2s Gestão de suprimentos e logistica (Slides 2)

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Prof. Marcelo Mello
UNIDADE II
Gestão de Suprimentos
e Logística
 Terminada a Segunda Guerra Mundial, metade do mundo estava esfacelado, precisando ser 
reconstruídos, às vezes, do zero. As organizações, de modo geral, estavam arrasadas, em 
especial, na Europa e no Japão.
 O processo de reconstrução, no então chamado mundo ocidental, foi liderado pelos EUA, 
que assumiram o papel predominante no processo. Suas organizações assumiram o 
protagonismo em, praticamente, todo o mundo, excluindo, apenas, as áreas sob influência e 
domínio da, então, União Soviética.
Um pouco de história...
 A situação do Japão talvez tenha sido a mais radical. A sua indústria voltada, desde antes da 
guerra, para o esforço bélico estava física e psicologicamente arrasada, e foi necessária uma 
verdadeira reinvenção do seu modelo.
 Através do Plano Marshall o Japão recebeu cerca de 16 bilhões de dólares em valores 
atualizados, o que, apoiado pela excepcional qualidade do ensino, permitiu a reconstrução 
de sua economia.
Um pouco de história...
 O caso japonês teve algumas peculiaridades. O menor acesso aos recursos naturais 
(minérios e petróleo, principalmente), o que levou ao desenvolvimento de uma ideia de 
redução dos desperdícios, não presente na época no resto do mundo, e segundo, a cultura 
disciplinada e ordenada, tradicional do Japão.
Um pouco de história...
 Foram todos fatores que deram origem ao que se pode chamar de resposta japonesa aos 
desafios, caracterizados pela palavra “zero”, que identifica a tentativa de evitar as variações, 
levaram a programas, como: zero defeito; zero paralisação; qualidade total; manutenção
total etc.
 Com o tempo esses programas criaram, na indústria japonesa, um diferencial competitivo 
que conduziu ao chamado milagre japonês e, posteriormente, difundiu-se por toda a indústria 
ocidental e transformou o Japão em uma das três maiores economias mundiais.
Um pouco de história...
 Essas técnicas e políticas japonesas, tais como círculos de controle de qualidades, Poka-
Yoke, Kanban, Kaizen etc., acabam por ser reunidas sob o nome just in time e disseminadas 
pelo mundo todo.
 Just in time, numa tradução literal, apenas a tempo, é o conjunto de atividades destinadas a 
produzir bens e serviços, exatamente, quando necessários, nem antecipadamente nem após 
o necessário.
 A definição se completa introduzindo os conceitos de 
qualidade e eficácia ao tempo considerado.
Um pouco de história...
 O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada que objetiva alcançar a alta produtividade 
global e a redução de desperdícios. A ideia é permitir uma produção eficaz em termos de 
custo, com o oferecimento das quantidades certas, no momento certo, das matérias-primas, 
dos componentes e dos serviços, utilizando, ao mínimo, as instalações, os equipamentos, os 
recursos humanos e os estoques.
 O JIT depende, fundamentalmente, do equilíbrio entre a flexibilidade do fornecedor e a 
flexibilidade do cliente, e tem como filosofia a simplificação. Outra ideia fundamental das 
ferramentas é o envolvimento total das pessoas e o trabalho em equipe.
Just in Time
 A grande diferença entre o JIT e as técnicas tradicionais é o fluxo com a ausência de 
estoques (ou a sua redução ao máximo).
Just in Time
 No fluxo tradicional, os estoques funcionam como amortecedores, permitindo que cada 
operação adquira certa independência das outras. Ela pode continuar a operar, mesmo que 
a anterior apresente deficiências. É o que se chama de proteção da produção.
 Um estágio está protegido das eventuais irregularidades dos estágios anteriores. Quanto 
maiores forem os estoques, maior será essa proteção e maior será a independência do 
estágio em relação aos demais. Mas lembrem-se: estoques custam muito!
Just in Time
 No fluxo JIT esse estoque amortecedor deixa de existir; assim, os estágios passam a ser 
interdependentes. Caso um estágio tenha problemas, os demais, rapidamente, serão 
contaminados. Isso exige o comprometimento de todos os estágios no resultado final e não, 
apenas, na sua atuação individual.
