Edinardo Maria de Souza Rodrigues, Raimundo 
Vales. 
 
2.3.1 Estrutura Organizacional do Tribunal de Justiça do Estado do Amapá 
 
Tribunal Pleno 
1. Presidência 
2. Vice-Presidência 
3. Corregedoria 
4. Escola Judicial 
5. Desembargadores 
6. Diretoria Geral 
7. Departamento Administrativo 
8. Departamento de Informática e Telecomunicações 
9. Departamento de Recursos Humanos 
10. Departamento de Contabilidade 
11. Departamento de Orçamento e Finanças 
12. Departamento Judiciário 
13. Seção de Biblioteca e Divulgação. 
 
 
2.4 Projetos Sociais Desenvolvidos pelo Tribunal 
 
 Até algum tempo atrás, as organizações estavam orientadas apenas para os seus 
próprios negócios. Essa orientação gradativamente deixou de ser interna para se projetar 
externamente em direção ao ambiente de negócios. 
 A responsabilidade social significa o grau de obrigações que uma organização assume 
por meio de ações que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade à medida que procura 
26 
 
atingir seus próprios interesses. Em geral, ela representa a obrigação da organização de adotar 
políticas e assumir decisões e ações que beneficiem a sociedade. 
 A responsabilidade social significa a obrigação gerencial de tomar ações que protegem 
e melhoram o bem-estar de toda a sociedade e os interesses organizacionais e objetivos 
societários. 
 O tribunal é um exemplo de organização socialmente responsável, haja vista que 
investe em vários programas sociais, através de parcerias com outras instituições e com 
recursos próprios, incorporando objetivos sociais no seu planejamento e isso vem trazendo 
resultados e retorno dos investimentos através dos benefícios sociais que são visíveis e 
reconhecidos nacional e internacionalmente, tais como: 
 
 
a) Projeto Pirralho 
 
 Projeto Pirralho, iniciado na administração do Desembargador Gilberto de Paula 
Pinheiro, tem sido destaque na mídia nacional e internacional e já assistiu mais de 3.000 
adolescentes em situação de risco em todo o estado do Amapá. 
 
 
b) Campanha Paz no Trânsito 
 
 A campanha Paz no Trânsito visa conscientizar o público de condutores de veículos, 
pedestres e ciclistas sobre a importância da educação no trânsito, com vistas a minimizar o 
índice de acidentes de trânsito. 
 
 
c) Assistência Legal – Núcleo de assistência jurídica do IAPEN/AP. 
 
Este projeto social objetiva oferecer aos presos, internos e egressos do Instituto de 
Administração Penitenciária do Estado do Amapá – IAPEN, assistência jurídica e social 
através de convênio com Instituições Acadêmicas existentes no município de Macapá, capital 
do Estado do Amapá. 
Também visa auxiliar o Juízo na assistência judiciária, propiciando maior agilidade 
aos processos na concessão de benefícios para os presos, internos e egressos do IAPEN, 
27 
 
assegurando direitos que lhes são resguardados; 
 Dar apoio no acompanhamento e fiscalização das penas e medidas alternativas em 
execução na Central de Acompanhamento de Penas e Medidas Alternativas – CAPMA; 
 
 
2.5 Diretoria Geral – DG 
 
 A Diretoria-Geral é o órgão responsável pelo planejamento, supervisão, coordenação, 
orientação e fiscalização dos serviços administrativos do Tribunal, de acordo com as diretrizes 
estabelecidas pelo Presidente e as deliberações do Tribunal Pleno. 
 
 
2.6 Departamento Administrativo - DA 
 
2.6.1 Histórico do Departamento Administrativo 
 
 Em 1991, com a criação do organograma da área administrativa do Tribunal de Justiça, 
foi instituída a Divisão de Apoio Administrativo, no exercício de 1998, com a reestruturação 
do organograma recebeu a denominação de Departamento de Apoio Administrativo, tendo 
sido alterada essa denominação em 2005, para Departamento Administrativo, 
 O Departamento Administrativo é o órgão responsável pela gestão de material e 
patrimônio, bem como pelo apoio logístico e operacional às atividades dos demais órgãos do 
Tribunal de Justiça do Estado do Amapá nas áreas administrativa e jurisdicional, no que 
pertence à manutenção de prédios, móveis, veículos, máquinas e equipamentos. 
 
2.6.2 Competências do Departamento, Divisões e Seções. 
 
a) Compete ao Departamento Administrativo: 
 
I – coordenar as atividades de controle de almoxarifado e patrimônio; 
II – analisar e aprovar calendário de compras de material, juntamente com os demais 
departamentos, com base nas necessidades dos órgãos; e 
III – coordenar as atividades de serviços gerais com vistas ao pleno funcionamento de todas 
as unidades, compreendendo, inclusive, transportes. 
28 
 
b) Competências Diretor do Departamento Administrativo 
 
 Compete ao Diretor do Departamento Administrativo programar, coordenar, 
supervisionar, orientar e controlar a execução das atividades das Divisões que lhe são 
subordinadas. 
 
c) Divisão de Material e Patrimônio 
 
 Compete à Divisão de Material e Patrimônio coordenar, orientar, dirigir e 
supervisionar as Seções de Patrimônio, de Compras e Alienações e a de Almoxarifado que lhe 
são subordinadas, além de elaborar projetos básicos relativos à Divisão. 
 
d) Seção de Patrimônio 
 
I – Compete à Seção de Patrimônio: emplaquetar, tombar, cadastrar e montar acervo 
documental de todos os bens do TJAP, por ocasião de sua aquisição; 
II – controlar e atualizar as transferências de bens entre as unidades e órgãos do TJAP, através 
de programa informatizado, sendo obrigatória a emissão dos correspondentes Termos de 
Transferência, nos quais deverá constar no mínimo a assinatura do novo responsável pelo(s) 
bem(s); 
III – efetivar o controle mensal e anual das entradas e saídas de bens permanentes, através de 
relatórios sintéticos e analíticos, constando todos os dados cadastrais dos bens; 
IV – realizar inventários periódicos para acompanhamento e averiguação da localização e 
estado de conservação de bens permanentes, devendo ser corrigidas as divergências 
encontradas e procedida à emissão dos respectivos Termos de Responsabilidade; 
V – acondicionar em local apropriado e zelar pela conservação dos bens permanentes novos, 
ainda sem destinação, dos usados e dos deteriorados; e 
VI – promover a legalização dos bens imóveis deste Egrégio Tribunal junto aos Órgãos 
competentes. 
 
e) Seção de Compras e Alienações 
 
 Compete à Seção de Compras e Alienações elaborar e executar levantamentos de 
custos dos bens permanentes e de consumo a serem adquiridos, realizando cotações de preços 
29 
 
no mercado local e outras praças, instruindo processos de compras de materiais e promover a 
alienação dos bens inservíveis. 
 
f) Seção de Almoxarifado 
 
I – Compete à Seção de Almoxarifado: receber e guardar os bens de consumo adquiridos por 
este Egrégio Tribunal; 
II – atender, dentro das disponibilidades existentes, as Requisições de Materiais oriundas de 
todos os Departamentos e Comarcas Interioranas deste Egrégio Tribunal; 
III – controlar os estoques dos materiais de consumo, através de sistema informatizado, bem 
como com a utilização de fichas de prateleiras individuais de entrada e saída de material; e 
IV – elaborar o inventário anual do material de consumo adquirido durante o exercício pelo 
TJAP. 
 
g) Divisão de Engenharia e Fiscalização 
 
I – Compete à Divisão de Engenharia e Fiscalização: analisar e emitir parecer técnico da área; 
II – realizar visitas nas Comarcas Interioranas; 
III – emitir relatórios das visitas realizadas; 
IV – emitir Boletins de Medição, Layout, Desenhos eletrônicos, Projetos completos, Atestado 
de visita de empreiteiros, Avaliação e Laudos de Vistoria Técnica, Desenhos de Mobiliários; e 
V – elaborar projetos básicosrelativos à Divisão. 
 
h) Seção de Manutenção e Instalações Prediais 
 
I – Compete à Seção de Manutenção e Instalações Prediais: fiscalizar e tomar as providências 
técnicas e burocráticas indispensáveis à conservação e ao funcionamento regular e 
permanente das instalações elétricas, incluindo grupos geradores, hidráulicas incluindo 
motores bombas, sanitárias e prediais bem como de máquinas, equipamentos, móveis, 
elevadores, aparelhos e centrais de ar condicionado, reparos em alvenaria, madeiras e 
pinturas; e 
II – exercer fiscalização e acompanhamento dos contratos de serviços e locações. 
 
 
30 
 
i) Seção de Engenharia 
 
I – Compete à Seção de Engenharia: levantamento técnico de serviços in loco; 
II – levantamento de quantitativos de projetos arquitetônicos, hidro-sanitários, elétricos e 
estruturais; 
III – elaboração de orçamentos; 
IV – supervisão, coordenação e orientação técnica; 
V – estudo, planejamento, projetos e especificação técnica; 
VI - estudo de viabilidade técnico-econômica; 
VII – vistoria, avaliação, laudo e parecer técnico de imóveis; 
VIII – execução de desenhos técnicos; 
IX – fiscalização de obras e serviços técnicos; e 
X – relatórios de viagens e check-list. 
 
j) Seção de Arquitetura 
 
I – Compete à Seção de Arquitetura: elaborar projetos arquitetônicos, layout, planta baixa, 
cortes e fachadas, planta de situação e locação, planta de coberta, lumino-técnico, paisagístico 
e urbanismo, instalações hidro-sanitárias, móveis e adequação de espaço físico; 
II – elaborar orçamento de mobiliários e especificações detalhadas; 
III – manter os desenhos de As Built para arquivamento no autocad (digitação) dos prédios 
sem projetos básicos; e 
IV – realizar visitas para acompanhamento de obras, de acordo com os projetos criados. 
 