 Apesar do aparente acerto em se proteger a produção de fatos como a falta de matéria-
prima, a variação de demanda etc., o JIT vai ao sentido contrário. Ele considera que a 
existência de estoques pode proteger a produção, mas protege, principalmente, as 
deficiências estruturais das operações.
 Esconde as deficiências que, não sendo corrigidas, incorrem
em mais deficiências e mais estoques em um círculo
vicioso perverso.
Just in Time
O JIT pode ser visto em três diferentes dimensões:
 JIT como filosofia de produção;
 JIT como um conjunto de técnicas para a gestão da produção;
 JIT como o método de planejamento e controle da produção.
 Entendemos o JIT como o método de planejamento de controle da produção, em um 
ambiente que já seja utilizado como conjuntos de técnicas de gestão, em uma organização 
que o tenha como filosofia de produção.
Just in Time e as dimensões
Deve-se deitar os olhos sobre o JIT em três diferentes dimensões, como:
a) Filosofia de produção – um conjunto de técnicas para a gestão da produção – método de 
planejamento e controle das ações.
b) Modelo de produção – um conjunto de técnicas para a gestão da produção – método de 
planejamento e controle da produção.
c) Filosofia de produção – um conjunto de ideias para a gestão da produção – método de 
planejamento e controle da produção.
d) Filosofia de produção – um conjunto de técnicas para a 
gestão da produção – método de planejamento e controle
da produção.
e) Filosofia de produção – um conjunto de técnicas para a 
gestão dos custos – método de planejamento e controle
da produção.
Interatividade
Deve-se deitar os olhos sobre o JIT em três diferentes dimensões, como:
a) Filosofia de produção – um conjunto de técnicas para a gestão da produção – método de 
planejamento e controle das ações.
b) Modelo de produção – um conjunto de técnicas para a gestão da produção – método de 
planejamento e controle da produção.
c) Filosofia de produção – um conjunto de ideias para a gestão da produção – método de 
planejamento e controle da produção.
d) Filosofia de produção – um conjunto de técnicas para a 
gestão da produção – método de planejamento e controle
da produção.
e) Filosofia de produção – um conjunto de técnicas para a 
gestão dos custos – método de planejamento e controle
da produção.
Resposta
O just in time reflete a filosofia e o conjunto de técnicas introduzidas por Deming, na origem das 
chamadas técnicas japonesas, e repousa em três pilares:
 Eliminar os desperdícios;
 Envolvimento de todos;
 Aprimoramento contínuo.
Just in Time como filosofia
Entende-se o desperdício como toda atividade que não agrega valor ao produto. Slack, 
Chambers e Johnston (2002) enumeram as principais atividades que concorrem
para o desperdício:
 Superprodução;
 Tempo de espera;
 Transporte;
 Perdas de tempo no processo;
 Estoques;
 Movimentação de pessoas;
 Produtos defeituosos.
Just in Time como filosofia
 Perceba que algumas dessas atividades são inevitáveis, como o transporte, por exemplo. 
Mas temos que ter em mente que não agregam valor ao produto, e, portanto, elas devem ser 
reduzidas o quanto possível, entendendo o combate ao desperdício como a filosofia de toda
a organização.
 Por outro lado, o envolvimento de todos sugere a ideia de uma nova cultura organizacional, 
na qual todos estão envolvidos e comprometidos com o resultado final da operação, e não, 
apenas, com os seus resultados individuais ou setoriais.
Just in Time como filosofia
A perseguição desse envolvimento é feita a partir das chamadas práticas básicas de trabalho, 
que Slack, Chambers e Johnston (2002) enumeram da seguinte forma:
 Disciplina e seguir padrões;
 Flexibilidade de práticas de trabalho;
 Igualdade de condições a todos;
 Criatividade;
 Qualidade de vida no trabalho;
 Desenvolvimentopessoal;
 Autonomia de cada um intervir no processo.
Just in Time como filosofia
 Por fim, o aprimoramento contínuo é explicitado pela filosofia Kaizen: “Nenhum dia poderá 
passar, em nossa organização, sem que algo tenha sido melhorado”.
 A filosofia Kaizen integra a mudança de cultura necessária para a implementação do JIT.
Just in Time como filosofia
 O JIT pode ser compreendido como uma filosofia de melhoria contínua em que as atividades 
que não agregam valor são identificadas e eliminadas.
 Isso leva à redução de custos, à melhoria da qualidade do produto, do desempenho e da 
entrega, adicionando a flexibilidade, e estimulando a inovação na fabricação e no local
de trabalho.