l) Divisão de Serviços Gerais 
 
 Compete à Divisão de Serviços Gerais coordenar, organizar, orientar e fiscalizar as 
seguintes Seções a ela vinculadas e suas respectivas atribuições, além de elaborar projetos 
básicos relativos à Divisão. 
 
m) Seção de Comunicação 
 
I – Compete à Seção de Comunicação: emitir, receber, conferir, agendar, instruir e controlar, 
protocolizar e lançar em livros ou fichas e dar andamentos a todo e quaisquer expedientes; 
31 
 
II – instruir, encaminhar e fazer juntada em processos; 
III – exercer controle geral no arquivo e reprodução de cópias de expedientes, mensagens via 
fax e ligações telefônicas ou outro meio de comunicação; e 
IV – pesquisar, organizar, distribuir e arquivar matérias ou outros assuntos inerentes ou de 
interesse do Departamento Administrativo. 
 
n) Seção de Protocolo 
 
I – Compete à Seção de Protocolo: receber, protocolizar e distribuir as correspondências 
enviadas às unidades desta Corte, bem como as enviadas a seus servidores; e 
II – encaminhar, através do preenchimento de formulários próprios, toda correspondência 
oficial, seja sedex ou não, à Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, exercendo inteiro 
controle e responsabilidade pelas mesmas. 
 
o) Seção de Transportes 
 
I – Compete à Seção de Transportes: conduzir servidores desta Corte em suas atribuições 
externas, transportar materiais, viagens às Comarcas Interioranas e outras obrigações não 
especificadas que exijam veículos ou motoristas; 
II – controlar e distribuir combustível, óleo lubrificante e pneus a todos os Veículos de serviço 
e representação, bem como coordenar, fiscalizar e o que se fizer necessário em orçamentos, 
revisões de garantia e consertos em geral dos citados veículos; 
III – zelar pela conservação dos veículos, exercendo um rigoroso controle de quilometragem, 
consumo, renovação e guarda de documentos, vistorias diárias para detectar e apurar 
problemas de toda ordem, fazendo a devida comunicação; e 
IV – orientar e educar os motoristas em assuntos que visam o uso correto do veículo, sua 
perfeita manutenção e conservação. 
 
p) Seção de Apoio às Comarcas 
 
I – Compete à Seção de Apoio às Comarcas: promover a interação e intercâmbio entre as 
Comarcas do Interior e a Sede do TJAP; 
II – receber e atender as solicitações daquelas Comarcas; 
III – acompanhar a entrega de material permanente e de consumo; e 
32 
 
IV – verificar in loco, a necessidade de manutenções preventivas e corretivas nos prédios e 
instalações dessas Comarcas. 
 
q) Divisão de Garagem, Arquivo e Depósito 
 
I – Compete à Divisão de Garagem, Arquivo e Depósito: coordenar, organizar, orientar e 
fiscalizar as Seções a ela vinculadas e suas respectivas atribuições, além de elaborar projetos 
básicos relativos à Divisão. 
 
r) Seção de Garagem 
 
I – Compete à Seção de Garagem: efetuar manutenção preventiva e corretiva de todos os 
veículos pertencentes ao Poder Judiciário; 
II – solicitar, quando necessário, a troca de peças danificadas e materiais de consumo 
imprescindíveis ao perfeito funcionamento de veículos (graxa, óleo lubrificante, filtro e etc); 
III – realizar diariamente serviços de lavagem de veículos, troca e conserto de pneus, 
pequenos serviços de lanternagem e elétricos; e 
IV – acompanhar e registrar o custo de manutenção por veículo, através de fichas próprias ou 
por meio de banco de dados. 
 
s) Seção de Arquivo Judicial 
 
I – Compete à Seção de Arquivo Judicial: zelar pelo recolhimento, conservação e guarda de 
processos judiciais findos e de outros documentos oriundos das Secretarias Judiciais do 
Tribunal de Justiça do Estado do Amapá; 
II – organizar os arquivos de forma a garantir o efetivo acesso aos documentos; e 
III – organizar os documentos a fim de agilizar a recuperação das informações. 
 
t) Seção de Arquivo Administrativo 
 
I – Compete à Seção de Arquivo Administrativo: zelar pelo recolhimento, guarda e 
conservação dos documentos administrativos produzidos e dos recebidos pelos órgãos da 
Administração do Tribunal de Justiça do Amapá; 
II – organizar os arquivos de forma a facilitar o acesso e manuseio aos documentos; e 
33 
 
III – organizar os documentos a fim de agilizar a recuperação das informações 
 
u) Missão do Tribunal de Justiça 
 
 Implementar ações administrativas e jurídicas levar ao cidadão amapaense serviço de 
qualidade e de forma ágil. 
 
v) Visão 
 
 Implantar o programa Tucujuris no segundo grau de jurisdição, fazendo com que a 
Justiça do Amapá seja uma das primeiras do Brasil a ingressar definitivamente na era virtual. 
 
x) Valor 
 
 Trabalhar de forma transparente e com objetivos claros, visando levar a justiça a todos 
os cidadãos amapaenses, atingindo o máximo de jurisdicionados em todos os municípios do 
estado. 
 