 Como se pode ver, portanto, o JIT busca atender às necessidades dos clientes em curto 
prazo de forma estratégica.
Resumidamente
 A partir da filosofia JIT, uma série de técnicas e ferramentas gerenciais permitem o combate 
sistemático ao desperdício, e trazem em seu bojo uma série de benefícios.
Rapidamente, podemos citar essas ferramentas e técnicas:
Just in Time como o conjunto de técnicas de gestão
 Práticas básicas de trabalho, citadas anteriormente, preparam a organização e os 
colaboradores para a implementação do JIT;
 Projeto para a manufatura que revisa os processos, otimizando as operações, através da 
eliminação de métodos complexos ou confusos;
 Foco na operação, buscando a simplicidade e o desenvolvimento da experiência através
de repetições;
 Máquinas simples e pequenas, utilizadas no lugar de grandes 
máquinas com pouca flexibilidade.
Just in Time como o conjunto de técnicas de gestão
 Arranjos físicos, mais suaves e voltados para as pessoas, evitando grandes deslocamentos e 
excessivos manuseios.
 Manutenção produtiva total, evitando paradas inesperadas e reduzindo, assim, a 
variabilidade dos processos.
 Redução do set-up. Entende-se por set-up o conjunto de esforços e tempo necessários para 
se alterar as linhas de produção quando da mudança de um produto para outro. Trata-se de 
um desperdício notável, pois durante o tempo de set-up nada se produz.
Just in Time como o conjunto de técnicas de gestão
 Envolvimento total das pessoas, exigindo que todos utilizem as suas competências 
individuais em prol dos resultados da organização.
 Visibilidade, obtida pela discussão dos problemas por todos em um ambiente aberto e não 
sujeito às recriminações. Os círculos de controle da qualidade (CCQ), formados por equipes 
multifuncionais, multidisciplinares e de variada hierarquia, têm um papel importante
neste tópico.
 Fornecimento JIT, fazendo com que os materiais cheguem, 
exatamente, no momento necessário.
Just in Time como o conjunto de técnicas de gestão
 O JIT, no que diz respeito aos aspectos de planejamento e controle da produção, atua, 
diretamente, sobre os estoques, que é um dos pontos de maior desperdício dentro
de uma organização.
 Nos métodos tradicionais de planejamento e controle da produção as ordens de fabricação 
são emitidas e incrementadas, assim que os insumos estiverem à disposição.
 A primeira etapa produtiva recebe a ordem, executa a tarefa e “empurra” o material para a 
segunda etapa e, assim, sucessivamente.
 Não existe uma vinculação direta e obrigatória com a efetiva 
demanda, podendo, portanto, criar dissonâncias entre o 
produzido e o demandado.
Just in Time como o método de planejamento e de controle da produção
Entende-se o desperdício como toda atividade que não agrega valor ao produto. Slack, 
Chambers e Johnston (2002) enumeram as principais atividades que concorrem para o 
desperdício. Aponte a alternativa incorreta:
a) Superprodução.
b) Tempo de espera.
c) Transporte.
d) Perdas de tempo no processo.
e) Movimentação de cargas.
Interatividade
Entende-se o desperdício como toda atividade que não agrega valor ao produto. Slack, 
Chambers e Johnston (2002) enumeram as principais atividades que concorrem para o 
desperdício. Aponte a alternativa incorreta:
a) Superprodução.
b) Tempo de espera.
c) Transporte.
d) Perdas de tempo no processo.
e) Movimentação de cargas.
Resposta
 A atividade de compras é fundamental dentro das organizações, garantindo o suprimento de 
materiais ou serviços, com a qualidade e a quantidade adequadas, no momento adequado e 
ao custo mais baixo possível.
Compras: gestão estratégica e operacional
 Qualquer processo operacional, antes do seu início, necessita ter a disponibilidade de 
matérias-primas, componentes, equipamentos e serviços para que possa operar.
 Para que o processo operacional ocorra sem problemas, é preciso que esses insumos 
estejam à disposição com regularidade, e a sua quantidade e qualidade devem ser 
compatíveis com o processo.
Compras: gestão estratégica e operacional
 Por outro lado, a preocupação com os custos, como em todos os outros processos das 
organizações, deve ser central.
 Dependendo da natureza das operações, o desempenho excelente das atividades de 
compras pode significar uma vantagem competitiva para as organizações e as cadeias
de suprimentos.
Dias (2015) conclui que os objetivos básicos das atividades de compras são:
Compras: gestão estratégica e operacional
 Obter um fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de produção;
 Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a 
operacionalidade da empresa;
 Comprar os materiais e insumos aos menores preços, obedecendo aos padrões de 
quantidade e qualidade definidos;
 Por meio de uma negociação justa e honesta, sempre procurar 
as melhores condições para a empresa, principalmente, em 
condições de pagamento.
Compras: gestão estratégica e operacional
 Assim como outras atividades relacionadas ao controle de suprimentos, as atividades de 
compras eram, há algumas décadas, consideradas como secundárias nas organizações. 
 No entanto, com a competição cada vez mais acirrada por preços, essas atividades se 
tornaram fontes de vantagens competitivas. 
 Algumas vezes, operar, adequadamente, essas atividades pode tornar a empresa mais 
competitiva de modo mais imediato e amplo do que algumas outras atividades, em princípio, 
mais centrais.
 O relacionamento entre as empresas e os fornecedores 
mudou.
Compras: gestão estratégica e operacional
Poder de barganha:
 No ano de 1979, Michael Eugene Porter publicou no Harvard Business Review o artigo “As 
cinco forças competitivas que moldam a estratégica”, no qual considera que cinco fatores, as 
tais cinco forças, modelam a estratégia da empresa (PORTER, 1979). Nesse modelo 
proposto, ele introduz o conceito de poder de barganha com os clientes e os fornecedores. 
Poder esse que é biunívoco, ou seja, tem atuação recíproca: uma empresa pressiona e é 
pressionada por outra, pelo cliente ou pelo fornecedor.
Negociações entre as partes
As 5 forças de Porter são:
 Poder de barganha dos clientes;
 Poder de barganha dos fornecedores;
 Rivalidade entre os concorrentes;
 Ameaça de novos entrantes;
 Ameaça de produtos substitutos.
Negociações entre as partes
 Observe que duas das cinco forças referem-se ao poder de barganha, que é a força que uma 
empresa possui ao discutir os preços e as condições, conseguindo colocar pressão e 
exigências, tais como: maior qualidade, menor preço ou compras por lotes maiores para 
obter preços mais baixos.
 Porter (1979) afirma que é essencial que a empresa enxergue o grau de dependência que 
tem de seus fornecedores avaliando o poder de barganha deles.
 Uma empresa muito dependente de seus fornecedores precisa 
reavaliar essa questão com atenção, já que pode afetar, 
diretamente, a sua capacidade competitiva.
Negociações entre as partes
 A organização deve entender quanto do sucesso dela depende dos fornecedores; em outras 
palavras, quanto do seu negócio está na mão dos fornecedores.
 Imagine uma empresa de e-commerce que tem como principaldiferencial competitivo a 
entrega de seus produtos (rapidez, confiabilidade, flexibilidade de entrega), e que, portanto, 
depende dos serviços oferecidos por empresas de remessas expressas, como os Correios
e outros.
Negociações entre as partes
Algumas questões ajudam a empresa a diagnosticar o grau dessa força:
Quantos fornecedores você possui, atualmente, e quais são eles?
Se você tiver, apenas, um fornecedor, o que vai fazer caso perca esse contato?
E se o seu único fornecedor aumentar os preços dos serviços ou dos produtos oferecidos?
O que você faria se o seu fornecedor decidisse aumentar o prazo de entrega, do qual você 
depende, inteiramente, para conseguir trabalhar?
Negociações entre as partes
 A partir desse diagnóstico, a organização deve se planejar para aumentar o seu poder de 
barganha ou reduzir o poder de barganha dos fornecedores. Isso pode ser feito atuando nos 
dois lados da relação.
 É claro que parte do poder de barganha de uma organização em relação à outra é estrutural, 
ou seja, não depende do momento ou, mesmo, de atuação administrativa.
No entanto, muitas vezes, as empresas podem melhorar o seu poder de barganha atuando de 
modo conjuntural. 