 
2.7 Situação Atual do Tribunal 
 
 Atualmente o Tribunal investe na informatização de sistemas. A Justiça Amapaense 
pode ser considerada uma das mais informatizadas do Brasil, contando com cerca de 800 
computadores, operados por aproximadamente 930 servidores, o que resulta na eficácia e 
agilidade no atendimento aos cidadãos. O Tribunal ainda disponibiliza consultas de processos 
no portal, na internet e dispõe de conexões via satélite, com uso de fibra ótica, 
proporcionando interligação digital com as Comarcas do Estado. 
 O Supremo Tribunal Federal (STF) realizou uma pesquisa para medir a eficiência de 
cada sistema judiciário dos Tribunais de cada Estado, para isso criou uma taxa de 
congestionamento que apontam os mais congestionados, os quais não contam da função 
precípua de julgar e os menos congestionados que cumprem à risca a função. Os resultados da 
pesquisa, publicados na revista VEJA (Edição 1904, de 11 de maio de 2005), apontaram o 
Judiciário do Amapá como o mais eficiente do Brasil. 
 
34 
 
2.8 Situação atual do Departamento Administrativo 
 
 Atualmente o Departamento Administrativo, continua sendo o órgão responsável pela 
gestão de materiais e patrimônio e a logística de apoio as Comarcas interioranas, 
desenvolvendo projetos básicos, termos dereferências que auxiliam ao Setor de Compras na 
aquisição de bens móveis e materiais de expediente. As diversas Divisões que atuam dentro 
do mesmo espaço físico, trabalham em sintonia uma com as outras para atingir as metas e 
objetivos propostos pela administração do Tribunal. 
 Muitas são as dificuldades encontradas pelos servidores para cumprir suas tarefas e 
uma delas é a constante falta de veículos para realizarem a tarefa de cotar preços visando à 
avaliação dos custos dos materiais e serviços a serem adquiridos pelo Tribunal, atendendo a 
legislação imposta pela Lei 8.666 de Licitações e Serviços Públicos, que exige pelo menos 
três propostas comerciais para que seja analisada pelo ordenador de despesa e somente depois 
de uma análise minuciosa é que o ordenar delibera sobre a aquisição ou não de bens e 
serviços, sem falar na tramitação de processos nas mais diversas divisões, secretarias e seções 
para pareceres e instruções no processo. 
 Todas as dificuldades aumentam com a falta de incentivo profissional, que causa a 
insatisfação dos colaboradores. Na atual administração, ficou constatado que a principal meta 
do gestor é reformar prédios, mobiliar secretarias e equipar a Justiça Amapaense com os mais 
modernos sistemas de informática, esquecendo com isso o mais importante que é capital 
intelectual, com isso tem ocorrido uma rotatividade muito grande de servidores que prestam 
concursos em outras instituições, em busca da satisfação pessoal e profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
3 ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
 
3.1 Análise do Ambiente Organizacional 
 
 A análise do ambiente organizacional identifica através de um conjunto de 
propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho que é percebido, direta ou indiretamente 
pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o 
comportamento dessas pessoas. 
 
Segundo Chiavenato (2008, p. 229) clima organizacional constitui o meio interno 
de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada 
organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual às 
pessoas de uma organização executam seu trabalho. O clima pode se referir ao 
ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma empresa inteira. O 
clima não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido 
psicologicamente. O termo clima organizacional refere-se especificamente às 
propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, aos 
aspectos internos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de 
motivação nos seus participantes. 
 
 Com a análise dos gráficos pretendemos avaliar a satisfação dos colaboradores do 
departamento administrativo do Tribunal, em relação a diferentes aspectos da cultura ou 
realidade aparente da organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de 
comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. A apuração do nível de 
satisfação dos colaboradores se faz necessária para: 
 - Indicar e apoiar as decisões dos gestores; 
 - Mensurar como está a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores 
 - Estabelecer referências confiáveis sobre um ambiente específico para 
implementar ações, onde cresça a motivação, gerando um espírito participativo, efetivo, 
levando a empresa a atingir excelentes níveis de produtividade e comprometimento. 
 