Negociações entre as partes
Aponte a alternativa incorreta. Dias (2015) conclui que os objetivos básicos das atividades de 
compras são:
a) Obter um fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de produção.
b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a 
operacionalidade da empresa.
c) Comprar materiais e insumos aos menores preços.
d) Por meio de uma negociação justa e honesta, sempre procurar as melhores condições para 
a empresa, principalmente, em condições de pagamento.
e) Comprar os materiais e os insumos aos menores preços, 
obedecendo aos padrões de quantidade e qualidade 
definidos.
Interatividade
Aponte a alternativa incorreta. Dias (2015) conclui que os objetivos básicos das atividades de 
compras são:
a) Obter um fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de produção.
b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a 
operacionalidade da empresa.
c) Comprar materiais e insumos aos menores preços.
d) Por meio de uma negociação justa e honesta, sempre procurar as melhores condições para 
a empresa, principalmente, em condições de pagamento.
e) Comprar os materiais e os insumos aos menores preços, 
obedecendo aos padrões de quantidade e qualidade 
definidos.
Resposta
A atuação pode ser feita em duas frentes:
Barganha do fornecedor:
 Caso o fornecedor demonstre grande interesse no pedido, manifesto, normalmente, com a 
quantidade de acessos que ele faz ao comprador, o seu poder de barganha é melhor; 
 No caso contrário, no qual o interesse pelo pedido seja menos intenso, o seu poder de 
barganha é menor;
 Comportamento semelhante se relaciona com o estado 
anímico da economia. Em épocas de recessão, o poder do 
fornecedor cai, em épocas de desenvolvimento, ele cresce.
Poder de barganha
 O fornecedor que tiver certeza de que obterá o pedido, por ter preços e condições mais 
competitivas do que os concorrentes ou que tiver o monopólio do mercado, terá o seu poder 
de barganha muito aumentado.
 O fator tempo, frequentemente, está a favor dos fornecedores, visto que, muitas vezes, o 
comprador tem a necessidade de obter o produto ou o serviço rapidamente.
Poder de barganha
Barganha do comprador:
 Ter vários e qualificados fornecedores aumenta a barganha do comprador. O oposto, ter um 
ou poucos fornecedores, diminui, em muito, esse poder de barganha;
 Conhecer a estrutura de custos e de preços do produto aumenta o poder de barganha
do comprador.
Poder de barganha
Relação ganha-ganha e ganha-perde:
 A negociação entre o fornecedor e o cliente, tradicionalmente, é um confronto no qual os 
lados desejam obter vantagens um sobre o outro; 
 Naturalmente, o fornecedor de um produto deseja vendê-lo pelo maior preço possível, 
entregá-lo com o maior prazo possível e com a menor qualidade aceitável; 
 O comprador deseja, exatamente, o contrário. E essa 
diferença de desejos irá causar, obrigatoriamente, os conflitos, 
que podem ser produtivos.
Poder de barganha
 De modo geral, ainda hoje, muitos desses conflitos são resolvidos através de uma relação do 
tipo ganha-perde, na qual para um lado ganhar, o outro lado tem que perder o equivalente. 
Muitas vezes, é chamada de negociação distributiva, e os ganhos da negociação são 
desiguais entre as partes.
Poder de barganha
A relação ganha-ganha é indicada nas seguintes situações:
 O ambiente é colaborativo;
 Quando é necessário tratar dos interesses das várias partes envolvidas (como, tipicamente, 
na cadeia de suprimentos);
 Onde exista um elevado grau de confiança entre as partes;
 Quando se tem em mente uma relação de longo prazo;
 Quando se tem em mente a responsabilidade compartilhada dos resultados.
Poder de barganha
Apesar da relação ganha-ganha não ser utilizada sempre e, talvez, nem na maioria dos casos, 
ela traz diversas vantagens:
 Reforça os sentimentos de confiança e justiça;
 Leva a uma solução real do problema;
 Embasa uma colaboração futura;
 As responsabilidades são compartilhadas;
 Reduz o estresse das negociações.
Poder de barganha
Chegar a um preço razoável e satisfatório: 
 Os negociadores de cada um dos lados da mesa têm um preço alvo e um preço limite; 
 O preço alvo é o que cada um dos lados deseja alcançar; 
 Já o preço limite é o máximo que o comprador admite pagar e o mínimo que o fornecedor 
admite receber.
Os grandes objetivos da negociação são:
Obter as garantias do fornecedor para o cumprimento de prazos e das condições 
contratuais: 
 É absolutamente imprescindível que seja acertado um cronograma de entregas com o 
fornecedor para que não ocorram surpresas, em especial, com os itens mais vitais para a 
produção da empresa; 
 Em épocas que a economia está mais aquecida, é sempre 
importante estar atento para as priorizações que não atendam 
às expectativas. Nessas épocas os clientes classe A são 
atendidos em detrimento dos demais.
Os grandes objetivos da negociação são:
Conseguir a máxima colaboração do fornecedor: 
 Relacionamentos mais duradouros tendem a criar um ambiente de maior colaboração e 
atendimento mais cordial, e, até, preferencial; 
 Em momentos de necessidade, isso pode ser a diferença entre a empresa ser ou não 
atendida pelo fornecedor.
Os grandes objetivos da negociação são:
Manter uma relação cordial com os fornecedores competentes: 
 Relações pensadas em longo prazo;
 Não se deixando levar por vantagens pontuais, constroem um relacionamento cordial que irá 
repercutir em facilidades nas negociações futuras.
Os grandes objetivos da negociação são:
 O relacionamento pontual entre o cliente e o fornecedor é o predominante no mundo dos 
negócios. São comuns as negociações isoladas ou, mesmo, repetitivas, mas que se esgotam 
na própria operação.
 Essas negociações devem seguir as melhores práticas e, assim, atender aos
objetivos específicos.
 Ocorre que, com o crescimento da complexidade das relações 
entre os agentes econômicos, algumas empresas estão se 
relacionando com outras em parcerias de longo termo. Essas 
parcerias trazem vantagens, mas são extremamente difíceis 
de serem implantadas em razão, principalmente, do alto grau 
de transparência necessário.
Parcerias de longo termo
 Uma parceira, obviamente, só pode ser considerada se ela for vantajosa para ambos
os lados.
Eventualmente, é possível que uma empresa seja mais beneficiada do que a outra, mas isso 
precisa ficar evidente para todos os envolvidos. Considerando o que foi exposto, algumas 
vantagens podem ser obtidas:
Parcerias de longo termo
Redução de custos operacionais: 
 É uma vantagem imediata, na medida em que alguns custos podem ser divididos,não 
havendo a duplicidade. Empresas parceiras, por exemplo, não precisam realizar os controles 
de qualidade em duplicata. Além disso, uma parceria bem-sucedida tende a melhorar as 
margens de lucro e, ainda, reduzir as necessidades de investimento, algo saudável em 
momentos mais difíceis.
Parcerias de longo termo
Aumento do alcance da marca: 
 O desenvolvimento da marca costuma ser facilitado pelas parcerias, com ações de marketing
que impactam, mais fortemente, os clientes, inclusive em termos de lembrança da marca.
Parcerias de longo termo
Benefícios para os clientes: 
 Redução de custos e aumento no alcance da marca resulta, frequentemente, em uma 
redução de preço, o que é fundamental como fator competitivo. Isso pode colaborar, 
inclusive, na fidelização dos clientes.
Parcerias de longo termo
Sinergia das competências individuais: 
 Talvez seja o maior benefício das parcerias. Toda empresa tem atividades sobre as quais 
têm um domínio total. Assim, para se manter concentrada naquilo que é essencial em seu 
negócio, uma boa saída pode ser a parceria com as empresas que supram essas 
necessidades, criando uma sinergia de negócio vantajosa para ambas as empresas.
Parcerias de longo termo
Apesar da relação ganha-ganha não ser utilizada sempre e, possivelmente, nem na maioria 
dos casos, ela traz diversas vantagens. Aponte a alternativa incorreta:
a) Reforça os sentimentos de confiança e justiça.
b) Leva a uma solução real do problema.
c) Reforça uma colaboração passada.
d) As responsabilidades são compartilhadas.
e) Reduz o estresse das negociações.
Interatividade
Apesar da relação ganha-ganha não ser utilizada sempre e, possivelmente, nem na maioria 
dos casos, ela traz diversas vantagens. Aponte a alternativa incorreta:
a) Reforça os sentimentos de confiança e justiça.
b) Leva a uma solução real do problema.
c) Reforça uma colaboração passada.
d) As responsabilidades são compartilhadas.
e) Reduz o estresse das negociações.
Resposta
 DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2015.
 PORTER, M. E. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 
Massachusetts, Mar. 1979. Disponível em: https://bit.ly/3g4FIUm. Acesso em: 08 jun. 2021.
 SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2002.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!