 
3.2 Foco de Ação da Pesquisa 
 
3.2.1 Objetivo Geral 
 
 Elaborar um estudo sobre o clima organizacional evidenciando o ambiente e clima de 
36 
 
trabalho no departamento administrativo do Tribunal de Justiça do Amapá, para a 
identificação dos fatores que possam estar comprometendo o bom desenvolvimento das 
atividades e excelência no desempenho das ações por parte dos colaboradores que diariamente 
desempenham suas atribuições naquele departamento. 
 
 
3.2.2 Objetivos Específicos 
 
 Identificar desequilíbrios no clima organizacional; 
 Promover a integração na organização através de programas de socialização grupal; 
 Melhorar a cultura da empresa no que tange a motivação dos colaboradores; 
 Incentivar a empresa a valorizar seus funcionários; 
 Estimular o Tribunal a recompensar os funcionários pelo desempenho alcançado; 
 Estimular a agregação de valor aos funcionários do Tribunal; 
 Incentivar a adoção de uma política de crescimento profissional para os colaboradores; 
 Promover ações de melhoria aos desequilíbrios encontrados no clima organizacional. 
 
 
3.3 Demonstração dos Resultados em Gráficos, Análises e Avaliações. 
 
 Os gráficos aqui demonstrados foram elaborados a partir de dados coletados através de 
questionário com 12 perguntas relacionadas ao clima organizacional, tendo sido respondido 
por um universo de 30 funcionários do Departamento Administrativo, que na ocasião foram 
informados que se tratava de pesquisa acadêmica, deixando-os a vontade para responderem 
sim ou não as perguntas, onde não foi necessária a identificação do serventuário, exatamente 
para que as respostas fossem de acordo com o sentimento de cada um dos questionados. 
 
 Segundo Chiavenato (2008, p.229) o clima organizacional influencia a motivação, o 
desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas 
sobre as quais conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As 
pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas 
percepções do clima organizacional. Essas expectativas quando positivas tendem a 
aumentar a motivação das pessoas. 
 
 
 O esclarecimento das perguntas e o objetivo da pesquisa foram enfatizados com todas 
as pessoas que se dispuseram a responder as perguntas, para garantir resultados bem definidos 
37 
 
que proporcionassem a análise e a avaliação de cada pergunta. 
 Diante das perguntas tabuladas e a criação de gráficos podemos desenvolver as 
análises e avaliações do clima organizacional no âmbito do departamento administrativo do 
Tribunal de justiça do Estado do Amapá. Foram utilizadas fundamentações teóricas com o 
objetivo de identificar os desequilíbrios organizacionais. 
 Nas tabelas abaixo, analisar-se-á e avaliar-se-á a situação ambiental, focalizando o 
departamento administrativo. 
 Analisando a tabela 1, podemos observar que, 50% dos entrevistados responderam que 
recebem as informações que precisam para o bom desempenho do seu trabalho, sendo que a 
outra metade, respondeu que não recebe estas informações. 
 
 
Tabela 1 
50%50%
Sim
Não
 
1 - Eu recebo todas as informações que preciso para o bom desempenho do trabalho no departamento 
 
 
 Ao avaliarmos a tabela 1, vê-se que há falhas na comunicação das pessoas no 
departamento, e isso nos leva a certeza de que apesar de termos muitas formas de obter 
informações e conhecimentos, nem sempre estamos nos comunicando. Existe grande 
diferença entre comunicação e informação. Numa empresa não é diferente. Muitas 
informações são produzidas e causam impacto na vida dos funcionários, mas nem sempre 
geram mudanças de atitudes, ou ainda, causam confusão porque não foram divulgadas da 
forma adequada. Outras informações sequer chegam aos verdadeiros destinatários porque um 
gestor não identificou a essência comunicativa de determinado fato. Daí o valor da 
Comunicação Interna numa organização. 
 
38 
 
Segundo Chiavenato (2008, p. 19) comunicação é a troca de informações entre 
pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos 
processos fundamentais da experiência humana e da organização social. A 
comunicação requer um código para formular uma mensagem e enviá-la na forma de 
sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um canal (ar 
fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta seu 
significado. 
 
Dessa forma, verificou-se a necessidade de se implantarum canal de comunicação, 
mais efetivo dentro do departamento, através dos principais meios de comunicação, visando o 
feedback entre as equipes de trabalho. 
 Na tabela 2, analisamos que 60% dos entrevistados responderam que se sentem à 
vontade para opinar, sugerir criticar e melhorias, sendo que 40% responderam que não se 
sentem a vontade para dar opiniões ou sugerir críticas e melhorias. 
 
 
Tabela 2 
60%
40%
Sim
Não
 
2 - No departamento as pessoas sentem-se à vontade para opinar ou sugerir críticas e melhorias? 
 
 
 Avalia-se que o departamento administrativo não tem trabalhado o fortalecimento das 
pessoas no compartilhamento de idéias e de objetivos. 
 
Segundo Chiavenato (2008, p.241) além dos aspectos organizacionais e culturais 
envolvidos, os gestores também precisam adotar novas maneiras de trabalhar para 
liderar essa nova organização. Eles precisam abandonar rapidamente os antigos 
métodos de comando autocrático e de controle coercitivo sobre as pessoas, adotar o 
compartilhamento de idéias e de objetivos comuns e dotar os subordinados de 
empowerment. É o fortalecimento das pessoas por meio do trabalho em equipe. 
 
 Para que ocorra essa mudança, propomos que haja a participação direta das pessoas 
nas decisões, atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados, liberdade 
para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho, programas de ação, com a 
ajuda e o apoio do gerente, atividades grupais e solidárias e trabalho em equipe de forma 
39 
 
coesa, integrada, orientada e apoiada. 
 Substituir a tradicional gerência por liderança renovadora, apoiando e assessorando 
intensamente as pessoas, treinando e orientando continuamente, ajudar a tomar decisões 
corretas, enfim, dar a equipe retaguarda necessária para que possa trabalhar com liberdade e 
autonomia. 
Analisando a tabela 3, observamos que 67% dos entrevistados responderam que o 
chefe imediato sabe lidar com as pessoas que trabalham no departamento, outros 40%, 
responderam que o chefe não sabe lidar com as pessoas. 
 
 
Tabela 3 
67%
33%
Sim
Não
 
3 - Meu Chefe imediato sabe lidar com as pessoas que trabalham no departamento? 
 
 
 No decorrer da pesquisa, verificamos que os lideres apresentam diferentes maneiras de 
dirigir uma equipe. Alguns são reprimidos e analíticos, enquanto outros são carismáticos e 
decididos. Além disso, situações diferentes requerem diferentes lideranças. Daí vem à 
importância a liderança, principalmente nos níveis mais altos do departamento. Sem ele, a 
pessoa pode ter treinamento insuperável, mente aguda e perspicaz e uma infinidade de boas 
idéias, mas não se tornará um grande líder. 
 
Segundo Chiavenato (2008, p. 132) na prática, o líder utiliza estilos de liderança, de 
acordo com a situação, com as pessoas e com as tarefas a ser executada. A principal 
problemática da liderança é saber quando aplicar, qual estilo, com quem e dentro de 
que circunstância e tarefas a serem desenvolvidas. 
 
 Para a situação encontrada na análise da tabela 3, propomos que ocorra um trabalho de 
conscientização do chefe, visando à democratização de sua liderança, para atingir um maior 
número de funcionários, uma vez que, uma equipe liderada de forma democrática, trabalha 
num clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e de comprometimento. Com 
40 
 
essa mudança, a equipe fica mais comunicativa, encorajando a participação das pessoas de 
forma justa e não arbitrária. 
 Na tabela 4, constamos que 50% das pessoas entrevistadas responderam que o chefe 
imediato sabe incentivar as pessoas no trabalho e a outra metade respondeu que este mesmo 
chefe não sabe incentivar as pessoas. 
 
 
Tabela 4 
50%50%
Sim
Não
 
4 - Meu chefe imediato sabe incentivar as pessoas que trabalham no departamento? 
 
 
 Para a teoria comportamental, o papel do administrador é promover a integração e 
articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente 
e, mais especificamente, o cliente interno. 
 
Segundo Chiavenato (2008, p.17) a liderança é necessária em todos os tipos de 
organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. 
Ela é essencial em todas as funções da Administração: O administrador precisa 
conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é liderar. 
 
 Dessa forma, o administrador exerce direção, toma decisões e influencia e motiva as 
pessoas. Ele incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas áreas, o papel 
do administrador pode várias entre comportamentos ou abordagens alternativas. 
 Partindo desses princípios é que chegamos à conclusão de que o quadro atual pode ser 
mudado se o gestor do departamento administrativo adotar posturas altamente participativas e 
democráticas com relação às pessoas que desenvolvem suas atividades no departamento em 
questão. 
 Fazendo elas se sentirem motivadas a executar as tarefas de competência do 
departamento e com isso venha aumentar a produtividade e a satisfação de desempenhar suas 
41 
 
atividades diárias, contribuindo para o crescimento da organização. 
 Na tabela 4, constatamos que 70% das pessoas entrevistadas responderam que as 
pessoas se ajudam na realização das tarefas, sendo que somente 30% dos entrevistados 
responderam que não há respeito e nem se ajudam nas tarefas desenvolvidas no departamento. 
 
 
Tabela 5 
70%
30%
Sim
Não
 
5 - No departamento as pessoas se respeitam e se ajudam na realização das tarefas? 
 
 
 Segundo Chiavenato (2008, p.22) o grupo não é apenas um conjunto de pessoas, 
mas envolve a interação dinâmica entre as pessoas que se percebem 
psicologicamente como membros de um grupo. Os membros de um grupo se 
comunicam entre si de maneira direta e face a face, razão pela qual cada membro 
influencia e é influenciado pelos outros membros do grupo. Além disso, o grupo 
apresenta as seguintes características: Uma finalidade, ou seja, um objetivo comum; 
uma estrutura dinâmica de comunicações e uma coesão interna. 
 
 Como o sucesso da organização depende diretamente das pessoas, o trabalho básico do 
administrador é lidar com as pessoas que fazem parte da organização e é nesse sentido que o 
gestor do departamento administrativo deve desenvolver as seguintes ações: 
 Considerando que atualmente nenhuma política é desenvolvida no sentido dessa 
compreensão, observamos que há uma grande harmonia dentro do departamento que abrange 
o maior número de pessoas chegando a 70%. 
Para melhorar ainda mais o quadro atual, sugerimos a realização de cursos de Relações 
Humanas para os servidores do Departamento Administrativo, visando capacitar os 
serventuários possibilitando o auto-conhecimento para que as pessoas aprendam a trabalhar 
em prol da coletividade. Outro propósito é estimular a paciência e a tolerância no ambiente de 
trabalho. A capacitação através de curso, além de colaborar para um bom relacionamento 
entre os servidores, também possibilitará melhorar o atendimento ao público. 
42 
 
 
Na tabela 6, constamos que 83% dos entrevistados, responderam que o departamento 
administrativo é um local agradável para trabalhar e somente 17% responderam que o 
departamento não é um local agradável. 
 
 
Tabela 6 
83%
17%
Sim
Não
 
6 - O Departamento Administrativo é um local agradável para trabalhar 
 
 
 Analisando as informações, verificamos a grande maioria dos funcionários do 
departamento se sente confortável no seu local de serviço, devido ao trabalho em grupo que 
permite com que as pessoas se sintam a vontade para desempenhar suas atividades. 
 Em todo caso, faz-se necessário que haja uma atenção maior por parte dos gestores do 
departamento no sentido de manter a harmonia entre as pessoas, melhorando ainda mais esse 
quadro atual. 
 
Segundo Chiavenato (2008, p. 23) nos dias de hoje, o administrador precisa possuir 
certas competências básicas:relacionamento interpessoal, comunicação, liderança, 
motivação e resolução de conflitos. Além disso, deve saber construir e dinamizar 
equipes de trabalho. O trabalho em equipe está em alta no mundo dos negócios. 
 
 Propomos que os gestores do departamento administrativo desenvolvam ações no 
sentido de alcançar um resultado ainda maior no que diz respeito a tornar o local de trabalho 
ainda mais agradável, acarretando com isso uma maior produtividade e satisfação pessoal dos 
funcionários do departamento. 
 Por ocasião da pesquisa, observamos que o relacionamento interpessoal dos 
funcionários do departamento administrativo, proporciona com que os problemas sejam 
minimizados pelas equipes nas diversas divisões e seções, devido à existência de um local 
com equipamento e materiais de expediente de excelente qualidade. 
43 
 
 Na tabela 7, constatamos que 80% dos entrevistados responderam que existem boas 
condições de trabalho, sendo que apenas 20% responderam que não existem boas condições 
de trabalho, relativo à iluminação, ventilação, espaço físico, equipamentos, etc. 
 
 
Tabela 7 
80%
20%
Sim
Não
 
7 - Existem boas condições de trabalho (iluminação, ventilação, espaço físico, equipamentos, etc.?). 
 
 
 Analisando as respostas, 80% dos funcionários estão satisfeitos com as condições do 
ambiente de trabalho. Baseado neste índice se observa que nesse contexto, o Tribunal 
desenvolve políticas de melhorias ambientais de trabalho, colocando a disposição dos 
servidores do departamento administrativo os melhores equipamentos, móveis e um sistema 
de climatização eficiente que resulta na satisfação da grande maioria do que ali labutam. 
 Herzberg formulou a chamada Teoria dos dois fatores para melhor explicar o 
comportamento das pessoas em situações de trabalho. Para ele, dois fatores orientam 
fortemente o comportamento das pessoas: Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais. 
Partindo dessa Teoria, verificamos que a higiene do trabalho está relacionada com as 
condições ambientais de trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as condições 
de bem-estar das pessoas. Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho constitui a 
área de ação da higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados à exposição do organismo 
humano a agentes externos como ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade e 
equipamentos de trabalho. Assim um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições 
ambientais físicas que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos, 
como visão, audição, tato, olfato, e paladar. Do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de 
trabalho deve envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem 
positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais como o 
estresse. 
44 
 
 Na tabela 8, analisamos que 60% dos entrevistados responderam que se sentem 
realizados profissionalmente, sendo que 40% responderam que não são realizados 
profissionalmente. 
 
Tabela 8 
40%
60%
Sim
Não
 
8 - Eu me sinto realizado profissionalmente? 
 
 
 Segundo Chiavenato (2008, p.199) a segunda motivação é a da 
profissionalização do servidor público, não apenas através de 
concurso e processos seletivos públicos, mas principalmente através 
de um sistema de promoções na carreira em função do mérito 
acompanhadas por remuneração correspondentemente maior. 
 
 
 Essa falta de recompensa tem trazido problemas de rotatividade de pessoas no quadro 
efetivo do tribunal, haja vista que muitos funcionários prestam concursos em outros órgãos e 
abandonam suas atividades no Tribunal em busca de satisfação profissional. Numa explicita 
demonstração de que não é só o salário que causa a satisfação profissional. 
 Na vida de um profissional, carreira e finanças andam lado a lado. Para crescer, você 
precisa estar com as contas em ordem. Uma folga financeira dá segurança na hora de tomar 
decisões sobre sua vida profissional. Só com uma poupança você poderá, por exemplo, 
escolher a empresa onde quer trabalhar. Ou investir em sua educação executiva. 
 Na tabela 9, verificamos que 67% dos entrevistados responderam que ao Tribunal não 
tem bons instrumentos de recompensa, enquanto que 33% responderam a organização tem 
bons instrumentos de recompensa. 
 
 
 
 
45 
 
Tabela 9 
33%
67%
Sim
Não
 
9 - A empresa tem bons instrumentos de recompensa? 
 
 As recompensas conduzem ao sentimento de ser recompensado por um trabalho bem 
feito; são as substituições do criticismo e das punições pela recompensa. 
 
Segundo Schein (1982, p.114) um postulado das ciências do comportamento: "as 
pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou 
reforço". Portanto, é indispensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar 
identificar aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento, 
mas que também possa servir de estímulo aos menos dedicados. 
 
 Analisando os dados contidos na tabela 9, observa-se que do ponto de vista da 
recompensa está ocorrendo uma desmotivação de 67% dos funcionários e esta situação é 
muito grave e que tende a aumentar com o passar do tempo, haja vista que o Tribunal não 
desenvolve políticas de recompensas e isso tem trazido insatisfação a uma quantia 
considerada de servidores. 
 Segundo Chiavenato (2008, p. 242) a recompensas servem para proporcionar 
incentivos compartilhados que promovam os objetivos organizacionais. Um dos mais fortes 
motivadores é a recompensa pelo trabalho bem-feito. A recompensa funciona como reforço 
positivo e como um sinalizador do comportamento que a organização espera de seus 
participantes, reconhecimento é fundamental. 
Na tabela 10, constamos que 50% dos entrevistados, responderam que a organização 
está melhorando a sua qualidade de vida no trabalho, sendo que o mesmo percentual 
respondeu que sua qualidade de vida no trabalho não vem sendo melhorada. 
 
 
 
 
 
46 
 
 
Tabela 10 
50%50%
Sim
Não
 
10 - O Tribunal está melhorando a qualidade de vida no trabalho? 
 
 
 A qualidade de vida no trabalho é o somatório das experiências individuais dos 
funcionários com a empresa. Dessa forma, é uma questão individual e não cultural. Se uma 
pessoa for bem remunerada, tiver uma função agradável, mantiver uma relação positiva com o 
seu superior e vislumbrar oportunidades de progresso, então a qualidade de vida no trabalho 
será elevada para ela. Inversamente, se uma pessoa se sentir bloqueada, discriminada ou 
impedida de aproveitar oportunidades, se sentir presa a uma função sem perspectivas, tiver 
um supervisor nocivo e for encarada de todas as missões desagradáveis, então se pode dizer 
que é baixa a qualidade de vida para essa pessoa. 
 
Segundo Karl Albrecht (2002, p.68) se os executivos deixarem de prestar atenção à 
qualidade de vida no trabalho ou aprenderam a pensar nesses termos, eles terão 
grande dificuldade para conquistar a dedicação e o entusiasmo dos funcionários. 
 
 
 Alcançar a qualidade de vida é o grande anseio do ser humano, que busca tudo que 
possa proporcionar maior bem estar e o equilíbrio físico, psíquico e social, uma regra para se 
obter uma vida mais satisfatória. Analisando a tabela acima, verificamos que se faz necessário 
que o Tribunal desenvolva uma política de qualidade de vida no âmbito da organização, 
visando estimular a satisfação dos servidores e mudar o quadro atual que está ocasionando a 
insatisfação de 50% dos entrevistados, ou seja, a metade do efetivo do departamento. 
 Analisando a tabela 11, constatamos que 67% dos entrevistados responderam que não 
existem boas condições de crescimento profissional e 33% responderam que o Tribunal 
oferece condições de crescimento profissional. 
 
47 
 
Tabela 11 
33%
67%
Sim
Não
 
11 - O Tribunal oferece boas condições para o crescimento profissional de seus funcionários? 
 
 
 Constatamos na análise dos